目　录

CONTENTS

自序

前言　一个真战士需要的是战场

引言　从一开始就做对

第一章　不安分的“小强”

●1．出生跑船世家，梦想有一支船队

●2．课余兼职赚钱，人大第一个有“大哥大”的学生

●3．日企精细化管理作风，刘强东受益良多

●4．用12000元创业，第一单赚了450元

第二章　从店商到电商

●1．互联网大潮面前，谁能不心动

●2．硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做

●3．转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”

●4．人定胜天是痴语，冥冥中自有安排

●5．无心插柳柳成荫，“无知无畏”做电商

●6．一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店

第三章　资本的力量

●1．不动别人的奶酪，自己没饭吃

●2．市场真奇怪？洋精英为什么总是干不过土鳖

●3．唯快不破？快速扩张有福也有祸

●4．风投女强人眼光很毒，又发现一棵好苗子

●5．谁也不傻，商业老手相互过招摸清底细

●6．资本的力量真强大，京东快速扩张

第四章　专业化没有未来

●1．国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超

●2．气短时求人，气粗时被人求

●3．市场变幻莫测，京东爆发强劲增长潜力

●4．胆大气壮，牛犊摸老虎屁股

●5．想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃

●6．对手阳谋与阴谋一起耍，除了对抗别无退路

●7．最强竞争对手布局B2C，未来终有一战

●8．专业与规模的权衡，战略布局未来

第五章　高速奔跑的秘密

●1．金融危机融资受阻，巧遇贵人出手相助

●2．夯实物流体系，追求规模摆首位

●3．京东的秘密，赚钱不一定靠销售价差

●4．电商本质是零售，提升对供应链的掌控力

●5．衣锦还乡搞投资，一石三鸟的好主意

第六章　升级，不仅仅是物流

●1．“光明顶”来客，“风清扬大师傅”发功

●2．老虎基金投注京东，刘强东战略目标很清晰

●3．速度与节奏失衡，京东升级营销手段

●4．电商较劲投资物流，不同“性格”的企业用不同套路

●5．宁可亏本也要让客户满意，烧钱只为打造最好的用户体验

●6．巨头点燃战火，商场如战场

第七章　被改变的电商生态环境

●1．全心全意为客户服务，刘强东为什么还被骂

●2．公司规模快速发展，必然要付出学习的代价

●3．京东转型平台型电商，刘强东与马云正面战场驳火

●4．电商们不断投资物流，商业生态环境被根本性改变

●5．家电零售巨头两面夹击，京东昂首迎战

●6．用连环计恶斗对手，“刘帮主”作风凶悍无比

第八章　有电商的地方就是战场（一）

●1．物流是电商的核心竞争力，京东物流能力受到考验

●2．物流投资“大跃进”，谁将掌乾坤

●3．获15亿美元巨额融资，京东计划走平台开放之路

●4．国美姗姗来迟，电商地盘争夺进入白热化

●5．对手们围攻京东，同行相争分外眼红

●6．马云陷入股东斗争，刘强东弃用支付宝

●7．京东继续扩充商品品类，垂直B2C电商狂遭挤压

第九章　有电商的地方就是战场（二）

●1．京东死磕图书销售大打价格战，出版社联合抵制

●2．对手们再度围攻京东，电商江湖大哥位置难争夺

●3．DST牵线搭桥，刘强东到美国取经

●4．亚马逊中国开放平台，苏宁发布“疯狂计划”

●5．“沙漠风暴”PK“斩首行动”，针尖对麦芒的斗争

●6．马云陷入困境，京东、当当、腾讯乘机挖墙脚

●7．京东与淘宝短兵相接，刘强东与马云“大打出手”

●8．京东明确定位为一家零售公司，战略思维转变

●9．物流成本吞噬电商毛利，网购快递收费时代到来

第十章　价值观成就传奇

●1．“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则

●2．每天早上开会坚持13年，对高管不保留任何商业秘密

●3．不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择

●4．电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队

第十一章　明年将是格局年？

●1．2012年电商硝烟味很浓，京东收购研发两不误

●2．京东物流能力得到提升，开卖物流开放式服务

●3．马云再度挑战刘强东，淘宝系视京东为眼中钉

●4．当当、国美结成战略同盟，苏宁上线图书商品再掀波澜

●5．马云大物流计划受挫，京东自建物流很明智

●6．东哥不服马云做老大，京东欲挑落天猫

●7．李国庆挑起战火，东哥开微博设千万赌局迎战

●8．开放平台战争，马云结盟李国庆对抗刘强东

●9．张近东视刘强东、马云为浮云，电商大佬混战成一团

后记

附录

附录一：电子商务的未来——“东哥”《博客训练营》演讲摘录

附录二：从0到100亿，京东走对了哪几步——“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录

附录三：改变世界——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录

附录四：把投资人变成股东——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录

附录五：“东哥”谈电子商务（专栏）

（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率

（二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率

（三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗

（四）电子商务才是真正的烧钱之王

（五）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的

（六）70％至90％的钱用于改善用户体验

附录六：“东哥”的微语录

附录七：京东大事记

◆内容简介◆

不一定会改变世界，但一定会震惊世界。

他是同行口中的老刘，粉丝口中的东哥。他是刘强东，一个勇往直前的铁腕企业家、电子商务领域的靠谱冒险家、一个超级战士。

一个真正的战士需要的是战场。1998年，他在中关村将自己变成了个体户。2004年，他光脚进入电子商务领域。2011年，他的京东商城销售额突破300亿元。2012年，京东商城销售额又将达到怎样的高点，600亿元？1000亿元？明年，京东会创下全世界最高IPO融资？

刘强东是如何炼成的？本书告诉你一切。

◆作者介绍◆

尹锋

财经作家。著有《黄光裕真相：欲望驱逐下的首富困境》、《黄光裕真相2：国美控制权争夺战》、《重庆打黑：重庆黑社会组织大揭秘》、《荣氏真相》、《死磕对手：新首富宗庆后的创业人生和财富密码》、《谁在公司抢班夺权：国美给中国老板的公开课》等书。

邮箱：caijingbd@gmail.com

◆编辑推荐◆

为什么再多资本也注定输给他，他要牢牢掌握控股权？

为什么他的企业注定要成为电商业、零售业的公敌？

为什么电商行业注定要“降级”做物流，最后三公里决定成败？

为什么明年注定成为电商格局年，京东将成就规模最大的IPO？

为什么他就能注定震惊世界，本书把一切告诉你

2012.7.17　　五样

刘强东　注定震惊世界

尹　锋　著

北京联合出版公司

图书在版编目（CIP）数据

刘强东：注定震惊世界／尹锋著．—北京：北京联合出版公司，2012.8

ISBN 978-7-5502-0928-2

Ⅰ．①刘…　Ⅱ．①尹…　Ⅲ．①电子商务—商业企业—企业管理—经验—中国　Ⅳ．①F724.6

中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第159233号

刘强东：注定震惊世界

作　　者：尹　锋

选题策划：北京时代光华图书有限公司

责任编辑：孙志文

特约编辑：王明旭

封面设计：水玉银

版式设计：夏海波

责任校对：李燕子

北京联合出版公司出版

（北京市西城区德外大街83号楼9层　100088）

北京同文印刷有限责任公司印制　新华书店经销

字数204千字　787毫米×1092毫米　1/16　13.75印张

2012年8月第1版　2012年8月第1次印刷

印数1—10000

ISBN 978-7-5502-0928-2

定价：38.00元

未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书部分或全部内容

版权所有，侵权必究

本书若有质量问题，请与本公司图书销售中心联系调换。电话：010-82894445

自　序

37岁的京东商城CEO刘强东是中国商界最红的新星，有人放言，马云已成过去式，“东哥”是未来式。

2008年，金融危机冲击下，传统商业模式遭遇发展困境，而以互联网为主的新经济模式异军突起。具体到中国市场，B2C电商无疑是表现最为抢眼的行业。一家名叫京东商城的B2C电商以其“正品、低价”概念“俘获”了钱包缩水的消费者，其创始人刘强东的名字开始由二三流媒体或论坛上，逐渐出现在各种主流电视、网站、报纸和杂志上。

与此同时，一些曾经成为中国商界“大神级”领袖的企业家们，则纷纷从神坛上滑落凡间。2009年8月，新浪推出微博业务后，刘强东和京东商城开始成为微博上的热点人物和企业。

马云应该是最郁闷的企业家，他本来在互联网电商领域布置了严密的阵营，既与竞争对手竞争，又防止新的电商模式出现，但他没想到，京东商城硬是从缝隙里顽强地挤出脑袋，成长为参天大树。

从2009年开始，马云不断进行内部调整，将重点投注在大淘宝平台上，从C2C平台上衍生出B2C平台，希望与刘强东一决高下。但谈何容易？

同样郁闷的还有苏宁电器创始人兼董事长张近东、当当网创始人兼CEO李国庆，刘强东的狂飙突进，不断侵入他们的商业领域。从2009年开始，张近东开始布局电商领域，为未来与刘强东的战斗埋下伏笔。2010年左右，刘强东与李国庆的恶斗开始，双方打得你死我活。最终，刘强东凭借强大的后台和充足的资金实力，力压李国庆。

刘强东在不断突破竞争对手的围追堵截之后，成长为电商界的风云人物，各种荣誉也纷至沓来。2011年，刘强东获得“CCTV2年度之经济人物大奖”，此后，又获得“华人经济领袖奖”；2012年5月6日，《财富》杂志中文版公布2012年“中国40位40岁以下的商界精英”榜单，刘强东排名第一。

未来，刘强东的梦想是“One World, One Shop”。他要与沃尔玛、亚马逊一决高下。“东哥”将是继亚马逊总裁之后，又一位注定震惊世界的商界领袖。

我们不禁好奇，刘强东用14年时间，从摆摊小贩开始做起，打造出一个三四百亿的企业，他是如何做到的？本书的核心要旨，就是为了回答这个问题。

前　言

一个真战士需要的是战场

1998年，经过几个月的仔细观察后，25岁的刘强东摸清了中关村IT市场的销售秘密，带着两年工作积攒下来的12000元，兴冲冲地跑到中关村海沙市场租下柜台，成立了“京东多媒体”公司，开始了创业。第一笔业务就赚到了450元。一年后，他的公司规模做到了1000万，公司搬到北大资源楼西楼12层。从租第一间18平方米的办公室开始，刘强东的业务规模迅速膨胀，不得不再租下了隔壁几间办公室。最后，他把整个12层都买了下来，这一年他27岁。

2001年开始，刘强东进行了第一次战略转型。他开始向黄光裕偷师，京东要由IT代理商做IT连锁零售商。在利润日渐单薄的情况下，京东公司规模仍然在扩展，刘强东用5个月的时间把第一家门店做到盈利之后，第二家、第三家、第四家……相继开张，门店甚至开到了沈阳和广东，数量达到18家，这一年，他28岁。

如果没有遭遇2003年的“非典”，刘强东也许会实现他的梦想——成为像宏图三胞那样的全国IT零售商。2003年3月，突如其来的“非典”搅乱了刘强东的美梦。人们害怕被传染上“非典”，都躲在家里不出门，刘强东的门店变得冷冷清清，生意一落千丈。而他为了保障员工的生命安全，则干脆关闭了所有门店，让所有的员工都在家休息。

由于京东一开始规模较小，只能采取以现金提货的模式获得货源。“非典”期间，京东库房里积压了几百万件的库存，而IT产品跌价又很快，如果不能快速消化库存，刘强东将损失惨重。在这种情况下，刘强东不得不尝试借助互联网进行销售。而在此之前，他虽然是一名老程序员，却不知道BBS是什么，而对QQ的认识也只停留在泡MM的阶段。

初期，刘强东的互联网生意做得并不如意，发的含有广告内容的帖子经常被网站或BBS论坛管理员删掉，甚至他自己被网友骂作骗子，因为他要求网友先打款，京东后发货。

不过，刘强东一直以来坚持“正品、低价、周到的服务”，一些老客户对他留下了较深的印象，于是他们开始在互联网论坛上帮刘强东推广产品。这些老客户都是网上的骨灰级老网虫，在互联网中影响力巨大。刘强东很快就渡过了困难期，他的互联网生意开始拨云见日，业务量逐渐上升，增速甚至超过了实体店。

经过了一年多的观察，刘强东毅然决定关闭线下实体店，专做网店，当时在京东内部引发了巨大争议。事后证明，他的这个决定完全正确，否则就没有后来的京东商城。

2005年—2007年，京东的规模迅速膨胀，与此同时，刘强东也遭遇到了资金困难。刘强东坚持低价策略，虽然走货量很大，但毛利太低，加上京东要以现金拿货，资金压力巨大。2006年开始，刘强东四处找风险投资，最终做彩色玻璃壳的河南安彩集团答应投资他500万元人民币，但要求京东以后不得再到别处融资，相当于锁死了京东的未来。刘强东在现实压力下，接受了苛刻的融资条件。不过世事难料，在打给京东150万元投资款后，安彩集团开始巨额亏损，不得不终止了对京东的投资，并收回了已投的150万元。

京东又到了生死边缘。后来，在中间人介绍下，刘强东认识了投资界“大姐大”——今日资本的徐新，获得1000万美金投资，京东被风投从悬崖边拉了回来。不过事后证明，徐新的眼光相当毒，因为京东绝对是一等一的好苗子。到2011年，徐新最初的投资起码价值60亿元人民币，因为刘强东曾经给安彩集团算过一笔账，如果安彩当时不撤资的话，到2011年，500万原始投资价值50亿元人民币。更何况，今日资本拥有京东30％的股份，应该更值钱。

2008年，京东商城业务继续疯长，到年底一盘算，销售收入超过13亿元。从这一年开始，刘强东开始夯实京东的物流体系。因为在学习、研究亚马逊和沃尔玛的资料时，他发现无论是网络零售商，还是实体零售商，最终的竞争一定是物流的竞争。众所周知沃尔玛是美国最大的物流商，而亚马逊用7年的时间，在物流领域投入巨资，奠定了坚实的基础，其后在盈利上获得回报。

刘强东用最笨的办法做物流，他要自建物流配送团队。而其他大部分电商要么把包括仓储和配送在内的所有快递业务外包给第三方物流公司，要么就是只建大型物流仓储基地和二级配送点，而把最终的配送外包给第三方物流公司。曾经有人打趣各家互联网公司老板，腾讯马化腾开完年会后，一大帮子美女围绕着他，而刘强东开完年会后，一大帮子农民工围绕着他。

京东为什么吃力不讨好去做物流配送？刘强东的决策是基于数据分析做出的：第一，京东曾在北京、上海、广州建立三个物流中心，把配送工作外包给第三方物流公司，但第三方物流公司的服务并不令人满意。在客户对京东的投诉中，对物流的投诉占到了70％，这对极度重视用户评价的刘强东来说是不能容忍的。第二，京东自建物流配送团队可以快速回收现金。京东给快递员配备了移动POS机，用户货到付款，通过POS机刷卡，很快就能把现金打到京东账上。现金流对京东很重要，一方面可以吃利息，一方面可以维持公司运作。第三，京东自建物流团队是为了抬高电商的进入门槛。京东当时的核心竞争力就是低价，而这种策略完全可以被竞争对手模仿，刘强东必须打造一个属于自己的核心竞争力。

2008年是中国国内基于内需的电子商务爆发元年。在国内商业环境转变及国际资本推动下，电子商务引发中国新一轮零售业渠道革命。以国美、苏宁为代表的连锁店模式将逐渐成为补充渠道。在电商领域，第一代以阿里巴巴为首的B2B模式逐渐淡出舞台，第二代淘宝网为首的C2C模式逐渐被第三代以京东商城为首的B2C模式取代。

到2008年年底，大量的网络订单使电商们爆了仓。刘强东投资物流建设的决定完全正确，2009年，完成B轮融资后，京东把70％的钱投向物流行业，开始自建大型物流仓储基地和二级配送点，还买了300辆车做干线物流运输。

刘强东的学习能力很强，在别人都认为京东投资物流是为了保证网络销售的时候，其实他的思考已经更进了一步。2007年，当大家都专注于电商平台建设的时候，刘强东开始投建物流。到2011年，电商们都意识到物流的重要性时，刘强东开始开放物流仓储、云计算平台和信息系统，向平台商转型，他给京东的定位是电商的“基础物流服务商”。刘强东的思维是，厂商只需要负责产品的研发、生产、制造，出厂之后，产品进入京东仓储基地，最后一公里由京东物流团队负责配送。

京东要想成为“基础物流服务商”，就必须吸引足够多的厂家成为其供应商，而要吸引足够多的供应商，必须先吸引到足够多的消费者。京东以低价吸引客户，以客户扩大商品品类，吸引更多供应商，正朝着“基础物流服务商”的方向迈进。

引　言

从一开始就做对

刘强东为什么能成功？从根本上说，刘强东是一个内心有善根、品行正直的人。他坚持正道、人道。

从大学开饭店起，他不仅主动给员工增加工资，还给员工租房、改善伙食，且充分信任员工。而饭店的前任老板，让员工住地下室，吃剩菜剩饭。虽然第一次创业最终失败，但他性格中“善”的部分始终未改变。

在中关村开始创业时，他也坚持做“正确的事”。即便当时中关村商户大都抱着对客户坑蒙拐骗、能赚一笔是一笔的思想，刘强东仍然坚持“正品、低价、为客户创造价值”的原则，因此市场给了刘强东机会。

随着京东规模扩大，“正品、低价、为客户服务”的内涵得到不断丰富。为了保持“正品、低价”，京东坚持参加直供，坚持提高自己供应链效率，降低运营成本。为了提升服务，京东自建物流库房、配送团队，提出“售后服务100分”，承担应由厂家负责的售后维修服务，并为此承担额外成本支出。

京东的发展不是建立在剥削、掺假的基础上，而是缩短零供账期，给厂家提供发展机会。京东通过不断提高自己的运营效率，降低自己的运营成本，创造了和谐的零供关系。

因为京东的规范（刘强东坚持不做违法的生意，不偷逃税收），所以它的发展没有见不得人的内幕。刘强东可以坦坦荡荡地把京东的后台开放给投资人、内部员工和合作伙伴，并与政府及政府官员建立正常的沟通关系。这是新一代商业领军人物新的政商关系理念。因为京东规范（刘强东坚持正大光明地与对手竞争，不会干见不得阳光的事），所以针对京东的各种攻击不攻自破，竞争对手只能承认打不过京东。

刘强东毫不吝啬给员工高薪、股权，给员工以生活的尊严。他反感“农民工”的称谓，在他眼里他们都是兄弟姐妹。

我们看好京东的未来，这是一家价值观正确、行得正、走得稳的公司。如果市场不发生变化，刘强东不发生战略性误判，那么京东成就“百年品牌”就不是梦想。

第一章　不安分的“小强”

刘强东当初考上中国人民大学（以下简称“人大”）社会学系，原本想走仕途，没想到所学专业不但就业困难，连找女朋友都会被人瞧不起。他开始“不务正业”：抄信封、倒卖书籍、编软件卖钱、开饭馆。只要能挣钱，他都干。大学毕业两年后，按捺不住创业的冲动，刘强东租下中关村海沙市场3.5平方米的档口开始倒卖刻录机。

1．出生跑船世家，梦想有一支船队

江苏省宿迁市因为三个人出名：中国前首富宗庆后、中国准首富刘强东、中国首善陈光标。

宗庆后1945年出生在宿迁市宿豫区东大街一户邮电局职工家里，1949年随父迁居杭州，后创办“娃哈哈集团”，直至成为中国首富。刘强东1973年3月10日出生在宿豫区来龙镇光明村一个普通农户家里，1998年以12000元创业，历经12年，公司销售规模突破300亿，有希望冲击中国首富位置。陈光标1968年出生在宿迁泗洪县一个普通农民家里，2001年创办黄埔拆迁公司，多年来，高调行善，被媒体称为中国首善。

来龙镇在宿豫区东北部，历史悠久，文化底蕴深厚。相传，明朝中叶，原是方圆百里的湖泊，名曰“白鹿湖”，湖边垂柳依依，湖面波光粼粼，风光秀丽，景色宜人。一游僧露宿湖边，梦见一条巨龙盘旋湖上，遂就地结庐建庙，取名“来龙庵”，镇名因此而得。

刘强东老家水比陆地多，祖辈世代行船讨生活。他太爷爷那一代，家里有船队，将扬州的瓷器等贩运到徐州，再将徐州的煤炭等贩运到扬州，通过倒卖商品赚取差价。刘强东祖上家境非常富裕，爷爷从小就跟船队上的私塾先生念书。

新中国成立后，国家搞公私合营，刘家祖辈的家产、船只都被没收了。“文革”中，刘强东的爷爷被折磨致死，而他父亲刘志成受到牵连，被迫从高中辍学。17岁时，刘志成开始顶替刘强东死去爷爷的工作，每日在运河里跑船，每月工资12元。刘志成、王绍侠结婚后，1973年生下刘强东。后来，刘志成夫妇又给刘强东生了一个妹妹。跑船生活很辛苦，需要常年在外奔波，父母无暇照顾刘强东，只得把他丢给外婆照顾。

上个世纪70年代初期，中国还处在“文革”的动乱中，刘志成每个月12元的工资要养活全家4口人，日子过得紧巴巴的。在上小学三年级之前，刘强东经常饿肚子，几乎没有吃得饱的时候。

在他的记忆中，小时候“基本上米饭不可能是天天吃的，一周能吃一两次米饭就非常不错了”，而吃肉就更是不可能了。外婆买回来大肥肉，先炼油，把油放在罐子里，然后把罐子放在碗柜顶上，剩下的肉渣剁碎了吃。要吃猪油时，就把罐子拿下来，用小勺子挖一勺猪油拌在米饭里吃。即便如此，猪油也不是随时都能吃到的，一周能吃一次就不错了。吃猪油拌饭是刘强东小时候最幸福的事了，后来他成为亿万富翁了，仍然觉得儿时的猪油拌饭是最值得怀念的食物。

当时，玉米、红薯是刘强东一日三餐的主食。早饭，清水煮红薯、玉米馒头；午饭，红薯煎饼、玉米煎饼；晚饭，红薯粥、烤玉米。就连他吃的零食也是烤红薯，过年的时候，吃的还是用红薯熬制的京果（一种南方小点心）。红薯、玉米后来成为刘强东最为厌恶的食物，高中的时候，刘强东见到红薯和玉米就会吐。

为了改善伙食，刘强东经常带着妹妹去河里抓鱼。他用各种方式抓鱼，比如用鱼叉叉鱼；晚上用手电筒照鱼；他还会用土把小水沟两头堵上，再用盆把水舀干，然后抓鱼；不过最常用的方法还是钓鱼。为了抓鱼，刘强东还练就了一身过硬的游泳技术，号称“浪里白条”，可以双手离水游过一条大河。

小时候的生活虽然很艰苦，但刘强东的精神世界很快乐。他从小就是村里的孩子王，大家都称呼他“大强”。幼时玩伴说，刘强东经常会坐在一个草垛子上，对着一帮小伙伴发号施令，玩打仗的游戏。

国家粉碎“四人帮”后，实行改革开放，刘强东突然发现，自己不再挨饿了。1983年，改革之风吹到农村，借助国家开放个体经营的东风，刘志成夫妇购买了一艘9吨的小船，开始操弄起祖辈的老本行。

颇有生意头脑的刘强东从小就开始盘算如何把跑船的生意做大。“小时候，我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式，永远只能驾驶一条船，区别不过是把40吨换成80吨，再换成120吨。他们为什么不创办一个船行，来赚租船的费用？那是我小时候的梦想，希望有一天自己能有几百条、上千条船，而且都在海里。我曾经跟父母讲过，但他们听完后笑着说，‘这孩子疯了’。”

父母不在身边，加上奶奶不识字，刘强东从小便学会了自己做主。1989年，在来龙镇读完初中的刘强东考入宿迁中学。初中毕业的时候，很多成绩好的同学选择考中专或中师，那个时候，中专和中师很吃香，因为毕业后，可以顺利分配到工作。一般农村家庭出生、经济困难，但学习成绩好的学生会选择走这条路。以刘强东的成绩，只要他愿意，完全可以被保送上中专或中师。不过，刘强东早就打定主意，一定要上大学，而且一定要考到北京或上海的大学去，别的城市的学校不考虑。

1992年7月高考结束，刘强东的成绩完全可以上清华大学物理系，但他在填报志愿时，偏偏填写了人大社会学系。他父母被蒙在鼓里，直到一个月后看到大学录取通知书他们才知道。放弃清华大学物理系，即便是在今天也是让人匪夷所思的事。

刘强东为什么这么做呢？“我高中时候有一个老师姓齐，他鼓励自己的学生以后都要做官，造福一方百姓，在齐老师的鼓励下，我们理科班的同学最后都报考了文科专业。”在刘强东概念中，人大是“官学堂”，他想当然地认为，考上人大就可以做官了。

人大作为纯文科大学，它的金融、国民经济学等学科都是显学，以大众的眼光看，刘强东好歹应该选择这些热门专业。他后来解释，学金融、会计这些小专业没意思，学就要学统管这些学科的大专业。“江苏文理兼招的专业中，感觉研究社会的社会学最适宜从政。”

1992年9月7日，抱着未来做大官的美梦，刘强东兴冲冲地到人大办理入学手续。入学当晚，刘强东的美梦就破碎了。同系师哥告诉他，社会学与从政无关，而且就业状况在人大排倒数第二，仅次于人口系，刘强东顿时感觉“从头凉到脚”。第一学期开课后，社会系的学科设置让刘强东感到索然无味。社会学居然是统计男女比例、年龄结构之类的学问。更让他感到郁闷的是，他同宿舍的兄弟出去追女生的时候，因为专业不好被人鄙视，这让他对所学专业彻底失望了。

2．课余兼职赚钱，人大第一个有“大哥大”的学生

专业没前途，走仕途彻底没戏了，刘强东开始操弄起赚钱的事。初中时，刘强东在《中国青年报》上看了很多励志故事，他觉得自己18岁了，已经是一个男人，应该独立挣钱养活自己。

大一时他帮人抄写3分钱一张的信封，没日没夜地抄，一个月差不多要抄写6万到7万个信封，每天差不多要抄2000个左右，月入一两千。在那个时代，普通工人一个月的工资在300元左右，刘强东两个月兼职赚的钱相当于一个普通工人一年的收入了。

1993年，刘强东上大二，他开始以二五折的价格到外面批精装书，然后到学生宿舍和各大写字楼去推销。这一年，在太平洋彼岸的美国，引爆互联网浪潮的火种在大学实验室里产生。美国伊利诺伊州伊利诺伊大学的NCSA组织发表了第一个可以显示图片的浏览器，命名为MOSAIC，在当时人气爆棚，大受欢迎。MOSAIC的出现成为点燃后来因特网热潮的火种之一。

随后，MOSAIC开发的中心人物马克·安德生和Silicon Graphic（计算机绘图用的高性能计算机制造公司，简称为SGI，中译则是视算）公司的创始人吉姆·克拉克设立了MOSAIC Communication Corp.。

1994年3月，美国人Jeff Bezos（杰夫·贝索斯）在车库里以30万美元起步，创建了全美第一家网络零售公司——Amazon（亚马逊），16年后，它将在中国遭遇最强劲的对手。

同年10月，在拥有“世界理工大学之最”称号的MIT（麻省理工学院）计算机科学实验室，蒂姆·伯纳斯·李建立万维网联盟（又称W3C理事会）。11月，MOSAIC Communication Corp.改名为Netscape Communication Corp.，中译为网景。万维网联盟和网景的出现，最终引爆了全球Internet（因特网）热潮。

这一年，刘强东上大三，当选人大学生会副主席。在学习之余，他迷上了计算机编程。那时，程序员属于“稀缺品”，不像现在这么“泛滥”。靠着亲戚的关系，刘强东可以到北京西郊一家单位学习计算机编程。为了抢机位，刘强东需要比别人提前赶到，他把自己90％的时间都花在编程上，对待编程比对女朋友还上心。那个时代，计算机绝对是精贵物件，机房空调24小时运转，地毯一天清扫两次，刘强东在机房里通宵学习，困了就在机房地板上睡觉，次日凌晨6点左右返回学校。

逐渐掌握了编程技术后，刘强东开始承接社会上的兼职项目。比如某单位要制作一个视频节目，如果拿到电视台去编排，成本非常高，而拿到他这里编排，价钱只有电视台的十分之一，所以刘强东的生意非常好。大学时期，他一共参与了3个编程大项目，赚了20多万元人民币。刘强东自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。江湖有传闻，直到2008年，北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统。

很快，刘强东给自己买了“大哥大”，成为人大最早拥有“大哥大”的学生。他还花两万多元购置了“人大第一台学生机”。据说，当时人大宿舍楼的保险丝不堪电力负荷，电脑开机不到半小时，一定爆断。为了能够使用电脑，刘强东送烟、送酒“收服”了管事的大爷，偷偷给电表换了一根粗的保险丝。

1995年，22岁的刘强东在校搞兼职赚钱。同年4月，31岁的马云已经敏锐地意识到互联网潜在的商业机会，他创办了国内第一家商业网站——中国黄页。这个时候，国内连一条互联网专线都没有，“瀛海威”也尚未诞生，这一创举使他被国外业界誉为中国的互联网之父。12年后，马云将迎来刘强东的挑战。

同年9月，Pierre Omidyar（彼埃尔·奥米迪亚）在美国加利福尼亚州圣荷西以Auctionweb的名称创建eBay公司，提出“The World's Online Marketplace”（世界的网上购物市场）。8年后，eBay将迎来马云的挑战，15年后，将迎来刘强东的挑战。

大三时，刘强东彻底摒弃了做官的想法，按理说，他当时是班长，又是人大学生会主席，不是没有做官的可能。但当时发生的一件小事，改变了刘强东的人生选择。有一天，刘强东骑自行车出去办事，在停车时，自行车管理员向他收停车费。管理员跟刘强东说，要停车票五毛，不要票两毛。如果刘强东说不要票，管理员就可以把两毛钱揣进自己口袋里了，而不用上交给政府。

其实，当时在北京停放自行车是不用停车费的，后来，政府为了解决下岗职工的工作问题，就安排了下岗职工收取停车费的工作。刘强东看到了人性的恶劣之处，他认为即便是一个下岗职工，在自己稍微有一点权力的时候，照样会贪污。刘强东认为自己没有改变整个社会风气的可能性。“既然改变不了别人，那我就尝试改变自己，去创业。”

大四的时候，人大西门附近一个餐厅要转让，刘强东动心了。他用自己及从父母、亲戚处借来的24万元人民币，盘下了这家餐厅，准备甩开膀子大干一场，将之扩张为全国连锁店。那个时候，24万元可是一笔天文数字，刘强东作为一个学生有这样的魄力，令人瞠目结舌。

不过，这次创业让刘强东血本无归。刘强东那时还是学生，因为还要上课，每周只去店里两次。谁知，接手之前赢利的饭馆，不到半年时间，在他毕业前就赔掉了本钱。

刘强东当时是以一种“以心换心”的朴素管理思维管理员工的。他接手前，上任老板给店里的服务员每月薪水200元，大厨每月薪水800元；员工都住在地下室，一下雨水就灌进去；员工只能吃两种菜：快要变质的和客人剩下的；原来的老板自己买菜和收钱。刘强东接手后，马上将所有员工的工资都上涨一倍，并将员工宿舍搬到民居院子中，还规定员工每顿饭两荤两素四个菜，绝不吃快变质和客人剩下的，而且买菜和收钱都由员工负责。

刘强东以为，自己对员工这么好，理应换来员工的卖命报答，但事实恰恰相反。他真心相待的员工二锅头不喝，要喝京酒。采购者则10元／斤的牛肉会报12元／斤，而且为了多贪污，明明饭店只需要10斤，却非买30斤，不惜白白扔掉20斤牛肉，只为要贪那2元／斤的“差价”，而饭店每天实际的营业额是多少，则全由收款人说了算。

开饭店巨亏，让刘强东遭受了巨大打击，他变得一穷二白了。不过，通过这次打击，他学到了对员工的信任是必要的，但是这种信任一定是建立在完善的管理制度上的。这一用血换来的教训在他将来的创业过程中起到了重要作用。

3．日企精细化管理作风，刘强东受益良多

1996年7月，刘强东本科毕业，他进入日资企业——深圳日宝来福磁性健康用品有限公司（以下简称“日宝来福”）工作，先后担任电脑担当、业务担当、物流主管等职。大学毕业，刘强东放弃仕途改为从商，他觉得社会太复杂，很多事情自己一个人改变不了，唯一能做的是改变自己。

这一年，北京大学社会学系毕业的李国庆在美国通过打桥牌赚到了人生第一桶金——126美元，并认识了在美国华尔街从事金融业的俞渝，之后两个大龄青年在美国喜结连理。

同一年，32岁的清华大学毕业生张朝阳在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司（搜狐公司的前身），成为中国第一家用风险投资资金建立的互联网公司。

刘强东工作的日宝来福是中国大陆传销界的“始祖”，当时传销是一个新商业模式，国家并未查禁。1993年，JAPANLIFE（日本生命国际集团）公司和深圳宝恒集团按7∶3的投资比例成立日宝来福。宝恒集团是一家在深圳证券交易所上市的股份制公司，专注于房地产开发，2005年6月22日被中粮地产收购。日宝来福主要产品就是传销界鼎鼎有名的日宝来福磁性床垫，当时，公司从日本进口生产床垫的原料，然后在深圳宝安一家工厂生产。此时，中国人对传销还几乎一无所知。

为迅速建立起内地的传销网络，他们盯上了在校大学生。那时候要想加入日宝来福的传销网络，必须用1.5万元人民币买1张实际价值仅3000元人民币的日宝来福床垫。在发财梦的诱惑下，一些大学生甚至借高利贷来参与传销。就这样，日宝来福与其他传销企业一道，掀起了一波又一波的传销狂潮。仅过了1年，其在中国不仅有了分公司，传销商也发展到3万多人。1996年和1997年，传销在国内疯狂发展时，日宝来福月营业额达10亿元人民币。

日宝来福红火的时候，公司高层人员不仅每个月工资有七八千甚至上万元，而且公司还为他们配备手机和电脑；他们出差每天还有七八百元的补助，而且住五星级酒店。当时，刘强东一个月的工资有4000元，除了每周和同事AA制聚餐外，他尽量存下每一分能省下来的钱。在日宝来福工作期间，刘强东对日本人精细化管理风格感受至深——日本人对于发传单这样的小事都有严格标准，传单发送的误差率不得超过一定的比例。

1996年底，国家开始打击传销，日宝来福的业绩开始滑坡。当时日宝来福在全国发通知，称不再做传销，将实行“批发商制度”。

1997年3月，亚马逊在美国纳斯达克（NASDAQ）上市。杰夫·贝索斯确立亚马逊“以客户为导向”的企业文化，这种理念后来深刻地影响着刘强东。同年4月，中国政府对传销下达“通杀令”，刘强东所在的日宝来福传销网络基本上被打垮，原来的31家全国分支机构，关得只剩下10多家。9月，上海发生了影响很大的日宝来福浦东大退货事件，至此，日宝来福传销网络崩溃。

日宝来福的动荡，使刘强东萌生退意。1997年下半年，刘强东辞去在日宝来福的工作，赋闲在家。这段时间是他比较苦闷的日子，这一年，33岁的李国庆创办当当网的前身——北京科文国略信息技术公司和科文剑桥图书公司；而马云则加入了中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

4．用12000元创业，第一单赚了450元

1998年春节过后，刘强东从江苏老家回到北京，他已经下定决心在中关村找一个档口开创自己的事业。“渴望创业的冲动一天比一天强烈，最后不能控制自己。”

人大离中关村很近，刘强东上学的时候经常跑去晃晃，时间久了开始对那儿有一种情感。有“中国硅谷”之称的北京中关村，是中国草根创业者聚集地，因为从业者普遍素质较低，市场里充斥着宰客频繁、水货泛滥、诚信缺失等问题，这里一度成为“冒险者的天堂”。但这里也是个“流金之地”，刘强东看着那里一拨拨跑来跑去的人们进货、拿货……每天都有发财的传奇故事在这里发生，这样的环境强烈地吸引着刘强东。

从1998年3月开始，刘强东连续两个月天天光顾中关村，他并不打算买东西，只是留心观察，偶尔也会认真与人聊上几句。经过仔细观察，刘强东终于发现了“中关村秘密”——原来，中关村大部分商户都是在“炒货”。

这些商户会在自己的柜台上摆满各类IT产品，从电脑、鼠标、网线到光盘，应有尽有，每家商户好像都是全品类经营似的。其实不然，柜台上的样品只是为了吸引顾客的注意，其库房里根本没有现货。当顾客被样品吸引，驻足柜台向商户询价的时候，商户会先装模作样与顾客进行砍价。在顾客确定购买意向后，商户就会派人偷偷地到其他柜台去找货，而此时，顾客会认为商户是派人去自己的库房拿货了。

在这种模式下，商户因为本身没有现货，在临时找货的过程中，并不一定能立刻找到货源，所以需要顾客在柜台前等待很长时间。刘强东估算过，顾客平均等待时长在十几分钟左右，有时甚至要等20分钟。在这个过程中，大约30％～40％的客户会因等待时间过长而流失掉。刘强东仔细研究得出结论，如果能缩短顾客购物时等待的时间，就可以抢到生意。

6月18日，刘强东打破了三个小猪罐子，数到最后只有12000元，然后他骑着破二八自行车，背着12000元的硬币到中关村海沙市场租下了一个档口，面积3.2平方米。海沙市场是中关村最便宜的档口，租金包税一个月2000元，押一交一。刘强东交完租金，印了一万张宣传单，还买了一台电脑。办完这些事后，他又骑着二八自行车风风火火地来到一家光盘销售商店，用2300元买进了自己开门生意的“第一批货”——一台松下7502刻录机。办完这些事后，刘强东只剩400元。

当时海沙市场里总共才36个档口，而且只租出了7个。在这个毫无人气的市场里，刘强东在自己和女朋友名字中各取一个字成立了“京东多媒体”公司，卖刻录机、压缩卡（把录像带转成VCD）和光盘。那时，中关村里和京东做相同生意的公司有十几家，年销售额上千万，京东当时还只是中关村的小不点。之后，刘强东以2750元将“第一批货”松下7502刻录机卖了出去，毛利450元。

因为刘强东的档口在二楼，客户很少上来，刘强东只好用红布做了一条写有“光盘刻录机”的横幅挂在楼下，同时他又印了些传单，自己天天一个人拿着宣传单站在楼下发，连续发了3个月。那个时候，买刻录机的大多是企业客户，个人用户几乎没有。当时，中关村卖这些产品的商户基本都在犄角旮旯里面，没有人会在“大马路”上打大牌子，因此那些有需求的客户在路上看到横幅，就跟着刘强东上楼了。

后来，刘强东又去批发市场买来20款不同型号的刻录机，开始“炒货”。他派一个小伙子留在海龙市场，保证任何一个柜台要刻录机，都是两分钟之内送到。“两分钟送到”让很多柜台心动。刘强东在海龙市场找了24个柜台，每个柜台放上一款型号刻录机做样品。

随后，越来越多的店铺开始跟刘强东合作，这时候，他已经不甘心再用和别人一样的价格去批发商那里拿货了。80％的产品都是他卖掉的，批发商不跟他合作没有办法，他的议价能力也越来越强。到了当年年底，一算账，刘强东居然净赚30多万，这在当时可是一笔巨款。

1998年，刘强东刚创业时就开发了ERP系统，用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资、奖金发放都通过这个ERP系统。通过这个ERP系统，刘强东可以掌握每一款产品的详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单，由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户详细信息等。

创业初期，刘强东心里承受着巨大的压力。那时，大学生去中关村站柜台是一件很丢人的事情，特别是他的母校还有一定的知名度。一个名牌大学生天天站柜台、卖电脑配件，在当时绝对是自甘堕落的表现。按照社会和家人的预期，摆在他面前的“正经道路”有三条：一个是去政府当官，二是出国，三是选择去外企。

刘强东不敢告诉家里人自己创业了，倒不是因为虚荣心作怪，而是担心家人不理解。他想只要把事情做好，就不需要向别人解释自己为什么这样做。

当时，他的女朋友非常看不起他。那时候她在读研究生，有时候下课会跑到柜台上，坐那看着刘强东，半个小时之后突然冒出一句话：难道你一辈子就要这么生活下去吗？偶尔还会说：为什么你不能选择我们一块儿出国呢？第三句话：你为什么不能再考个研呢？很显然，刘强东创业的行为她是无法理解和接受的。

刘强东当时的女朋友，从爷爷辈开始就是“做官的”，父母也是国家机关公务员，这样的家庭背景，决定了她肯定不会认同刘强东走创业之路。女朋友父母也特别看不上刘强东，认为女儿跟这样没出息的人在一起是不会幸福的。

刘强东的母亲王绍侠后来知道儿子搞创业时，感到很失落，也很失望，但知子莫若母，王绍侠知道儿子想要的东西一定会努力拼搏争取，也就同意了。

同学当时也用很异样的眼光看他。现在大学生创业不算什么了，而且早就被社会、家庭和周围的朋友接受了，但是在那时这种行为是很难被接受的。特别作为一个外地人，没有背景、没有资金、没有自己的技术，一切都是从零开始，周围人包括自己的同学们都用异样的眼光看他。但刘强东没有解释，他始终坚持创业，他愿意为此付出一生的努力和心血。

第二章　从店商到电商

1998年—2001年，刘强东创业3年，赚了1200万净利润，垄断了中关村刻录机市场80％的市场份额。2001年，京东由代理商转型为零售商；2003年，“非典”迫使刘强东通过网络销售产品；2004年，京东多媒体网站上线，刘强东两条腿走路；2005年，京东彻底转型为电商企业。

1．互联网大潮面前，谁能不心动

IT硬件领域有一个著名的“摩尔定律”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每1美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

“摩尔定律”是1965年由美国人戈登·摩尔（Gordon Moore）提出。戈登·摩尔后来创立了英特尔（Intel）公司，并依据他所发现的“摩尔定律”不断研发推出新品，进而促使整个电子行业都按照这一定律的节奏提高性能、降低价格。随着芯片性能的不断提升，IT硬件技术随之快速更新、升级，更高性能的新产品不断推向市场，老产品不断被淘汰，而且产品淘汰的周期越来越短。

中关村IT硬件价格随着产品淘汰周期而剧烈波动，商家如果不能对价格做出有效反映，快速出货，很可能就会被淘汰出局。1998年之前，中关村商家卖一台电脑可以赚500～600元，如果碰到个不懂行的，可以赚1000元，但之后，赚钱就没这么容易了。刘强东卖的光磁产品价格波动也很剧烈，很多硬件厂家都杀入这个市场，价格战是商家们争夺市场的唯一手段。

当时，很多到中关村买刻录机的人，都是一些影楼老板之类的小商家。针对这些客户，刘强东做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，包含三十多万张图片、几十种模板，客户把刻录机买回家后，只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样的婚礼VCD。

不过，刘强东发现，这些买刻录机的客户对电脑几乎一窍不通，自己做出来的系统，他们也不会用。刘强东决定为这些客户进行电脑技术培训，到他店里买刻录机的客户，他都要培训15天，才让人走。面对这些电脑盲，耐心、细致的服务是关键，刘强东在这方面做得很到位。比如，有一个山西大同的客户，刘强东教了他3天时间，这位客户移动鼠标时终于不再拿起鼠标了。

刘强东还讲过一则笑话：一对哈尔滨下岗夫妻来他店里买刻录机，一天在培训完之后，刘强东出去了一趟，回来后他就发现这对夫妇正在研究刻录机可以拿来放茶杯。一个刻录机当时要两千多元，刘强东很是无奈。

耐心地培训好客户后，刘强东还会在客户购买的每一台刻录机上贴上“京东多媒体”的小标签，他会在纸片上写明：我从不卖假货，到任何时候，拿到这里都可以找到我。

从刘强东这里买了刻录机的顾客，几乎都成为当地唯一会做电脑效果图的人，良好的口碑让这些客户的同行们纷纷开始打听这种能够编辑字幕、做各种特效的刻录机和软件的购买渠道。半年后，客户在京东门外排起了长队，刘强东的生意越来越好，虽然价格逐步提高，但刻录机却越卖越火。此后，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。

刘强东的生意越做越好，不过他仍然是中关村里众多IT从业者中不起眼的一个。1998年，中国互联网业风起云涌，门户网站概念兴起，网民人数突破100万。当年2月，张朝阳推出搜狐网；6月，丁磊将网易转型为门户网站；10月，周鸿祎成立3721，推出中文网络实名网址；11月，马化腾和张志东成立腾讯公司；12月，王志东的新浪网上线……这一年，互联网精英们在中关村的各个写字楼里，烧着投资人的钱，大办各类网站，并享受着媒体的关注和大众的膜拜。

在第一波互联网浪潮中，刘强东没有心动，对互联网的发展也很漠然。在代理销售光磁产品的道路上，他当时准备一条道走到黑，成为行业老大。

1999年，京东多媒体经过一年多的发展，规模壮大了，原来的办公场所已经容纳不下刘强东了，他把北大资源西楼2422房间租了下来，房间面积有18平方米，公司很快搬了过去。刘强东的柜台数量也在快速增加。不久之后，刘强东又把隔壁的2426、2424租下来。2000年，刘强东买下了北大资源西楼的12层。

1999年，刘强东的生意做得如火如荼，与此同时，互联网业兴起了一种新的网站形式——电子商务企业。当年3月，马云率领“十八罗汉”以50万元起步，在杭州家中创建了中国第一家B2B网站——阿里巴巴网站（www.alibaba.com）；5月，王峻涛成立8848网站；8月包括IDG、Yahoo创始人之一的杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子（亚信和UT斯达康创始投资人）等从北京联邦软件手中购买45％股份；8月，邵亦波及谭海音在上海成立C2C网站——易趣网（www.eachnet.com）（2002年，易趣与eBay结盟，更名为eBay易趣，并迅速发展成国内最大的在线交易社区）；10月，高盛集团投资阿里巴巴500万美元；11月，李国庆和俞渝成立的中国科文公司和美国IDG、卢森堡剑桥、日本软银等联合投资成立B2C网站——当当网（www.dangdang.com）。2000年，雷军和陈年创立B2C网站——卓越网（www.joyo.com）（2004年8月19日美国亚马逊公司宣布收购卓越网，2007年卓越网更名为卓越亚马逊，2010年卓越亚马逊更名为亚马逊中国）。

门户网站、电子商务网站、打着各种概念的互联网公司如雨后春笋般出现，在互联网大潮面前，很少有人不心动。2000年，做IT硬件的联想集团柳传志也按捺不住触网的冲动，推出联想FM365.com，让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像，煽情地问“谁让你心动？”这些刘强东都曾耳濡目染，但有趣的是，他当时仍没有想过自己会和互联网有什么关系，也从没想过去做电子商务，更没听说过什么8848，因为“自己的业务跟互联网没有关系，不需要上网”。

2．硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做

在IT红海里，刘强东由一只小虾米成长为一条大鲨鱼，公司发展到2000年，初具规模的京东多媒体也开始扛不住刻录机价格狂跌带来的冲击。1998年的时候，一个刻录机可以赚1000元～2000元，到2000年，刻录机单价跌倒800元以下，毛利从几年前的40％跌到一台只赚10多元，已经形同农民工“搬砖头”。

从2000年上半年开始至2001年，纳斯达克指数从5000点高位下跌到2000点左右，跌幅达到60％。在大家都以为股市见底快要反弹的时候，“9·11”恐怖事件爆发，纳斯达克指数一路暴跌到1400点，市值蒸发2/3，有3万亿美元从纽约科技股中消失。这一年，全美网络公司倒闭537家，裁员10.1万人，“网络经济”的神话破灭。

那些曾经风光一时的中国互联网公司也遭受到致命的打击，新浪股价上市时是20美元／股，最高达到50美元／股，后来跌倒1美元／股；搜狐股价从最高13美元／股跌到90多美分／股；网易则被停牌。许多网站裁员裁到最后干脆关门，联想FM365裁员30％，新浪采取“一小时走人”的裁员方式裁员。

“互联网泡沫”破灭对全球包括中国市场的电脑及硬件销售带来冲击。从从事市场研究的嘉纳公司公布的资料来看，全球2001年半导体收入比2000年1850亿美元的销售额下跌33％，美国最大供货公司英特尔销售收入下跌22.4％。与半导体相关的行业，负责供应制造半导体所需材料和设备的SEMI（国际半导体设备材料产业协会），对下属2400家会员公司调查的结果显示，2001年的营业收入比2000年下降了30％。2001年，全球个人电脑销量下降了4.8％。由于全球性供过于求，从品牌电脑到配件，2001年国内零售价降价幅度都在50％以上。

当时，整个中关村商家都进入微利时代，所有的IT产品都在跌价，毛利越来越低。有些商家手里屯的货，今天卖出去可以赚几块钱，明天市场突然单价下跌10多元，就把利润吃掉了。有些人靠10多年积累起来的财富，不到一年就赔光了。

2001年，在中关村IT商圈严峻的市场竞争环境中，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7％下降到5％，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商。

刘强东开始思考京东在业务形态上进行转型。摆在他面前有两条出路：一是往上走，成为分销商；二是往下走，成为零售商。

刘强东认为，分销环节的资源、物流平台、仓库等资源已被几个大经销商瓜分干净，凭京东当时的实力撼动不了市场格局。而且分销商能获得的利润甚至比代理商更低。以2001年全国最大的IT分销商神州数码为例子，当年，神州数码全年实现销售收入105.2亿元，利润1.71亿元，毛利率却只有1.6％，远低于京东5％的毛利率。刘强东分析后认为，“分销公司在整个流通产业链中能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他放弃了做分销商的想法。

在经仔细权衡后，刘强东选择走第二条道路，黄光裕成为他的老师。国美电器跳过各级分销商，从厂家直接拿货，实现零供对接，降低进货价格，以此获得极具竞争力的终端零售价格，抢占市场，挤垮当时的百货公司等竞争对手……黄光裕开创的家电零售卖场模式深深地吸引着刘强东。

2001年，国美电器由北京区域市场向全国市场进军，当年5月，国美在全国开了13家门店。刘强东认为，IT、3C行业也完全可以复制国美电器在家电行业的零售卖场模式。为了学习国美电器的运作模式，刘强东开始迷上了逛国美电器卖场，此后，他几乎跑遍了国美在北京的各个门店。

3．转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”

2001年，中关村苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东和他的团队开始逐步摸索如何做好零售，他们从分析顾客的行为开始着手。根据男客户进店大部分向左走，而女客户向右走的行为习惯，他们将男性需求大的商品调整到左边，而女性需求量大的商品则摆在了右边。

另外，要做好零售，店里导购员的促销方式也要转变，代理是走量，导购员考虑的是20台、50台能返点多少，该采用怎样不同的价格策略。而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。

思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。

后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop，让中关村电脑城消失。”这样的豪言当然有自壮声色的意味，但刘强东当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他认为，从集贸市场、大型卖场到连锁经营是全球商业模式升级的发展路径，后一种模式替代前一种模式，都使效率和成本更具竞争力。

从第一家店起，刘强东就非常注意细节管理，并形成了独特的京东管理文化的雏形。比如京东内部规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯；纸箱必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。

另外，每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起“头脑风暴”四个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说，甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。

2002年，京东成为全国最大的光磁产品零售商，成为Maxell、TDK、威宝、三菱等品牌的区域代理。

4．人定胜天是痴语，冥冥中自有安排

2003年春节前，广州出现一种奇特的传染性怪病，医生将它命名为“急性传染性非典型肺炎”，英文名“SARS”，俗称“非典”。到3月份，“非典”在全国蔓延开来，先后传播到香港和北京。民间关于“非典”的传闻开始流传，引发社会恐慌心理，但政府却一直没有出面表态。

3月，刘强东和同事们还被蒙在鼓里，他们正在制订2003年的发展计划，雄心勃勃地提出要在这一年将连锁店数量从12家增加到18家。

到4月3日，卫生部首次对“非典”表态：北京由于汲取了广州的教训，有效地控制了输入病例以及由这些病例引起的少数病例，所以没有向社会扩散。这一表态相当于正式承认了“非典”的存在。刘强东的发展大计被突如其来的“黑天鹅”事件摧毁了。由于恐惧染上“非典”，很多消费者都尽量减少外出，导致刘强东店里客流量急剧下降，生意变得冷冷清清。

“非典”疫情愈加严重，4月19日，刘强东选择暂时关店歇业。他在人大西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水，发给公司的六十多名员工，让他们不用出门就可以在家生活一个月，以躲避“非典”疫情。

刘强东这样做，将使公司遭受巨大损失，但他对自己的做法并不后悔。在他看来，员工的生命安全大于公司的生存权，公司可以倒闭，但是不能有任何员工因为工作而感染“非典”。如果有这种事发生，他觉得自己一辈子都不会成功。

在安排好所有的员工之后，刘强东和公司的几位负责人需要面对的是如何消化几百万的库存产品。为了提高毛利，京东一向与供应商采取现货现结，而不是“赊账”方式，也就是说，这些库存都是京东用自己的钱买下来的，如果不卖出去，所有亏损都会由京东自己承担，巨大的压力让刘强东整夜整夜地失眠。“非典”使IT产品跌价很快，最严重的时候一个月价格下跌41％，而员工的工资、房租，所有费用都不能省。在“非典”开始后，短短21天内，刘强东就亏损了800多万，约占他当时资金总额的三分之一。

刘强东计算过，如果“非典”迟迟不结束，京东最多只能坚持半年。必须要把这些货卖出去，刘强东和他的部门经理们闭门商量对策，最后得出结论，唯一的销售途径只剩下网络论坛了，可是，此时刘强东甚至连BBS是什么都不知道。

刘强东去电信公司申请安装了ADSL，然后发动员工开始在搜狐、新浪的论坛里发帖子。因为帖子含有广告内容，很快就被论坛版主删掉了。即便帖子不被删也没人理他们，谁会相信网上发布的先打钱后发货的帖子啊？网友们认为他们是一群骗子。

刘强东和他的员工又注册了几百个QQ号，疯狂加QQ好友，推销自己的产品，折腾10多天，他们也就做成10多单生意。

后来，刘强东到一个叫CDbest的硬件论坛上发帖，所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度，一个版主知道刘强东，看到他发的帖子后开始在论坛里呼吁：京东多媒体我知道，这是一家在中关村卖光磁碟片的，不用考虑，不会有假的。结果京东当天就接到了7个订单，1个星期内京东迎来了36个用户。这36个用户，要么自身是玩家，要么是论坛版主，在网上很有影响力。此后，他们开始在论坛上推荐京东，由此给京东积聚了人气。

之后，论坛里那36个资深网友开始要求刘强东自己做网站，并承诺刘强东会帮他推荐。刘强东打听到租带宽、服务器、买域名、建论坛不过1000元左右，于是自己搭建了一个论坛。

2003年6月，刘强东成立京东论坛，并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。这时，京东多媒体网络交易的流程为：客户通过论坛发帖下单→客户汇款支付→刘强东收到货款到邮局通过邮寄包裹发货，完成整个流程几乎要用十天半个月的时间。

6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，“京东网管是个大白痴！”几个触目惊心的大红字出现在屏幕上，显然刚刚上线的网站被黑了。刘强东连忙让技术人员去IDC机房处理，技术人员用了几个小时将服务器重装了系统，网站终于恢复了正常。但是20分钟后，当刘强东刷新页面时，屏幕上又出现了“京东网管还是个大白痴！”的大字。

这可怎么办啊？刘强东赶快给江苏镇江的客户老吴打电话求助，老吴告诉他论坛被黑客攻击了，并介绍了一个上海的大哥给刘强东。拿到电话号码，刘强东赶紧联系，大哥问他要了网址，不到15秒钟，刘强东发现鼠标动了，主页回来了，大哥在论坛上留下一行小字，“这是我见过的全世界最牛×的服务器”。大哥告诉刘强东，京东的服务器一查有1300多个病毒，700多个漏洞，他说任何一个有点黑客技术的人都可以攻破京东的服务器。后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统是最原始的版本，没有打任何SP补丁，可谓漏洞百出。

6月底，“非典”得到控制，京东的线下业务恢复正常，但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张，维持了12家店面的规模。不过，京东来自网上的订单还在持续不断地增加。截至2003年年底，京东网上收到的订单超过了1000个，最多一天有35个订单，有时一天达成的交易甚至比一个线下实体店还多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了。

刘强东感受到了电子商务发展的速度，他开始研究亚马逊、eBay等几个主要电子商务网站的资料，研究之后他觉得，京东在网上销售硬件产品，会大有前途，他开始着手准备筹建自己的服务器和网店。

当时，电子商务80％都被eBay易趣垄断了，京东内部为是自己做一个独立的电子商务平台，还是到eBay易趣上去建一个店铺发生了激烈争论。大部分的同事都建议去eBay易趣开店，因为在eBay易趣上开网店，不需要买服务器，不需要编程序，开个店铺就可以赚钱。

但刘强东坚持京东要走独立平台发展模式。在他看来，一个人做电子商务无非两个目的：一是为了赚钱，希望能以此养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受到老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么；另外一种则是希望能够通过电子商务做出一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。

按照刘强东的性格，毫无疑问他会选择第二种。当然做独立的电商平台压力会很大，但这样做，可以积累自己的客户。刘强东曾经说过一句很刺激淘宝店主的话，“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的”。

9月，刘强东开始招聘技术人员开发京东商城程序。与此同时，当当网现金流量由负转正，李国庆、俞渝夫妇引入国际著名投资机构老虎基金成为第三大股东。当当网资金充足，继续推行抢占市场占有率的策略。

同年，马云在确立B2B市场的领先地位后，突然开始杀入C2C市场，创建淘宝网，挑战eBay易趣。淘宝与eBay易趣的较量是电子商务网站间爆发的第一场大战，改变了市场的格局。而他们各自运用到的攻击、宣传手段后来也被其他互联网企业借鉴。

5．无心插柳柳成荫，“无知无畏”做电商

2004年1月，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com（2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，启用域名www.360buy.com，以全新的面貌屹立于国内B2C市场）。

刚做电子商务时，京东连一辆像样的货车都没有，刘强东只能把自己的老款红旗车给员工拿去拉货。

京东资深副总裁孙加明当时24岁，他每天开着车去接一大早去中关村批货的两名员工，并千方百计把各种货物挤在车内狭小的空间里拉回公司。这样的日子持续了一整年。

当时因为公司规模很小，很多厂家并不重视京东，刘强东为此和员工常常需要和厂家磨破嘴皮子，才能获得货源。让孙加明印象深刻的是，只要是稍微重要一点的供应商，刘强东都和他一起去拜访，他们会不厌其烦地对客户宣讲与京东合作对他们有什么好处。

有了货源，京东还面临如何吸引网民到网站上注册的难题。当时，京东论坛上已经积累了一些网友，但怎样才能吸引更多的网友来京东多媒体网呢？

同年7月，京东在全国首创的即时拍卖系统——京东拍卖场上线，当时上线的产品有98种。这98种产品是京东最有竞争力的产品，公司从上到下都非常熟悉，包括产品说明、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等。笔记本电脑是上线的98种产品之一。为了打消网购者的顾虑，刘强东亲自导演了一段视频广告放在网站首页。京东向客户保证，在运输过程中，笔记本出现任何损害，京东全额赔偿。由此，京东笔记本的销量迅速取得突破。

京东拍卖场的设计理念相当有趣，它并不是呆板地把商品照片上传到网页上，让客户来下单购买。为了吸引客户关注，它将线下拍卖方式照搬到网络上，游戏规则跟eBay易趣、淘宝网完全不同。在限时一个小时，有时两个小时的时间里，京东拍卖场在首页显著位置挂出拍卖特价商品的信息，顾客可以参与举牌拍卖，京东会把拍卖价格随机一点点往下降，最后在限时结束时举牌者获得这个商品。很多逛京东网站的客户都被这个好玩的游戏吸引了。这一活动，直接刺激了那些没有拍到宝贝的顾客，他们会定期关注并参与到京东的拍卖游戏中来。

有人会质疑，刘强东这么干，完全赔本赚吆喝。其实不然。刘强东是何等精明！拍卖的东西首先数量有限，而且价格也不特别贵，有些可能是京东继续消化掉的市面上不流行的库存货，当然为了吸引客户参与这个游戏，有时也需要用点刺激人的新商品吊吊顾客的胃口。总的算起来，拍卖会亏些钱，但刺激了逛京东拍卖场的客户购买网站上的其他商品，实际上刘强东还是赚了。这种模式京东坚持使用了半年。

顾客对京东拍卖场的游戏黏性很强，刘强东定期让技术人员从服务器里统计独立IP信息，发现67％的IP没有流失掉，也就是来100个独立IP，有67个IP经常来访问。

后来，京东又推出了疯狂式拍卖，限时一分钟拍卖结束，每个人出价，最多一次只能加两块钱，比如一件商品价值两千元，按照京东服务器的速度，客户一分钟最多只能加到八百块钱。为了抢拍到东西，客户会同时点击页面参与拍卖，所以一搞竞争式拍卖，京东的服务器就死机。但这种方式对吸引人气非常有效。人都有贪便宜的心理，有便宜的东西，都不想错过。此后，每年6月18日，京东都会搞拍卖活动，数据显示，82％的老客户都会在这一天逛逛京东网站。拍卖成为京东的一个特色。

刘强东还特别重视网站的互动功能。当时，京东多媒体网上的产品页面上只有很简单的图片、文字和报价等基础信息，刘强东后来发现网上很多客户投诉京东价格过高，称其他地方的价格更低些。京东为此开设了电子商务平台中第一家“我要举报”的价格栏目。通过这个栏目，京东节省了搜寻价格信息的时间，还增强了价格竞争力，而客户则得到了实惠。

为了增加网站的美观性，京东网站上所有产品的照片都是自己原创的。在京东办公区的一角，有一间专门的摄影棚，大小如新浪、搜狐的演播厅。京东有自己专门的全职摄影师，为了让顾客最大限度地在“商城”里全面、立体地了解自己想买的产品，京东没有选用产品的官方图片，而是让摄影师全部重新拍摄。

不过公司正式的产品图片有时因为过于精细和漂亮，反而不容易获得客户的认可。于是京东推出了“网上晒单”的互动功能。很多客户非常喜欢分享的乐趣，于是，京东专门开设了“晒单区”，各种质量的图片都可以放上来晒。由于上传的图片都是客户用自己的照相设备拍摄，灯光、角度并不专业，但却非常真实，反而得到了客户非常高的认可。有了这个创新后，客户给出的“与实物对比不符”的投诉减少了80％以上。

京东多媒体网站上“互动区”除了“晒单区”外，还有“产品评价区”和“官方留言区”。刘强东安排了30个员工负责回复客户的咨询信息，客户还可以跟帖，表达自己的意见或建议。

京东很少删留言，很多骂京东的留言，刘强东不但不删，反而会仔细答复。他觉得，京东作为一个商家，连用户的不满都要封死，将是一件很可怕的事情。消费者能跑到京东网站上发表不满，打那么多字，还要费心思编辑，出发点无非是想京东变得更好。对刘强东来说，客户不到京东上留言，才是可怕的事情，因为那意味着京东流失了一个客户。

刘强东喜欢在网站上与客户进行互动，2004年，他大部分时间都泡在网上，和京东的2700名注册用户“都很熟”。深夜，当别人都睡觉了，刘强东还趴在电脑前回复网上的帖子，他晚上每睡两个小时就会自动醒来，用十分钟的时间给用户回帖，然后接着睡觉。有时，已经是凌晨4点钟了，网友们看到刘强东还在发帖。网友们早晨醒来，上京东网一看，刘强东还在发帖，他们其实不知道，刘强东是“边睡觉边发帖”的。在与客户的沟通中，他坚持用大白话与网民沟通，他觉得只有这样才能显得京东很平民，才能拉近与消费者之间的距离。

京东多媒体网站上线的同时，刘强东并没有放弃线下业务，他一直在评估这两种零售方式。为此，他做了很多研究，受到的最大启发就是对商业零售企业供应链效率和成本的认识。他发现100年来全世界商业零售历史，从集贸市场进化到大卖场、连锁店，每一种商业模式创新都围绕着两条主线：提升效率、压低成本。

“为什么百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多？很简单，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，它不需要50％的毛利，只要有15％就能赚钱。”刘强东认为高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40％、50％的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。刘强东发现电子商务比连锁模式成本更低、效率更高。由此，刘强东下定决心，放弃连锁，专门做电子商务。

京东上线网络商城时，国内的电子商务市场发展迅猛。2004年8月20日，美国B2C大鳄亚马逊进入中国，斥资7200万美元收购北京世纪卓越信息技术有限公司。当时，卓越在北京、上海和广州有3个订单处理中心，旗下有一个由30家配送中心组成的配送网络。

阻碍电子商务发展的“钉子”正被一个个拔掉。电子商务企业为了解决网络诚信问题，开始构建网络诚信联盟。2004年12月21日，由中国电子商务协会倡导成立的“中国电子商务诚信联盟”成立大会在北京召开，该联盟旨在建立关于电子商务交易双方的权威的、第三方的资质及信用评估平台。第一批发起单位名单包括中国金融认证中心、金诚信用、eBay易趣、搜易得、云网、淘宝网、一拍网、北斗手机网、卓越网、新浪、盛大网络、第九城市、七彩谷、光通通信、泰康等企业。

电子商务的物流体系建设已经可以覆盖全国，并能在1～3天内将货物送到消费者手上。当当网在全国38个城市开通“送货上门，货到付款”服务，不仅包括了北京、上海、广州、深圳等一线城市，更包括了天津、南京、成都、青岛、大连等二线城市，并且在香港也开通了送货上门业务。在38个城市中，当当网的顾客不仅能够在24～72小时内享受到“送货上门”的业务，同时还可以在接收到货物时，无条件退货而不用承担任何费用。而此时，京东仍然在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货。

6．一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店

2004年底，刘强东仔细看了后台数据后发现，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线，结果很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26％，即一年增长16倍。刘强东决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90％，利润的95％。放弃95％的成熟市场，去抓5％的不确定市场，刘强东在做这个决定时很痛苦。

当刘强东把这个想法向京东六个部门经理征求意见时，其中两个支持，四个反对。部门经理们认为，这两种模式之间不存在冲突：一个规模大，一个发展快，完全可以同时运作，没有必要非放弃哪一个。

刘强东则坚持认为一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。当时，京东公司规模很小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必须做出选择。讨论进行了一个晚上，凌晨3点，刘强东才说服所有的部门经理。2005年中期，京东关掉线下连锁店。

当时，距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为中国首富，但是刘强东最终还是果断地决定放弃连锁，转战网络，可见刘强东是一个相当有魄力的人。

从京东后来的发展来看，刘强东当时的果断决策是正确的。关闭12家连锁店花了约半年时间。2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200％，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张光碟，其他店面卖3元，拿40％～50％的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东一下子感到京东的未来很明朗了。如果在2004年的时候线上、线下同步发展，就没有后来百亿级规模的京东商城了。

刘强东认为公司在必要时肯定要冒险变革，在看到未来隐藏的巨大危机或机会时就要变革，等危机来了再变革就晚了；而面临新的机会，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？

2005年，中国电子商务市场发展所需要的基础条件逐步完善，对于电子商务企业的支撑作用越来越明显。

中国第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络，全国物流水平获得很大程度的提升。一个包括多仓储中心、异地批量运输、本地快速单件递送在内的非常草根的物流体系开始趋于成熟，并在中国网络购物的发展过程中起到实质性的支撑作用。

网络支付和个人信用基础数据库联网运行，使得网络支付可以为消费者接受。商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。2005年4月1日，《中国电子签名法》实施，为中国网上支付市场发展制定了良好的规范。2005年8月底，全国个人信用基础数据库完成与全国所有商业银行和部分有条件的农村信用社的联网运行。

第三章　资本的力量

京东商城以“正品、低价”为旗帜，公司规模获得了爆炸式增长，得到风险投资家的青睐，今日资本注资京东1000万美元。在资本的推动下，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350％。

1．不动别人的奶酪，自己没饭吃

2005年，刘强东的事业遭受到的最大挑战来自品牌商和经销商的压力。京东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它们既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现已然威胁到了自己的生存。

2005年7月，一个月之内，十几个品牌商向全国代理商发出正式函件，明确指出所有代理商不允许给京东商城供货，如果谁供货，第一次扣除返点，第二次予以警告，第三次将取消其代理权。

没有办法，刘强东和团队花了半年时间跟每个品牌商一一进行沟通。他们还带品牌商参观了京东的数据中心、物流中心，看京东客户消费群体分布信息。让品牌商知道京东商城是希望给消费者和整个行业带来价值的公司，而并不是想去扰乱品牌商价格体系的公司。

京东给品牌商出示了具体的数据，比如某款品牌的笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢？什么类型的人喜欢？男性还是女性？公司职员还是政府机关人员？这些数据能够很好地帮助品牌商分析市场。尽管各级经销商也会有数据统计，但层层向上递交后，难免会有信息遗漏或失实的情况。而京东提供的是第一手的数据。

刘强东当时与品牌商并没有直接合作，因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。但他依然坚持耐心地说服品牌商，他要为未来留一条路。即便京东和其他代理商从品牌商那里拿到的进货价格一样，但和品牌商合作之后，他们给京东的返点和市场资源支持力度会更大，这是京东急需获得的资源。

后来，京东商城上线家电产品，遭到品牌商封杀，刘强东也是采取积极沟通的方式化解了危机。他在各种公开场合对品牌商喊话：“京东商城坚持和厂商和谐发展的原则。”“绝不压榨厂商，我们既要保证厂家的利润、又要保证缩短结款的账期。”“家电厂商的净利润在1％以下，你认为还能压得出油水吗？”“现在我们的销售量仍然无法和传统家电卖场相提并论，我们没有资格压榨家电厂商。而且，我们保证，即使我们壮大到有资格了，也永远不会动用销售额剥夺厂商的话语权。”“也就是说，我们不会采取强制厂商降价的手段。这是因为一家公司能不能获得成功，最重要的是看这家公司能不能给产业链带来价值。而零售商的价值就在于为厂商体现价值。”“厂商和京东合作，可以比国美和苏宁多赚3％。”

在品牌商眼里，京东商城还是小虾米，刘强东的喊话并没有多少人听。不过，他有办法让品牌商听他的话。

京东初期虽然没有直接同家电品牌商谈合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之间的破绽，以此获得充足的货源。在IT卖场经营时期，京东积累了各种品牌不同层级的家电代理商资源，代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作。换句话说，代理商并不是铁板一块，在品牌商的返点政策刺激下，代理商往往不顾品牌商的反对偷偷给京东供货，因为代理商通过京东卖掉的产品越多，就可以从品牌商那里获得更多的返点。京东货源不愁，依然可以在网站上低价卖品牌商的货。

市场上各种利益掺杂，品牌商无法封杀京东商城的货源。刘强东为了让品牌商低下高傲的头颅，用低价甩卖产品，彻底搅乱品牌商的价格体系。刚开始品牌商不愿意理会，觉得被威胁了，但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。惠普官方认证京东商城为“网络办公耗材合作经销商”，英特尔宣布京东商城成为酷睿i7处理器的互联网销售渠道。

2005年—2007年的3年间，刘强东打通与产品品牌商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在于京东拥有众多终端用户，而且每年以超过3倍的速度在增长。

2．市场真奇怪？洋精英为什么总是干不过土鳖

2004年，电子商务三种模式C2C、B2C和B2B的市场规模分别为41.6亿元、13.25亿元和12.6亿元，领军企业分别是淘宝网，市场份额占比63％；当当网，市场份额占比为12.3％；阿里巴巴，市场占比41％。C2C注册用户总数约为1500万。C2C市场的快速发展，吸引财大气粗的互联网大佬们纷纷杀向这一市场，与淘宝和eBay易趣“抢饭吃”，这反倒给深耕B2C市场的刘强东创造了一个宽松的发展环境。

2005年，在本土C2C、B2C老大淘宝网和当当网的打击下，eBay易趣和卓越网处境艰难。4月，eBay易趣不得不向市场低头，改变自己照搬美国的收费策略，宣布所有的物品登录费全部下调，不同卖法的登录费不同，竞价卖法的登录费比定价卖法低50％，其他橱窗展示费变为免费，普通店铺月租费普遍下调。

4月28日，迫于业绩压力，卓越宣布，总裁林水星和执行副总裁陈年双双离职。当当网在单月广告费用支出只占卓越10％的情况下，获得了三倍于卓越的销售收入。

当年9月，解决了卓越之后，当当网腾出手来，准备跨界发展，突然高调宣布投资5000万美元，在当年年内进入C2C市场，并宣布“终身免费”的策略，跟eBay易趣、淘宝玩起了阵地战。

当时，当当网有3000家供货商，在北京、上海和华南拥有3个仓储中心，为当当网服务的第三方物流公司可以覆盖全国181个城市和地区。庞大的浏览量、成功的B2C运作经验、成熟的电子商务消费群、完善的物流服务体系，使当当网成为淘宝网强劲的对手。随后，拥有众多QQ注册用户的腾讯公司推出C2C电子商务拍卖网——拍拍网，也想在市场里分一杯羹。

当时，马云正忙于与eBay易趣打阵地战，没想到背后被当当网和腾讯捅了两刀，发现危险的阿里巴巴迅速作出反应。阿里巴巴高层在珠海连续数天召开公司战略会议。随后，淘宝网紧急调整了原定2006年7月开始的收费计划，向外界高调宣布淘宝网继续免费三年，以应对当当网的挑战。

2005年，淘宝网发展如日中天，京东商城虽未与之正面较量，但也发生了不少间接的较量。京东商城上卖的很多IT产品，在淘宝网上也有卖，有的价格甚至比京东商城还便宜，虽然京东坚持自己是正品中最便宜的，但还是有很多消费者选择到淘宝网上买东西。当时，网络上的购物环境鱼龙混杂，有些消费者网购时上当了，就会到处发帖子说网购不可靠，让京东也受到牵连，导致很多客户对京东不能完全放心，有些客户坚持到京东自提货物，并要求将货物开箱查验后，才肯放心提走。

此外，京东的配送人员也招人诟病，邮局的服务速度太慢，后来在客户的建议下，刘强东开始和第三方物流公司合作，但是投诉率仍然很高。

另外，当时在京东上买东西拿不到发票，售后服务，比如检测、保修等售后工作也不到位。刘强东当时很无奈，消费者拿不到发票主要是因为开始京东的注册资本金只有100万，税务局不让多拿发票，怕京东拿发票从事违法活动，所以，京东只能等客户消费金额达到1000元时才给开票。后来，京东注册资本金提高到800万美元，税务局就不在发票数量上设限了，客户抱怨也就没有了。2006年，京东的销售额突破8000万元。

3．唯快不破？快速扩张有福也有祸

2005年，中国网络购物用户数达到1855万，比例占互联网用户数量的17％左右，市场交易额达到193.1亿元，人均网购消费金额达到1041元。2001年—2005年，网上购物用户数复合增长率（CAGR）高达72.8％，电脑及配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34％的市场份额。

电子商务整体发展的势头很好，不过，此时京东商城还是电子商务市场里一个不起眼的小角色，没有多少人注意到它的存在。2005年年底，在诸多第三方市场研究机构的报告里，几乎收集了当时所有的稍微有点规模的电子商务网站，其中很多现在已经关闭了，当时就是找不到京东商城的影子。当时整个电子商务市场里，淘宝网占据41.6％的市场份额，eBay易趣占据25.8％的市场份额，当当网和卓越网均占据2.3％的市场份额。

2006年，京东商城只有50多名员工，专注于IT产品销售，面对强劲的业绩增长，刘强东开始计划扩充京东商城的产品品类。但他手头没有钱，虽然它的销售额已达到6000万元，但京东的毛利率很低，虽然赢得了市场占有率，却没有赚到钱，公司仍处于亏损状态。怎么办？刘强东只能出去四处找钱。和很多创业者在创业早期找投资一样，刘强东见了很多投资人，遭受了不少白眼和冷待，都没有融到钱，最终，他找到当时中国最大的彩色玻璃壳生产企业——河南安彩集团，后者愿意投资500万元人民币给京东，其中150万元很快到账了。

不过，安彩集团虽然同意投资京东商城，但在合同里与刘强东约定，京东商城不得再向其他公司融资。安彩集团相当于通过500万元锁死了京东商城的未来。这个条件很苛刻，但刘强东还是签了这份合同，说明当时京东的发展情况真的很危险，已经站在悬崖边上，如果没有钱注入，很有可能会倒闭。

获得注资后，京东好日子还没过几天，安彩集团自身业务发展就遇到了困难，2005年—2006年，安彩总共亏损10亿元，原本还有350万元需要打给京东，后来不但没打，还把前期投入的150万元要了回去。京东商城的资金链刚被盘活，又再度面临断裂的危险。4年之后，已经成功了的刘强东替安彩集团算了一笔账，当时的那笔投资已价值50亿元人民币。

与此同时，中国电子商务市场的环境越来越火热，2006年第三季度，我国人均网上购物金额达572元，与2005年同期人均年网上购物金额273元相比，增长109％。面对发热的市场和亏损的公司，刘强东当时备受煎熬。

当年9月，刘强东在朋友介绍下去找融资顾问公司——汉能投资公司帮忙介绍融资。当时，京东商城每个月的销售额只有500万，汉能投资的团队见了刘强东，问他要多少钱，刘强东告诉对方要100万美元，汉能投资告诉他如果需要500万美元再找他们，刘强东被拒绝了。第一次合作虽然没有成功，但京东商城和汉能的关系保留了下来。

遭受融资困境的同时，刘强东还遭受着各种各样的市场打击。2006年10月是京东发展史上的一个分水岭，京东商城单月销售额突破1000万元。人们很诧异，京东商城好像一夜之间突然出现了。网络上对京东商城的不理解，甚至谩骂和谣言铺天盖地，批评者指责京东商城的产品是假货，要不然不会卖这么低的价格。

隐藏在网站背后的传统销售商们还质疑京东商城的产品是跨区串货而来，根本没有售后服务，没有质保。还有人几次到工商局举报。工商局到京东商城查假货，并没有抓到京东商城的把柄。

有的渠道商还向品牌商施加压力，要求封杀京东的货源。有一段时间，有六七家跨国公司拒绝向京东商城供货，刘强东不得不在全国范围内不断寻找货源。

京东遭受日本一家光磁生产商TDK渠道商围攻就是一例：当时，京东TDK的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的数量都要大。但是，由于京东在TDK的出厂价上所加的10％的利润比传统代理商少很多（传统代理商一般加价30％左右），代理商一致认为京东扰乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止向京东供货。类似的事情遇到了10多起，京东不得不寻找避免与渠道冲突的销售方式，京东开始尝试向消费者赠券、送积分、送礼品以及组合销售等进行商品销售，以此化解渠道危机。

此后，刘强东继续四处找风险投资，先后和两家风投谈过，并且和其中一家已经准备签署框架协议，但是由于某些原因还是错过了。

4．风投女强人眼光很毒，又发现一棵好苗子

2006年11月，刘强东通过一个英国朋友的介绍，认识了今日资本总裁徐新。在投资界，徐新的名字如雷贯耳，她先后成功投资了网易的丁磊、娃哈哈的宗庆后，并获得巨大成功。10月的一天晚上，徐新和刘强东约在北京中国大饭店见面，两人一见如故，从晚上10点开始，一直聊到次日凌晨2点。

徐新看到刘强东的第一眼，就觉得他是一棵好苗子，打定主意不能让他再去见别的风险投资。在随后的交谈中，她了解到刘强东天天泡在网上，给用户回帖子。刘强东这种接近一线消费者的习惯，使她看到娃哈哈老板宗庆后的影子。

在沟通中，徐新问刘强东要多少钱，刘强东告诉她要200万美元，但徐新却找各种各样的理由来说服他，不断劝说刘强东增加融资额度。

徐新拿笔给刘强东算账，买服务器多少钱，建库房要花多少钱，招聘人要花多少钱，打广告要花多少钱，最终结论500万美元都不够。刘强东并不想要那么多钱，当时，他对资本市场没接触，对公司估值不了解。最后，双方融资额敲定在1000万美元，这笔投资占京东30％的股份，话语权仍掌握在刘强东手中，徐新对此没有还价。

刘强东见徐新答应得如此痛快，他起了疑心：为什么自己要200万美元，对方肯给1000万美元？会不会有什么“陷阱”？但资金压力已容不得他多想。刘强东早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例，并将之归结为“它发展速度过快，但它控制力比较弱”，借鉴过来，他给自己设定了吸引资本的最底线——绝不出让控制权。

当然，徐新的豪爽肯定是有原因的：今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”：未来5年内，京东的发展速度，每年不得低于100％。如果刘强东输了，他要拿出一定的股份给今日资本，如果他赢了，今日资本要拿出股份给他和员工团队。

刘强东之前跟安彩集团签订了融资合同，徐新要求查看。刘强东以保密为由，拒绝给她看。在这一点上，双方互相较着劲。徐新当时想，人家钱都不给你了，你还替它保什么密？万一京东有什么卖身契在合同里面怎么办？徐新很犹豫，到底信刘强东还是信那份合同？

后来徐新还是决定相信刘强东。她向刘强东提了一个折中的方案，只让自己的律师看合同，同时保证绝不改已经谈妥的注资条件。徐新认为自己已经洞悉了“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思：他怕自己看了合同，会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻，担心她反悔，或是搞一个类似的协议出来。其实这也是对资本毫无经验的刘强东的一种自我保护。

不过，刘强东后来解释，是徐新误会他了。他之所以没有给徐新看合同，只因为一个很简单的理由，因为京东和安彩签署了保密协议，不能随便透露协议内容，所以即使是别人违约在先，他也不能违约。

5．谁也不傻，商业老手相互过招摸清底细

刘强东与徐新深夜进行了第一轮沟通后，徐新又专门跑到京东去调查。刘强东带她看了京东商城的ERP后台。徐新看到的数据是，京东商城2006年的销售额约可达8000万元，在没有花费一分钱广告费用的前提下，京东商城每个月销售额的增长率达10％，并且6个月内超过50％的用户有重复购物的行为。

当时京东只有50人左右，内部管理还谈不上规范，财务甚至是由技术人员监管，但徐新注意到这个ERP系统几乎反映了整个公司的运营状况，货物、财务、员工等各种信息都一目了然。

当然，在正式投资之前，今日资本也对京东商城展开了尽职调查，在对京东客户调查后发现：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜10％～20％，且购买方便；三、客户黏度高，6个月内，重复购买2～3次的占50％以上（这与京东ERP的数据分析是一致的）。

京东商城的客户黏性之所以很高，是因为它抓住了做零售的核心，即价格、品质和服务。京东为了做到这6个字，是花了血本和精力的。京东商城刚起步时，销量没有做起来，很难从厂家和总代理那里拿到货，为了保证价格优势，京东商城只能以进价销售，有时甚至要低于进价销售商品。

而在物流和售后方面，京东更是提出了严格的标准。如“五日售后服务”：自收到客户返回良品或者更换的新品，超过五个工作日未能处理完毕，一律按照逾期当天的商城价退款。后来，京东商城做到为仓库里90％的产品留备件，当返修的客户商品送回后，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再发回给客户，快的时候只要两天，客户就能收到返修产品。

所谓“知己知彼，百战不殆”，在今日资本调查京东商城的同时，刘强东也对今日资本和徐新本人进行了调查，他甚至打听到了徐新的身高和体重。

后来，徐新结合与刘强东的面谈及尽职调查的结论判断，电子商务行业值得投资，阻碍行业发展的三个障碍——诚信体系、支付方式、配送环节已得到基本解决；京东商城是一家成长很快的公司；刘强东是一个很靠谱的人。

刘强东在后来为其他创业者传授融资经验时也说过如何让投资者感受到自己的诚信？第一，融资过程中始终要坚持两件事，要把项目踏踏实实地当成事业来做；第二，和投资人见面的时候要说实话。很多投资人都是从做实业开始起家的，要让他们感到创业者是要做事的不是来圈钱的。

京东当时的短板是赢利能力弱，不过，今日资本并不担心，徐新更看重的是京东的资金周转率和去库存能力。在投资京东商城之前，徐新也考察过其他电子商务公司，这些公司往往被库存拖累而导致亏损。而京东恰恰在消化库存方面的能力很强大，且是在没有广告投入的条件下完成的，徐新很看好京东商城的运作模式。

2007年8月28日，北京中国大饭店，召开了“360buy京东商城携手今日资本共谋B2C天下”融资签约新闻发布会，今日资本正式宣布向京东商城投资1000万美元。京东商城的域名也由www.jdlaser.com变更为www.360buy.com，公司的VI设计更加时尚，网站页面设计已有大网站的感觉。

新闻发布会上，京东商城同时与神州数码公司签订了3亿元的2008年年度销售合同，刘强东可谓双喜临门，这标志着神州数码代理的全部产品都可以在京东商城上销售。京东商城通过与神州数码的系统对接，顾客在网上下单时就可直接看到神州数码仓库里的库存量。顾客即使在晚上的非工作时间下单购买，订单也会直接被送到神州数码的系统里，工作人员在上班的第一时间就可以看到，保证帮客户留住货。

新闻发布会后，徐新先帮刘强东贷款200万元人民币，其中150多万元还给了安彩集团，算是赎身费，解除了之前京东与其签署的合同，剩下的给员工发工资。再之后，京东账上获得第一轮（A轮）1000万美元融资款。

汉能投资后来知道今日资本投资京东1000万美元后特别后悔。此后，汉能经常和刘强东联系，每过一两个月就打电话问京东的情况，并询问京东B轮融资什么时候开始。

6．资本的力量真强大，京东快速扩张

刘强东获得风险投资后，终于可以如愿以偿地扩充网站的商品品类了，数码产品和手机很快上线，且市场反响很好，销量增长很快。

此后9个月，刘强东对京东的物流配送体系、财务体系、品牌推广、网站改版等环节都进行了改造。今日资本推动京东改变了过去单纯依靠口碑营销的方式，设置了市场部，专门负责京东商城的宣传推广，借此扩大京东商城的影响力。

在获得融资之前，京东的物流一直外包给第三方物流公司，但刘强东一直想建立自己的物流团队。现在有了钱，他终于可以如愿以偿了。听到京东要投资物流，很多业内人士笑话刘强东有钱就“烧包”，当时的流行观点是做物流是很低端的事，那是农民工干的。包括很多京东内部的员工都不理解刘强东的做法，但他还是坚持。刘强东就是有那么一股子倔劲，只要他看准了的事，就一定会坚持到底。

当然，刘强东坚持建立物流团队并非一时头脑发热，他是在分析了京东全年的数据基础上，才决定要做物流的。当时，京东商城70％以上的投诉来自物流配送，而且随着销售额的增加，关于物流方面的投诉也越来越多。特别是当年6月时，京东商城日订单量超过了3000件，第三方快递公司已无力保证正常的配送了。当时，京东商城月销售额达到3000万元，如果不能改善客户对京东物流的抱怨，70％的钱很可能就“跑”了。

另外，自建配送团队，可以保证资金安全。京东商城的配送流程一般为库房人员在收到订单后，从库房把商品发给司机→司机把商品分拨到在该城市的配送点→配送点的站长收到货后，分给该站点的配送员→配送员再将包裹送达用户家里，客户可以选择刷卡（配送员自带POS机）、或者用支票、现金结算，若是使用现金结算，配送员将货款带到站点上交。由于配送员为京东商城自己的员工，所以即使是现金结算也能最充分地保障货款的安全，最大限度地避免了现金交易的风险。

在自建物流方面，美国亚马逊的贝索斯是刘强东的榜样。亚马逊于1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流，丰富产品线，完善服务器、数据库架构，总投资可能超过20亿美元。初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝索斯一直是华尔街最不受欢迎的人，直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。2007年，eBay市值被亚马逊超越。

2007年8月后，京东商城开始在北京、上海、广州3地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。与此同时，刘强东加强了对京东商城后台信息系统的建设。通过自建物流体系和自建信息系统，京东商城货物流周转率明显加快，运营成本不断降低。

京东商城的快速发展得到大品牌商的认可。2007年，英特尔中国区总裁杨旭亲自登门拜访刘强东，提出要跟京东进行战略合作。当时，英特尔CPU在京东商城的月销量不过几十颗，最高也不过138颗，对于全球电脑处理器的霸主而言，这样的数量几乎是九牛一毛，但英特尔正是看到了京东未来的潜力，提前进行了卡位。

刘强东对英特尔的远见赞不绝口，他说英特尔公司的确是一家很牛的公司，英特尔的企业规模这么大，但是对市场的灵敏度依然非常高，它知道网络销售模式将来会成为一个很重要的渠道，所以现在就开始培育，5年、10年都没关系，但关键是5年、10年之后，京东商城卖CPU肯定会努力推英特尔。惠普也是力挺京东的大品牌商之一，连续3年都保持在京东商城笔记本出货量第一名的位置。

在资本的推动下，京东商城内力也越来越雄厚，反映到业绩上，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350％。

第四章　专业化没有未来

到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20％～30％之间，净利率也能达到10％以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。

1．国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超

早在2000年左右，家电零售巨头苏宁、国美就已经开始关注电子商务的发展，但当时电子商务市场处于起步阶段，市场环境不成熟。张近东、黄光裕还是把主要精力放在发展实体店上。没曾想到了2008年，突然冒出来的京东商城开始冲击苏宁、国美的业务。

1999年，苏宁内部“二次创业”时，正好是国内电子商务兴起的时候，有些国内的咨询公司建议张近东发展电子商务——在居民小区摆电脑，派驻网络人员进行家电销售。张近东觉得这种模式不靠谱，但他还是对电子商务这种新兴模式保持了较高的关注，还先后参观过8848、新浪网等互联网公司，新浪网首个电器商城就是苏宁承办的。2000年时，张近东受一家咨询公司鼓动，充满激情地注册创建了“中国电器网”，但也未派人细心打理。

对待电子商务，苏宁一直谨慎而为。张近东当时认为，发展B2C还缺少四大条件：一是没“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是没“车”，当时大部分家庭没有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯没有形成；四是缺乏“交通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不开票等）。

在仔细比较了电子商务和实体店模式的优劣之后，苏宁觉得电子商务的核心、重点不在前台，即建一个网站，而在后台的整个运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信以及支付系统等。研究过后，苏宁决定先从实体网络做起，开店、建物流平台，建立相应的体系。

黄光裕从一开始就只是把电子商务作为实体店的补充。2003年，国美电器搭建企业网站，当时只是把它当做一个网络媒体，发布一些企业信息；2004年，国美正式将其转型为网上商城；2005年1月1日，国美电器网站进行全面改版，开通了香港国美网上商店。当时，国美电子商务模式是按照国美原有实体店架构搭建的，一次性在系统中建了43个网站，这43个网站对应国美在全国的43个分部。国美网上商城有11个大类、两万多种商品，几乎囊括了国美实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货到付款三种支付方式。

虽然在线销售可以省去高昂的店面租金、人力资源等费用，整体运营成本比实体店面大大降低，本来产品价格可以远远低于门店价格，但为了避免不必要的冲突，国美网上商城还是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低于实体店的价格策略。在彩电等大件物品上，其网上商城的促销、价格策略和店面一样，并不具备特别的优势。

2005年，国美网上商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。这一年，京东商城的销售额是6000万元，是国美网上商城销售额的1/6左右。

2005年初，苏宁终于开始发力电子商务，苏宁网上商城第一版上线，2006年12月，第二版上线。苏宁的网上商城采用了总站和分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易于配送的产品销售；独立运作的分站21个，覆盖国内主要的大中城市，主要负责大件产品的销售。无论是总站还是分站，都和遍布全国的实体店面一起，共享苏宁统一的物流和售后服务体系。国美与苏宁做网上商城的思路几乎一致。

到了2007年，电子商务浪潮不断冲击家电连锁零售商们。年初，DSG国际集团宣布，英国最大的家用电器零售连锁店迪克森（Dixons）转型为纯网络零售商，并将原来的190家Dixons店更名为Currys Digital。

2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐ERP系统并轨，后着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。

同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。

同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时察看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。

苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。

可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。

2．气短时求人，气粗时被人求

2008年春节后，京东商城的销售额已以200％的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。

今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。

当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。

随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。

2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到网络销售是大势所趋，主动要求和京东合作，而此前，创新科技曾严禁其渠道商给京东供货。合作后，创新的声卡在京东商城上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新会专门为京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网上业务。创新在京东商城的销量已经大约占据其全国总销量的6％。2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东商城每月ThinkPad的销量可达几百台，相当于联想的高级经销商，于是联想开始接受京东商城谈直供事宜的请求。

这正是刘强东的策略之一：用低价扩大销量，再用销量来说服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限，这可为京东商城赢得更有诱惑力的进货价格和促销费用。

从2004年创立京东商城开始，刘强东屡屡被品牌商和渠道商封杀，现在品牌商开始主动上门与京东合作，刘强东终于可以扬眉吐气了，腰板也越来也硬了。

3．市场变幻莫测，京东爆发强劲增长潜力

2008年4月，京东内部会议判断当年销售要出问题，毕竟受到世界金融危机的影响，很多消费者可能没有钱买东西。从5月开始，京东开始控制投资，也控制招人的速度（不招新员工）。原来，京东库房每年都增大一倍，大概都是三四月份开始招新员工，到年底搬到新库房去，2008年是唯一没有搬到新库房去的一年。

6月，全球宏观经济形势已经不好，8月，金融危机爆发。刘强东每天看到报纸、电视都是金融危机的消息，不是今天这个公司倒了，就是明天那个公司倒了，一觉醒来之后不知道又会发生什么事情，所以到了8月，刘强东还是没有进行投资，依然没有招人。其实这个时候，京东的业务是在增长的，金融危机跟京东完全没有关系，但刘强东还是认为公司发展要谨慎。

2008年10月，刘强东看到公司销售数据后大吃一惊，虽然高端产品销售不理想，但是低端业务增长很快。比如五六千元一颗的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销量很少，但数码相机中的卡片机、1000元左右的手机，销量却保持高速增长。这个可以理解为客户受金融危机影响，口袋缩水，当然要节俭过日子，所以低端产品销量好于高端产品。

到11月中旬，京东商城的订单突然暴增30％，也就是说，每天增加5000个订单，京东爆仓了。这时刘强东感觉到问题的严重性：就京东商城当时的物流处理能力，每个物流人员每天最多也就处理50个订单，包括出库、扫描、打包、发货这些流程。增加5000个订单，意味着要增加100个员工，而春节之前招人非常难。

更让他头疼的事还在后面，2008年年底，尤其是圣诞节和随后的春节期间，京东商城的订单量继续猛增。此时，京东商城商品品类扩充到1万多个，注册用户达190万人，而用户还正以每天1万人的速度增长。当时，京东商城只在北京、上海、广州三地建有仓库中心，订单超过了物流配送的极限。这时候，物流人员一个人要干两三个人的活，整个办公室的人员也都动员起来，到库房加班加点工作。刘强东和一帮高管们常常要干到凌晨三四点才能回家睡觉。尽管京东全公司上下都投入到库房加班，但是仍然缓解不了物流困境。

面对汹涌而来的订单，刘强东不喜，反而越来越烦恼。为缓解物流配送能力不足的状况，2009年1月16日，京东商城无奈地在网站上发布公告：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别是北京方面，订单积压严重。为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”

结果，网上骂声一片，把刘强东和京东骂得狗血淋头。刘强东当时连续在网站上发出三封道歉信，并且建议着急的用户可以延缓购物计划或者转向别的商场。但是他的这番诚意并没有得到网友的理解，反而被网友指责为“不让我们买东西，京东商城凭什么这么牛？”

更为严峻的是，春节后京东商城的订单规模又增长了10％，相当于每天比2008年10月同期多了7000个订单。京东常规的处理量是每天发出15000个订单，但是实际接到的订单数远远超出了这个量。过了一个春节，尽管已经招了很多新员工，但是刘强东仍然着急，因为员工的培训和上岗需要一个月左右的时间。后来，随着节日高峰过去，京东商城订单量恢复了正常，物流问题暂时得到缓解。

其实，遭遇物流冲击的电商并非京东商城一家，凡客诚品也有切肤之痛。2008年初，凡客诚品总裁陈年在不停地扑火，对愤怒的消费者道歉。2008年春节后，凡客诚品的生意规模迅速扩大，而自建的物流队伍却跟不上。情况最严重的时候，同城的衬衫送达时间迟到了一周，而凡客诚品的承诺是同城配送时限为24小时。陈年和凡客诚品的工作人员那段时间忙于给消费者们回邮件道歉，另一方面也开始加强后台管理，增加物流配送的人手，加大物流外包的比例。陈年意识到消费者的购物心理是希望尽快拿到货，因此凡客诚品在北京、上海和广州建立了自己的物流仓库。

2008年，京东在金融危机中爆发出来的强劲增长潜力，让刘强东和京东的董事会、公司管理层们开始集体反思，最后京东判断，5年之内，中国的B2C电子市场只可能取得更大发展，不可能萎缩。中国的内需市场太大，而电子商务的市场占比太小，即使再遭遇金融危机，电子商务销售额也一定会增长，只是增长的速度可能稍微慢一点而已。刘强东打定主意，5年之内不管中国发生了什么，京东不管，该投资的投资，该招人的招人。

4．胆大气壮，牛犊摸老虎屁股

2008年，刘强东已经不满足于在3C领域的“小打小闹”，家电那块大肥肉为什么不去咬一口？他经过深思熟虑后决定上线家电频道。员工们听到这个决定非常吃惊，进而提出反对，他们会怀疑老板是不是兜里揣着1000万美元，头脑开始发热了。

员工的担心是有理由的，上马家电品类，意味着要输血铺货。因为京东进入家电行业，没有厂商资源，必须向家电厂商以现金拿货，这将会占用大量资金。而家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东，让京东在网上以低价去冲击原有的渠道吗？这也是个问题。退一步讲，即使厂家给京东发货，但京东的拿货成本会比国美、苏宁低吗？如果成本不能比国美、苏宁低，而销售价又要比他们低，京东很可能会亏本。员工们担心，将大把资金投入家电品类，万一不见效果，投入的资金就会变成现实的损失，很多电子商务企业都是死在盲目扩充品牌上。

不过，刘强东自有他的想法，他再一次力排众议，京东进入家电销售领域。刘强东当时预言，两三年后，京东和国美、苏宁肯定会有一个非常惨烈的竞争。

为了保证京东商城的家电产品价格最低，“疯狂”的刘强东竟然采用了销售价低于进价的方式进行卖货。这种事在其他电商眼里是不可思议的，包括京东的快递员都对此咂舌不已。

刘强东为什么敢干这么疯狂的事呢？其实，他也不是把所有的商品都以这种方式销售，那么多商品品类，他可以选择某一款或某几款商品进行亏本销售，以此吸引人气后，他可以在其他产品上赚钱。而且，刘强东自恃其6％～15％的渠道成本低于国美、苏宁12％～20％的渠道成本，但运营效率则高于国美、苏宁（京东运营效率为7～30天，国美、苏宁为30～60天）。刘强东是一个很爱学习的人，他对全球零售行业的变革历史进行过深入的研究，所以对零售行业的理解很深刻。京东的渠道成本低于国美、苏宁，只要把让利幅度控制在5％～6％之间，京东是可以销售家电产品而不亏损的。而价格优势又可以使京东加快销售速度，提高资金周转率。资金周转率高，就可以缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的供货价，而厂商更低的供货价又可以使京东获得更大的让利空间，获得竞争优势，如此循环往复，京东就可以把对手挤出市场。在渠道成本及运营效率方面，太平洋电脑城、中关村电脑城等集贸式的IT渠道分别为30％～50％的成本及60～90天的运营效率，京东在IT、3C数码产品销售方面对其有压倒性的优势。

面对京东强势挺进家电零售业，国美、苏宁开始利用自己在品牌商那里的话语权联手封杀京东。不过，品牌商看到网络销售渠道的威力后，不但未封杀，反而选择与京东商城合作。2008年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说LG韩国总部收到国美和苏宁的联合投诉：京东商城销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。

LG的调查人员表明来意后，刘强东将该款产品的销售数据拿给他们看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，刘强东表示，这些信息都可以与LG共享，最为重要的是，LG不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年费，价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放超期仓储费、DM邮包费、广告支持费……

免去各种费用之后，LG通过京东商城销售产品的利润率可以达到3个百分点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美电器给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG不但没有给京东压力，反而在5月和京东达成战略合作协议。此后，包括索尼、创维在内的其他家电品牌也陆续与京东开始了合作。

感受到电子商务的发展潜力，2008年，国美、苏宁在发展电子商务上也做了进一步的工作。国美将电子商务部提升为总部的一级部门，与国美其他16个中心处于同样重要的地位，而此前，这块业务只隶属于总部的业务中心而已，电子商务部门地位的抬升，意味着国美对电子商务开始重视。当年2月底，苏宁电器电子商务平台的第三版上线。新版本当时已完全实现与苏宁电器后台信息系统的对接，并在用户体验、社区论坛和互动性方面有了较大改进。

5．想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃

2008年，京东商城销售收入突破13亿元，公司规模的快速扩张，不仅给京东物流带来压力，给京东的信息支撑系统也带来了巨大压力。刘强东除了要提高物流的承受能力及物流速度之外，还要不断调试、升级京东的前端和后端硬件设备和软件系统，使之能够应对巨量客户所带来的海量数据信息。

2008年11月初，京东商城网站页面实行全面改版。新版京东商城信息量更大，页面更加美观，社区互动功能也越来越强大，可以为用户提供更全面的产品信息，也便于用户了解产品、作出决策。而网站的浏览、收藏、购买、评价、咨询等功能也进一步优化、加强，更方便与用户沟通交流。

京东商城在商城正式开始之前是做论坛的，京东做了半年论坛，才慢慢切入到网络商城。所以在当时国内比较有规模的B2C公司中，京东商城是唯一一家拥有自己的论坛的电子商务公司。京东商城每个产品下有三个模块可以进行互动：第一个互动是购买资讯，是消费者和京东的技术人员进行互动；第二是网友评论，购物消费者和准备购物的消费者的互动；第三是产品页面下方的产品论坛，所有网友都可以互动，自由地进行交流。所有购买同一款产品的人不需要互相添加，自然就成为好友，并组成一个群，在群里每个人都可以自由发言，没有加入群的人也可以向群里的人进行提问，由其他消费者进行回复。

此外，随着网购客户对物流速度越来越挑剔，京东也开始不断给自己的物流提速。2007年之前，大部分的网上购物群体，包括淘宝网的消费者，能接受下单后1～3天从库房发货，3～5天收货。2008年后情况发生变化，客户对网购的配送速度最多只能忍耐3天，超过这个时间，就要发牢骚骂人。2007年10月，京东实现了97％的商品当日发货，全天配送一次。2008年5月，京东开始第一次提速，变成每天两送，在北京建立了8个配送点，每天中午11点库房里开出8辆车，把11点之前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午再由京东商城的员工送到客户手上。晚上库房再发一次货，这样第二天一早配送点的员工就可以再次送货。2009年初，京东商城北京、上海、广州的大部分客户在中午11点前下单后，如果库房有货，当天下午就可以收到。尽管这样做会提升配送成本，但是却能提升客户满意度。

为了安抚客户因为物流迟滞而造成的焦虑感，刘强东要求技术团队开发网站新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用通过热线电话咨询京东的客服人员。当时因为网购客户量太大，京东的热线经常占线，这种情况引发了消费者的不满。京东系统通过不断升级得到完善，在售中过程，消费者下完订单后可收到短信和邮件，了解订单哪天能发出。刘强东甚至计划在库房里升级监控系统，为有需求的消费者开放视频功能，查看库房的工作情况。

6．对手阳谋与阴谋一起耍，除了对抗别无退路

刘强东的低价策略撬动了太多人的“奶酪”，“封杀”阴影总是伴随着京东。2008年11月14日，明基（BenQ）对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。其实IT行业的人都明白，“不法分子”就是指京东商城。

明基为什么要对京东开炮？销售商以低价卖货与品牌商何干？后来才知道，原来是京东的低价让明基的渠道商受不了了，他们集体向明基提出抗议，要求封杀京东。以明基提到的BenQ MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东商城的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则有致命的杀伤力。

刘强东被封杀惯了，他才不怕，在明基的公告发出后，刘强东立即将BenQ MP512投影仪的价格降至2999元，较之前又便宜了100元，最低甚至降到2873元，此番“战役”，双方对抗了半年之久。明基虽然想封杀京东的货源，但在利益面前，它的渠道商却不是铁板一块，有些渠道商手里有货，为了提高出货量，他们会把产品卖给京东，以此从厂商那里拿销售返点。最后，明基被迫向刘强东低头，选择与京东商城合作。

京东与明基大战过后，一些品牌厂商看清了电商渠道的威力，选择主动与京东商城合作。但这些厂商又不能完全撇掉传统渠道商，传统渠道代理商还是会集体给他们施压。不过，相对于之前动辄以封杀方式对付京东，厂商们开始学会与京东主动沟通——吐苦水，希望在京东与传统渠道商之间找到平衡点。

到2008年年底，更多品牌厂商和高级别分销商看到了网购势力的崛起，开始贴资源、拿优惠政策与京东商城主动合作。京东商城先后与神州数码、英迈国际、联强国际等一级分销商达成合作关系，并与包括IBM、英特尔、惠普、诺基亚、索尼等厂商在内的多家品牌商建立了渠道合作模式。这样不仅保证了京东商城所有产品均是正品行货，而且也减少了多级代理环节，大幅降低了运营成本。京东商城销售的所有3C产品比其他店面中销售的产品平均便宜20％左右，低价吸引越来越多的客户光顾京东商城。此时，刘强东可以信心十足地对外宣称，做正品行货没有人能比我京东更便宜！

此后，京东在与品牌厂商的合作中，也逐渐摸索出一条有利于各自发展的模式。京东建议厂商可以为网上销售提供专有型号产品，形成差异化，避免渠道冲突；其次，网上销售没有地域空间的约束，也就没有所谓的串货概念，以往供应商基于区域代理形成的物流、服务和售后架构，也需要作出调整。在新的合作模式下，京东商城对传统渠道冲击很小，也逐渐被传统渠道所接受。

7．最强竞争对手布局B2C，未来终有一战

2008年初，马云的B2B业务受到世界金融危机的冲击，业绩大幅下滑，股价缩水，市值蒸发。面对内需市场启动，马云开始思考如何通过淘宝网切入到内需市场。他在内部战略会议上提出，支持淘宝网快速增长的同时，下大力气建设开放平台，从底层技术改造开始重构网站应用体系。现在看来，当时马云的战略构想还很模糊，但不可否认他的学习能力很强大，随后淘宝网不断调整，逐步成为京东商城最强大的对手，并对京东发起一波又一波的攻击。

4月10日，淘宝网高调宣布进入B2C领域，并将推出淘宝商城的测试版。淘宝网摆脱了单一的C2C模式，正式踏入B2C模式。按照马云最初的计划，商城卖家以“品牌专卖”的名义，可以用较高的价格，区分于C2C网店上良莠不齐的商品，这些卖家主要由品牌代理商、甚至品牌自己设立的旗舰店组成。淘宝网希望通过直接向卖家收取保证金、佣金、广告和市场推广费用等带来营收。

前面曾经提到，马云用免费政策吸引了大量中小卖家进驻淘宝网，击败了eBay易趣，但这也成为淘宝网迟迟不能赢利的一个障碍。马云如果也向卖家们收费，必然会导致卖家们出走，淘宝网的流量和人气就会急速下滑。但在阿里巴巴B2B赢利能力受到冲击的情况下，马云必须想办法在淘宝网身上赚钱。所以，他一方面要平衡卖家的情绪，另一方面又要想办法收费，而推行平台向B2C进化是实现淘宝赢利的一个最好的方式，当时B2C的赢利模式已经很清晰，而且前景越来越被看好。

为了保证商城产品的品质，淘宝网在2008年为入驻的商家构筑了较高的门槛：申请入驻的商家要作出销售额的保底承诺，达不到承诺的卖家要进行补偿；较高的佣金费用（0.5％的淘宝积分扣点+5.5％的佣金）；只向商城卖家开放的广告投放折扣活动，投放金额高达100万元起。但淘宝商城的高调出击，并没有为它带来预想中的效果。淘宝网曾经利用种种方法将用户流量导向商城，包括醒目的首页推广、在搜索结果中排名最为靠前的显示位置等，但效果并不令人满意。

在淘宝商城启动的同时，淘宝网也开始向卖家推出一项新的增值服务——“淘宝直通车”，它与2006年遭到抵制的“招财进宝”同属竞价排名、按效果付费的广告业务，马云实现淘宝网赢利的意图日趋明朗。

在上马B2C项目的同时，2008年4月23日，坚称“绝不自己做物流”的马云联合郭台铭投资1500多万美元，在杭州低调投资了浙江百世物流科技有限公司，注册资本500万，法人代表为前Google中国区总裁周韶宁。这是马云在物流行业布下的第一颗棋子，郭台铭是马云的利益伙伴，参与认购阿里巴巴上市股票。

百世物流的运作模式一开始就比其他快递公司高明。淘宝网卖家在发货时，可以点击不同快递公司，进入快递公司自己的网络客服界面，双方沟通取货时间和地点，进而发货，而点击百世物流之后，可以直接对接到百世物流管理系统，直接下单、跟踪货物，货物出现异常还会自动预警。而且跟一般快递公司3～5天到货的承诺不同，百世物流实行“次日达”的限时精准承诺，即当天17:00之前收取的货物，第二天送达，如果延期则退还快递费。

2008年上半年成立之初，百世物流主要业务是“杭州范围内的承诺限时快递”，而且很快获得淘宝网的“推荐物流商”资格，而这是其他运输路线、网点都尚未搭好的新快递公司难以企及的事情。但之后不久，因为网络尚未搭建完备，无法承接淘宝的零散货物，百世逐渐淡出了快递市场，转而开始为淘宝网做仓储，为一些大型食品快消类企业做供应链物流。

2008年6月30日，阿里巴巴股价从年初27.65港元／股跌落至收盘的11港元／股，跌幅达到了60.22％。市值从2008年年初时的1396.32亿港元缩水至550.5亿港元，高达845亿港元的市值被蒸发。

事实上，阿里巴巴的付费会员数量虽然还在增长，但受外贸出口萎缩的影响，阿里巴巴会员的续签率正在降低，这让阿里巴巴的销售人员感受到了压力。阿里巴巴2007年上市时候的承销商——美国高盛公司此时对阿里巴巴也开始吹冷风。高盛在研究报告中表示：“来自宏观经济层面的挑战，例如工资及成本上升、信贷收紧、人民币升值及出口放缓等因素，将对阿里巴巴Gold Supplier会员的续会及新签会员的影响超过该行预期。另外，阿里巴巴一季度重整销售队伍的时机较差，故将二季度Gold Supplier会员净增长预期由2300名下调至1200名，全年则由1.05万名下调至7700名。”

马云感受到互联网冬天逼人的寒气。他给“阿里全体员工”写了一封名为《冬天的使命》的内部邮件。马云在内部邮件中称对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。阿里巴巴未来的目标定位为“阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商”、“拉动消费、创造就业”。他强调拉动中国内需市场将成为阿里巴巴集团未来的关注焦点，这就意味着淘宝网的B2C、C2C业务的重要性将超过B2B业务。

2008年9月4日，马云投入50亿元人民币启动“大淘宝”战略，宣布开放淘宝平台，正式发布“淘园”（TOP: Taobao Open Platform）项目。“淘园”项目核心是开放API（应用程序接口）。从发布之日起，第三方开发者（包括个人开发者以及企业开发者）可以通过各种开放的接口访问淘宝网数据。

同时，马云宣布将阿里妈妈和淘宝网合并。对于“大淘宝”战略，马云解释道：“‘大淘宝’就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供‘水、电、气’等基础服务。就好比一些地方在招商引资之前首先要做到‘三通一平’，提供良好的生产、生活环境，然后方能引凤入巢，繁荣一方。”其实，淘宝网要做的“三通一平”，就是要让自己所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。

愿望是美好的，但马云对淘宝体系的改造绝非一帆风顺。2008年初推出的淘宝商城项目遭遇阻力，当年9月，最初负责淘宝商城业务的淘宝网副总裁黄若宣布离职（黄若后加盟当当网，2011年6月底因个人原因从当当网辞职——编者注）。与此同时，淘宝网C2C卖家针对淘宝商城苛刻的入场条件提出异议，拖累马云对淘宝网的改造计划，淘宝不得不降低淘宝商城的入驻门槛，取消了销售额的保底承诺，佣金费用下调为1％～5％，广告投放折扣金额也从投放100万元起调整为投放5万元起。

8．专业与规模的权衡，战略布局未来

马云对淘宝网的调整，留给京东商城快速发展的机会。2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东商城要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。

投资方董事徐新觉得刘强东有点操之过急。在她看来，3C这块市场足够大，京东应该走专业化道路，就像美国的新蛋那样，没有必要冒着品牌被稀释的风险去增加新的品类。

可刘强东不这么看，他比新蛋创始人Fred Chang（张法俊）有更大的追求。刘强东研究过美国零售市场的数据，专业类电商发展到最后都会遇到增长瓶颈。当时，美国3C专业类电商增长已出现疲态，增长速度低于在线零售行业平均数字，专业化没有未来。

早在2005年，刘强东就有了做百货的计划，但因为当时供货系统还不稳定，商品储存条件很高，时机还不够成熟，才暂时未做。

到2008年，京东商城原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20％～30％之间，净利率也能达到10％以上。适时转向利润更高的日用百货领域，才能降低单一经营的风险。

此时，京东商城论坛上有上万条用户留言希望京东上线百货用品。百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，在物流配送方面没什么负担。京东在供应链管理、团队和物流上具备优势，完全有可能成为中国的Amazon。东风已到，刘强东对上线百货品类信心十足。京东完全可以给自己一个更大的空间。刘强东提出，战略要远大，战术要谨慎。

在京东转型问题上，刘强东向徐新作出两个承诺，争取徐新理解：一是新业务不占用公司一分钱；二是新业务不亏一分钱。

面对电子商务复杂的市场情况，徐新的态度也渐渐转变，她觉得刘强东是创业者，在第一线，比自己对业务更有感觉，应该更有话语权。既然刘强东在这个事情上非常有感觉，那么就应该支持他。

其实即便徐新不同意刘强东的转型想法，也无可奈何。刘强东牢牢掌握京东的控制权，在董事会里所占投票数高于投资人，投资人无法否决他的任何提议，而刘强东却可以否决投资人的任何提议。对于投资人，刘强东从一开始就保持警惕的姿态，他认为，“投资人不可能陪企业一辈子，早晚会离开，一获利就有可能退出。而我把自己11年的青春血汗全放在这里，我们的经营团队对公司的要求、体会和投资人肯定是不一样的。一个是一个人的全部，一个是一个人的Case。”

为了平衡专业性与综合性之间的矛盾，也便于观察市场，刘强东将百货产品推荐保留在网站二级页面，并未放在首页。他称自己三到五年内都不会在百货上花太多精力，99％的时间和精力还是放在3C数码产品和家电上，直到把这两个品类的销售额做到100亿元以上。

在刘强东的战略规划中，“10年后，京东一定做成一个大而全的网络商城”，家乐福、沃尔玛里有的商品，京东商城都会有，而且价格更便宜。到那时，京东年销售额至少达到300亿元，年净利润将达到8亿～10亿元。从后来的发展看刘强东当时的豪言壮语，他在销售额方面显得保守，而对净利润又显得过于自信。

2008年10月开始，京东商城悄然上线日用百货类产品，很多老用户并未注意到这一变化。京东商城首页的四大商品门类依次为：家用电器、手机数码、电脑产品、日用百货。新增的“日用百货”排在最后，且页面上“推荐产品”绝大部分属于3C类，不仔细搜索，根本发现不了“百货类”产品。刘强东并不想让“百货类”骚扰到老用户。按他的话说：“不想买的看不到，想买的话绝对很全。”

之所以没有从一开始主推“百货类商品”，是因为刘强东也担心上线百货会对京东的专业形象造成冲击，他希望消费者对京东商城上线百货商品有一个渐进式的心理接受过程，同时也给他的“百货类”团队留下足够多的时间提高经营、管理、谈判的能力。“因为日用百货跟3C产品是完全不同的游戏规则，我们需要时间去学习、去适应。”刘强东说。

到当年12月底，京东百货完成了500多万元的销售额。

第五章　高速奔跑的秘密

2009年，京东获得B轮融资款2100万美元，刘强东开始苦修内功，迎接快速增长的订单所带来的物流及其他挑战。与此同时，电商市场的火爆引得各路金融资本和产业资本大佬垂涎欲滴，纷纷把自己的手伸进这个市场。京东周围，强敌环视，电商战国已然到来！

1．金融危机融资受阻，巧遇贵人出手相助

2008年，京东在快车道上急驶，对资金的需求量越来越大。8月，刘强东再次找到了汉能投资，让对方牵线安排融资。

2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产保护。受美国市场影响，活跃在中国的各路风险投资人都将资金撤回美国本土，投资人也变得越发保守起来。

京东本来是门庭若市，很多投资人上门参观、调研，甚至有一个投资者都跟他握手，准备草签协议。但就在此时，金融危机爆发，于是，谈好的价格再次被压低，刘强东一下子就火了：“不跟你做了，没诚信！”随后，投资人全都不见了，他们都集中精力搞已经投资的公司，形势的突然变化把刘强东吓坏了，他整整两个晚上没有睡着。

在融资上，刘强东有一点背运，A轮融资，安彩集团答应投资了，但突然出现亏损，收回原有投资，搞得刘强东很狼狈。B轮融资，原本大好的形势，谁想碰上了金融危机，融资又受阻。

“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”，当年10月，香港著名金融家梁伯韬在上海听刘强东的演讲，当场决定以私人方式投资京东。他看好京东的商业模式和刘强东的发展思路，他不要求董事会席位，也不过问价格，只占一点点京东股份，纯粹是财务投资。

刘强东对梁伯韬说，价格都没有确定，梁伯韬告诉他，价格他不管，别人给什么价格，他就跟什么价格。刘强东难却好意，最后接受了梁伯韬100万美元投资。梁伯韬在金融界的人脉关系是刘强东看重的。

12月底，刘强东跑到澳门与投资人谈融资计划，这次谈判很顺利。2009年1月，今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。

雄牛资本能够投资京东，让刘强东很开心。雄牛资本成立于2008年6月，基金合伙人对3C市场非常了解，在3C领域有着10年以上的管理经验，见证了国美、苏宁的发展，京东商城是雄牛基金“百富勤大中华资本增值基金”在中国内地的首个项目。

1月12日上午，2100万美元的投资转到了京东的银行账户上。刘强东终于松了一口气，这才允许手下向外发布新闻稿。此轮投资，京东估值较今日资本2006年11月给的估值增长了近10倍。

融资时，刘强东对于融资合同条款非常谨慎，他聘请国内、香港和美国的三大知名律师事务所把关。几百页的合同，每一页都要签字，仅这一项工作就进行了4个多小时。刘强东要求一定要说清楚哪些是投资者可以在法律上有效反对的，比如最核心的股权变动、企业借款达到一定规模等保护投资者利益的条款，除此之外运营层面他们任何权力都没有；投资者哪些反对在法律上是无效的，刘强东可以选择不接受。曾经有投资者希望给京东任命一些高管，但经过谈判，这些提议最后几乎都被刘强东拒绝了。

随着B轮融资到位，京东董事会也开始扩容。在今日资本进入之初，董事会拥有三个席位，京东占有两席。B轮融资之后，席位增至五个，资本共占两席，京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则：董事会席位随着融资的步伐不断增加，但京东永远比资本多一席。直到现在，京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权，一定要占董事会多数席位。

对于这点，刘强东很坚持，如果投资人不认可他这一条件，大可以不投资京东。而且，刘强东从来没有委任其他内部董事，他只要一举手，就可以代表三票或是五票。刘强东非常反感投资人对他的决策和管理行为指手画脚，他认为投资人大可以把钱给他后，做个甩手大掌柜。

2．夯实物流体系，追求规模摆首位

刘强东融资拿到钱后最想做的事情就是夯实京东的物流体系，赢利不是他当时考虑的问题，追求规模是摆在首要位置的，他认为京东规模越大越安全，当京东销售额突破500亿元时，他才会觉得京东是安全的。而追求规模，必须要有物流体系和信息系统的支撑。刘强东遭遇2009年春节爆仓事件后，深刻认识到物流对B2C公司的重要性。在以前，他一直无法理解，美国亚马逊在实现赢利之前怎么能花掉了10亿美元？对于网上商城这种模式，刘强东觉得不需要花很多钱，A轮融资时他认为有1000万美元就足够了，因为京东商城现金流非常好，2008年第三季度现金流已经为正，还有一些利润。但是在这个春节之后，刘强东终于明白，B2C平台的物流需要巨额的投资，美国亚马逊当年也是将大量的资金投向了物流平台，才有了今天的成功。

2009年初，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递工作的高管张立民担任物流负责人，他向张立民提出了“211限时达”的设想，即上午11时前提交现货订单，当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。

2009年3月5日，京东投资2000万元在上海组建上海圆迈快递公司。在2009年春节放假前，京东就已给所有员工下达了紧急任务，要求每个员工推荐家乡的亲朋好友春节后来公司上班，而包干落户到每个高管身上的推荐指标为10个人，刘强东当时计划2009年招聘超过1200人。

自建物流配送队伍，虽然成本会提高，但刘强东认为，通过对物流干线、尾端城市最后一公里的优化，有助于培养京东商城自建的配送团队。他算过一笔账，2000单是京东在一个城市是否自建物流的平衡点。没到这个数，成本就远远高于外包第三方公司。超过5000单时，京东商城的成本就能够比外包低20％。比如在北京，当时京东每单的物流成本只略高于5元，而外包至少8元。

除大量招聘快递人员外，京东也大量升级物流设备，提高物流配送效率。比如为仓库配置RF条码扫描器，为快递员配备移动POS机，并增加GPS功能。使用POS机后，消费者刷卡消费之后，系统就能自动接收完成支付的信息，同时物流人员的移动过程也能观测到，可以更为准确地估算配送时间。刘强东直言，POS刷卡不仅为消费者提供了方便、安全的支付环境，而且消费者刷卡后货款在几秒之内就会转到公司账上，企业可获得较好的现金流，且存放在银行里的现金可以吃利息。当时，京东的订单中有80％是通过POS机完成支付的，2010年这一比例提高到90％。

京东计划2009年在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件服务。

张近东在2009年也开始发力电子商务。苏宁电器与IBM达成合作协议，正式为B2C立项。苏宁终于意识到，B2C电商模式是未来零售业潮流。苏宁同样认为，要做好电商，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台。苏宁电器在线下已经投入了这些资源：在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。而其他单纯的B2C企业还需要多走好几步才能弥补这方面的先天不足。

2009年4月，在2008年11月上线日用百货频道的基础上，京东商城开始对日用百货品类全面扩容，包括家居用品、厨房用具、钟表首饰甚至服饰鞋帽等品类产品开始在京东商城上销售。京东开始从专注3C细分领域的“小众品牌”转型为综合性“大众品牌”。刘强东对京东商城的重新定位是成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。

3．京东的秘密，赚钱不一定靠销售价差

2009年，在金融危机冲击下，上至中央政府，下至各省区政府纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。这一年，商务部发布《关于加快流通领域电子商务发展的意见》要求各地商务部门扶持电子商务发展，并提到“十二五”期末（2015年），力争网络购物交易额占中国社会消费品零售总额的比重提高到5％以上。此外，上海、广东、成都等地也纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。国家扶持吹响资本进军电商的号角。

从这一年开始，京东犹如加装了两台引擎的飞机，保持高速增长。2009年6月18日，京东11周年庆典当天销售额突破3000万元，有效订单高达45000张。但令人尴尬的是，京东的利润却少得可怜。其实这不奇怪，刘强东拿到融资款时就已经打定主意，暂时要规模不要效益。这也是投资人的要求，他们希望京东把注意力放在商城的增长率和规模上，年增长率达到100％。京东能使成本与毛利率略微持平就可以。比如，如果维持运营的成本需要5个百分点，那么就把毛利率定在5个百分点。

其实，京东除了暂时无法赚取销售差价外，还是有其他的赢利途径的，它并不是一点钱都不赚。

当时，京东通过广告、品牌促销、专场活动等收益可以获得30％的利润，2008年广告费为几十万元，到2009年年中，广告费收入已超过1000万元。京东会向一些首发产品的商家收取一定的推广费用。刘强东认为，广告、信息将是京东利润的突破口。

而京东自主研发的信息系统也是一笔可获利的资源。京东商城2008年在信息系统方面的投入是1370万元，2009年投入超过2000万元。通过信息系统，除出售一些收费的信息调查和报告外，京东还会为供货商提供一个预采购的平台。京东可以将某商品过去的销售数字、消费者点击数量、标签、路径、浏览次数、停留时间等成百上千个参数，按一定的权重进行汇总计算，得出采购信息，反馈给付费的客户，帮助客户进行产品开发和销售。京东采购系统的准确率达到了95％。供货商只要把自己的信息系统和京东的系统进行链接，就可以直接在自己的系统上查看数据。

现金流再投资也是京东获利的一种方式。沃尔玛利润的40％都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。提高库存周转率可以获得更多的现金流，很多电商对此没有深刻的认识，而刘强东对此有深入的研究。电商不断提高库存周转率就可以减少与供货商之间的结算账期，从而获得供货商更好的供货和更低的价格，这有利于降低销售成本，增加销售量，反过来可以获得更多的现金流，再用现金流进行再投资获利。

此外，返点也是京东获得收益的一种途径。这种模式的核心是能从品牌商手里拿到尽可能低的供货价格，同时要有庞大的销售量。所以，京东特别重视直接与品牌商展开合作，因为这样才可以获得有利的资源支持和返点政策。当网站上一个产品的日订单稳定在500个以上，京东就会绕过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权。2009年时，已有500多家品牌商进驻京东商城，80％采取直供。直供并不代表得到最好的价格，只有销量越大才能获得厂商越多的返点。所以，京东把追求规模放在第一位，这样既可以抢占市场占有率，又可以获得厂家的返点支持。

京东做大了之后，刘强东赚钱的方式就更多了。当国美、苏宁纷纷败下阵来，供货商、消费者都要受制于京东，刘强东完全可以降低供货商的进货价，抬高销售价格，赚取更多的进销差价，从而获得巨额利润。当京东的销量达到100亿元时，它只要涨价1％，就有1亿元的利润，如果它未来的销售规模达到1000亿元，同样涨价1％，就可以获得10亿元利润，而到那时，消费者根本感觉不出来它涨了价。

4．电商本质是零售，提升对供应链的掌控力

2009年9月，京东北京、上海、广州的库房升级，库房面积分别增加到3万平方米、3.6万平方米、2.2万平方米。这一批新库房投入使用，可以满足京东年销售额150亿～170亿元的需求。

12月8日，刘强东与上海嘉定工业区签署投资协议，在该区建设占地260亩（17.33公顷）的京东商城华东大区总部，并建一座15万～18万平方米的仓库，成为京东全国最大的单体仓储中心。

2010年6月，刘强东算了一笔账，京东有两大成本：仓储成本和配送成本。配送取决于油价和运输距离，很难控制，尤其当规模扩大以后，配送管理水平若跟不上，费用就可能急剧增加，导致一夜之间崩盘。

京东开始大规模启动下一阶段的仓库建设计划，他要建一座单体10万平方米的仓库，这相当于北京T3航站楼的候机厅大小。为此，他招聘了几个土木工程系的硕士生，把他们送到建筑公司培训，以待后用。

其实对于是买地建库房还是租库房，京东内部会议上曾有过激烈的争论。部分高管赞同租库房，不同意自建。他们认为，买地建库房一次性投入太高，而租来的仓库也能满足当前需求，京东应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。

但京东物流负责人姜海东和财务副总裁陈生强却都坚持要自建库房。姜海东认为，租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别是与京东未来的发展规模不匹配。

陈生强则从财务的角度认为，公司未来要上市，需要固定资产，如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。

刘强东经过计算得出，在每一个大区域建一个仓储中心，覆盖这一区域，超出范围的不送，这样可把配送费用控制在合理范围内。仓库建设和买地的一次性投入是沉没成本（已经付出且不可收回的成本），但分摊到未来150亿元，甚至300亿元销售额上就微乎其微了。

5．衣锦还乡搞投资，一石三鸟的好主意

2009年11月20日，刘强东带着CFO和助理，赶回到江苏宿迁老家，参加京东商城位于江苏省宿迁市宿豫区的全国客服中心落成仪式，宿迁市政府的头面人物都到场祝贺。宿迁市政府为了招到京东这只“金凤凰”，下了很多血本，不但为京东减免税收，还对京东三幢办公楼免租金5年。

新落成的京东全国客服中心总建筑面积达6000平方米，拥有400个坐席，可以为客户提供7×12小时的服务，以呼入、呼出、IVR（互动式语音应答）服务为主要服务形式，服务项目包括订单咨询业务、修改、取消、价格保护、售后服务等各类咨询服务项目，全年电话服务量预计可达400万通。

其实在新客服中心落成之前，京东在京、沪、广三地都有客服中心，2008年开始，随着京东订单数量的增多，分散的客户服务中心已经难以满足服务需求。京东需要提供统一标准的客户服务，建立新客服中心势在必行。而且，刘强东测算过，建立集中式的客服中心可以节省30％～40％的人力成本。

京东一直没有开发淘宝旺旺、腾讯QQ这样的即时通讯工具，客户如果有问题只能打电话找客服，在业务繁忙的时候，京东的客服电话经常占线，让客户等得不耐烦。刘强东虽然要求技术人员开发功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，但这只能解决部分物流问题，其他问题，客户不得不通过电话咨询（2012年1月，京东在线客服开始试运行）。

刘强东把客户中心建在江苏宿迁，也有培养子弟兵的想法。他认为，客服中心不仅为客户提供咨询服务，同时还是京东商城重要的人才库。客服人员在长期的工作中，对公司的流程业务、专业知识、项目规划流程、应变能力及收集客户需求等各个环节将有更深入的了解和掌握，员工的综合素质将得到全面提高，这些客服人员都将成为京东的后备人才。

不过，这个项目后来在发展的过程中遇到问题：在宿迁当地很难招聘到会讲普通话的客服人员。最终，刘强东不得不从四川招聘客服人员前往宿迁工作，这被京东内部员工看成是他拍脑袋的决定。后来，刘强东又决定在家乡承包5000亩（333.33公顷）土地种植有机水稻，一部分给京东员工吃，另一部分在京东商城上销售。从食品安全的角度去看，刘强东的决定是正确的，但从公司运营的角度看，这个行为是否合适？反正不理解的声音很多。刘强东老家的村支部书记，也是他的小学和中学同学就曾经问过他，京东搞得这么好，为什么还要回老家种粮食？也许刘强东在下一盘很大的棋，我们拭目以待。

第六章　升级，不仅仅是物流

2010年，电商市场火爆，大量资本对之虎视眈眈，都想进入市场分一杯羹，市场竞争越来越激烈。除新蛋、新七天、世纪电器网等电商企业外，1月，“淘宝电器城”正式上线；2月，苏宁电器旗下电子商务网站“苏宁易购”正式上线；紧接着，国美的电子商务网站也升级上线；4月，百度与日本乐天的合资电子商务平台“乐百在线”正式确定；与此同时，3C代工巨头富士康动意开设网店，鸿海计划在中国内地招3C门店加盟。京东商城不得不加速进行战略布局。

1．“光明顶”来客，“风清扬大师傅”发功

从2009年年中开始，淘宝网转型的速度加快，而战略也开始变得清晰。当年9月1日，Shopex、中国万网与淘宝网正式签约，成为淘宝网首批合作伙伴。Shopex、中国万网都属于互联网应用服务提供商，签约时主推的Shopex新产品“店掌柜”以及中国万网的“淘里淘外”电子商务系统为淘宝网开发外店系统提供技术服务。

2009年12月1日，淘宝网正式推出“淘宝合作伙伴（Taobao Partner）计划”（简称“淘宝TP计划”）。通过“淘宝合作伙伴计划”，淘宝召集为数众多的电子商务外包供应商，在IT、渠道、服务、营销、仓储物流等电子商务生态链的各个环节，为淘宝卖家、企业提供个性化产品、个性化服务，从而保证整个电子商务领域的良性运行及更快发展。马云正在一步步朝着做互联网“水、电、煤气”的目标迈进。

2010年1月13日，淘宝网在淘宝商城原有数码产品销售的情况下，单独推出“淘宝电器城”，定位为销售正品行货3C电器类产品。2009年，淘宝网3C数码成交额达500亿元左右，而京东商城销售额为40亿元，苏宁易购为10亿元左右。淘宝电器城将给3C类垂直B2C带来直接冲击。

淘宝电器城店铺出售的商品包括：手机；MP3、MP4、iPod、录音笔、笔记本电脑；电脑硬件、台式整机、网络设备；数码相机、摄像机、图形冲印；3C数码配件市场；办公设备、文具、耗材；闪存卡、U盘、移动存储；个人护理、保健、按摩器材；影音电器、厨房电器、生活电器；电玩、配件、游戏、攻略等13大类。消费者能享受7天无理由退换、正品行货、全国联保以及包邮等服务。淘宝网要求入驻的商家如果出现出售非全新正品行货、不提供发票或者提供假发票、不提供7天退货或15天换货的服务等情况，将会按规定被清退，并在3个月内无法再次申请加入。

淘宝电器城上线后，各家电商之间的价格战随即爆发。仔细对比淘宝电器城上线当天，各B2C电商的同类产品价格，我们可以发现，淘宝电器城在某几款产品上，价格很有竞争力。比如，索尼W290数码相机，淘宝电器城报价1629元，国美电器网上商城的报价1850元，苏宁易购报价1740元；创维32L05HR的LCD液晶电视，淘宝电器城报价2559元，新蛋报价2789元，京东报价2799元；联想Y450笔记本电脑，淘宝电器城报价4799元，新蛋报价4899元，而京东报价4988元。当然，零售业的定价策略不在于所有的商品都做到最低价，而是用某款或某几款低价产品制造低价氛围，吸引点击量。淘宝电器城上线，马云有了随时攻击刘强东“中军大营”的武器。

不过，淘宝电器城与淘宝网相比，价格又高出很多，“淘宝系”左右手互搏的问题始终难以得到解决。比如，以当时一款三星PL55相机为例，淘宝电器城的同款产品价格为960元，而淘宝网卖家价格普遍在900元以下。

2．老虎基金投注京东，刘强东战略目标很清晰

2009年11月20日，刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加京东呼叫中心开业典礼。他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话，要求投资京东商城。刘强东与陈小红经过简单的讨价还价后，达成投资协议。原来，老虎环球基金一直在关注中国电子商务行业发展，他们拉了一串电商名单，挨个排下来，京东商城排名第一，他们决定重点投资京东。

2010年1月27日，京东获得C轮超过1.5亿美元的融资款，此轮融资由老虎环球基金领投。C轮投资又分为C1轮和C2轮，1月27日，C1轮融资款7500万美元资金打到京东账上，2010年底前，C2轮7500万美元资金打到京东账上。这是金融危机爆发后，中国互联网公司获得的融资额最大的一笔投资。

刘强东计划将C轮融资中的50％资金用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。此时，刘强东对电商的理解越来越透，京东战略目标也变得很清晰。从他之后的所有动作分析，关于京东的未来发展他大致逻辑是当大家在开店的时候，京东就做物流；当大家做物流的时候，京东就不惜一切代价做规模；当大家做规模的时候，京东的物流质量和物流成本优势可以为所有的B2C商城提供开放式服务，那些没有物流实力的B2C垂直网站不会因为京东是同行，就放弃物美价廉的物流服务。最终，京东将成为电商行业的中国移动和国家电网。从战略本质上讲，刘强东要做的事与马云所做的殊途同归。

刘强东认为，电商的核心竞争力是供应链，而一家电商要想在供应链上具备优势，需要经历很长的学习时间，在不断接受市场教育的情况下，才能够明白。而打造一条高效的供应链没有10年时间，10亿的资金沉淀，是不可能成功的。

一条完整的电商供应链包括：设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送等诸多环节以及庞大的数据库系统开发，包括：UI/UE（用户界面）、BI系统（海量业务数据的在线分析）、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM（客户关系管理）系统、售后服务系统，等等。一家电商企业要想把整个供应链及信息系统搭建起来，并磨合成熟，没有5到10年时间，是不可能做到的。

另外，就建设电商供应链的成本而言，仅信息系统的开发这一项，没有3亿元也是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据刘强东测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。

再加上各类财务费用，比如：各种税费、管理费、人力资源费用支出，等等，每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

当然，财大气粗的竞争对手完全可以忽略刘强东的观点，因为他们具备在这方面与京东竞争的能力，就经验和实力来讲，甚至强于京东，它就是京东最恐怖的竞争对手——苏宁易购。2010年2月，苏宁易购电器网站上线，苏宁自己开发了第三方网络支付工具——易付宝。张近东提出当年实现20亿元的销售额，日流量突破1000万。

3．速度与节奏失衡，京东升级营销手段

2010年之前，京东的营销预算主要是投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，此外，以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。

不过，随着京东规模的不断扩大，京东的品牌却仍不为大众所知。京东的规模和品牌发展极不对称。

2010年年初，京东公布整体运营策略，明确指出要加强京东的品牌建设。营销内容在整体战略上作了三个方面的重点调整，这些变化需要京东从之前以销售型营销为主的营销策略中走出来，花更多人力、物力、财力在品牌的培育上。为此，京东在原来的营销预算上增加了3倍资金。

京东营销团队将京东的品牌调性定位为“轻松、时尚”，宣传口号由之前的“网购上京东，放心又轻松”改为“网购上京东，省钱又放心”。

除了增加营销预算，2010年3月1日下午，京东收购购物网站千寻网（www.qianxun.com）。随着京东规模快速膨胀，刘强东很难再通过自有团队去扩充商品品类。因为不同行业特性不同，京东的人才储备还未能跟上京东的快速发展，在追求规模和人才缺乏之间，通过收购拓展规模，是刘强东最好的选择。这样，既可以获得被收购对象已有的市场份额和地位，又可以获得有经验的团队，还可以省去漫长的学习时间。

千寻网是一家B2C时尚百货网站，2009年2月曾获得韩国SK电讯千万美元投资，不过2010年1月后，韩国SK集团决定停止继续注资，千寻网被迫裁掉90％的员工。京东收购千寻网可以加强自己在百货领域的实力。千寻网是京东收购的第一家但绝对不会是最后一家公司，刘强东考虑通过收购B2C公司、B2C产业链上下游公司快速做大规模，打通产业链。

紧接着，2010年3月17日，京东成为中超联赛2010年主赞助商。刘强东作出这个决定，仅用了8天时间。他说，京东的后端，技术、仓储、配送、服务都做好了准备，可以支撑更大规模的销售了，投放广告势在必行。而且，中超比赛场地所分布的城市与京东商城重点扩展的城市非常吻合，其所分布的16座城市，其中大部分京东网络已覆盖，这16座城市的电子商务发展潜力非常巨大。

通过赞助中超，刘强东希望达到两个目标：首先，让京东商城的员工、用户和上下游伙伴对其有信心——京东已经成长为一家大众公司；其次，让那些原本不知道京东商城的人接触、认识京东商城，希望公司品牌影响力借此得以较大幅度提升。

先在央视、地方电视台、楼宇电梯上投放广告，后赞助中超联赛、中国方程式赛车，并与酷6网合作。无论兼并收购，还是营销手段升级，刘强东和京东团队都表现出强大的学习能力和商业进化能力。

4．电商较劲投资物流，不同“性格”的企业用不同套路

淘宝网比较早就开始寻求物流自主权，但总体进展缓慢，直到进入2010年，物流计划才骤然提速。物流提速的背后是淘宝商城发展的强力助推以及淘宝B2B2C平台应对竞争的客观需求。

2010年3月29日，阿里巴巴集团投资3000万元参股认购星晨急便20％股份。星晨急便创始人陈平是北京宅急送创始人，后因家族矛盾独立出来创业，他提出的“云物流”概念，让马云很心动，这种物流模式与淘宝平台模式很贴合。星晨急便只做中央的数据库或者服务器。用连锁加盟的方式，把中国几百万小快递公司，小个体户聚拢到平台下，完成最后一公里配送。当时，星晨急便配送点在广东、浙江、江苏三个最重要的省份已经可以做到乡一级无盲区。而且，星晨急便的“实体分仓”系统已开始帮助淘宝在北京地区开展分仓配送业务。“实体分仓”系统将淘宝平台上卖家的商品进行统一的进货、仓储、分拣、合包、配送、结算和保险等管理。

就在阿里巴巴宣布入资星晨急便的同一天，京东也宣布提高配送速度：即日起，京、沪、穗、蓉等四大物流中心的订单将实现“当日达”，四大物流中心周边300公里内的城市可实现“次日达”。

2010年5月15日，京东在上海嘉定占地200亩（13.33公顷）的京东商城“华东物流仓储中心”建成。工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。京东获得北京市和上海市政府共计5.2亿元人民币的贴息贷款，贷款期限为10年，资金将主要用于买地和自建物流中心。

2010年6月，京东武汉物流中心启用，这是京东商城继北京、上海、广州、成都后的第五个全国物流中心，同时京东计划自建300余辆卡车物流团队负责干线物流运输。

京东计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都3个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房。同时，将在全国范围内建立15～20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房，同时京东商城城市配送站也将增加至50个城市以上，以期实现对所有全国发达、重要城市的覆盖。

2010年6月，淘宝网构建的首批物流配送中心正式投入运营。淘宝在几个网购主要城市构建第一批物流中心。此后，淘宝物流团队不断招兵买马，人数迅速增加。淘宝网与物流服务商共同建造的配送中心，可以面向卖家提供仓储、理货、拣货、配货、发货，并面向全国范围配送。

6月11日，淘宝网宣布推出“淘宝大物流计划”。该计划共包括3大项内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝“物流宝”平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。

淘宝“物流宝”平台是指由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。平台将通过API接口的全面开放，使物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物流宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。不再需要人工把数据信息导入导出，这一切都将实现电子化操作，后端物流管理系统的强大功能和线下物流配送体系的无缝对接将得以完全体现。

该体系当时包括了7类合作伙伴，分别是提供物流园区建设、管理的基础设置投资者；提供流程、作业标准的服务提供商；提供运输、配送服务的运输、配送服务商；提供技术支持和数据接口的ISV管理软件服务商；提供各种包材、包装设计方案的包装材料供应商；提供加工、售后服务的流通加工服务提供商；以及提供流通融资服务的流通融资服务提供商。此外，淘宝大物流计划还特别推出了物流服务标准体系，其中包括了统一服务标准、统一合作伙伴流程、统一买家购买体验等。

马云一方面开放自己的平台，一方面通过兼并收购战略快速提升淘宝的物流能力。2010年7月，马云控股的百世物流收购汇通快递70％的股权。百世物流有一个集物流业软件系统、车载GPS，物流管理软件、派单系统、仓储系统、配送系统、货物保险于一体的研发中心，主要为阿里巴巴、富士康、松下、家乐氏、ZARA、李宁等企业提供第三方物流服务。2010年4月，百世物流再次获得了华登国际和鼎晖创投的第二轮投资。而淘宝收购汇通快递，是为了解决最后一公里的物流配送问题。

5．宁可亏本也要让客户满意，烧钱只为打造最好的用户体验

2010年4月，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务；4月19日，京东推出“售后100分”服务；开通全国上门取退换货服务，除京东自建的配送队伍外，主要与圆通、申通合作。刘强东把年初获得的融资款的一半，约为7500万美元都用在了客户服务方面。

“211限时达”服务承诺：当日上午11:00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达；夜里11:00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天15:00前送达。

“售后100分”服务：要求客服人员在100分钟之内解决客户的投诉，并决定产品为退、换、修，还是废弃。对于用户退、换货的处理，刘强东有一个不断学习和调整的过程。早年他想得比较简单，他曾向负责京东呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元的可支配额度——4万元以内不需要审批，客服主管可以自主决定任何客户的投诉要求。不过这些主管不太敢使用授权，刘强东的想法没有得到贯彻。随着新呼叫中心投入运营，京东将授权重心调整至一线客服人员，反倒解决了让他头疼的大问题。

其实，“售后100分”是京东自己制定的一个高标准服务政策，按照国家“三包”，虽然对退货、换货、维修有了明确的规定，但对处理周期却未明示，京东明确提出100分钟内解决客户购买商品的退、换、修，甚至是废弃等问题，纯粹是自我加压。

京东的高标准服务政策对自身的管理及对供应商的管理能力均提出了很高要求。以退换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，售后就需要协调厂商来处理这类问题。但是，在京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里“躺”了一个月。

2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4000万元，累计损失合计1700万元。然而，客户要的只是服务的结果，客户是不会管投诉的问题应该是京东解决还是厂家解决，反正在京东买的东西出了问题，京东就应该负责解决。京东如果服务不到位，声讨它的帖子就会通过网络被不断放大。更让京东郁闷的是，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。

“售后100分”服务和上门取退换货服务可以解决困扰京东客服的问题，不过，这也很费钱。自京东推出这两项政策开始，京东就不断地往里面投钱。但在刘强东看来，这笔“亏损”对提升消费者的忠诚度起到了重要的作用。

京东商城服务承诺

售后上门　客户购买商品15日内（含15日，自客户收到商品之日起计算）因质量问题提交退换申请且审核通过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务。法定节假日、停电、天气等不可抗力情况除外。

售后100分　自京东售后服务部收到返回商品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题：

（1）本服务仅针对购物15日内出现故障的客户，以客户收到产品之日起计算。

（2）以京东售后服务部确认属于产品质量故障开始计时，产品质量故障以国家三包法等有关法律、法规为准。

（3）100分钟是指工作时间每周一至周五，上午9:00至12:00，下午13:00至18:00，法定节假日、停电等无法正常处理情况除外。

（4）解决方式：换货、补发、补偿或者全额退款等，如果客户不同意以上解决方案，协商时间另计。

（5）处理完的标志为已经为客户提交了换新订单、补发订单、补偿申请或者退款申请。如果任何一个符合条件的返修做不到以上承诺，京东除了全额退款外，另外再给予100个积分进行补偿！

全国联保，统一网上报修，在线响应　只需要您登录我们的网站www.360buy.com，在“我的京东”相应页面进行在线提交售后服务申请单，我们的工作人员会尽快审核确认并指导您进行后续处理。

7日×10小时工作制　京东商城售后审核人员服务工作时间是：每周一至周日，上午9:00至12:00，下午13:00至20:00。

热线咨询服务　在产品保修期内，如果您有售后问题需要咨询，欢迎您拨打我们的24小时客服热线：400-606-5500。如果您的地区不支持400电话，请您拨打普通中继号码0527-88105500或者0527-88120410。

售后服务处理周期　退货处理周期，自接收到问题商品之日起7日之内为您处理完成；换货处理周期，自接收到问题商品之日起10日之内为您处理完成；正常维修处理周期，自接收到问题商品之日起30日内为您处理完成。国家法定节假日，因部分品牌生产厂家的售后服务中心推迟提供服务，返修时间也相应延长。

6．巨头点燃战火，商场如战场

2010年5月，淘宝网“台湾馆”、淘宝商城“香港馆”上线。同月，京东商城进入母婴用品市场。6月1日，淘宝网与雅虎日本在东京共同启动了中日网购互联平台，面向中国消费者的淘宝网“淘日本”与面向日本买家的雅虎日本“中国商城”同时上线运营。淘宝网和雅虎日本引入了第三方公司为网购客户提供物流、呼叫、现时汇率结算等服务。中国和日本网购消费者，在“淘日本”和雅虎日本“中国商城”进行跨境交易时，只需按照各自熟悉的交易模式进行即可。2010年8月13日，淘宝商城“名鞋馆”正式上线。

淘宝、京东将战火烧到细分行业电商市场，让行业电商们惊呼狼来了。京东商城上线的千寻网，淘宝网上线的“台湾馆”、“香港馆”和“淘日本”网站，开始直接冲击走秀网这样的细分领域的B2C电商。京东在母婴用品市场与行业龙头红孩子之间也必有一场仗要打，最终的结果就是要么京东退出，要么红孩子被京东收服。

与此同时，红孩子这样的细分行业龙头也开始拓展自己的品类，从母婴扩展到化妆、家具、健康、医药、食品等多个领域，如果其主营的母婴市场被京东等攻陷，其他的品类销售规模肯定比不了京东这样的电商，最终的结果只能是失败。

在刘强东、马云纷纷向综合类电商转型的时候，当当网李国庆也开始坐不住了。当当网站页面进行了全新改版，开始给予百货品类更大的权重，这标志着当当网开始从网上书店向百货商城全面转型。

虽然当当网早在2005年左右就开始向综合类电商转型，但因图书业务收入占整体收入比重过大，转型一直不成功，如果当当网不能拓展品类，做大规模，等刘强东、马云腾出手来，其结局可想而知。

顺丰速运、宅急送、申通快递等物流业巨头，面对刘强东们左手做电子商务，右手搞物流的发展模式，表达了他们的担忧：如此下去，电商们把手伸进了物流领域抢饭，传统物流企业会不会被挤兑出市场？

物流企业也开始进行战略布局杀入电商行业，2010年3月，顺丰速运开设的购物网站“顺丰E商圈”在广东省工信局完成备案，开售家电、3C数码、家居日用等品类商品。而且，顺丰还开发了自己的支付工具——“顺丰宝”，获得了央行的牌照。北京宅急送公司上线电商平台——“E购宅急送”，出售稻香村糕点、月饼以及三洋电器、富硒茶、户外休闲用品等。深圳申通快递则创办了“久久票务网”，专门销售火车票。而上海圆通快递则创办“新农网”开始卖农产品。

第七章　被改变的电商生态环境

刘强东强势发展，加上马云开始发力，其他电商被迫跟随两位的步调，投入巨资夯实基础，特别是物流体系，以应对京东、淘宝的挑战。而刘强东、马云似乎并不打算给这些电商机会，他们不断加大投资，以此拉高竞争门槛。

1．全心全意为客户服务，刘强东为什么还被骂

2010年5月19日，在一个论坛上，刘强东放言，京东要“放弃不会网上下单和不愿意下楼取货的用户”。顿时，网友骂声一片，板砖乱飞。也有网友对此表示理解，刘强东讲的很多话的确反映了很多现实问题。不过刘强东不太会讲话，有网友打趣，如果这话是由马云去说，会博得满堂喝彩，不但不会见到板砖乱飞，反而会收到大捧大捧的鲜花。

刘强东的讲话被媒体登载出来后没多久，京东的公关部就发布紧急公告予以辟谣，称刘强东的讲话被媒体断章取义，恶意炒作。

京东商城关于送货上门的声明

今日有媒体恶意炒作“京东放弃不愿下楼取货用户”为标题的文章，该文章标题断章取义，误读了京东商城CEO刘强东先生的原意，并对用户造成了严重误导。对此，京东商城声明如下：

（1）该言论经查出自刘强东先生在华南区电子商务行业峰会上的一席演讲，刘强东先生应主办方邀请谈到如何降低成本时谈到该观点：“任何一家企业不可能把所有用户都服务好，所以必须集中所有资源服务好自己的目标客户。对于非目标客户最好放弃，否则不仅不能让这些非目标客户满意，反而会让自己的目标客户也不满意，从而导致失败。”这是刘强东先生的基本论点，同时也获得了业内人士的赞同。

（2）所谓“京东放弃不下楼取货用户”这一言论，原意为：京东每个配送员一次出行要带至少30件包裹，一般先送大件商品再送小件商品（大家电均由汽车配送，一律送货上门），因配送员无法携带30多个包裹同时上楼，所以前5个用户的商品有可能无法直接送到楼上，对此，京东公司规定配送人员可以与客户协商，请客户下楼取货。目前只有不足1％的客户拒绝下楼取货，绝大部分用户都能够予以理解和配合。对于极个别拒绝的用户我们只能放弃。如果保证100％的商品均送到楼上，则配送员每次出门需要少带8～10个包裹（按照大小包重量平均），这样每个订单配送成本要增加1.6元。而这1.6元最终却由另外99％以上的用户来承担。为了服务那不足1％的用户，让另外99％以上的用户多付出1.6元／单成本是不公平的，也是得不偿失的。

京东商城对配送员有严格规定，如果前5名用户投诉不送货上楼，公司客服人员负责和客户再次沟通；而前5名之外的用户，京东配送人员将负责送货上楼。

京东商城对该文章给用户带来的困惑表示歉意，京东商城更会一如既往地提升服务品质，为消费者提供更为完善的用户体验。

京东商城

2010年5月19日

其实，京东在快速发展的过程中，一直在不断地选择、淘汰客户，这在京东内部都是心照不宣的事情。刘强东认为让中国10％的人成为京东的用户就已经是非常巨大的市场，没有必要覆盖到所有的人群。

最开始时，京东甚至不做女孩子的生意，原因是这些女孩子不会硬盘格式化。刘强东认为，这样的客户最好是到中关村去购物。

京东通过不断筛选客户，把目标客户定位于年龄在25岁到30岁之间，经过正规学校训练，教育素质比较高，对IT专业知识了解比较多的人群。此外，年龄四五十岁但对网络很熟的，也被归入京东的目标客户。最后刘强东发现自己的客户群越来越聚焦，客户的忠诚度也越来也高。公司内部的运营成本降低了，而效率却提高了，以前存在的一些问题也都没有了。

2．公司规模快速发展，必然要付出学习的代价

京东在快速发展的过程中，始终伴随着一些危机事件。2010年6月3日，京东以99元价格促销市场价169元的王麻子8件套刀具，同时，京东商城首次上线“买赠”促销方式，也设定为“满99元赠送××”，然而，京东在系统测试时却没能发现这种双重优惠，导致两小时内接到上万订单，损失数十万元。

当天下午16:14，京东在网站上发布名为“关于王麻子刀的声明”：

各位尊敬的京东网友们：

今日，我们上线了一个全新的促销形式：买赠模式，并对王麻子刀进行了促销。不幸的是，系统存在严重漏洞，导致该产品被疯抢了数万把，经过系统管理人员反复核实，确认是系统漏洞，而不是被恶意攻击所致。我们决定：

全部履约发货！目前信息部门正在对订单恢复中，请大家稍候一些时间。另外，因本刀严重超额认购，库存严重不足。估计厂家没有这么多库存，我们会紧急订购，尽快给大家发货。

祝大家购物愉快！

其实，因为系统问题导致标错价格，京东并不是第一次发生，2008年时的“0元空调门”事件，让京东第一次吃到了官司。公司增长速度太快了，很多问题都是在发展中出现的，没有先例，这也是京东成长的代价。

2010年6月11日，京东商城后台系统再次出现问题。当时，京东12周年店庆活动刚刚拉开序幕，网站首页就宕机。在3个小时的时间内，用户访问京东首页时一直显示“Server is too busy”（服务器繁忙）。

有京东管理层说，这是因为京东从6月初开始推出一系列促销活动，订单量迅速增加导致服务器过载所致。如果这个说法成立，说明刘强东此前对于京东商城后台系统的支撑能力过于乐观了。

京东在牵手中超联赛时，刘强东说过，大规模做广告，是因为京东商城后台系统可以支撑了，并称京东商城后台系统能够根据用户访问量、查看产品情况等数据，推算出京东商城应该在什么时候准入什么货、入多少，同时在哪些岗位配备多少人，而且，准确率高达95％。

如果刘强东的说法能够成立，为什么京东商城的系统没有办法预测到可能出现宕机呢？

从一系列事件看，说明京东商城的后台系统必须升级或者重新打造。京东内部曾有考虑请IBM负责方案设计，苏宁电器的信息系统就是由IBM设计的。后来，刘强东经过审慎考虑后，选择了按模块对外分包的策略，在京东旧模式基础上逐步完善，将不太重要的模块交给外包公司，仓储物流的核心模块继续由京东内部技术研发团队完善。

值得庆幸的是，虽然京东商城的后台系统不太稳定，但到6月18日京东12周年庆典当天，还是取得了令人惊喜的业绩。在13个小时内，京东商城接到15万个订单，销售了30万件商品，创造了超过1亿元的日销售额，平均每秒销售额超过2000元。与2009年同期相比，这些数字的增长均超过200％。消费者一方面对京东商城的后台抱有微词，另一方面又喜欢京东商城的超低价产品。从这里也可以看出，京东的客户黏性很强。

不过，京东的内部管理漏洞后来还在继续出现。比如，京东某采销人员私自接受厂家宴请及发生有伤风化的行为，并因涉嫌收受供货商过节费、好处费、销售返点，甚至联合供应商恶意抬高京东进货价以获得价差侵占公司款项，对此，京东内部对该销售人员进行了专项审计。

2010年11月19日，网络上又爆发京东“艳照笔记本”事件，《劳动报》旗下来博网报道：用户反映在京东购买新电脑有被使用过的迹象，并且包含大量色情暴力照片及视频。该事在微博里引起广泛讨论，此事是对京东正品形象的一次严重打击。

刘强东随即展开了强烈的反击：“京东的进货渠道可以确保产品不会有任何问题。”京东和笔记本厂商多次寻找爆料网友，联系鉴别文件日期，但被拒绝。刘强东在微博里承诺：“只要该笔记本艳照确在产品售出之前存在，老刘我当即赔偿他10万现金！”

任何公司的发展都不是一帆风顺的，正面或负面的消息总是相互伴随的。但是，从这些危机事件中也可以看出，京东坚守品质和服务，所以负面消息始终无法动摇它的根基。

3．京东转型平台型电商，刘强东与马云正面战场驳火

2010年8月，京东商城再新增一个产品大类——食品和饮料。京东尝试与可口可乐、汇源、娃哈哈、统一等公司谈判，在网络上直销食品、饮料。刘强东预计，未来2～3年内，食品和饮料收入将占公司总收入的8％左右，而日用百货类产品对销售的贡献则达到15％～20％。食品饮料行业非常复杂，不是说它的物流仓储、配送复杂，而是它的价格体系、渠道体系复杂。比如娃哈哈，它在线下有近8000家各级经销商，如果在京东上开卖娃哈哈产品，会直接冲击其多年来辛苦建立的联营式销售体系。娃哈哈的销售体系每年可为它带来超过500亿元的销售收入，宗庆后预计娃哈哈要达到1000亿元的销售规模。

京东上线食品饮料会不会是一个过分乐观的做法，我们拭目以待。

京东这样的电商在快速扩大规模，而一些产业资本也开始涉水电商，市场越来越火爆。2010年9月3日，IT代工业巨头——富士康老板郭台铭投入巨资进军电商领域，上线飞虎乐购，主打3C产品。郭台铭对于互联网的兴趣，或者说对于电子商务的兴趣，由来已久。如果要考究郭台铭这种兴趣的缘起，毫无疑问，应该和马云有很大关系。笔者这样说，是因为有两个例子佐证。郭台铭投资阿里巴巴，阿里巴巴赴港上市时，郭台铭旗下富士康（远东）股份有限公司以每股13.5港元收购了1754.9万股阿里巴巴普通股，涉资2.369亿港元，占阿里巴巴0.347％股份。2008年，郭台铭又与马云联手组建杭州百世物流公司，百世物流为富士康提供物流服务。郭台铭进军电商，说明这个市场真的太火爆，不但金融资本看好，连产业资本也都来分一杯羹，不过，郭台铭除了钱多，是否具备进军这个行业的能力呢？

随着市场和公司自身的发展，刘强东不断调整京东的发展规划。原来，京东的模式很简单，自己从厂家或经销商那里低价拿货，然后在网上加一点价卖出去。但当京东规模逐渐扩大，触角伸到其他细分领域后，京东很难再独守原有的模式发展。特别是京东在资本推动下，不断追求规模，单纯靠自己一步步发展，很难将规模做大，而且京东进军其他行业也不具备人才和经验方面的优势。

刘强东开始考虑开放京东商城的平台，在自己具备优势的3C、家电领域坚持自己的买手制销售方式，而在其他领域，他考虑通过兼并收购其他电商，或者吸引其他品牌商家、垂直类B2C电商进驻京东平台，京东为其提供物流和信息系统支撑，通过收取服务费赚钱。而这种平台电商模式，与马云的淘宝商城模式已经很相似。

2010年9月16日，京东商城平台开始上线测试，邀请拥有自主品牌、正规的商家入驻。京东不介意竞争对手价格比它还低，但要求不能卖水货和假货。进驻京东商城的电商需要保证毛利润，商家需要给京东商城返点以及付广告费。转型平台肯定能够提高京东的利润率。这是一个聪明的做法，以前是经销模式，现在搞联营模式。经销的方式是扩大用户规模，但利润率不见得高，联营的方式可以通过保底金额或者进驻费用等多种方式赢利。

2010年12月23日，刘强东赶在圣诞节前在北京召开新闻发布会，正式宣布京东商城平台对外开放。开放平台以“品牌直销”频道为入口，加入京东开放平台的商户可以借助京东的物流、信息和支付体系（包括仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货等），省去自建服务体系的成本。

开放平台的推出也意味着京东商城与淘宝商城正面竞争完全展开。发布会当天，刘强东一脸自信。他提出“地球村只需要一间商店！(One world, one shop)”，京东要做沃尔玛。而马云也曾喊出，“淘宝要做沃尔玛”、“做中国最大的电子商务公司”、“要做互联网的水、电、煤气”，还喊出要“做中国的UPS”！在互联网领域，永远都只认第一品牌，第二品牌就意味着被市场淘汰。在电商领域，刘强东、马云都想做老大，那么两者就必然要大打一架。其实，双方的间接较量从2008年就已经开始了。

京东商城正面向淘宝网开火，同时，也开始正面冲击国美、苏宁的市场。京东推出了基于移动终端的比价系统。用户利用“比价系统”，在国美、苏宁和其他百货商场里，只要用手机对条形码或者商品拍照，就可以立即知晓京东商城的报价，这相当于对两大家电零售业巨头下了宣战书。而刘强东的这一做法，马云也在低调推进。

4．电商们不断投资物流，商业生态环境被根本性改变

刘强东强势发展，加上马云开始发力，其他电商被迫跟随两位的步调，投入巨资夯实基础，特别是物流体系，以应对京东、淘宝的挑战。而刘强东、马云似乎并不打算给这些电商机会，他们不断加大投资，以此拉高竞争门槛。

2010年9月，当当网宣布建成位于北京、上海、广州、成都、武汉、郑州的10个物流中心，总面积达18万平方米。当当网作为曾经的B2C老大，此时身子骨已经显得太单薄了，10个物流中心的面积只相当于京东一个超级大库的面积。

当月，马云继续在物流行业发力。阿里巴巴集团旗下的Alibaba Group Treasury Limited购买1350万股新加坡政府投资公司（GIC）旗下的物流部门普洛斯公司（Global Logistics Properties）0.3％的股份，10月18日，普洛斯在新加坡证交所正式挂牌交易。

马云认购普洛斯是为学习在仓储建设方面的经验，也是为了将来与普洛斯牵手做大淘宝物流体系。阿里巴巴在建立中央仓时已有了初步的参考模型。大仓的运作方式，会选择普洛斯模式，即：只负责买地建仓库，至于仓库运营会交给别人来做。普洛斯在中国、日本等25个亚太市场，管理650万平方米物流资产，其在中国的18个主要城市投资、建设并管理着53个园区，其中包括51个物流园和两个轻工业厂房园区。

2010年10月27日，全球B2C老大——亚马逊正式宣布将其在中国的子公司“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并宣布启动短域名“z.cn”。亚马逊在中国新建了总面积为40万平方米的10大运营中心。“亚马逊中国”移植了亚马逊美国总部的仓储、物流管理系统，加上大量投建物流中心，具备了巨大的发展潜力。

与此同时，陈年的凡客诚品也在不断提升自己的物流配送能力，打造24小时物流圈，在北京、上海、广州、深圳四地“24小时送货”，“当天上午订货，下午即可送到，下午订货，第二天上午可送到”。天津、太原、郑州、石家庄、苏州、杭州、南京等省级城市（市区）也纳入其“24小时送货”范围。陈年自己组建的如风达物流是他能够掌握供应链的保障。仔细比较，其实陈年的很多做法与刘强东很相似，特别是在自建物流团队方面。

京东则计划在成都武侯区建设西南地区最大的物流仓库——“亚洲一号”，首期投资为6亿元～8亿元，2011年下半年开建。二期投资约7亿元，将在2014年进入工期建设。

“亚洲一号”建成后，将大大提升京东在西南地区的物流配送能力。在刘强东公布计划时，京东在西南地区有3个6万平方米的仓库，一个大订单可能会被分解成3个小订单，买一个东西需要收3次货，订单处理速度大约为每单1小时15分钟。这严重影响了京东的人员管理、成本控制，也影响了消费者的购物体验。“亚洲一号”投入使用后，订单处理时间可以缩短到25分钟，成本也能降低30％～35％。

2010年12月10日，京东宣布开通56个城市的配送服务，2011年计划开通200个城市。京东开始开发更先进的接口系统，力争货物没有退回就可以实现退款。同时，京东商城开始在全国建立一整套大家电采购、销售、物流配送、安装和售后体系。2010年京东商城已经在全国新建10个配送中心，未来3年会建立40～60个配送中心，力争在3年内覆盖国内95％的城市。

5．家电零售巨头两面夹击，京东昂首迎战

2008年11月—2010年11月，是国美最倒霉的两年，黄光裕被抓、判刑、蹲监狱，国美陷入内斗。曾经敢为天下先的国美电器，逐渐丧失了在市场上开拓进取的气概，新老对手们在电商市场大肆竞争的时候，国美始终游离于电商门槛之外。

2010年2月初，面对京东等电商的攻击，国美电器曾想在电商市场发力，并在当年6月公布的新5年规划中提出，国美电子商务业务到2014年将达到150亿元～200亿元的规模，在B2C市场的份额将达到15％，其中3C产品将成为国美电子商务的核心商品，而3C产品正是京东赖以起家、成名的核心品类，国美的策略很明显，要直捣京东的中军大帐。

但是，到7月19日，国美大股东黄光裕家族突然提出让陈晓在内的国美电器主要管理层离开，打乱了国美管理层的计划；8月5日，上市公司起诉黄光裕，双方矛盾公开化。此后，双方斗得你死我活。

2011年11月，国美电器在内斗逐渐得到解决后，开始发力电商领域，但此时，国美的电商战略并不清晰，而其做电商的思路也没有竞争力，充其量只能算一个跟随者。11月22日，国美电器以4800万元的价格收购家电B2C网站——库巴网（原世纪电器网）80％的股份。库巴网成立于2006年，是4个原来在家电生产企业工作的年轻高管发起，在市场上名不见经传。

国美控股库巴网80％股份后，国美副总裁牟贵先任库巴网董事长，国美在家电3C产品采购、销售以及物流配送、售后服务方面为库巴网提供支持。国美依然坚持库巴网和国美电器网上商城双品牌独立运作的思路。库巴网被国美收购后，迅速发动价格战。12月8日，库巴网在线销售的数万种家电、3C商品全线降价5％～15％，最大降幅达到40％。这一让利总额逾1000万元。

国美在线上对京东发动攻击，在线下则要求供应商减少向京东供货，以此牵制京东的销售规模。

2010年12月11日，就有媒体报道，为了遏制京东快速扩张的模式，国美、苏宁等连锁巨头的各地分公司与对口的供应商分公司都进行了沟通，有的甚至向供应商提出了要减少向京东供货的要求，同时国美、苏宁通过总部与供应商签署年度大单的模式来保持采购价格的优势。

国美、苏宁直接进攻京东品牌供应商，这一招叫釜底抽薪。品牌厂商的直供使京东能用比传统渠道更低的进货价拿到货源，还能获得1％～8％不同程度的厂商返点。如果厂商停供货或者少供货给京东，京东将只能被迫从其他渠道拿货，那么它就丧失了价格战的优势，同时来自供应商的返点收益也会减少（京东毛利率能够增长的70％全部来自于厂商的返点）。

针对国美、苏宁对京东的双线夹攻，刘强东表现出高昂的战斗姿态。12月11日，刘强东通过微博发消息称：“今早一到办公室就看到同行在媒体上再次发出‘封杀京东’的威胁，其实为什么不把精力投入到提升内部运营、提高客户满意度上面，而是指责和威胁竞争对手呢？IT行业5年封杀的结果就是迎来京东和所有IT厂商愈来愈紧密的合作，历史已经无数次证明：封杀是幼稚和徒劳的！合作是唯一选择！”

对于品牌供应商来说，夹在国美、苏宁和京东之间是左右为难，但是另一方面，渠道商之间的竞争也让受惯了气的品牌商挺直了腰杆。对品牌供应商来说，如果京东能够增加销售量，品牌商为什么要破坏与京东的关系？国美、苏宁企图通过封杀货源与京东竞争，这个想法有点不现实。

对于国美、苏宁来说，最大的优势是牺牲短期利益，发动线上、线下的价格战，缩小与京东的竞争劣势，在此基础上逐步扩大对京东的竞争优势。零售业的根本是供应链，而国美、苏宁无论是做线下还是线上业务，它们都具有成熟的供应链，这是它们相对于其他电商可以和京东竞争的资本。甚至可以说，国美、苏宁现有的供应链比京东更为强大。

6．用连环计恶斗对手，“刘帮主”作风凶悍无比

2010年11月1日，京东宣布“为满足用户需要”推出图书频道，此时，正是当当网在美国上市路演期间，京东上线图书频道，明摆着告诉美国投资者，别信当当网那套说辞。京东选择攻击的时间实在太巧妙，直接奔着砸低当当网发行价的目的去的。

京东就像是一头愤怒的公牛，在电商市场里横冲直撞，用牛角撩人。很倒霉的是，当当网的李国庆突然被刘强东放在对手的位置上。而在此之前，刘强东曾经放出话迷惑过李国庆。

早在2010年2月3日，刘强东信誓旦旦地表示，京东商城5年内不会涉足图书业，也不会考虑国际化战略。他当时解释称，国内图书市场主要是因为盗版的原因导致价格太低，经营的利润根本不足以抵消经营的成本，国外一本书动辄定价几十美元、上百美元，而国内的十几元甚至几元的都很常见，再打个五折、六折，一本书毛利率可能有20％，可是毛利率的值只有一两块钱，包装费都挣不出来。如果某个品类单价低于100元，京东都不会进入的。事实上，从此时开始，京东已经组建好图书团队开始为上线图书频道做准备了。

李国庆优哉游哉地埋头在图书一亩三分地里刨食，谁曾想到刘强东“背信弃义”突然间杀将过来？当当网虽然也销售百货、3C数码类商品，但图书业务始终占到其营收70％以上的规模。李国庆也许觉得凭借自己在出版业内深耕十几年的资历、人脉和地位，无人能与之在市场里抗衡，放松了警惕。加之在资本推动下，李国庆、俞渝夫妇踌躇满志地大踏步走向纽约证券交易所，有钱、有地位，怕什么？事实证明，老天最喜欢在你得意的时候，打你一闷棍。

2010年12月8日，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市，筹得2.72亿美元。以首日收盘价29.91美元／股计算，李国庆夫妇身价已超过10亿美元。

刘强东立刻在微博里发表了热情洋溢的祝贺词，但最后不忘告诉李国庆，“调整比较系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20％！”

刘强东可是很给李国庆“面子”的，在他关注的12个微博好友中，李国庆名列其中。刘强东向李国庆开火后，甚至对外披露，自己和李国庆是可以私底下一起喝酒的好哥们。面对刘强东的挑衅，李国庆也不是好惹的，李国庆随即强硬表态，“融资后我们将对价格战采取报复性还击”。

此后，李国庆又在物流上与刘强东叫板，这实在是让刘强东很开心。京东花费巨资打造的强大供应链体系，一直没有机会向外界展示，李国庆打上门了，刘强东正好用当当祭旗。事情经过是这样的，李国庆在微博里转载一条用户投诉京东送货4天还没收到的微博，放话称当当网八成顾客的商品能当日送达，剩下的两成是次日达。刘强东则迅速回复称，正24小时开工建设广州、成都和武汉图书仓以提高配送速度。刘强东亲热地对李国庆喊话，“国庆！我一会儿就要出发去武汉买地了！一会儿再聊。”

京东商城和当当网的图书价格战在刘强东导演下，气氛越来越热烈。12月10日，刘强东在微博中写道，“刚有个网友发来短信抱怨，说老刘你的书是便宜，但也就便宜5％～10％，不给力啊。我说便宜多少才算给力？他说20％。我说好，我们调整比较系统，从下周二（12月14日）开始，每本书都比对手便宜20％！”李国庆则回应称，大家都有比价工具，图书降10个折扣才2～3元。

此时，李国庆虽然没有从正面回击刘强东的价格挑战，却与国美、苏宁一样，另谋手段，比如向渠道商“施压”，要求对京东断供。12月11日，刘强东痛斥李国庆，“封杀实质上就是一种暴利垄断，试图扼杀竞争，维护自己既得的暴利。”

李国庆的“封杀”激发了刘强东的怒火。12月13日，刘强东升级战斗规模，在微博中将次日（12月14日）即要履行降价承诺一事直接称为“12·14图书大战”，并亲热地询问，“国庆准备好了吗？”

面对刘强东的挑战，12月13日，李国庆在自己的微博中正式表态应战，“1～2元的便宜也不能输。我们有价格指数调查，目前是全网最低价，我等着看谁送书能比我快呢！”当当网的价格防线终于松动了，刘强东兴高采烈，再度挑衅，“国庆，我们的图书品种已经22万种了，你的抓取系统需要改进了。至于配送速度，客户说了算。我们就别评论了。”

12月14日，刘强东发布微博称：“今天凌晨，我们兑现了承诺，已经在京东价基础上再给会员打八折……如果网友们发现任何一本书的会员价没有便宜20％以上可以举报。我们会在24小时内继续降价，确保便宜20％以上！直至价格降到零！！”

数小时后，越战越勇的刘强东继续向对手发出挑衅：“如果国庆依然保持沉默，抑或明日当当网股价继续下跌，我会考虑提价的。我只希望国庆明白，上市不代表无可匹敌，这场价格战你是打不起的！！”

12月15日，李国庆终于在价格上作出回应，当当网以庆祝成功上市为由，宣布站内图书·音像举行“全场满119返30、满199返50、满999返300”的促销活动。京东商城、当当网死掐，搞得亚马逊中国相当狼狈，它也被迫跟进发动价格战。亚马逊中国宣布，针对圣诞、元旦双节，推出“全场图书降价20％、全场免运费”的最给“利”特促活动。

李国庆用价格战回应刘强东，刘强东就爆料“邮件门”，转移舆论焦点，并“成功”塑造李国庆“偷偷摸摸”做事的形象。当当网发动的价格战攻势，但在刘强东的策划下，被成功化解了。

“邮件门”事件经过如下：刘强东通过微博爆料，“你们（暗指当当网）昨天又给所有出版社发去邮件，很多出版社都转发给了我们。你们的邮件声称自己是上市公司，有无数的钱，京东只有风投可怜的一点资金，很快就会烧完。要求出版社不要站错队！并立即停止向京东供货，等等，我真想公开你的邮件内容让大家评评理！威胁的意味太重了！劝你尊敬合作伙伴。”

面对刘强东不依不饶的态度，当当网则话锋一转，把责任推卸给了图书出版商。当当网发布官方声明称，邮件是图书出版商所为，当当网员工只是通过私人关系拿到此信，在收到其他出版商针对价格大战的质询时转发此信以供“参考”，因此这一行为“不代表当当官方立场”。图书出版商何其无辜，莫名其妙被人拉进战斗中，还被京东误解帮助当当打群架。

刘强东出离愤怒了，他爆发了12年创业以来最大的怒火。“我创业12年来第二次被激怒！一切都是国庆对我们封杀得太狠！几乎无法公平竞争！”

当当网和京东算是硬杠上了，12月16日，当当网斥资4000万元促销，京东就斥资8000万元迎战。李国庆还向刘强东叫板，“如果京东能拿到10倍于我的30亿美元融资，我就缴械投降。”这话引得刘强东发表了一番关于创业者大无畏精神的讲话，“本想忍住不说！可是实在难受。遇到10倍于自己的对手就缴枪，绝非创业者该有的精神！用3000万元干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质！”

12月17日，刘强东在微博上公布当当网发给供货商的“恐吓”邮件，他是一定要做足李国庆非君子的形象了。但在发表这条消息过后45分钟，刘强东又再发微博称，“抬头看到办公室的‘静思勤忍’4个大字，发了很长时间的呆！也许我不该把这些商业上的烂事公开出来影响大家的清净，我也浮躁了！”

刘强东在微博上消停了。此后，李国庆也在微博里大发感慨，“靠巨额亏损的价格战打败对手，清空市场后自己再提价获利，从来就没有因此成功的案例。”

不过，虽然刘强东发动图书大战时，京东图书销售收入为零，但刘强东就是图书市场里的光脚汉，当当网图书销售收入达5.5亿元，刘强东只要在图书市场里赚到一分钱，就是成功的，何况他赚到的可不是一分钱。另外，图书收入占当当网主营收入的84％，刘强东一通乱搞，整得李国庆元气大伤。京东商城不但侵占了当当网的图书市场，而且让李国庆没有实力发力百货和3C数码市场，刘强东一石二鸟。

刘强东与李国庆的第一场仗后，在微博里写道，“现在只要你说是做电子商务的，就立马一大堆投资人追着你！我们自己都看不懂了！”这也难怪，风险投资人看到京东爆发出来的强大战斗力，谁不想和刘强东拉拉关系，投点钱，搞点股份，好大赚一笔啊！这也许是刘强东发动图书大战时没有想到的收获。

12月23日，刘强东向李国庆表达了自己对李国庆的友谊，“外界以为我们争得厉害，其实我们在商言商，私下里仍然是经常喝酒的好朋友”。同时，他对外宣布，京东已经完成新一轮融资，资金规模超过麦考林和当当网两家公司公开上市所募集资金的两倍，麦考林和当当网分别融资1.29亿美元和2.72亿美元。

被刘强东强大气场吸引的不但只是投资商，还有供应商们。刘强东宣布与供货商签下200亿元的订货单，其中最主要的3C类产品中，绝大多数都已实现了品牌厂商直供。那些曾经封杀过京东，或对京东半推半就，或对京东不理不睬的供应商们终于放弃了原来的做法。看起来江湖新一代盟主——“京东帮”帮主刘强东似乎就位了。

资本、市场、供应商都在刘强东手里，他变得意气风发起来。2010年12月29日，“刘帮主”对电商同行喊话，“明年（2011年）是中国电子商务全面竞争元年，会很惨烈！”“刘帮主”要通吃电商行业了。

第八章　有电商的地方就是战场（一）

刘强东提前布局物流基础设施建设，横向扩大京东规模，加上资本助力，在竞争愈发激烈的电商行业，优势地位愈发明显。刘强东笑傲江湖。电商英雄们明枪暗箭打击京东，最终只得对天长叹一声：撼山易，撼京东难！

1．物流是电商的核心竞争力，京东物流能力受到考验

2011年春节长假期间，网购年货的订单量激增，加之天气影响、汽油和柴油涨价、运输干线紧张、快递员人工短缺等多重因素，使国内大大小小的快递公司压力骤增。国家邮政局甚至下发通知，要求快递企业春节期间不得擅自停收或停投快件，但多数民营快递公司还是在压力下选择停业关门。淘宝、拍拍等C2C电商平台的众多卖家大多选择提前公告春节关店信息。“物流是电商的核心竞争力”成为电商们的共识。

各家B2C电商的物流实力将在春节期间受到检验。亚马逊中国、苏宁易购凭借强大的物流能力，经受住了疯狂订单的冲击；当当网通过提薪、补贴合作伙伴，也经受住了考验；而凡客诚品因为产品、消费区域集中，也经受住了考验；反倒是京东在春节长假期间，选择停业，而在有些城市，京东物流的停业时间甚至长达半个月。

春节期间，亚马逊中国除除夕放假外，其余时间将根据订单和到货预测安排生产。除了在北京、天津、上海等城市建有自营团队外，亚马逊中国还与第三方配送公司签订协议并进行充分沟通，以保证节假日期间的物流配送服务质量。

苏宁在全国有近千家门店，有完备的物流仓储体系，有强大的干线运输能力。苏宁易购依靠苏宁集团强大的物流系统，春节期间其销售额实现同比增长400％多。

春节期间，当当网在35个城市实现不间断接单，为了保障配送，他们对第三方配送相关员工提供了3.5倍的加班薪水。事后证明，与当当网合作的104家物流服务提供商中，绝大部分春运期间都没有打烊。此外，在北上广深等一线城市，当当网还设立了自提点，用户下订单后，商品会送到离用户最近的自提点，用户可随时取货。

凡客诚品承诺推出全年无休配送服务，北京、天津、上海、杭州、苏州、无锡、南京、宁波、嘉兴、湖州、南通、常州、绍兴、广州、深圳、佛山、东莞、武汉、成都部分区域的客户春节期间都可照常收货。除公布的19个城市外，凡客诚品在其他城市1月31号以后的订单将统一安排在2月5号开始配送。

2011年1月，京东商城发布公告：北京、上海、广州、成都、武汉、南京、济南、沈阳、西安、福州这些一线城市会在2月1日11:00停止接受订单，18:00停止配送，2月6日恢复正常工作；重庆、天津、大连、青岛、石家庄在1月29号18:00停止接受订单，2月8号恢复正常工作；其他的城市从1月25日起停止接受订单，进入停业状态。

京东停业时间最长，虽然是因为它的订单量较其他网站大，但也暴露了一些问题。京东虽然提前布局建设物流，但物流从打桩、建设、完工，到投入使用需要时间。从2007年开始，京东逐步投建物流，但大规模投建是从2009年开始的。这说明，京东的物流根基还需要再夯实。

2．物流投资“大跃进”，谁将掌乾坤

2011年初，马云开始在物流领域抛出“大跃进”计划，他甚至开始以物流业盟主的口吻告诉物流业者，未来10年，物流行业将发生翻天覆地的变化，是各位物流业者难以想象的。

1月19日，马云旗下阿里巴巴集团宣布投资200亿元～300亿元人民币，建7个百万平方米以上的仓储网络体系（阿里大仓），覆盖东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北7大区域，包括北京、沈阳、郑州、乌鲁木齐、成都、广州、上海等城市；二期与其他合作伙伴共同集资1000亿元人民币，发展物流系统。

马云的物流计划，在投资规模和建设规模上都大大超过刘强东。马云建一个大仓的规模就相当于刘强东规划建设的物流仓储面积总和。

阿里巴巴的仓储定位为专业的物流地产商和开放的社会化仓储服务平台，未来靠租金和地产升值赢利。阿里巴巴称，任何物流企业、淘宝网的卖家、独立的B2C电子商务网站等都可以使用阿里仓储的公共服务，并特意强调不会抢物流公司的饭碗。

以金字塔模型来做类比。阿里仓储相当于塔基、物流宝相当于塔顶，在马云看来，只要控制信息系统（塔顶）与仓储环节（塔底），事实上即控制整个商业物流系统。在物流宝、仓储之间的所有环节，完全可以交给第三方公司处理，比如：进货、上架到接受订单后出货、运输、配送等环节。

马云的物流计划过于庞大，如果能够实现，他将成为中国流通业绝对的霸主。但这计划实施起来不是没有难度，仅仅建设7个百万平方米的仓储就耗费甚巨。阿里巴巴自身的赢利能力在下降，在香港资本市场上的融资能力也在下降，2012年实现了私有化，这是后话，暂且不说；支付宝不赚钱；淘宝平台不过几亿元的收入，他从哪里找钱？

更艰巨的或许在于阿里巴巴如何将第三方物流服务公司整合到自身的平台上？百世物流、星晨急便是马云抛出去整合第三方物流的两面大旗，通过资本控股、参股的方式，马云快速整合了优质物流资源，但物流公司是轻资产公司，而且物流快递员的流动性又很频繁，马云靠什么去让这些不同特质的物流公司接受统一的运营标准，而不至于影响服务质量？同时，马云的计划需要强大的数据运算能力，阿里云和淘宝第三方数据服务公司能不能构建起一套强大、便捷的系统平台？这些都值得商榷。

马云推行物流平台开放计划的同时，当当网也开始打造自己的开放物流平台。2011年2月，当当网宣布牵头组建一家由当当网控股的配送服务公司，打造独立的物流开放平台，为电子商务企业提供商品储存、分拣、包装及全国1200多个城市的货到付款（COD）服务。物流开放平台主要由为当当网提供服务的优秀第三方快递公司组成。当当网无非也是用控股、参股的方式整合这些物流供公司。同时，当当网会对在这些快递公司中建立一套共同的服务标准和严格的服务考核制度，以进行管理。

相较于马云平地起高楼，李国庆搞物流开放平台是有基础的，当当网在全国的物流配送体系已经非常成熟和完备，只是规模相对较小，如果能够借物流开放平台的机会抢占市场先机，也许有做大的机会，关键是看李国庆能不能找到更多的钱，升级自己的物流仓储面积、硬件等基础设施。

亚马逊中国也宣称，到2012年，要将原有的40多万平方米的仓储面积提升到80万平方米，使亚马逊中国成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。

2011年2月23日，苏宁电商平台开始狂飙突进，张近东喊出要创造互联网的“苏宁速度”，苏宁易购从苏宁电器平台上被分拆，实施独立运行。苏宁易购的目标是在2011年年底实现注册会员数超过1000万，年终销售翻两番，达到80亿元的销售额。

在张近东宏大的电商目标背后，是恐怖的物流支撑能力。刘强东、马云有的东西，张近东都有；刘强东、马云没有的东西，张近东也有。苏宁的物流体系建设目标为：建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，按照一个区域物流基地的投入平均在2亿元～3亿元之间计算，苏宁整体投资将超过120亿元，相当于近20亿美元，这笔投入资金比刘强东此后融到的15亿美元多很多，同时相对于马云空喊口号，张近东又比马云有资金实力。

苏宁着力构建、完善第三代物流仓储运输中心。除在北京、杭州、江苏3大成熟物流基地外，2010年上半年，苏宁又在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，已有4家新物流中心开始试运营；6家进入施工阶段，包括：北京、南京、天津、沈阳、四川、苏南，另外签约储备物流项目达到12个。预计到2015年，苏宁将完成全国60个物流基地的布局。

3．获15亿美元巨额融资，京东计划走平台开放之路

2011年4月1日，京东完成C轮15亿美元的融资，投资方包括俄罗斯数字天空（Digital Sky Technologies，以下简称“DST”）、高瓴资本、老虎基金、沃尔玛家族等6家投资基金及个人，李彦宏是此轮投资京东的个人投资者之一。

C轮融资，刘强东可以平衡投资者的投资额度和持股比率，确保自己对京东的控制权。他不允许前两次的投资者跟投，15亿美元的融资，原本由两家到三家基金就可以接下，但出于分散股东的考虑，最后入局者达到8个，这样能保证经营团队对公司的控制权。此轮融资后，刘强东个人对京东的控制权不但未减少，反而得到了增强。DST愿意将其所获股份的投票权交由刘强东。

关于DST投资京东，还有一个很有趣的小故事。DST的5亿美元投资原本分两期打入京东账号，第一笔2亿美元，第二笔3亿美元。第二笔按照合同约定在签订投资协议后一两周内给。但是京东发现金融市场很不稳定，特别是汇率，人民币对美元在不断升值。颇有金融意识的刘强东马上亲自飞赴美国，找到DST老板与其共进晚餐，说服他提前把钱打给京东，这样可以减少京东近2000万美元的汇兑损失。DST老板很痛快地就把钱打给了京东。

此轮融资完成，京东估值高达100亿美元，虽然刘强东和投资方都没有具体说明数字，但DST创始人Alisher Usmanov（阿利史·乌斯马诺夫）接受境外媒体采访时透露，他投资5亿美元获得京东5％的股份，由此推算，京东估值可达100亿美元。今日资本徐新A轮投资1000万美元、B轮投资700万美元，所持京东超过30％的股份价值超过30亿美元，增值近300倍。而刘强东的身价超过50亿美元，京东上市之后，公司将会出现一批千万、亿万富翁。

C轮融资前，京东有9个董事席位，刘强东一人拥有5席，今日资本、雄牛资本、老虎基金、高瓴资本各拥有1个席位。C轮融资后，刘强东提出想改革董事会，把原来的9个席位改成7个席位。7个席位中他要保证有4个席位，其他3个席位为投资方。改革是为了增加开会效率。在京东还未发展成熟前，刘强东会保证绝对控制权。他设定的京东成熟期为5年，成熟的标志是京东每年以20％～30％的匀速向前发展。

刘强东用融到的100亿元去布局全国的一级物流中心，在2011年底计划实现全国72个城市自有物流配送，2011年将在全国建成8个物流中心。在2013年上市之后，再用上市募集的资金200亿元建造二级物流中心。

京东现在定下目标是2013年实现400亿元～500亿元的销售额，其中自主配送的比例提高到95％，日订单交付能力达到300万单。

京东未来庞大的物流投资计划，需要请一位好老师在旁边指导，这也是刘强东引进沃尔玛家族投资的原因。沃尔玛的物流体系、供应商的管理都值得京东学习。刘强东希望通过沃尔玛家族建立与沃尔玛公司的沟通渠道。

到2013年，京东全国性的物流配送体系建成之后，刘强东计划把自己的物流平台向第三方电商、供应商开放，让这些第三方为京东分摊运营物流体系的成本。刘强东的这一构想与马云、李国庆的想法相同。

另外，待京东确立了在电商领域的绝对领先地位后，京东有可能出售自建的物流快递公司。刘强东解释，京东物流队伍只做“最后一公里”的配送，城市之间的物流还是交给第三方物流公司。之所以要自建物流团队，是因为国内网购人群喜欢货到付款，把物流交给第三方物流公司就存在风险，还存在账期过长的问题，这对要求货物快速流转的B2C而言无疑是致命的。

对刘强东来说，只要有一种信用度极高，能为所有消费者都接受的网络支付工具出现，并且，这种工具能够使客户的消费款在最短时间内进入自己的账户。当京东不再需要快递员拿着移动刷卡终端收款时，他就可以停用货到付款的收费模式，这时也是京东快递公司可能被出售的时候。

从网络平台开放、物流平台开放，刘强东、马云、李国庆英雄所见略同，如果未来刘强东出售了快递公司，则京东、淘宝、当当的商业模式就没有什么不同了。

4．国美姗姗来迟，电商地盘争夺进入白热化

国美在电商领域布局缓慢，收购库巴网并未能让其进入电商第一阵营。2010年，淘宝商城销售额300亿元，京东商城销售额102亿元，亚马逊中国销售额30亿元，苏宁易购销售额20亿元，而库巴网只有5亿元左右的销售额。

苏宁电商超过国美，而线下实体店销量也连续两年超过国美。据中国连锁经营协会发布的2009年和2010年中国连锁百强的数据显示，国美已经连续两年被苏宁夺去了中国连锁百强第一的宝座。

2011年4月20日，国美终于推出嫡系电商平台——国美电器网上商城。国美电器总裁王俊洲认为，电子商务的本质不在“电子”，而在于“商务”，其竞争力不在于“网店”，而在于“供需链”——围绕用户需求的物流体系、服务体系以及与上游供应商研发制造系统的无缝对接。他的这个表态，说明国美作为深耕零售业多年的巨人，对于电商的理解很深刻。

国美提出，他们做国美电子商务具备三大核心竞争力：商品低价采购能力、物流配送能力和信息系统能力。

物流配送方面，国美电子商务既整合了国美集团的物流配送资源，又构建了自己独立的配送体系。国美电商在全国建立了31个自有仓库，支持全国网络配送，同时在华东地区筹建物流基地，具备了每天7000单的区域快速配送能力。

未来3年，国美电器将在全国建立以16个区域中心为核心的网络运营体系，在全国建立112个大家电物流仓，建立620个分拨配送点，自有物流配送将会覆盖70％的订单，建立超过2000人的自有配送员队伍。国美与苏宁一样，它成熟的物流系统会使其他电商很恐惧。

信息化系统方面，SAP、惠普、埃森哲、毕博咨询等公司为国美提供第三方技术和服务支撑。国美电商能做到实时掌握供应链的每一个环节，准确地预计交货日。通过公司网站或以电子邮件、手机短信、手机客户端的形式及时通知客户，实现订单过程的实时可视化。

国美电商客服坐席采取主动服务的方式，从消费者下订单开始就计算出准确的送货时间。如果遇到因天气等不可抗力而延迟派送的情况，国美电子商务坐席将第一时间根据延迟情况通过邮件、短信、电话等方式与客户沟通，并告之延迟后的送货时间。消费者同意后，国美将如期送货；如果消费者不满意，坐席将主动为消费者取消订单。

为了更准确地把握消费需求，国美电商推出了定期客服回访活动。从正式上线开始，网站客服人员将每3个月对有消费记录的消费者进行产品满意度回访调研，同时对这些数据进行专业的深度分析，从而指导电子商务的采购等活动。回访中需求达到30％的产品以及需求中前10位的产品都将列入采购目录，真正快速满足用户需求。

5．对手们围攻京东，同行相争分外眼红

2011年，电商们频频上演价格战，当当网、国美电器网上商城、库巴网、苏宁易购、京东商城都加入战争。其实，电商“价格战”是由李国庆的当当网从年初开始发动的，它主要打击的对象是刘强东的京东，其后，其他电商相继加入不同品类的价格混战，他们之间虽然互相斗争，但主要的矛头还是对准了京东。

3月14日，李国庆表示，3月15日、16日两天，当当网将进行一场力度空前的图书返利大促销。让利消费者的同时，也是为了报复之前与当当网火拼图书价格战的竞争对手。

针对李国庆的攻击，刘强东在新浪微博上说，“晕！本来准备把图书仓库全部建完再开战的……”

很快，京东商城发起反击，2011年3月15日0点—2011年3月16日24点，图书、音乐、影视、教育音像京东全场满100元返50元东券，满200元返100元东券。完成订单并领取东券截止时间2011年3月31日。

当当网、京东商城在图书价格战上打得不亦乐乎，5月，苏宁易购、库巴网、国美电器网上商城则在3C产品、家电产品上悄然发动价格攻击。据当时一些公开数据显示，当月，格力KFR-26GW/（26556）FNDc-3型空调，京东商城标价3098元，库巴网标价2739元；一款LG32寸液晶电视，京东商城价格为2289元，苏宁易购2198元。

当月，3C产品价格方面，苏宁易购最“给力”：摩托罗拉XT800，京东商城标价3079元，国美电器网上商城标价3075元，苏宁易购标价3035元；尼康D90单反套机，京东商城标价7599元，苏宁易购标价7299元。

当然部分产品的价格不能反映一个电商整体的价格情况。每个电商都可以选择某几款产品以低于对手的价格出售，从而营造自己低价的形象，他们并不一定要把自己所有价格标低。但从这些数据中也可以看出一些端倪，在2011年之前，京东在价格方面有绝对的话语权，但随着苏宁、国美加入战团，京东的价格话语权不是那么好掌握了。

苏宁易购、国美系在3C、家电领域对京东发起的价格攻势，让李国庆很受用。5月21日，在“2011年第六届中国互联网站长年会”上，李国庆表示：“刘强东没有30亿美元，肯定打不过当当。如果刘强东拿出30亿美元，就把当当网卖给京东商城。”

李国庆之后，国美随后也对京东发起质疑，5月25日，在上海举行的“国美电器网上商城底价运动与云战略发布会”上，国美电器网上商城韩德鹏不点名说，某电商总说自己最便宜，但不可持续，因为其采购凌乱，东拼西凑，很多产品甚至从国美买走然后再卖，且总搞些充满玄机的营销，东西便宜，但消费者就是买不着，因为它在“炒货”。韩德鹏爆料，国美曾拒绝一个3000万元的黄牛党订单。媒体纷纷引申，直接点名“某电商”就是京东。

京东随即否认，强调与上游供应商合作紧密，拥有正规进货渠道。同一天，刘强东在微博里表示，公司年初预计今年营收240亿元～260亿元，现调整为280亿～300亿元，其中日用百货部分增长了522％。刘强东的这一说法，随即引来苏宁易购方面的质疑，同行相互间的竞争意识太强烈了。

6．马云陷入股东斗争，刘强东弃用支付宝

2011年5月11日，雅虎美国总部向SEC（美国证券交易委员会）提交的文件指控，未得到阿里巴巴董事会及股东的批准，阿里巴巴集团管理团队将全资子公司支付宝的所有权转让给浙江阿里巴巴电子商务有限公司。这家公司由马云和阿里巴巴18位创始人之一的谢世煌分别持股80％和20％，转让价3.3亿元。雅虎总部称，雅虎作为阿里巴巴大股东，是在支付宝股权转让交易完成多时后，才于2011年3月31日“被告知”的。

支付宝是马云手里的一个金矿，它是决定马云推动淘宝成为未来电商领域“水、电、煤气”的核心产业，淘宝100％的交易都通过支付宝进行。易观国际发布报告称，2010年中国第三方支付市场交易额达到11324亿元，支付宝以49％的份额占据半壁江山。

支付宝发表声明反驳，为了确保支付宝可以在国内拿到第三方支付的牌照，将支付宝70％的外资股权转入到一家独立的中国公司，是早在2009年7月进行的阿里巴巴董事会上便确定的事情，当时雅虎在场。

马云的逻辑很奇怪。一，股东在场与股东同意是两码事，即便股东在场，没有投票同意，能算数吗？二，即便第一次转让支付宝70％股权时雅虎在场，并投了赞成票，但是第二次转让30％股权时，雅虎就一定投票赞成吗？很显然，阿里巴巴董事会都没有雅虎投票同意的记录，否则，阿里巴巴就不会用“当时雅虎在场”这样的说辞来搪塞了。三，支付宝作为阿里巴巴的重要资产，转让给关联人士开的公司，是不是需要得到股东大会的认可？需要不需要得到香港证券监管机构的认购？会不会有利益输送的嫌疑？算不算违法？

关于支付宝转让的情况如下：2009年6月1日，支付宝向浙江阿里巴巴转让了支付宝70％的股权，作价1.66亿元人民币，不到一周后，支付宝增资扩股，支付宝和浙江阿里巴巴对等增资，注册资本增至5亿元人民币。2010年8月6日，支付宝将30％的股权转让给浙江阿里巴巴，作价1.6498亿元。

马云的钱来自哪里呢？来自套现华谊兄弟的获利资金，2010年11月26日，马云减持了所持华谊兄弟300万股，套现金额高达9012万元，当时马云用了一个借口应付股民——“改善生活”。马云用改善生活的钱来转让支付宝的股权，的确是可以确保未来的生活无忧。

转让发生在一个关键日期之前。阿里巴巴集团董事会4个席位，管理层、雅虎和软银是按2∶1∶1分配席位。按照双方协议，2010年10月起，雅虎有权增补一名董事，与管理层的董事席位一样多。如果雅虎增补董事后，完全可以否决掉马云转让支付宝，所以，马云很会选择时机。

马云还有强大的公关团队，有强大的朋友团队，有一群崇拜马云的创业神话的粉丝团队，马云需要一个“爱国”的理由。

马云的好朋友，做脑白金、脑黄金、网络游戏的亿万富豪史玉柱通过微博表示：“恭喜支付宝回归中国。阿里巴巴集团年流水达2万亿元后，集团控股权如果仍在美国人和日本人手里，就涉及中国国家安全问题了。现在就该逼美国雅虎和日本软银向中国政府和企业卖部分股权，如果不卖，就该流氓点，所有新增业务不再放入雅虎和软银控股的集团公司，建议马云做个爱国流氓。”

史玉柱本想借此激发网民们的爱国主义，来为马云助阵，谁想帮了倒忙。爱国流氓，再爱国，也是流氓，这显然与马云对外声明中打造的遵纪守法、具有普世价值观的形象大相径庭。

不过，也有人不吃马云那一套。腾讯联合创始人曾李青则表示“契约精神更重要”，他认为雅虎当年是看上这个控股权才投资阿里巴巴的，他同时表示不希望阿里巴巴成为又一个“娃××”。

刘强东对马云的行为也是嗤之以鼻：“一，爱国主义是流氓最后的庇护所；二，应该是全体阿里人共同持有；三，如果政府、企业、个人全部不按照规则出牌，于国于民于司毫无益处！”

2011年5月18日，刘强东透露出京东要停用支付宝，“每年使用支付宝要比使用其他支付方式多付500万元～600万元费用……京东90％的货物都是货到付款，在线支付只占10％，并且第一大是快钱，而非支付宝，支付宝只占总销售额的1％～2％，对京东影响很小。”

同日，支付宝针对京东商城终止合作的表态发表声明称“尊重并理解京东商城这一商业决定”，同时称“鉴于双方目前尚在合约期内，支付宝仍会继续为京东商城的用户提供支付宝付款服务。”5月26日，支付宝成为首批获得央行发放的《支付业务许可证》的27家单位之一。

7．京东继续扩充商品品类，垂直B2C电商狂遭挤压

2011年4月20日，京东商城旗下千寻网新版正式上线。4月21日，刘强东宣布，京东开通海外订购业务，全球任何一个地方的人，只要DHL或者UPS能够将产品送达，都可以选购京东商城的商品。

2011年5月10日，刘强东主导的“京东商城首届服装节”开幕，京东将价格战延伸到服装领域。刘强东在那么多领域搅得天翻地覆，终于还是把“祸水”引到服装领域了，凡客诚品、麦考林、唯品会、梦芭莎、走秀网、玛萨玛索等服装行业的B2C电商们要被刘强东的价格战搞得鸡飞狗跳了。截至此时，京东已从3C数码拓展到了家电、日用百货、食品饮料、母婴用品、服装、图书音像、海外代购等领域。

从5月10日到5月16日，京东商城服装频道甩卖59元一件的超薄防晒T恤、39元一件的品牌涂鸦T恤，欧时力、唐狮全场五折，耐克、阿迪达斯六折封顶，百丽、马克华菲半价出清，大量二至三折潮流服饰无限量供应。

网友将“京东商城首届服装节”分享到人人、开心、新浪微博、QQ、MSN、豆瓣、腾讯微博任一互动平台，便有机会将由唐狮集团赞助的一辆Mini Cooper免费开回家。

其实，京东从2010年底，就已经上线服装频道，吸引到包括爱慕、欧时力、百丽、飞亚达、依波、佐丹奴、GXG、芭迪、WHATFOR、StellaLuna、七匹狼、迪士尼等在内近600个品牌入驻，发动价格战时，单品数量超过30万件，月销售额超过1亿元。

与此同时，京东的竞争对手们也在快速扩张自己的商品品类，特别是苏宁易购。2010年底，苏宁易购服装品类上线；2011年5月，苏宁易购的运动馆上线。截至此时，苏宁易购的品类已从3C、家电拓展到日用百货、服装鞋包等领域。

一直死死咬住京东商城的老对手当当网也推出服装频道，并发动价格战。从2011年4月开始，当当网组建服装事业部，采取自营、联营两种方式发展自主品牌和加盟品牌。短短数月，当当网吸引到包括唐狮、佐丹奴、七匹狼、堡狮龙、花花公子、太平鸟、美国苹果、爱缪斯、恒源祥、韩都衣舍、葳莲娜、浪莎、婷美、耐克、Kappa、阿迪达斯、美津浓、匡威、李宁、百事等在内的诸多品牌加盟。

5月23日，垂直B2B网商——浙江网盛生意宝也开始杀入B2C市场，推出国内首家第三方专业网购导航网站——比购宝（Boogle.cn）测试版。该平台将淘宝网、eBay易趣、乐酷天、京东商城、当当网、亚马逊中国、新蛋、麦考林、1号店、凡客诚品、红孩子、乐友、时尚起义、走秀网、乐淘网、好乐买、麦包包、耀点100、唯品会、淘鞋网、名鞋库等网站统统收录。它的模式是通过比价，控制网商的流量入口，通过广告赢利，这是互联网衍生出来的一种商业模式。此外包括返利网等商业模式也在兴起，这些网站的出现大大改变了电商的生态环境。

此时，京东商城曾经的对手——新蛋已被彻底淘汰出一线阵营，由此证明刘强东推动京东商城向综合性电商转型的战略取得了成功。2010年，京东商城销售额突破100亿元，新蛋中国营收13亿元。根据易观智库数据显示，截至2011年第一季度，新蛋占中国B2C在线零售市场份额仅为1.3％，而京东商城拥有10.2％的份额。

第九章　有电商的地方就是战场（二）

2010年底，“全场免运费”被京东商城、当当网、亚马逊中国等三家电商用来大打图书价格战。其后，“全场免运费”逐步成为B2C电商的标配，此后各类电商纷纷咬牙跟上。用“过度服务的物流”进行洗牌的运作模式让很多B2C大失血。

1．京东死磕图书销售大打价格战，出版社联合抵制

2011年5月23日，京东商城再度提起图书“价格战”，以四折销售少儿图书。当当网随即迎战，推出3万种图书三九折封顶和精美童书一九折起价格战举措。刘强东提出，京东要拿出销售额的3％直接补贴给作者、对出版社缩短账期，还击李国庆的挑战。

此时，刘强东、李国庆两个人已经成为网民娱乐消遣的一道大餐，每天不看到他们两个折腾点事出来，大家总觉得生活中缺少了一味调料。

两个兜里揣着数亿美元的人玩着用钱砸人的游戏，这可让没钱的出版社伤不起啊！6月14日，中国出版协会、中国书刊发行协会、中国新华书店协会与此前联合抵制京东商城的24家少儿出版社再度达成协议，要联合抵制京东商城等网上书店，并停止为其供货。

这下可惹毛了刘强东，在京东规模小的时候，老被人封杀，他也没怕过。现在京东规模大了，这些供应商还敢封杀京东！刘强东对图书团队发飙，要求他们记录下这些出版社的名字，并声明以后他们的图书一律四折销售。刘强东的强势作风，让人直呼其彪悍。

后经查实，其实24家出版社封杀京东是媒体的炒作，出版社并不是只针对京东一家，不过因为京东太出风头了，媒体就把账算在刘强东头上。电商们财大气粗，图书亏了可以在家电、百货方面得到弥补，而出版社可怜巴巴地就指望着15％左右的毛利率过活呢，如果不能保证这个毛利率，出版社就完了。

刘强东顾不上这些，京东需要发展，他必须得抢占市场，而低价是唯一的手段。腰杆粗的刘强东继续甩卖图书。6月17日，刘强东高喊着，“武汉图书仓库已经正式运营了，加上沈阳仓库，我们已经开通6大图书仓！还是那个承诺：8月底前实现图书‘211限时达服务’！另外，本月京东图书销售额首破5000万元！年底前力争实现单月破亿元记录！”

李国庆面对刘强东在自己的地盘上“兴风作浪”，逐渐做大，开始与自己平起平坐，琢磨着如何扭转对京东的颓势。

2．对手们再度围攻京东，电商江湖大哥位置难争夺

李国庆很快就有了机会。2011年6月18日，刘强东兴高采烈，准备在京东6周年庆当天搞出点大动作回馈客户，顺便打击对手。没想到，一帮子电商们，竟然联手砸向刘强东的场地。

当天，京东推出感恩用户活动，全场开卖大量超低价格商品，比如iPhone4只要2999元、42英寸3D电视1888元、按摩椅999元、豆浆机99元……

谁曾想，除了网民们惦记着当天到京东上捞便宜，京东的对手们也厉兵秣马，枕戈待旦。国美系下面的库巴网最急不可耐，不愧是国美的急先锋，6月17日上午10点，库巴网发动攻势，推出为期3天的“72小时癫狂派对”，对旗下10大类数百款产品大幅降价促销。接着，新七天电器网提出“电器裸价、敢比三家”口号，从7月1日—8月1日展开“裸价”促销。

老对手当当网也不甘人后，推出“轰响年中庆，愤怒第1炮”促销活动，不仅全场各类商品打出超低价，消费者同时还可以获得百货满150元返50元，电脑、数码类满500元返50元的优惠。亚马逊中国开展大规模杀价活动——“六月杀价王”，手机、家电、家居、电脑和数码5大主力商品承诺“全网抄底价”。

苏宁易购推出“击穿底价，血拼6月”促销活动，承诺对所销售的电器商品实施终身免费保养，这甚至超过苏宁实体门店的服务标准。

各大电商联手促销，都对准了家用电器，这正是京东商城的重点业务，对京东商城整体销售额贡献最大。

不过，对手们的联手攻击并没有使京东商城的销量下滑，6月18日当天，京东商城订单接近50万单、单日销售额超过2亿元，在中国电子商务市场创下单日销售量最高的历史纪录。

刘强东面对这份成绩单，当然会乐开了花，但老对手李国庆却不以为然。李国庆评论京东商城称：“2011年京东商城的销售毛利率为4.5％，亏损率是9％，亏损率是毛利率的一倍，这换来的是公司200％的增长速度，但这么大亏损换来的市场份额是不可持续的。在这个1万亿元的市场中，京东就只卖100亿元，一点议价权都没有。”

3．DST牵线搭桥，刘强东到美国取经

京东的战略投资人是很负责任的，为了打开刘强东的视野，提升京东商城的竞争力，他们还主动承担起对刘强东的再教育工作。

2011年7月，DST安排刘强东到美国参观访问全球顶级互联网公司，考核新兴的SNS（社交媒体）对未来电商营销能够带来哪些影响。而这些公司大都是DST投资的，包括Facebook、Groupon、Zynga、Twitter、Google等公司。同时，刘强东还参观了eBay收购的一家电子商务服务商——GSI仓库。其实，刘强东早已在SNS领域进行布局、招聘人才。SNS同样也是马云关注的事。

美国之行让刘强东体会最深的是两国的商业环境不同，所以中国电商必须寻找适合本土的玩法。美国的社会基础设施和信用体系建设很完备，不需要电商分心去做很多社会、政府应该做的事，比如在美国做电子商务，公司根本不需要对供货商的商品进行验货。美国商业诚信体系很健全，供货商不可能在供货上欺骗采购商。但在国内就不行，京东验货就一两百名员工，天天在那抽检供货商送来的货物，稍不留神供货商就可能加塞一两件旧产品。

京东不得不尝试跟供货商签订合同，对于假货、水货、二手货，单件罚款10万元。哪怕一个小小的线缆上有一点点脏东西，也要罚供货商10万元。以此将压力传导给供货商，降低自己的成本负担。

美国的电商不需要负责售后服务，但在中国需要提供这项服务，如果不提供，会引发客户投诉、降低声誉。京东正在组建自己的售后服务队伍，在拿到厂家的授权后，直接由京东给客户提供售后服务，而不需要再让客户往返于京东与厂家售后服务点。目前，京东已拿到宏基授权，联想、惠普、戴尔等巨头的授权也在谈判中。京东也在尝试与家电厂商谈判。刘强东的目标是在两年内，把三大家电数码产品的所有厂商的售后维护权都拿到。

对于网络支付，在美国也是由第三方提供，但中国就必须由电商自己做。京东抛弃支付宝之后，选择和银联合作，推出无卡支付，银联背后是超级网银系统，他可以满足刘强东快速回收现金的愿望。

另外，在美国，DHL、UPS等物流公司可以提供令人满意的服务，电商完全可以将物流业务外包给第三方物流公司。但在中国，电商如果要确保自己获得竞争地位，就必须自建物流，京东使用的第三方快递公司，虽然快递量只占公司30％，投诉量却是京东自有快递的12倍以上。

4．亚马逊中国开放平台，苏宁发布“疯狂计划”

京东商城、淘宝网、当当网相继开放电商平台之后，亚马逊中国也开始走开放平台之路。2011年7月6日，亚马逊中国推出“我要开店”平台和亚马逊中国物流服务，正式开放第三方卖家平台。

“我要开店”平台面向所有卖家，先期实行卖家“零投入”的策略，免费为卖家提供服务。亚马逊中国物流服务是指，卖家无需投入仓储、物流等耗资巨大的基础设施建设，只需做好产品本身，而仓储、物流甚至退换货的售后服务都由亚马逊中国完成。“我要开店”和亚马逊物流两大项目在美国亚马逊已运营多年，是推动业务增长的强大动力。

亚马逊中国一直很保守，并没有什么让人印象深刻的市场动作，作为实力雄厚的全球大佬，它始终无法找到适合中国市场的“游戏玩法”。它唯一值得称道的是在物流方面的持续大手笔投入，在全国拥有北京、广州、苏州和成都4个物流中心，同时还拥有快递队伍、配送中心、呼叫中心。亚马逊中国有自建的快递公司“世纪卓越快递”，UPS物流则承担其海外订单。

同年8月，刘强东再次强调京东未来物流开放的重要性，“随着对物流的投资，对物流的开放是必然的。”他计划在2012年的时候，把京东物流业务进行拆分，完全独立化运作、市场化运作，希望给更多的电子商务和传统企业提供物流服务。未来，京东将有望通过租赁物流服务而赢利。这种模式与马云的阿里仓一样。

8月5日，苏宁电器发布“新十年（2011—2020年）发展战略”，张近东对苏宁电商平台提出了更加宏大的规划。苏宁易购在3C产品和家用电器基础上，将增加电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务及日用百货产品，并计划推出自主品牌，到2020年，苏宁自主产品的销售将占公司整体销售的30％以上。

苏宁是一家内力雄厚的公司，无论从哪个方面看，它都是京东强劲的对手。苏宁有4000名信息技术人员，京东只有1000名IT人员，即便扩充人员，最多也就3000名左右；另外，未来3年内，苏宁计划投资8亿～10亿元，建成南京、北京、深圳3大开发中心，达到1万人的初期规模，并最终建成2万人的IT团队。若这一计划成为现实，那么苏宁这样一家零售企业，拥有的IT人才将能赶超华为、联想这样的通信、IT企业了。

另外，苏宁未来10年还将进一步加强物流服务体系的建设。到2020年，苏宁将拥有60个以现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时建成10个自动化仓库支撑的小件商品自动化物流。届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台／套，配送能力将达到每天450万台／套；全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。

在电商领域，没有最疯狂，只有更疯狂！

5．“沙漠风暴”PK“斩首行动”，针尖对麦芒的斗争

2011年，李国庆、刘强东两人算是扛上了，自从2010年刘强东进入图书市场开始，李国庆就没过上一天好日子。两个人从年头打到年尾，一会儿是刘强东发动图书大战攻击李国庆，一会是李国庆发动3C数码大战或者参与电商们的集体行动攻击刘强东。2011年，刘强东和李国庆成为电商市场的绝对男主角。

2011年9月，为了抢夺国庆“黄金周”销量，刘强东和李国庆又“打”上了。京东商城率先发动所谓“沙漠风暴来袭”促销活动，宣称全场“0利润，全网底价”，“让利10亿元，创造国内家电行业销售史上的最高纪录”。活动将持续到10月31日。

京东的促销方案一出台，李国庆马上跟进，当当网推出名为“斩首行动”的促销活动予以回应，促销商品似乎就是直接针对京东商城。一份当当网与供应商的谈判材料显示，当当网此次议价的重点商品，与京东商城3C家电销售排行榜上的各个品类前50位畅销品有一定关系。刘强东把战火烧到李国庆的地盘，李国庆也要把战火烧到刘强东的地盘上去。

除了京东商城和当当网打价格战外，苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网也相继发起价格战。苏宁易购掀起了“国庆零利风暴”，号称秒杀从节前开始，“早抢早惠早出游”。库巴网则以文字表明：“零利润是浮云，奉陪到底”，要大家见证低价奇迹。苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网的低价促销行为也是对京东的打击。

“人怕出名猪怕壮”，刘强东成为众矢之的，幸好他的战斗力比较强大，竞争对手的进攻似乎更能激发他的战斗意志。要不，他为什么在公司内部贴上斗大的“战斗”二字呢？

大家都加入价格战，一贯反映迟钝的亚马逊中国也不能再置身事外，它也推出了“‘十一’狂欢，全天不停”的促销活动，从9月13日—10月9日，亚马逊中国全场大家电、电视音响、厨卫电器联合促销，“底价抢购，击穿价格底线”。

我们要感谢京东商城、当当网、苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网、亚马逊中国等电商，没有他们，网民们从哪里得到实惠，从哪里得到娱乐呢？这一时期，在买东西之余，八卦八卦各家电商的正道、小道消息也成为网民休闲时光的一件乐事。

6．马云陷入困境，京东、当当、腾讯乘机挖墙脚

2011年10月10日，淘宝商城推出了2012年度商家招商续签及规则调整公告：从2012年起，淘宝商城进驻商家的技术服务年费将从以往的6000元提高至3万元和6万元两个档次，当年销售额达到36万元～120万元时（数额因销售品类不同），这部分费用将予以返还；商家的违约保证金数额也全线提高，由以往的1万元涨至5万元、10万元、15万元不等（冻结在支付宝中，如商家达到一定程度的违约行为，将扣除部分保证金，用以对消费者进行先行赔付）。公告显示缴费截止时间为2011年12月26日，也就是说，进驻淘宝商城的所有商家须在年底前拿出比以往多10多万元的资金交给淘宝商城。

10月11日，近7000名网友结集YY语音（歪歪语音，免费语音软件），有组织地对淘宝商城的韩都衣舍、欧莎、七格格、优衣库等几个大卖家，实施“拍商品、给差评、拒付款”的攻击行为。这些小卖家之所以向淘宝商城反抗，是因为淘宝商城发布的商家新规，让小卖家们很难再经营下去。连续数日，众多小卖家无休止地攻击，使淘宝大卖家遭受重大损失。

10月13日，腾讯高调发布招商公告，为“具有其他电商平台运营经验的优秀商户”开设绿色通道并提供亿元营销资源。腾讯商城仅向商户收取2万元的保证金，不收取技术服务年费，远低于淘宝商城3万元～5万元的技术服务费及5万元～15万元的保证金。腾讯承诺和合作伙伴“不离不弃”，并黑体字说明腾讯电商的价值观——“一切以用户价值为依归”。

10月14日，当当网承诺，短期内不会提高平台商家的收费标准。而一些二线阵营的电商，比如品聚网也打出了“救市电商平台，愿为中小电商投入一切”的旗号，以此延揽淘宝网商户。

就在其他电商张开怀抱迎接淘宝商户入驻的时候，刘强东却跳出来高调宣称：京东商城向商户最低收10万元保证金，而食品类商家最高要交50万元保证金。但京东商城即便向商户收取更高的保证金，照样人气爆棚，这似乎看起来京东人气较高，而且京东的商户质量也令人看好。

刘强东预言，5年后中国的综合性B2C电子商务公司最多只能剩1～3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。他劝告淘宝卖家，要学会积累自己的用户，努力发展自己的B2C商城，否则免费的好日子总会过去。

在刘强东看来，没有自己用户的电子商务公司没有价值。他指出，很多在淘宝网上做得不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资并做大，但是几乎没有投资人认可，问题的根源就在于卖家的所有用户都属于淘宝平台。

刘强东的这一观点也得到一些淘宝大卖家的支持。柠檬绿茶是淘宝网上的最大卖家，已买下域名www.nmlch.com，开始经营自己的独立网店商城。

7．京东与淘宝短兵相接，刘强东与马云“大打出手”

2011年10月24日下午5点30分左右，刘强东通过微博发布一条消息：“一家网站未经我们允许直接抓取我们所有的产品评价，这些产品评价是京东花费了价值过亿的积分激励用户写出来的，你怎么也要打声招呼吧？实在难以相信这是一家整日倡导‘新商业文明、诚信’的公司所为，这和鸡鸣狗盗行为有何分别？”

尽管刘强东采取的是“不点名批评”，但一淘网却立刻现身认领该“说法”，通过其官方微博反击称“此前您说费率过高停用支付宝，我们没说什么，您又说一淘抓取评价信息，作为购物搜索，一淘就是要让互联网透明，给消费者实惠。新商业文明和诚信，您可以不信但我们信。竞争是市场必然，让消费者有更多选择。”

一淘网生怕刘强东看不到他们的微博，还特意“@”了他，但是，刘强东很快就删除了他那条“不点名批评”的微博，并且对这件事没有再作任何回应。不过，事情却并没有就此了结。当晚9点左右，京东商城屏蔽了一淘网对其网站二级页面京东社区内评价内容的抓取。

刘强东对付马云的做法，正是当年马云对付百度李彦宏的手法，用户至今也无法再从百度搜索到淘宝用户的商品信息。2008年，阿里巴巴集团旗下的淘宝网对百度蜘蛛设置了屏蔽，用户便无法再从百度搜索到淘宝用户的商品信息。

10月25日中午12点，京东商城通过技术手段在其主站——www.360buy.com/robots.txt页面中加入“User-agent:EtaoSpiderDisallow:/”代码，屏蔽了来自一淘网的内容抓取。

刘强东认为，一淘搜索抓取京东商城商品的用户评价后，存在利用搜索的比价优势最终变成超级电商门户的可能，其对京东的最大威胁是“京东的客户将被分流，或者客户流量入口被一淘所‘钳制’，并和电商行业上演赤裸裸的价格竞争”，因此，刘强东要在一淘用户习惯未培养起来之前拒绝一淘。

京东的做法成为电商屏蔽一淘的导火索，随后苏宁易购和当当网也加入了屏蔽一淘的阵营。2011年9月28日，一淘网开始采取分化瓦解的手法收服电商，它表示，“我们愿意与当当、苏宁展开合作商谈”。但是对于京东商城，一淘网表示，“京东商城的评论我们已经停止抓取，但一淘将会继续保留京东商城的商品价格信息在网页上。”

在拒绝一淘的同时，刘强东把矛头直接指向马云个人：“信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息。相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！”

而马云也讽刺刘强东：“我不看好这种低价买来东西然后在网上高价卖出去的模式，这是个很愚蠢的模式。”

8．京东明确定位为一家零售公司，战略思维转变

2011年11月7日，京东召开第四届供应商大会。刘强东开场第一句话就给了京东新的定位。他不再将自己归纳为网络公司，而说京东实际上是个零售商。京东将会围绕仓储、配送系统建设、信息系统、售后服务、平台卖家支援、经营数据这6大发展核心，从采销、运营、信息3个途径入手备战最新企业发展战略。

京东要做平台型电商的想法得到明确，刘强东提出要“打造一个诚信、共赢、繁荣的B2C网络零售生态系统”，将更多的品牌商、供货商聚合到京东商城的平台之上，借助于京东商城锻造的“高效率、低成本”供应链，开放信息、物流、财务系统，实现产业链各方的共赢。这正是京东实施最新战略的目的所在。刘强东的战略与马云的战略一致了。

在京东商城看来，一个诚信、共赢、繁荣的B2C网络零售生态系统需要具备以下几个特征：

首先，具有锻造和持续优化供应链的能力，能够聚拢更多供应商，为消费者提供品类丰富、物美价廉的商品。

其次，拥有强大的信息、物流、财务等后台支撑系统，能够形成从生产需求、产品选购到购买决策，再到支付、配送和售后服务的完整闭环，并掌控每个环节，带给用户一体化服务体验。

最后，能够形成规模化效应，让产业链的各方获取更大的价值，实现各方共赢，从而不断促进产业的繁荣发展。

在京东商城的新发展战略规划中，第一大路径是“采销”。在京东看来，零售企业的竞争就是成本和效率的竞争。自成立以来，京东商城依靠核心团队打造了国内电子商务领域最先进的供应链，并对其不断进行优化提升，在为消费者提供物美价廉的商品的同时，也让产业链上游的供应商获得更大的价值。

京东商城与11个大品类的数千家国内外知名品牌商、供应商达成了深度战略合作。为消费者提供家电、数码通讯、电脑、日用百货、服装服饰、母婴、图书等不同品类的上百万种优质商品。品类的不断扩充为消费者提供了更多选择，并极大地提高了用户的黏性，而由此产生的规模效应也将为京东商城以及产业链的各方带来更大的价值。

未来，京东商城将通过锻造一体化的供应链，聚拢更多上游的品牌商、供应商，并利用京东商城的规模效应，推进各方的效益最大化，同时，为加盟京东商城开放平台的品牌商、代理商、个性化卖家提供标准化的服务，使其能够集中精力做好产品。

京东商城的第二大途径是运营。高效的物流体系已经成为电子商务服务的核心。从2007年开始建造自己的物流系统，京东在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建成了6个一级物流中心，在全国超过170个城市建立了配送站，拥有堪称行业标准的物流服务体系。在目前绝大多数电商还在使用第三方物流配送时，京东的自营配送已能够覆盖70％以上的订单，不仅极大地提升了消费者的购物体验，同时也便于加盟京东的品牌商更好地开展电子商务。

在京东商城的运营战略规划中，京东不仅要成为最好的电商，还要做最好的物流。具体包括：将不断扩充、完善以仓储和配送为核心的物流体系——投资数十亿元建设“亚洲一号”一级物流中心，扩充自营配送的覆盖地区，持续深入推进基于信息系统的第三方仓储物流系统的开放战略。

京东商城还将建立以开放智能客户、多品牌售后服务中心和商品RMA（客户退回维修）处理为主体的一站式客户服务体系，持续提升消费者的购物体验。

信息则是京东商城的第三大途径。按照规划，京东商城将通过先进的信息系统，为品牌商提供数据分析与共享，实现精准化营销，同时利用京东商城的规模效应，推进产业链各方的效益最大化。

2011年，京东走向平台化电商的同时，在广告上的投入不断加大。11月8日，央视黄金资源招标会上，京东以2.2098亿元一举拿下两个热门标，即2012年奥运会央视《伦敦战报》和《赛事导航》的独家冠名。

9．物流成本吞噬电商毛利，网购快递收费时代到来

2010年底，“全场免运费”被京东商城、当当网、亚马逊中国等三家电商用来大打图书价格战。其后，“全场免运费”逐步成为B2C电商的标配，此后各类电商纷纷咬牙跟上。用“过度服务的物流”进行洗牌的运作模式让很多B2C大失血。

2011年11月22日，京东商城调整物流策略，宣布放弃全场免运费标准，对金额不足39元的订单收取5元运费，钻石级、双钻级用户可以继续享受全场免运费的特殊优惠。一个月后，原本在一线城市全场免运费的新蛋也宣布提高免费送货门槛，单笔不足99元加收运费。

京东商城已扛不住物流成本所带来的运营压力，不得不收取快递费。电商的物流仓储成本都很高，平均而言，物流成本占到18％。全国平均来算，京东每个订单平均的仓储物流成本是15元，而客单均价为900多元，由此计算，京东的物流仓储成本比例是2％。

在京东商城，39元以下的订单很大一部分是图书和小电子产品。图书的平均客单价是25元，毛利率约在15％～20％。这意味着每送一次图书，毛利只有5元钱。而小电子产品的毛利更是只有5％左右，几乎不赚钱。大家电的毛利率不到5％，电脑是6％～7％，它们的净利润大多来自品牌供货商的返点，大约只有2％～6％。服装的毛利率约是50％，鞋是20％多，毛利率相对较高，但客单价较低，退换货率居高不下，服装的退换货率是7％，鞋子是10％。再去掉营销、人力、正常的运营开支，折算下来，服装、鞋子等品类的净利润也仅在10％左右。

对于客单价小的订单来说，毛利润几乎被快递费吞噬。订单越多，亏损就越大。以运营较好的3C类电商来讲，平均下来，一件家电的配送成本是50多元。其中，大家电的配送成本比小家电要高。比如，一件5000元的冰箱，毛利约是250元钱，而配送一件冰箱的物流费用是100元，这还没有算上保价、仓储、研发、人员工资等费用。小家电的毛利在20％以上，但是客单价低，平均是200元～300元，毛利几乎只能覆盖物流费用。电商如果经营不善，很可能亏损。再做点促销，打点折扣，或者免运费，那么亏损更大。加收5元快递费只能平衡“北上广”等大城市的配送费，对于中小城市来说，每个订单的配送成本远高于5元。

没有自建物流的电商，如果选择配送质量较高的第三方物流服务，成本会更高。比如顺丰对电商的快递费，同城快递是15元／单，异地是25元／单以上，全国平均下来是22元～25元／单，而且，聘请第三方物流公司会严重影响电商的资金周转率。对于电商行业来说，70％的物品都走的是货到付款。EMS标准给电商的回款时间是35天～60天，顺丰和宅急送一般是5天～7天。但是电商要求现金流的运转周期较短，较长的结算周期对电商是个挑战。而且，这还不能保证100％结算，物流公司需要从送货员手中一层一层将货款收上来，货送得越深（三线城市、县乡），回款周期会越长。

第十章　价值观成就传奇

京东规模不断膨胀，刘强东的管理能力及京东的组织体系似乎并未受到冲击。这得益于刘强东的授权管理方式和京东的企业文化、价值观。

1．“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则

随着京东不断做大做强，刘强东也逐渐成为社会知名人物，各种应酬增多——需要参加各种会议，安排同行间互相参观，接受媒体及投资人的采访或拜访。刘强东原来只需要在电脑前盯着电脑屏刷、回复留言，突然间生活被放大，他需要不断调整自我，应付各种各样的人。

2010年开始，刘强东陆续在新浪、腾讯、网易开通个人实名认证的微博，一肩挑起了京东新闻发言人的重任。

整体说来，刘强东并没有大的过失。估计唯一让他难堪的事是2011年，媒体记者送给他“金喷壶奖”，这说明他还需要继续磨炼，摸索出一套与媒体打交道的方法。马云就非常擅长此道，利用媒体喜欢猎奇、追逐热点的特性，经常把自己公司内部的邮件，偷偷发给几个熟悉的媒体记者，然后以媒体记者独家获得消息的方式，将马云要表达的意思表达出来，引发媒体疯狂跟进，这种模式国美电器也擅长。刘强东和张近东很相似，在这方面都不太擅长。

京东在各地买地建大量的物流仓储，必须与各地政府打交道，政商关系一直是所有规模做大了的中国企业家必须学习的课程。刘强东最开始创业的几年，工商、税务的办事人员一个都不认识。工商税务登门核实企业信息，刘强东也是公事公办，把公司账本交给对方，由着他们核实，没有请客吃饭，更没有过年过节送礼的想法。反正京东的账目清清楚楚，如果有问题，自己接受处罚，没错的话，该怎么样，就怎么样。

刘强东希望京东能够更加平稳地走下去，因为他自认做企业很规矩，所以心里也比较坦然。不过，企业规模大了，社会影响大了，涉及方方面面的利益，企业家必须认真对待。京东这么大一家公司，想躲开政府是办不到的，刘强东开始调整自己不愿意与政府官员打交道的习惯。他把政府当做公司的合伙伙伴看待，他希望与政府建立一个更好的沟通交流渠道，能够让政府更多地理解京东，知道京东在做什么，能给社会带来什么价值。现在京东需要接受各地市长或者市委书记的参观，这些都是企业需要面临的新课题。

刘强东与政府官员打交道，有两项原则：第一，不做违法的生意，不偷税漏税；第二，加强沟通，争取获得政府更多的理解和支持。

2．每天早上开会坚持13年，对高管不保留任何商业秘密

截止到2011年年中，京东有14个部门、6个大区、1个监察审计部门。总共有22个高管（含一名助理）由刘强东直接负责。刘强东一个人要管理这么多人，显然管不过来，他选择对高管充分授权。通过这种方式，刘强东即便出差在外，高管们也不会频繁电话“骚扰”他。高管可以写邮件将本周工作总结、下周工作计划、需要申请资源配合等内容发给刘强东。

刘强东相信高管们的专业性、业务能力都比自己强，无需他去操心具体事务。比如京东采销副总裁，可以完全负责所有的采购合同和采购金额，无需刘强东过问，京东一年两百多亿元的采购额，刘强东照样大胆授权。

京东内部充分授权的方式已经坚持了多年，渐渐成为一种企业文化，但这也会让一些刚加盟的高管产生误会，刘强东可能两三个星期都不会找新加盟高管沟通，让新人感觉到自己的部门不被重视。刘强东觉得，自己在面试的时候，已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地告诉对方了，新加盟高管应该做什么不需要再明确交代。

相较于一对一的沟通，刘强东更喜欢集体沟通。京东每天有一次早会，每月有一次经营分析会。集体沟通效率高，且沟通充分，各部门管理层能相互了解，便于制定配合政策。

京东早会制度已经实行了13年，每天早晨8:30举行，刘强东如果不出差或者有其他事务，哪怕前天晚上凌晨3点睡觉，隔天早晨也会赶在8:30前坐在会议室里开会。京东总部和各地分公司的头头脑脑，在半个小时左右的时间里，有事说事，没事散会，会议效率很高。这也已经成为京东的一种文化。

每个月，京东会召集总部高管召开经营分析会，刘强东都会把京东的核心财务数据通报给公司高管。比如，公司赚了多少钱、亏了多少钱、重点花在哪些地方。虽然这样做，有可能泄露京东的内部机密，但刘强东认为，这样做可以让高管们更加清楚自己的职能分工，充分了解公司的现状、困难及未来该怎么达成公司及部门的目标。京东过去3年的所有财务数据，每个月都会不断拿来让高管们回顾、对比、分析。京东对高管们不保留任何商业机密。

充分授权背后有严格的考核制度做支撑。每个季度，各部门的管理层都必须经受来自上级、平级、下级、下下级的360度的监督和评分。这些考评记录都会存档在册，并与业绩挂钩，作为最终考评高管工作能力和业绩的基础，最终将影响高管们的晋升和奖励，刘强东个人也必须接受这种考评。360度的考评制度，给高管们带来的压力可想而知。

刘强东也被这种考评机制改变着，原来他性子急，对下属工作不满意，他会不分场合当众发飙，后来他开始慢慢收敛自己的脾气，甚至开始要求自己每天要在早会露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。

虽然每个季度写360度考评，按不同的层级，从员工到管理层大概要写几十到几百份考评报告，花上两个小时到一天的时间。在外人看来，这完全是浪费时间，但刘强东不这么看，他坚持在京东内部推行这种制度，还不断聘请第三方人力资源公司改进公司的考评模板，适应不同时期公司的考评要求。

通过充分授权、集体沟通加严格的考评，刘强东可以安心地从琐碎杂事中脱身，专注于战略层面的思考。空闲时间，刘强东就趴在网站上看留言，跟用户沟通感情，获得一手的市场信息，更好地进行战略思考。

3．不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择

京东发展的每一个关键时期，都体现出刘强东的战略规划能力。早在京东还只是专注于3C数码产品销售的时候，刘强东已经开始思考京东的未来。在2007年的时候，京东已经开始有向综合性电商转型的想法，刘强东仔细对比了京东、国内竞争对手和美国同类电商数据后发现，做细分领域电商，发展到一定时期后，一定会遇到瓶颈。到那时，公司的增长速度就会下降，而市场份额就有可能被侵蚀。细分领域电商碰到瓶颈后再想转型会很困难，所以京东早就做好准备要转型。

刘强东每一次提出来的战略思想无一都会引发内部或行业争论，比如，2005年关闭门店，2008年上线百货，2009年自建物流团队等，他的很多思想在内部或行业里都比较超前，甚至投资人也并不理解刘强东，好在他掌握董事会话语权，能够使战略得到贯彻。事后证明，他提出的战略都是正确的。

刘强东认为，一个优秀的管理者在执行层面，要高度民主、放权，不能随便干涉；战略层面则要专制。他特别喜欢看英国前首相撒切尔夫人传记。撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多大事，她从不屈服，始终坚持自己的政治经济政策，使当时英国经济保持良好态势。这对刘强东影响很大，他认为，一个优秀的领导人，必须要做大多数人看不到、想不到的事情，要坚持自己的选择，而不是取悦多数人，关键时刻要力排众议。

2009年开始，随着C轮各路投资者的加入，刘强东和京东团队在战略上投入更多精力。原来，京东一年开一次“闭门战略会议”，此后，一年要召开好几次“闭门战略会议”。“闭门战略会议”有时甚至长达两三天。刘强东认为，京东规模越来越大，如果不在战略层面多加考虑，会发生重大的管理事故。

2010年京东开始专门招聘战略规划方面的人才。刘强东曾经向采访他的媒体展示一本厚达900页的发展计划书，这个计划书把京东未来发展的方方面面都规划得很详细。

第一个五年计划，京东成为中国B2C行业第一名已顺利达成。2011年起，京东进入第二个五年计划期，在900多页纸的《风起2015》规划书里，京东提出要成为国内体验最好的电子商务公司。按照京东规划，第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，在有京东参与的地方，形成健康的购物生态链，使京东交易额超过千亿元。

4．电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队

2011年下半年，刘强东开始调整京东组织机构，他把京东按职能划分为五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信息系统，人事、法务及基建，财务和战略。在每条业务线上设置一名C×O，包括：COO、CTO、CMO、CFO、CHO。五名C×O构成京东核心管理层，分管京东14个部门、6个大区、1个监察审计部门，共21个高管，C×O向CEO刘强东汇报。

当年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；2011年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，他擅长营销、公关和政府关系；2012年新年前后，宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；Oracle原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原财务副总裁陈生强出任集团首任CFO，陈生强2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁。

不同背景的高管人员加入京东，如何使新高管团队融入京东？刘强东的方法首先要寻找那些价值观、生活态度、事业态度相近的人加盟。刘强东极度讨厌夸夸其谈、说谎的人，他特别喜欢那些从基层做起来的高管，如果有吃苦耐劳的劲儿，就更让他满意了。

在高管加盟京东前后，刘强东和其助理以及京东人力资源副总裁关有民会与加盟高管进行坦诚沟通，将困难、问题、压力摆在台面上说清楚，选择接受者加盟京东。在进入京东之后，刘强东会通过言传身教的方式，将京东的文化、理念、价值观灌输给高管。

而京东的人力资源部门提供强大的内部培训课程，可以系统化地将京东文化、理念、价值观灌输给高管们。通过不断磨合，高管们很快就会被打造成符合京东口味的人。

什么是京东的企业文化？概括起来有目标、使命、价值观，当然还有战斗精神。京东的目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司。京东的使命：让购物变得简单、快乐！京东的价值观：诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神，杜绝浪费。

刘强东特别重视对内部员工的培训。从2008年开始，京东就开始系统性地搭建培训体系，并让人力资源部门的员工兼职。建立内刊《京东人》，改版内网“员工论坛”。刘强东亲自担任公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。

2010年年初，京东人力资源部将培训部门拆分独立运作，外聘专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。京东有将近400名内训师，由京东基层优秀员工、基层主管、高阶经理、副总监、副总裁组成。培训体系框架包括：企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共7个体系。京东培训部承担从基础员工培训到管理人员的领导力、执行力培训的所有课程，培训课件由集团总部的培训师负责开发。

2009年年初至2012年初，京东员工数量由2100人“疯长”到20000多人，规模扩大了近10倍，京东培训系统提供了强大的人员培训服务。先后搭建“急用先行”培训体系，开展配送主管的培训，提升客服“橙色风暴”，为新进员工提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。

除了强化内部培训，刘强东还会把高管送到大学进修。2010年，京东就耗资6000万元将中高管送到北大、清华、人大、中欧等大学商学院攻读EMBA课程。

不过，即便刘强东对公司的驾驭能力很强，但京东内部仍然潜伏着一些管理危机，特别是京东的内部晋升机制。比如，外聘高管组成了京东核心管理层，阻断了京东自己培养的高管上升的通道。刘强东未来如果不能有效解决这个问题，在公司上市后，丧失了上升通道的中高层管理人员很有可能会流失。而京东的“管培生计划”与老员工之间的利益、职位冲突也是潜在乱源之一，刘强东只是靠自己的强势暂时压制住这种冲突爆发。从长远看，公司一旦上市，如果没有办法解决这个问题，同样会面临员工流失的问题。京东现在处于快速上升期，很多深层次问题都被鲜花掩盖了，在未来美好前景的诱使下，员工会选择隐忍内心的挫折感和不满。那些拥有公司股票的不满者，在京东上市后可以选择套现走人。据公开资料，京东股权激励计划，不需要员工花行权价认购股权，而是直接赠送给员工。20％～30％的核心员工都可以获得赠股。这些股份不但有权参与分红，还拥有投票权。

2011年年底，刘强东给人力资源部定下指标，要求通过各种人力资源的培训，使京东至少50％的管理人员要来自于内部。如果这个目标能够达成，将能顺利化解京东内部潜在的人事冲突问题。

第十一章　明年将是格局年？

2012年，电商竞争越来越激烈，年初，马云的一淘网率先对京东摆开攻击姿态。苏宁易购、国美电器网上商城、库巴网、亚马逊中国、当当网群雄逐鹿市场，都想登上王者宝座。京东商城快速扩充商品品类，相继杀入到酒店预定、在线旅游、电子图书、电视终端购物等领域，使一些中小垂直B2C电商惊呼狼来了。

1．2012年电商硝烟味很浓，京东收购研发两不误

2012年1月10日，京东收购做日系潮流购物的B2C电商——迷你挑。迷你挑是上海鼎日网络科技有限公司于2011年成立的公司，在线销售商品贴近日本流行前沿，可提供包括创意家居、生活日用、时尚女装及鞋包配饰等日系精品。商品均由中日时尚顾问团队从日本当季女性流行商品中选出。

迷你挑是京东在百货领域布下的第三个垂直类电商，也是第二个并购过来的企业。千寻网、迷你挑和360Top一起构筑起覆盖低端、中高端和高端的在线百货用品市场，能够进一步吸引大量女性客户光顾京东商城。

2010年3月，京东收购韩国SK投资的千寻网。千寻网在线销售中低端服装、鞋帽、饰品等，独立供应商超过300个，商品种类超过27万种。2011年11月，京东推出奢侈品独立购物网站360Top，这意味着京东将在该领域发力。360Top在线销售包括：箱包皮具、名贵腕表、鞋靴配饰、珠宝首饰、美妆香氛等，涉及LV（路易·威登）、Fendi（芬迪）、Hermès（爱马仕）、Gucci（古驰）等多个奢侈品品牌。

日用百货对京东的贡献率越来越高。据易观智库报告数据，2011年京东商城全年交易额为309.6亿元，同比增长超过200％，百货类商品销售额达到52.4亿元，成为3C电子商品之外另一大销售主力。而京东“友商”淘宝商城就没那么幸运了，2010年10月，淘宝联合雅虎上线的“淘日本”平台，因为关税和跨国物流问题暂停部分业务。

就在京东宣布收购迷你挑的同一天，京东IM（即时通讯工具）推出测试版本，用于京东客服沟通以及京东第三方平台上的卖家与用户间联系。

京东IM分为客户端和Web端两个版本，可以提供满意度评价、消息记录和加入购物车等基本功能。与马云的IM软件——阿里旺旺不同的是，京东IM只被用于京东客服以及京东第三方平台上卖家与用户的沟通，而不支持用户之间的信息交流。

物流、客服等电商基础服务是京东的核心发展优势，IM加上京东人员数量庞大的客服呼叫中心，京东的客服水平会得到提升。京东可能会在IM成熟后向SNS领域做更多的延伸。刘强东在SNS领域已布局很久，早在2008年，京东搭建SNS平台的计划就已形成，在内部几经讨论后确认了最终方案。2010年3月，刘强东就已在微博中透露，京东商城将研发SNS产品，为买家构建社区体验。SNS产品将围绕京东商城的产品资源展开，增强京东商城的平台黏性，买家可在SNS平台上点评、分享京东商城的产品体验，并能第一时间通过文字、视频等传播途径获悉京东商城的产品资讯服务。

2．京东物流能力得到提升，开卖物流开放式服务

又到一年春节，各大电商照例要经受考验。2012年1月13日，京东公布春节期间物流计划：1月22日和23日（除夕及大年初一）两天暂停配送服务，在停止配送期间，消费者仍然可以照常下单购物，其余时间物流配送团队照常运作。

京东物流能力相比2011年春节停运7天～15天的能力，有了很大提升。2012年，刘强东还要在物流和信息系统上继续大规模投资，京东计划投资35亿元～36亿元，主要用于购买土地、房产及各种设备采购。

京东开始搭建物流开放销售团队，向其他有物流需求的公司提供服务。自2011年11月，京东内测全面向合作伙伴开放物流仓储、云计算平台和信息系统起，到2012年1月，已有1300家公司使用京东仓储配送系统，京东每天配送的包裹数超过4万个。刘强东信心十足，直呼要做“基础物流商”。

京东还在网站主页显著位置挂出《春节期间大家电安装温馨提示》提示消费者，春节期间厂家各地的安装队伍实行值班制，因而在2012年1月17日—26日期间，部分地区针对安装类产品的安装服务可能有适当延迟。

春节期间大家电安装温馨提示

尊敬的京东网友们：

春节期间厂家各地的安装队伍实行值班制，因而在2012年1月17日—2012年1月26日（腊月二十四至正月初四）期间，部分地区针对安装类产品（空调、烟灶、热水器等）的安装服务可能有适当延迟，具体信息您可以拨打厂家官方客服电话咨询。为您带来的不便请您谅解！

受到影响的商品品类有：滚筒洗衣机、空调、热水器、烟灶、对开门冰箱、消毒柜等。

为了您的正常使用，京东商城强烈建议您尽早购买安装，并为此精心准备了若干特惠年货供您挑选：

（1）大家电新年欢乐惠，全场五折起！祥龙献瑞，喜迎新春！京东商城新年家电盛典欢乐登场！5大品类齐聚——洗衣机、冰箱、烟灶、热水器、空调，全场低至五折起！最高直降达千元，更有京券、赠品，狂欢送不停！活动地址：http://wop.360buy.com/p1220.html

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祝大家购物愉快！

同为B2C网站的当当网、亚马逊中国、苏宁易购、库巴网等，也提前公布了各自不同的春节期间物流策略。

1月16日，当当网在北京、上海、广州三地物流中心所覆盖的27个城市照常进行商品配送，完全不放假。此外，当当网成都、武汉和郑州三个物流中心所覆盖的9个城市1月22日—24日放假。在其他地区，当当网从1月30日（初八）开始恢复正常运营。当当网对物流公司员工和物流公司提供涨薪和春运补贴费用激励，这个做法与2011年相同。

苏宁易购在春节期间，实行物流不打烊计划。亚马逊中国运营中心除了除夕休假，其余时间将根据订单和到货预测安排生产，以便及时地处理订单，满足用户节日期间的购物需求。国美电器网上商城、库巴网放假天数稍多，从除夕至初四全国的配送都会停止，从大年初五开始逐步恢复。

2月2日，亚马逊中国放弃商品免运费策略，对消费不满29元的订单加收5元运费。自2012年2月2日7:00开始，消费者提交的新订单将实施“购物金额不足29元加收5元运费”的标准。涉及商品包括所有亚马逊中国自售及发货以及由卖家销售，亚马逊中国发货的商品。如果消费者购买的商品是由卖家销售和发货，则不在此标准规范之内。这是继京东商城、新蛋之后，又一家放弃全场免运费策略的综合B2C商城。

3．马云再度挑战刘强东，淘宝系视京东为眼中钉

2012年电商第一场战斗发生在刘强东和马云之间。1月30日，新年七天假期刚过，一淘网发布数据称，2011年第四季度京东商城涨价幅度领衔于国内B2C网站，从2011年9月20日到2012年1月，京东商城商品价格持续上涨，平均涨价指数基本保持在5％～15％之间，涨价曲线呈怪异的“M”形，两次最明显的涨价高峰分别是2011年10月初和12月初，价格涨幅都超过15％，远远高于其他B2C商家的0～5％的涨幅。

“全网最低价”是京东商城的金字招牌，一淘网偏偏要指责京东涨价，这让京东非常愤怒。随后，京东发布声明反驳一淘网：一淘网发布的B2C价格监测，称京东商城商品价格领涨幅度远超天猫，涨幅高达15％，是凭空捏造的毁谤行为，毫无事实根据，“京东既没有也绝对不可能涨价15％，那纯属自杀行为。”

“水货、假货”是淘宝网心头永远的痛，京东直接攻击其这一点称，“阿里作为中国电商行业一员，发布所谓牵涉竞争对手的报告，本身就缺乏公正性！我们希望阿里能够把精力用在清除平台上大量水货、假货上来，做好自己该做的事情！而不是想方设法去攻击竞争对手、抬高自己！”

一场口水战就此拉开，一淘网立即反击，强调自己的统计数据来自系统抓取，非人为操纵。阿里巴巴集团副总裁陶然随后拿出“证据”，“有图有真相”地指出京东一款伊莱克斯吸尘器在三个月内涨幅达到26.5％，一款飞利浦手机涨幅超过27％。陶然列出该款吸尘器京东商城在2011年11月3日售价为860元，此时售价为1088元；飞利浦手机在1月10日京东售价为1099元，此时为1399元。

刘强东抨击一淘网，“真正聪明的是消费者，任何称能帮助消费者作出聪明选择的都是蠢货。”而在此前，马云则骂京东模式很“愚蠢”。

看客及水军们分成两拨，有挺京东的，有挺一淘的，两边打得不亦乐乎。其实，一淘网无论怎么漂白自己的身份，都不能掩盖自己是马云的嫡系部队，作为天猫（淘宝商城）的兄弟公司，一淘网的独立性遭到质疑。

紧接着，丁磊的有道搜索也来凑热闹：有道监控数据显示，在过去9周内，京东商城、天猫、亚马逊中国等多家主流B2C价格上涨不足1％，当当网微降0.6％，新蛋涨3.1％；若剔除CPI上涨的影响，网购价格增幅几乎可以忽略不计。虽然京东商城家居类最高涨幅5.4％、书籍最高涨幅6.0％，运动器材和食品也有5.1％和3.5％的涨幅，但3C产品价格微降0.7％，使得整体涨幅仅为0.52％。

有道搜索是独立第三方，它这个时候跳出来发布数据，帮了京东大忙。随后，有网友在微博中爆料，“淘宝的人私下讲，淘宝人只是将京东作为唯一的竞争对手与唯一的假想敌，只要能牵制或打败京东，淘宝人会不遗余力。”

京东与一淘死掐，让李国庆很开心。他先是站刘强东一边称，“当当网和京东天天打价格战，没有涨价。”第二天，他又称京东部分3C产品价格普遍高于当当网，质疑京东商城数码家电是否已经不敢和当当网比价。李国庆相当聪明，先是作为京东同盟军反击一淘网对电商集体涨价的指责，再指责京东商城价格比自己高，无非是要告诉消费者，电商价格很平稳，没有涨价，在此基础上，当当价格比京东有优势。

争议并没有减缓京东扩展的步伐。2月9日，京东推出酒店预订频道——hotel.360buy.com，该频道除了提供常规酒店预订，还包含酒店团购服务，京东只做接入平台，后端服务由在线旅行社（Online Travel Agent）提供。这是京东继开通在线机票预定业务后，在旅游领域布下的第二颗棋子。

京东做在线机票及酒店预订，将冲击携程、去哪儿和悠哉网的市场。相较于这几家电商，京东最大的竞争优势是销售成本低，比如携程的销售成本占70％左右，京东大概为10％。京东有60％的降价空间用来打价格战。

2012年2月初，有人爆料称京东压榨供货商，不但要收20万品牌服务费及占供货商销售额20％的广告费，还要供货商保证京东有20％的毛利，且毛利总额不低于100万元。京东规定供货商不得以低于自己的价格向其他电商供货。否则，京东将在结算货款时直接扣除差价。

刘强东先指出，签订协议的是国内不太著名的一家小家电供货商，平均客单价是86元，20％的毛利率，每个也就是十几块钱，但京东为此付出了仓储、配送、支付、销售等服务。京东按照不同的品类会收取不同的费用，费用收取的原则就是京东帮这些品类销售的时候，在品牌上投入是多少。对于很小的小家电，京东的投入实际上超过20％的毛利率，这是京东亏损的原因。刘强东认为，京东收取20％的费用远远低于传统渠道40％的收费。

过了几天，刘强东又出来说：“事实上，从来没有供货商出来说被京东商城压榨。”他指责，中国的互联网公司把黑公关做得淋漓尽致，都想方设法去攻击别人。

4．当当、国美结成战略同盟，苏宁上线图书商品再掀波澜

当当网不创新不好过，创新又可能被复制。2012年2月20日，京东商城推出电子书内容平台，首期上线8万种，超过当当网的5万种。京东与经销商的分成比例在4∶6或3∶7两种模式中选择。为了防止行业内的恶性比价，京东电子书最低价格不会低于0.5元。

此时，据当当网推出电子书内容平台不到两个月。而且，京东商城之所以在当当网之后推出电子书，是为了“让当当网代替试运营，看看效果”。

观摩当当网电子书运营一段时间之后，京东商城还高调提出了“DRM数字版权保护技术”。DRM的官方解释为京东自主研发的透明的分成模式，即“在整个数据加工流程中只支持源数据在制定计算机中扭转，不支持源数据的任何拷贝行为。源数据管理平台将记录每一个环节的操作行为。”

京东辟出专门章节介绍其电子书的特殊之处：好友分享、移动支付以及批注笔记等功能，甚至还以红色大字强调，“不支持全文在线阅读。在线阅读？那应该是试读才用的！”

就在京东商城上线电子书的当天，当当网立即高调宣布将原来“数字书刊”正式更名为“数字馆”，将包含电子书、期刊、视频等一系列的线上娱乐生态链条，并把电子书扩容到10万种。

京东商城在电子书市场与当当网死掐，在纸质书市场，京东商城也逐步追赶上当当网的规模。据当当网2011年财报数据显示，其全年总营收为36亿元，百货业务同比增长210％，销售额占全年总营收近40％，由此估算，当当网的图书销售额在20亿元左右。2012年1月—2月，京东商城纸质书的销售较去年同期增长了820％，预计2012年纸质书销量会突破15亿元，2013年将超过20亿元。刘强东也向当当网发起挑战称，“不久的将来在卖书上京东不再是老三”。

2月24日，京东Android智能电视客户端上线，布局电视购物。京东电视客户端是与海信、TCL等电视厂商及欢网科技、纬创资通合作开发的。消费者用遥控器就可以完成购物。

面对京东商城的强势竞争，3月1日，当当网与国美电器网上商城结成战略同盟，双方利用各自在图书和家电领域的优势资源进行互补。京东的图书频道不断冲击当当网的图书业务，导致当当网业绩受挫。2月16日，有文件显示，截至2011年12月31日，DCM、IDG、老虎基金、大摩四大机构清空其直接持有的当当股份。

而国美电器网上商城业务局限在电器领域，而老对手苏宁易购已经由家电拓展到日用百货、图书等商品品类，成功转型为综合电商，其销售额仅次于天猫和京东商城，在B2C电商中排名第三。国美电器网上商城在家电领域受到来自京东商城、苏宁易购的竞争，而又没有办法拓宽其商品品类，规模难以做大，在这种情况下，它选择与当当结盟，希望以此快速提升销售额和市场占有率。

张近东对国美和当当的结盟很不以为然，他认为两者的结盟并不能给双方带来好处。对于未来，张近东提出，苏宁的目标是要做“沃尔玛+亚马逊”，他甚至提出要去掉“苏宁电器”中“电器”二字，淡化大家对苏宁的印象。在张近东雄心勃勃的计划面前，京东、当当、国美不够资格成为苏宁的竞争对手。未来，苏宁的竞争对手是自己。

虽然苏宁易购59亿元的销售额距离京东300多亿元的销售额差距很大，但张近东认为，未来3年～5年，苏宁易购按照自己的计划一步步走好，在行业里不会有任何对手。而且，他认为，京东抛出令人咂舌的销售目标，只是为了吸引投资者。京东在张近东眼里是“一个没有打过仗，没上过战场的小孩”，苏宁是“一个天天在前线搏杀的人”，京东和苏宁“两者之间怎么比？苏宁不与别家比，只是自己和自己竞争”。

2012年苏宁新增百货、图书、日用品等五大采购中心，支持线上苏宁易购、线下苏宁超级旗舰店、乐购仕门店等新渠道的高速发展。

5．马云大物流计划受挫，京东自建物流很明智

2012年3月1日，鑫飞鸿快递老板邓飞浪发现，星晨急便快递广州网点的管理团队和员工忽然人间蒸发，公司的车辆、电脑及账面资金同时失踪。星晨急便CEO、宅急送创始人陈平不知所踪，其手机始终处于关机状态。

3月4日下午17:37，陈平给员工发短信：“公司解散了，阿里7000万元，我的5000万元全部赔光了。现在客户的2000多万元货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起。”

3月5日下午，由员工、司机、经销商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口，前来讨要工资、债务、押金。

星晨急便主要定位为从事B2C电子商务递送业务。星晨急便鑫飞鸿的官网显示，公司拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个，员工28100名，机动车5000辆，摩托车19000辆，日处理业务量13万票。2011年全网营业额达7.5亿元。

星晨急便主要以加盟店的模式经营，并且涵盖大量的代收货款业务。这种模式的优点是扩展成本小、速度快。按照陈平的计划，他只要打造信息系统平台，中小型物流配送公司或个人，可以缴纳一定的加盟费，到星晨急便的平台上找收发快递的业务，完成最后一公里的配送。

事实上，星晨急便总部对于各地加盟店和各地配送站点控制力较弱，各个站点可以直接克扣货款，一旦一个部分出现资金周转困难甚至资金链断裂，就会影响到加盟商、班车司机、客户等多方利益链。

星晨急便提出的“云物流”很合马云的胃口。阿里巴巴企图通过资本控股、参股的方式，整合各种物流资源，打造一个庞大的物流平台，为淘宝商城提供物流支撑。星晨急便这个平台可以解决最后一公里物流配送资源的整合，这是马云觉得最没有技术含量，但也是对淘宝商城最重要的一环，马云不想自己做，陈平的星晨急便正好可以满足马云的想法。2010年3月，星晨急便获得马云7000万元投资。

星晨急便倒闭，说明用加盟模式做电商物流不靠谱，还是京东自建物流配送团队比较明智，刘强东对京东物流体系的掌控力可以达到100％。京东做物流的模式从初期看比较笨，但是在时间、资金、人力成本沉淀下去后，就筑起了很高的竞争门槛。

马云即便有钱可以大肆收购物流公司，但他在整合过程中碰到的问题会比自建物流更麻烦。各个物流公司在制度、文化、人员、流程等方面的不同，在整合过程中必然发生冲突。整顿不顺利，整个物流系统就没有办法顺利运转，星晨急便猝死就是这方面的原因所致。

6．东哥不服马云做老大，京东欲挑落天猫

物流受阻，马云阵营军心受挫，刘强东趁机向马云发动全面挑战。2012年3月27日，刘强东宣布2012年经营目标，“600亿元是基数，必须实现800亿元，目标是1000亿元。”这一目标与天猫2011年全年销售额持平。

2012年全年，京东如果能够实现1000亿元销售额，其较2011年相比，年增长率为300％左右。京东如能保持这一发展速度，到2013年，其销售额将超过3000亿元，有望大幅领先天猫。

京东的发展速度对苏宁、国美也是严重的威胁。据苏宁财报显示，其2010年营业总收入755.05亿元，2011年是938.89亿元，较上年同期增长24.35％。

另据第三方调研机构北京中怡康咨询公司数据显示，电商平台的家电销售增长速度高于苏宁、国美的传统门店。中怡康于2012年1月、2月对超过7000家门店的调查显示，空调、彩电、洗衣机、冰箱线下市场萎缩20％，线上迅速增长。其中，空调、彩电、冰箱线上销售收入分别增长261％、166％、188％。

京东商城要想达到更高的销售目标，必须不断拓宽它的商业边疆范围，这就意味着，它的定位需要不断改变。2004年，京东商城定位做“网上IT卖场”；2010年，定位做“网上3C卖场”；2012年，开始定位做“全在线生活平台”。京东商城未来的目标是“网上沃尔玛”，消费者可以在京东商城上解决一切购物需求。

一些不可思议的产品开始在京东上出现。3月30日，京东商城开始代购火车票业务。紧接着，京东高调宣布进军珠宝行业，预计2012年奢侈品销售额将突破15亿元。同时，京东宣布携手北京天恒房地产公司推出线上房产预约优惠活动，试水房地产网购。

2012年初，京东还曾开卖汽车。由此引发人们心中的疑问，真的所有产品都可以在网络上卖吗？有些在外界看来明摆着要亏钱的产品，京东硬要上线，不是违背了商业规律的蛮干吗？其实，对刘强东来说，东西好不好卖不是他关心的重点，尽快把所有的品类上线，才是他唯一关心的。京东必须通过完善、丰富品类，充实“全在线生活平台”这个概念的内涵。

再者，京东今日的规模决定刘强东不能在一城一池的得失上做文章，他必须在更高的战略层面做功课。通过新增品类，完善、磨合新品类的供应链；搭建团队、培养人才；学习新品类的行业经验，为未来3年～5年的竞争做准备。刘强东考虑的是企业未来5年乃至10年的发展情况，而外界往往以短期的利益得失来评价京东的发展，这就造成外界对京东的误解。

此外，新增的品类中哪些可以赚钱，哪些不能赚钱，都需要不断通过市场检验来筛选。而一个产品上线后，也并不一定能立刻赚钱，它有一个消费习惯的培养期，在一个可以预计的时间范围内，新品类具备了赚钱的可能，那说明京东上线这个品类就成功了。如果过了预计的时间范围，新品类无赚钱的可能，或者需求不旺，京东可以取消或者调整品类。

前端规模不断扩大，决定京东后端规模也要相应扩大，京东正在逐渐成为一个巨无霸型的企业。2012年年初，京东开始疯狂地招人，1至2月份，两个月内，京东有4000名新员工入职，80％进入供应链和服务体系，主要分配在技术研发系统、采销系统、仓储系统、配送系统、客户系统等岗位。截止目前为止，京东商城员工总数已经突破了2.6万人，到2012年底总人数将增至5万人。此外，京东正在打造超级客服中心，可以容纳6万名客服人员。

7．李国庆挑起战火，东哥开微博设千万赌局迎战

当当网李国庆的生存空间被刘强东挤压得越来越小。2011年，当当网全年实现销售额36亿元左右，京东实现销售额超过300亿元，随着刘强东对当当网纸质图书和电子图书市场的不断打压，当当网原来占据优势的市场很可能失去。李国庆不甘心被刘强东压过一头，他对刘强东不断发动攻击。

2012年3月22日，在北京艾瑞咨询公司召开的年会上，李国庆炮轰刘强东，称京东的钱只够烧到今年8月～10月，资金告罄之后就得去继续寻求融资或者到美国上市。当当网是赚一个花两个，而京东则是赚一个花四个。

李国庆在与刘强东正面较量之后，试图通过攻击京东的资金链动摇消费者、市场、投资者对京东的信心，扰乱京东军心，并为京东上市制造障碍。

4月16日，李国庆再次向刘强东开炮，称京东资金只能烧到8月～12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者IPO（首次公开募股），否则会“很难过”。

刘强东面对李国庆的“抹黑式攻击”，实在憋不住内心的火气，于4月17日重开新浪微博，点炮回击李国庆：“发现国庆兄又是傻大黑粗，又是京东8月钱烧光，而且没完没了四处说。本不屑过问，今日太闲，东哥设一公开赌局，可以让质疑者查看京东账户，低于60亿元现金（只是部分账户）东哥个人向‘爱心衣橱’捐1000万元，否则造谣者只需捐500万元。”

李国庆本来也没奢望刘强东能站出来回应自己的质疑，他预料刘强东关闭微博后，不会重开微博站出来讲话。自己说什么，刘强东只有听的份，无法对外说。李国庆没想到自己的两番攻击竟然把刘强东逼出来，重开微博迎战，这让他异常兴奋。他趁机决定把事情搞大，把全世界目光都聚焦到京东资金链上来，让刘强东疲于应付。

李国庆很快地在微博上作出回应，称资本金和刘强东回应的账上现金是两回事儿，账上现金包括对商家应付款以及银行贷款负债，这对于不断需要资金的公司上市是最佳的应对质疑的办法。

刘强东回应李国庆，可以提供普华永道对京东的审计报告，证明“京东净资产远远超过60亿”！几个小时后，李国庆再发微博回应：“打赌要先统一评价体系。”

4月18日上午，刘强东表示无人应赌，赌局自动取消，并表示“我不会攻击他人，也不愿意忍受他人无休止地攻击和造谣”。

刘强东以为李国庆的“攻击”过去了，但李国庆并未打算就此收手。4月19日，李国庆再次在微博上攻击刘强东：“为了资金撑过年底，别盖库房了，盖一个要10个亿啊，租挺好；融资吧，别在意估值了；千万别想提商品售价来减亏，咱们这类傻大黑粗业的顾客忠诚度低；也别想靠占用供应商、商家和广告公司货款，他们唯利是图呢。”

李国庆的第二波“攻击”，将矛头对准了京东的物流、资金链、上市、价格和供应商关系几个核心部分，每一句话都是暗藏杀机。

这表明电商竞争趋于白热化。但是，各家电商业者，如果不把主要精力放在完善服务、提高客户体验，为消费者提供更实惠的产品方面，而是通过各种其他暗招赢得市场竞争，这种“杀敌一百，自损五十”的招数，最终必定会害人害己。

8．开放平台战争，马云结盟李国庆对抗刘强东

2012年4月21日，在李国庆公开炮轰刘强东后的第五天，马云出手了，加大对B2C企业的拉拢力度，希望能够缔结攻守同盟来对抗京东的凌厉攻势。马云在杭州与30多家B2C公司进行了秘密沟通，拟定2012年市场竞争策略。

李国庆也参与其中，并与马云达成了合作协议，2012年六七月份，当当将进驻天猫。李国庆除了与马云结盟，还与腾讯的马化腾结成战略同盟。当当网与QQ网购达成排他性协议，独家运营QQ网购的图书和母婴产品。

京东POP（开放平台）业务是天猫的天敌。与京东兼有自营和POP业务两种运营模式不同，天猫是纯平台型电商，随着京东确立了自营业务的市场地位后，不断在POP业务领域深耕细作，严重威胁到天猫的生存空间。

2011年，刘强东提出京东要做POP业务后，对于要不要大力发展该业务一直举棋不定，因为POP业务有可能对京东自营业务造成冲击。2011年10月，刘强东看到POP业务的发展数据后，发现该业务不但未对自营业务造成冲击，而且增长速度很快，可以成为京东除自营业务之外的第二个增长点。京东开始加大了POP平台的招商力度，引入海量的外部商家迅速扩大京东整体销售规模。

更为关键的是，POP业务可以为京东带来丰厚的赢利。POP业务通过向进驻自身平台的其他B2C电商收取交易佣金赢利。以天猫为例，它按品类不同，向第三方B2C电商收取3％～5％的佣金。2011年，天猫交易额1000亿元，天猫2011年通过这种模式实现营收约在30亿元～50亿元之间。2011年，京东POP业务销售额为30亿元，占整体销售额的10％，实现营收约在9000万元～1.5亿元之间。

刘强东视POP部门为京东未来重要的增长点，将其提升为京东第五大部门，与日用百货、消费电子、IT、图书等四大部门并列。刘强东为POP部门制定了更高的业绩目标，提出POP业务2012年全年要实现200亿元销售额，京东这一目标如能顺利达成，则有望全年实现营收8亿元。2012年初以来，京东POP业务发展速度惊人，正在以22％以上的月复合增长率攀升，要达成全年200亿元的销售目标大有希望。

京东的发展模式与亚马逊越来越相似。亚马逊也是兼有自营和POP两种业务模式。亚马逊POP业务毛利率为10％～15％，远远高于自营业务5％的平均毛利率。目前，亚马逊POP业务占其销量的30％左右，为其贡献了60％～90％的毛利率。如果京东POP业务占整体销售额的的比重也能够达到30％，那么京东整体的赢利情况将大为改善。

9．张近东视刘强东、马云为浮云，电商大佬混战成一团

刘强东、马云、李国庆等电商大佬打架打得不亦乐乎，张近东也不甘寂寞，调集悍将强兵，企图将刘强东、马云、李国庆等一干人等全部挑落马下。

苏宁管理层嘲讽京东和当当网，“有些企业并没有想实实在在地通过市场去挣钱，而是从流量上去吸引投资者，有些企业上市以后也没有让投资者达成应有的期望。对规范经营、创新经营的苏宁易购来讲，目前正是获得快速发展的最好时机。”

2012年4月11日，苏宁易购内部人员发布一条霸气外露的七言藏头律诗：“易帜诸侯群思变，购储兵马拼钱粮。单骑纵横匹夫勇，挑落城头吕奉先。京观处处埋尸骨，东风燃尽赤壁血。淘尽多少豪杰梦，宝鼎归一晋元年。”把这首诗每一句话的第一个字连起来，就是“易购单挑京东淘宝”。

4月16日，苏宁易购召开视频会议，发布名为“击穿全网底价何必东比西淘”的“全网战书”，掀起全网价格战。口号“击穿全网底价，何必东比西淘”的“东”似乎指的是“京东商城”，“淘”似乎指的是“淘宝商城”。

苏宁易购宣布，4月16日—17日，开展易付宝“充100返100”活动；4月18日—20日，开启“底价日”活动，每天举行三场三折专场。“苏宁易购每个月18日都会启动一轮促销。”此次活动中，苏宁易购投入了10亿元特价畅销货源和上亿元让利额度。

“此番所打的这种促销价格战役，不同于以往任何一家电商自残式的价格战，我们和线下是共享1000多亿元的采购资源，至少有8％的优惠力度，我们物流的优势比竞争对手有5％以上的优惠。”苏宁易购执行副总裁李斌自信满满地宣称。

苏宁易购“击穿全网底价”的挑战首先让当当和国美坐不住了，当当网在国美家电专区打出直降2000元的广告。当当与国美达成战略同盟，国美进驻当当网，开卖家电产品。

4月17日，京东终于出手回击苏宁易购的挑战。京东与海尔、海信、美的、格力、惠而浦、松下、三星、LG、伊莱克斯、索尼等家电厂商签署总额高达800亿元的未来3年家电产品采购协议，其中大家电产品成为此次签约的重点。同时，京东商城打出了不定时秒杀的天天低价活动，并且有100万张优惠券免费送。

京东把战火烧向苏宁的重点市场——家电业务，进攻策略与攻击当当图书市场相同，通过打击竞争对手的优势市场，赢得竞争。其实，家电在京东整个销售额中的占比并不算高。目前大家电和整个家电产品分占京东营收比重的10％和25％，京东的优势产品仍是IT、3C数码产品。

4月20日，马云也开始出手回击张近东。天猫向海信、康佳等上百家家电厂商发送“邀请函”，主要是针对暑期家电的促销进行详细规划，力争在暑期来临之前抢占市场。

对于天猫的攻击，苏宁不屑一顾。苏宁易购执行副总裁李斌称，任何家电品牌在苏宁体系中的销售规模都超过天猫品牌直营店规模20倍以上，且已与各大品牌达成共识，凡网络促销苏宁易购让利额度和数量均是可比同行的10倍。另外，苏宁易购在5月份将开设合作厂商的旗舰店，涉及上百个品牌，其对抗天猫意图明显。

4月23日，一直自娱自乐的亚马逊中国也加入厮杀的战团，宣布启动亚马逊中国史上筹备最久、规模最大、参与品牌最多的店庆促销活动。在3C数码、家电等苏宁易购、京东商城的看家产品线上大幅降价，数十万商品平均降幅超过30％。

已经沦为电商二线阵营的国美网上商城也不甘寂寞，赶来凑热闹。国美网上商城总经理韩德鹏宣布，从2012年5月开始，国美将全面启动“刷新全网低价”的新一轮促销，大家电平均市场降幅高达三成，最高降幅超60％。

电商江湖狼烟四起，各路诸侯逐鹿中原。面对竞争对手发动的潮水般的联盟战、围剿战和公关战，刘强东闻战则喜，毫无惧意。市场会把机会留给刘强东，因为刘强东坚信市场竞争的本质应该是持续改善、提高用户体验，为消费者提供真正实惠、有价值的产品和服务，这是赢得竞争的王道。

……

后　记

未来，如果没有竞争对手，刘强东的道路会轻松很多，但事实上，他的后面有一大串竞争者，各个来头不小。

不过，诸多电商中间，未来能够站上电商舞台中心较量的顶级拳手只能是刘强东、马云和张近东等狠角色。亚马逊中国、国美系电商平台、当当网、新蛋等平台型电商游走在第一、第二阵营之间。一些细分行业的垂直B2C电商，要么倒闭，要么归附于平台型电商。

京东商城在自己强壮的骨骼上，狂打“资本”激素，快速增肌，提升耐力和速度，变成强壮的“大块头”。京东由最初专注销售3C类产品的专业B2C网站转变为综合型电商平台，它的产品品类涵盖了小家电、大家电、日化产品、食品、化妆品、团购、图书、在线酒店、旅游、机票预定及销售、海外销售等细分行业。与此同时，京东奔跑的速度也越来越快，大区大型物流仓储中心、二级物流配送站点相继建成，建立了骨干线路的物流运输队伍，组建了庞大的终端物流配送团队。配合强大的后台信息系统，京东爆发了强大的战斗力。

2008年开始，马云就已在阿里巴巴帝国内部进行变阵，淘宝网、支付宝先后脱离阿里巴巴系，成为独立平台。随后，淘宝网C2C平台上衍生出B2C的淘宝商城，淘宝商城经历独立域名、开放平台等系列运作后，淘宝网、淘宝商城、支付宝被拆分成3个独立平台运作，围绕3个独立平台，又形成新的商业生态环境。在经历了C2C与B2C平台左右互搏的痛苦后，淘宝商城改名天猫商城，正式去“淘宝”化。

苏宁集团张近东是一个足以令所有电商敬畏的对手，经过对电商近10年的观察后，张近东凭借资本、人才、技术和资源优势高调进军电商领域，喊出2020年电商实现3000亿元销售规模的豪言。

2012年2月，张近东提出雄心勃勃的电商规划，并将苏宁易购剥离出苏宁电器，成为独立发展的平台，实行品牌差异化竞争。苏宁易购在销售3C、家用电器的基础上，向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等品类进行拓展。电商平台与苏宁电器实体店在信息、采购、物流、门店资源等方面实现共享。

苏宁电器在全国有上千家实体门店，物流仓储、配送点和干线运输已经很成熟，如果苏宁易购独立发展后，再根据电商业态布局物流体系，发展快递员队伍，到时候，两种物流体系形成互补，则任何一家电商都难以撼动苏宁的物流优势地位。而苏宁具备的采购优势，可以为价格战提供支撑，这是包括京东商城在内的电商都难以在短时间内企及的。

国美现有管理层从总裁王俊洲到电商负责人何阳青，从年龄、经验到战略思考力与刘强东、马云、张近东比相差太多，作为职业经理人，他们更多是在做执行层面的事，更何况他们不能像张近东一样，自如地调配资源。虽然国美电器具备与苏宁在基础建设方面实力相当，但因为领军人物黄光裕入狱，国美电器在战略层面缺少决策者，在狱中的黄光裕对零售业竞争形态了解多少？黄光裕的爱人杜鹃，财务是其强项，对于电商了解多少？国美在财务及融资方面能对电商投注多少资源，或者说有能力投注多少资源？这些我们不得而知，但起码目前国美运作的库巴网和国美电器网上商城并不令人看好。

同样令电商敬畏的人还有顺丰快递老板王卫。2010年，顺丰快递的销售额已经达到120亿元人民币，年平均增长率50％，利润率30％。它拥有8万名员工，18架货运飞机，日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日有800个以上的常用航班。38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖了除西藏、青海之外的31个省，近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、中国澳门、中国台湾以及韩国、新加坡都设立了网点，或者开通收派业务，规模仅次于中国邮政。

面对火热的电商市场，顺丰也在寻求机会进入。2010年3月，“顺丰E商圈”购物网站上线，并且它推出的第三方支付工具——“顺丰宝”已经取得了央行颁发的互联网支付牌照。顺丰强大的物流配送能力，足以令对手胆寒。不过，王卫是否会专心跨入电商领域此时还是一个未知数，目前来看，顺丰电子商务平台并未做大力推广。而且电商快递占顺丰快递的业务比重并不高，同基本都是网购订单的“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）相比，顺丰的收入是后者的好几倍，但其电子商务包裹，却只占整体业务量的8％。如果顺丰快递坚持做一家纯粹的物流公司，则可以在其他物流企业转做电商之后，独占剩余快递市场，这个市场足以成就其几百亿元规模的营收盘子。

当当网作为曾经的本土B2C老大，发展态势已被京东商城、天猫超越。李国庆和俞渝夫妇能不能制定出有效的竞争战略，将决定当当网能不能守在第一阵营，或者说能不能在电商行业里生存。当当网也开始投入10亿元巨资夯实自己的物流体系。其实，当当网早在京东商城、淘宝网建设自主物流体系之前，就已经建有较为完备的物流体系，但到2008年，它相对保守的竞争策略导致其被京东商城超越。

面对刘强东、马云、张近东的强势竞争，李国庆、俞渝夫妇手里的筹码不多，完成在美国纽约证券交易所上市后，当当网的业绩似乎并未得到投资者的认可，股价缩水，市值蒸发，李国庆夫妇也似乎缺乏再融资能力。而且，当当网的主要经营商品——图书业务占比过重，遭到京东商城、苏宁易购的打压，未来能否保持竞争优势？此外，当当网未能有效扩大3C和家电领域的占比，而在日化用品领域，京东商城、苏宁易购又在强势进入，当当网优势何在？作为综合型电商平台，当当网已经越来越平淡，其未来发展前景似乎不容乐观。

亚马逊中国也是一个可以令电商敬畏的对手，这是就其具备的硬件条件和资金实力而言。但如果就战术层面而言，亚马逊中国还是难敌本土型电商。亚马逊中国潜行中国市场六七年，一直在布局物流体系，就物流能力而言，亚马逊中国相当令人敬畏。但其价格、商品都不具备足够的吸引力，更为糟糕的是，面对中国电商市场快速的价格波动，亚马逊中国的职业经理人团队也未能作出有效反应。这主要归咎于亚马逊总部对中国市场的理解不深刻，不能在组织架构和对职业经理人授权上作出调整。如果亚马逊中国未来不能在网络终端销售层面采取更加积极、灵活的销售策略，它应该转型为一个纯粹的基础物流供应商，为所有的电商服务。

而那些传统的互联网巨头也在寻找机会进入电商领域，比如马化腾的QQ帝国开始“二次创业”，将电商作为未来的发展方向。巨大的网站流量和资本实力，一贯作风凶猛的QQ会不会在电商领域复制以往的成功？马化腾有一个梦想，将腾讯打造成“中国的亚马逊”，但亚马逊非常重视的物流是腾讯的短板，马化腾如何弥补上呢？擅长互联网思维的马化腾是否具备做网络零售商的思维呢？

新浪的曹国伟也对电商跃跃欲试，2011年3月2日，新浪以6600万美元向红杉资本旗下的Maxpro Holdings Limited和Ever Keen Holdings Limited收购了B2C电商麦考林19％股份，并上线了“新浪团”和“微博微团”。不过，曹国伟面临的同样问题是对零售业的理解力。电子商务的较量不限于互联网层面，更多的是供应链的较量，没有后台的物流及适合电子商务的信息系统支撑，新浪空有大量的互联网流量能够做好电子商务吗？

在诸多电商中间，未来巅峰对决似乎会在刘强东和马云之间发生吗？马云高喊着：“我就是打着望远镜也找不到对手”，刘强东则高喊着：“与马云一起打着望远镜找竞争对手！”

两虎相争令喜欢看热闹的人期待，但也令其他电商同行们胆寒，他们很有可能成为两家恶斗的“炮灰”。

当然，电商市场还处于群雄混战阶段，商业模式并未最终定型，未来也许有新的商业模式出现，颠覆现有模式，或者由现有模式进化出更高层级商业模式。也或者，在现有电商模式下，衍生出新的商业模式，而其规模甚至超过电商。就比如Google、百度搜索引擎出现之于互联网一样，在虚拟的网络世界，只要有想象力，总会有新商业模式出现。

附录

附录一

电子商务的未来——“东哥”《博客训练营》演讲摘录

各位朋友大家晚上好，我是京东商城的刘强东。今天跟大家简单分享一下个人的观点。京东2003年初步尝试电子商务，2004年正式进入电子商务行业。过去这些年我们增长非常快，平均增长率都超过了200％，这在中国零售行业里从来没有出现过，包括国美、苏宁，在他们增长速度最快的时候，也没有做到这个速度。整个中国电子商务的发展已经经过了十几年，从最早的8848到第二代的当当、卓越，京东应该算是第三代了。最近两年有大量的创业者进入了电子商务市场。如果从分类来讲，跟京东应该算是同一代，都是中国电子商务行业第三代的创业者。现在行业已经达到了几千亿的规模，当一种模式的规模能够占到社会流通行业50％的时候，一种新的行业已经真实地存在了，而且能够影响到整个国家的经济，能够影响到千千万万个家庭和消费者的购买选择、决策和消费的潮流。

去年按照中国相关的统计，整个电子商务占了全国社会商品零售总额的1.8％，我个人认为5年之内整个中国的电子商务市场会占据全国社会商品零售总额的10％以上。达到10％，这说明了电子商务行业的影响力是非常巨大的。

发展到今天，我谨代表个人跟大家分享几个观点：

第一，我认为中国的电子商务是必须很“重”的。几年前记者李黎写了一篇文章，写这篇文章的时候正好是京东第一次融资。没两天李黎的文章就写出来了。他们对PPG公司进行了调查。拿到这篇文章之后，投资方来找我，问我怎么看PPG。我把李黎的文章拿出来了，投资人看了，说这篇文章写得非常好。我也说这篇文章写得非常不错。

轻公司这些年是互联网行业非常好的商业模式。因为在过去整个互联网行业里面，除了电子商务以外，别的任何一种商业模式基本上都是基于免费的。你用QQ可以免费，你不买它的服装也可以用；浏览搜狐、新浪不用花钱。

可是进入一家电子商务网站，你不花钱，就得不到任何服务，只看产品，你只能看到资讯。电子商务网站必须花钱才能够享受电子商务给你带来的产品或者是服务。这也就注定电子商务将是互联网中最为特殊的细分行业。

所以，轻公司适合于非电子商务的互联网公司。但是互联网中电子商务公司并不轻。当时我就说，我们可以打赌，轻只是暂时的现象。包括凡客诚品，我跟陈年也是好朋友，我们经常聊天。今年年初我还写了一篇文章，我说中国电子商务没有10年时间、没有10亿元资金的投入，谁也不可能做成像样的电子商务公司。我这篇文章出来以后争议极大。有三分之二的同行都对我的观点嗤之以鼻。甚至有人说凡客诚品，人家两年两轮融资，两千万，马上就可以上市了。我说不可能，你看陈年还有事情要做的。太简单的东西一定是没有价值的。赚钱赔钱不能以某个时间点来比较，国美、苏宁也有赔钱的时候，并不是国美、苏宁历史上都是赚钱的。所以3年之后再来看，PPG大家也看到了，基本上失败了。因为他们太强调轻。而凡客诚品我也看清楚了。我相信凡客诚品也很快会有好消息，会有巨额的融资，因为它需要钱，因为凡客诚品的融资重在品牌。任何一个传统的服装品牌的创立没有10亿广告费，你能够得到消费者认可吗？没有研发、生产、设计、质量控制，你的产品品质不能得到保证，你能得到消费者认可吗？便宜肯定是永无止境的，68元的衬衫是便宜，可是我看到大街上还有18元的衬衣。所以凡客诚品这种模式它要花很多钱做他的品牌，让凡客诚品的品牌被无数的消费者认可——凡客诚品的衣服又便宜质量又好，如果做到这一点，他要花大量的钱做广告，要花很多的钱做生产控制、设计，要整合一个供应链，包括将来都要渗透到财务上去，这样你的品质才能够得到保证。市场费要花很多钱，产品设计、研发需要很多钱，还要很多钱学习。也许时间稍微短一点，但是钱需要多一点。

京东是平台的模式，我们这种平台必须要10年的时间才能做成。为什么中国的电子商务平台越做越正呢？因为中国信用体系要逐渐健全。在美国，大部分消费者觉得到家了我再给你付钱太麻烦了，基本上是把钱存到这个公司，买了东西直接扣了就行了。亚马逊的系统会跟美国的银行系统自动做一个验证。只要验证你的信息是真实的、有效的，你的卡就永远存在亚马逊上。所以你每次购物，不需要做什么支付了。因为他的信用体系建立起来了，消费者信任亚马逊，他不会随便扣你的钱了。商家也信任消费者，你不会随便把你的卡注销，或者你注销了，银行会立刻告诉你，钱一定会到达亚马逊的账号。亚马逊在这方面就省了很多的费用。但在中国，消费者首先不会信任商家，你不让我看货，我肯定不会给你钱。时间成本、扯皮的事情很多。商家完全信任消费者吗？并不是完全信任，网上也有很多消费者是骗子。我们也曾经推出你是京东商城的会员，级别到达多少以上，你向我的系统提交一个申请，例如你买的数码相机坏了，你要修，我们允许你往京东寄，我们马上再寄一个新的数码相机给你，这叫对发服务。我们折腾了4个多月就折腾不下去了，后来我们停止了这项服务。不管多么高级的会员，你必须把货发到京东来，我们再把货发给你，为什么？因为后来收到的很多都不是数码相机。你找快递公司，快递公司说我没有拆开这个包裹，我不知道他发给你的是数码相机，还是杯子、砖头。这就是因为中国的信誉体系不健全造成的。你买我的新产品，你要确认，看完之后再给钱，商家做售后服务也要睁大眼睛看，看你给的东西是不是对的。要谨防他把别的地方买的东西弄坏了，送到京东来修。这种事情我们几乎每天都会遇到。双方都要小心翼翼，为此要花费很多的成本——人力资源成本。而且邮购也是有成本的，你通过邮局做服务，就有额外的2％是被邮局拿走了。这2％是白白地损失了。最重要的是消费者也要付这2％的钱，可是消费者拿到的东西并没有因货到付款而变化。商家、消费者的利益都会受到损害。

还有一个“重”，就是配送体系。在国内，你找不到一家信用好收费又便宜的物流公司。我们也特别想找顺丰，但顺丰直接跟我们说，你京东产品我做不了，我们平均配送的重量都是3公斤以下的。但我们京东平均配送的重量是4.6公斤。

所以大家看到京东自建物流，凡客诚品也自建物流，我相信以后电子商务公司被迫自建物流的会更多。只要你规模大到一定程度，你不自建物流，配送就会成为你很大的瓶颈。消费者的诉求很简单，我在你京东商城买东西了，配送就是你京东商城的责任。而且消费者都巴不得不要快递费，但其实美国都是收快递费的。而中国，你又要免费，还要给客户提供最好的服务，送到门上去，还要能够回答客户的问题，还要能够把包拆开，甚至拿来拍几张照片，打几个电话，“折磨”40分钟以后，告诉你这个产品可以了，付你钱。你说这一天能够配送多少货？所以成本、效率、服务品质在中国有很大的矛盾，你唯一可以选择的就是自己做，可你又增加了自己的负担，又辩证了。

在国外仓储还可以外包，中国的外包不了。日本最大的一家物流公司，我们跟他们谈合作，我们带他们去了京东仓库，他们一看，我们一个订单往往就是一两个产品，外包公司直接对我们说，这不是费用的问题，没有办法跟你谈费用，我们做不了。因为他做的都是传统的到门店或者是商家对商家的B2B的仓储模式。沃尔玛、家乐福都可以做，它每个门店都有很多货。而京东的模式是一个东西分别卖给张三、李四了，是B2C的模式。

美国、日本的消费者认为在网上买东西付快递费是应该的，而中国的消费者觉得免费才好，那有可能10年时间才能转变过来。这种B2C的仓储，没有10年的发展，你想找一个非常好的外包也很难，这不是一年两年能够做起来的。10年之后也许整个社会的信用提升了，10年之后配送公司的性价比很高了，收费又很合理，又能够服务很好，最关键的是消费者能接受了，买东西给快递费应该。

淘宝本来计划今年（2010年）上市，因为它发现只做一个中间的平台服务商，越做越难，很多问题都解决不了。它现在也建仓储，也要建B2C店面，自己也成立快递公司。现在北京上下已经建了不少的仓库出来，当然这种尝试也不是一两年能够做起来的。所以几乎现在做得比较好的电子商务公司做得一年比一年“重”。我还没有见过哪家做得越来越轻的。一年赚两百万，不代表你做的是一家有影响力、有价值的公司。工作的价值是依赖于你对行业内价值的贡献、社会影响以及你的服务能力来决定的。

第二，从投资人层面来讲，京东也算是有3轮融资。4年的时间，我前后接触了30多家投资公司的投资人，包括很多媒体也会有很多疑问，老觉得毛利率越高的电子商务公司越好，毛利率越低的电子商务公司越糟糕。这也是很大的误解，很多人老觉得毛利率高了利润就大，毛利率低了就不赚钱。比如说苹果，所有的产品毛利率都高，所以苹果公司能够赚很多钱。但是京东这种模式做的是平台零售商，所有的平台式电子商务公司必须追求毛利率越来越低，一定要低到你还能赚钱、还能存活、还能发展，你才能带来价值。你一定要做到成本比过去更低，才能让厂商赚钱，才能让消费者得到更大的实惠，才能给上游和下游产业链带来最大的价值。你必须要把产品价格做得比过去传统的渠道更低，做不到这一点，只能说你暂时对电子商务不太了解，或者说只会给电商带来短短几年的快速成长，很快就会下滑。所以我另外一个观点：沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、京东这种平台零售商，必须做到成本要比过去更低，才能充分发展，才有资格给消费者提供很好的价格，才能让品牌厂商赚到更多钱。这就是我对京东价值的思考。

但是凡客诚品不一样，凡客诚品必须追求很高的毛利率，如果凡客诚品说我也必须要追求更低的毛利率，那这个品牌永远做不起来。因为他无法实现产品品质、无法做市场宣传，它需要很多钱，它必须要很高的毛利率才能支撑平台的发展。而京东跟凡客诚品的品牌所有者的价值诉求完全不一样。很多的媒体朋友会更多地把品牌所有者追求的高毛利率和平台零售商追求的低毛利率搞混了。所以京东第一轮融资，那时候我什么都不懂，不知道什么是VC。但是我只知道我急需要资金。京东刚刚做起来的时候，跟这些供货商不是很熟，拿不到货，必须要给钱才能拿到货。那个时候京东还有BBS，我也天天在论坛上泡着。有个网友说你要找VC去了。我说VC是什么？我还以为是吃的东西，后来他说VC就是风险投资。我说风险投资我不知道，但是我现在真的需要钱。他说我给你介绍。他先给我介绍了一家国内的风险投资公司，境内的，人民币基金，是南方的一家国营单位。后来一谈，他说不投。我问为什么？他说你这么低的毛利率没有价值，如果你的毛利率比中关村高很多，我就投你。发现你的毛利率和中关村差不多，我就不投你。大家觉得这个观点对吗？其实是很严重的问题。你高出来的毛利率你必须压着供货商，消费者要高价钱才能买到你的东西，你对上游和下游都带来不了价值，你凭什么生存？但是这个道理很显然是沟通不了的，就没谈成。后来就跟今日资本的徐新谈，她的观点跟我们很吻合，她认为电子商务必须做到成本更低、运转速度更快，才能给行业带来价值。因为有她理解、认可，所以今日资本很快就投了我们。而在过去，在整个中国风险投资界，有大量的投资是高毛利率的。很多人投PPG的主要原因是还没有认识到他们是轻公司。投资PPG的人认为其毛利率高，这么高的毛利率能赚钱。其实平台流动商的净利润都是有限的，全球的平台流动商的净利率都是3％～5％。沃尔玛够大吧？可是它的毛利率也只是百分之十几，净利率只有3％左右；卖珠宝的商家毛利率虽然高达55％，但净利率也就是3％～5％。这都是受市场调节的，所有的平台流动商毛利率多少和公司净利率多少没有一点关系。国美、苏宁毛利率17％，净利率3％～5％；周大福和很多珠宝店，毛利率40％～50％，但是净利率也只有3％～5％。如果你超过5％的净利率，当很多人进入这个市场，一打价格战，你的净利率还是会下降的。珠宝、化妆品、手表都要租豪华的商场第一层——最靠近门口的一层，租金很贵，展示的空间利用率非常低，才能给客户造成非常高端的形象，才能卖出去。所以我个人的观点，大家如果从事电子商务，你要看看你的公司。你的公司成本如果高于这个行业平均水平，我真的建议你现在赶紧想办法改变。如果不改变，你几乎可以说是死路一条，因为你的公司一点价值没有。本来过去10个点就可以搞定，厂商付出10个点就可以养下面的渠道。过去消费者付出100元就可以把东西买到。而你说要12个点，厂商怎么养活你？你要卖消费者112元，你才能赚钱，那你的存在有没有价值？

多少年大家一直搞不懂，京东为什么毛利率这么低？当然毛利率低并不是100元进卖90元。你要通过成本管理，京东的成本比传统渠道低了很多，我们比国美苏、宁低了50％～60％，成本只是他们的40％左右，连一半都不到。因为京东做到超低的成本，才有可能比国美、苏宁更便宜，才有可能让厂商多赚两个点的净利润，才能让消费者少花10个点的钱来买到这个东西，厂商才会愿意跟你合作。

佳能、诺基亚在传统渠道都是非常强势的品牌，现在跟京东都直接合作，都签署了直供的协议。那是因为京东强调了比其过去的渠道成本更低，厂商可以从京东多赚钱。京东的成本比传统渠道低了很多，所以有能力连续6年给消费者提供非常低的价格。过去6年可以提供非常低的价格，京东公司可以告诉大家，再过6年我依然可以给你提供非常低的价格。这一切的一切不是因为我烧了钱，我有钱，只是因为我的成本比中关村层层的渠道低了很多。每层折扣3～5个点的利，每层的点都要摊在消费者身上，厂商和消费者要为此付出15％的代价才能买到东西。有了京东之后就不需要了，我们直接告诉厂商，你过去花15％来养的渠道，在京东花7％就可以了，可以降一半，当然这一半不能被厂商全拿走。我们强调的理念，厂商得10％，我们让消费者也得到一些好处。所以这种模式下京东给供货商和消费者都带来价值，因此也才能慢慢被认可。消费者认可我们，价格、服务各方面都不错；品牌厂商也慢慢认可我们，它们发现，虽然京东价格卖得很低，但是赚钱却更多了。这样它们就愿意跟我们合作，这是根本原因。

第三，我个人认为，从今年开始中国电子商务要开始逐步进入白热化的竞争时代了。过去整个行业连续几年增长都在50％以上，在这种背景下，淘宝上开店赚钱、卖鞋子赚钱，卖袜子赚钱，卖什么增长速度都很快，这是行业给从业者带来的一个自然的好处。但是我个人认为从今年开始，整个行业的增长速度就要开始放缓，但是社会影响力会比过去更大。

过去行业竞争只是很多公司打打口水仗。除了明基的投影仪事件外，我们公司几乎没有和人打口水仗。但是从今年开始，因为行业的发展速度会下降，有很多公司会出局，包括转行，原来卖鞋的变成了卖电子产品，甚至有一些公司索性退出，虽然也有很多人会进来。接下来会进入一个白热化的竞争时代。到2013年我估计很多的电子商务公司会出局。现在看来，最终谁能够胜出，也是看不清楚的，所以京东也有很大的压力。虽然我们现在占据了行业的龙头地位，去年来看，卓越亚马逊、当当两家加起来没有京东一家做得多，但是这不代表什么，不代表3年之后京东商城一定没有人能比，我们在做很多的尝试。

另外，今天主持人给我提了，希望我能够谈谈移动电子商务。因为我是电子商务的从业者，所以玩游戏之类的我就不讲了，就讲移动电子商务到底有多大的发展空间，移动手机上网到底能够在电子商务公司占有多大的份额。我个人认为不是很多。将来可能每一家电子商务都会推出WAP站，但是我认为至少5年的时间通过手机到一家电子商务公司购物的比例应该不会超过10％。手机它可以拿着，随时跟人沟通，它本身是一个通讯工具，移动互联网，重点是通讯够方便，不用被限制在电脑前上QQ、玩开心网。但是我还是那句话，电子商务是花钱的，你访问京东，你不花钱什么都得不到，看看没有什么意义。但是对于付钱消费者是比较理性、慎重的。在公交车上按几个按纽，就订一个东西，把几千块钱花出去，会有，但是5年之内不会成为主流。能够占到10％左右的比例我认为都很难。因为在手机上展示的产品和传统互联网相比有很多劣势，手机不管怎么发展、不管怎么做，得到的信息永远要比电脑少很多。用手机这么小的屏幕想把产品的信息了解得更全，你想要花多少时间。购物和与人的交流愿望是不一样的，交流你希望能时时刻刻都能进行，可是购物不是这样，购物并不是时时刻刻的需求。购物再多也不能天天购，即使天天购物也不可能一整天都在外面移动着，总有能坐到办公桌或者是家里的时候，那个时候你再购，你干吗拿着手机在公交车上、在地铁站里买呢？

2010年3月9日

附录二

从0到100亿，京东走对了哪几步——

“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录

各位朋友，大家好！今天如果说实话的话，我相信很多话不一定得到在座的认同，而且会觉得刺耳，因为真话往往是很难听的。

我第一个观点讲的是坚持平台发展。在2003年因为“非典”的原因，我们尝试在网上进行销售，那个时候有一个很激烈的争论，大部分的同事都建议去eBay易趣开店，那个时候淘宝刚刚做，几乎没有人进，电子商务80％都被eBay易趣垄断了。为什么不进去开店呢？开店多简单，是不是？不需要弄服务器，也不需要做程序，进去就可以赚钱。但是，我个人观点是一定要坚持走独立的平台的发展模式。为什么？我今天讲话不针对任何一个公司，也不针对任何一个人，我只是这么想的，欢迎大家进行思考。我们做电子商务，也许有两个目的，一个目的是为了赚钱，是希望能够养家糊口，也许有些人赚的钱跟打工差不多，但是很自由，不用受老板的约束，不用看老板的眼色，自己想干什么就干什么，这是一类做电子商务的。还有一类是希望能够把电商做成一番事业，希望能让自己的公司有能力服务于无数的家庭，能够为无数的用户购物带来便利，能够为无数的家庭带来欢乐。如果你把它当做事业来做，我就建议你一定要坚持独立的平台发展道路。如果你真的想要做一番事业，一定要坚持走自己的平台发展道路。

走自己的平台这条路一定非常艰辛，也是痛苦的。我想给大家提的建议就是希望各位做自己的平台不能着急，更不要指望说我自己做独立的一个B2C电子商务公司，一年就能够超过淘宝的交易额。

其实自己的用户都是积累起来的。我曾经说过一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。如果所有的业务永远都是来自于平台的话，这就意味着所有的用户属于平台，并不属于你自己。如果走自己的平台发展道路，用户是属于自己的，这样能够逐步地吸引用户。到2007年时京东已经做了7年的生意，而且增长速度并没有放慢。这个时候就需要一个品牌，不能让客户想到京东就想到便宜，想到京东就想到是卖产品的。

第二个观点是业务聚焦。我的一些朋友做了IT之后一有了钱就不想做IT了，觉得IT行业不是人干的——全世界毛利率最低的行业、竞争最激烈的行业，完全靠市场化起来的行业，没有政府干预，没有垄断，竞争最为激烈。但是，这个世界上你只要做好任何一件事情都是有价值的。我记得几年前收废纸也能成为中国的首富，也可以创造非常巨大的价值。作为电子商务公司，任何一家公司在任何一个时候你可能只有能力做好一件事情，最多能做好两件事情，不要认为自己能够做好三件事情，这样你就错了。所以，第二个建议是能够把你公司所有的人力、物力、财力都放在电子商务上，不要想做其他的事情。在2004年年底的时候京东公司也面临这样的选择，2001年我们做传统连锁IT，在中关村还有沈阳我们有很多的店。2004年做了一年电子商务，到年底的时候我们想明年该怎么走的时候，我提出了一个观点，说我们应该把这些店关掉。当时京东6个部门经理只有两个人支持我，4个经理反对我，为什么？因为2004年的时候京东网店的销售额只有1千万元，占全公司的销售额大概只有5％，利润10％，也就是90％以上的销售额和利润来自于12家门店。为此我们讨论了一个晚上，凌晨3点钟才散会，最后我说服了他们。

所以，那次会议之后我们花了半年时间把所有的门店都关掉，这就是赌。其实看似是赌，实际上我心里面还是比较有底的。第一，当时京东公司经过几年的积累，账上有一笔钱，这笔钱可以保证京东公司在两年之内没有正常收益仍能正常开展业务，两年之内能够把电子商务做成功我们就成功了。1998年创业的时候，1.2万元创业，那时候买了电脑，印了1万张宣传单之后我只剩400元，当时我想一定要赚钱，否则的话京东公司就会倒闭。还好到第16天的时候就真的做成了一笔生意，赚了一些钱，之后每年都在快速发展。这两年京东公司的增长速度很快，其实过去10年按照京东的基数来讲，连续10年都是200％的增长。秘诀就是任何时候我们绝对不同时做两件事情。之前我们做批发，到了2001年的时候做了第一次转型，我觉得做批发代理的行业是没有前途的，往上走没有办法跟神州数码结合，往上走走不通。所谓的代理早晚会被厂商砍掉，因为创造不了价值，所以只能往下走，做终端零售，不做代理商也不做分销商。我们转型的时候将京东介绍给厂商，把很多代理权主动给周围的朋友，我们继续往下走，实际上就是一个不断聚焦的过程。如果在2004年的时候我们线上线下同步发展，到今天的话可能任何一块业务都做不好。京东聚集了所有的资源去做电子商务一件事情，由原来的一个部门成为了京东公司的核心业务。我们今年将迎来百亿级的销售额。

第三个观点，不断放弃。这个话也很刺耳，我曾经写过一篇文章，我举过一个例子，是我母亲买空调的事情。有一次我回家看家里装了好几台空调，我很高兴，我说妈妈你也时尚了一把，是不是在我们网上买的？我妈妈说不是。我说在哪里买的？她说在国美。我说你为什么到国美去买？她说方便。其实我一点都不难受，为什么？因为我从来不想让我妈妈成为京东的用户，因为什么东西都要教她，她可能终于学会了之后，还会到别的平台去试试看。所以任何公司任何时候都不要把所有人都定位为你的用户，如果这样我认为你是失败的。不要认为你的公司可以服务所有的人，你只能服务一类人，想清楚你的目标客户群，是男人还是女人，是什么年龄，是什么样的收入，有什么样的偏爱。所有人你都爱，然后怎么办？我建议你赶紧把店关了，因为你认为所有的人都是你的用户，但你的成本将永远无法把这些人覆盖掉。京东的定位非常明确，我们的目标客户群就定位为25岁到30岁之间、经过正规的学校训练的，就是教育素质比较高的人群。如果是四五十岁的，对整个网络很熟，整个过程都是自己做，我也很高兴。但是如果你要打电话过来让我给你下订单，对不起，你要自己去下订单，如果你连下订单的能力都没有的话我不愿意跟你做生意。我希望到我这里来购物的人都是开心的。所以，我们的企业也要学会不断地放弃，我相信你一定要有非常精准的、明确的业务群体，让中国10％的人成为你的用户，你就拥有非常巨大的市场，足以让你的公司取得巨大的成就。否则你的公司会很迷茫，搞不清楚自己哪些事情做对了，哪些事情做错了。

京东公司过去几年就是在不断地放弃，最开始我们连女孩子都放弃，因为她们都不知道硬盘格式化，我怎么服务呢？我还举过一个例子，用户经常投诉送货不能上楼。我们规定前5名用户商品不送货上楼，如果客户说不行，必须要送上楼，否则我不要，那么你不要就不要。为什么呢？因为京东的配送人员每次要背着3大包货，非常辛苦。前5个用户的商品是没有办法送上楼的，因为一个人没有办法背着3个包上去，物业管理人员也不让你进楼。还有很多的高级公寓，连装修的工作人员都不允许坐电梯的。所以，最终怎么办？如果这五个用户要求必须上楼送货，就要让配送人员少带货，这样的话配送成本就会增加。我们算了一下，如果所有人的货都送上门，每单要多花1.6元，这就意味着我让京东99％的用户每个人每次下订单多花了1.6元来买这个送上楼的业务费。所以，京东商城认为这些人不是我们的客户。不下楼，不买就不买，我无所谓，丝毫不会痛苦，反而很高兴。所以说，如果用户有抱怨你要进行分析，去改动。还有很多用户说我给你100块钱，你给我送上门，这样的话你肯定能做到，但是我们分析了，京东希望做的还是像大规模的工厂那样，要批量的生产产品。京东选择的是要服务于批量的生产，我们能够提供统一的服务标准，京东的服务标准你接受了，你就是京东的用户，你不愿意接受，你就不是京东的用户。当然，也有人有疑虑，如果大家学会了去放弃，把用户都放弃了，到时候不是没有用户了吗？其实我要说的是放弃的过程也是一个聚焦的过程，在放弃的过程中可让你的目标客户群越来越清晰，你的成本越来越低，你的运营越来越高效，问题出得越来越少。

第四个观点是京东未来的发展方向。京东现在经过五六年的发展，跟兄弟单位们也“打”了几年，这几年电子商务将要进入成熟期。在这个阶段，如果一家公司一切都基于价格战，那只会走到邪路上去。在这个阶段我希望京东能够通过自己的规模不断使服务走向标准化。所以，我们今年开始策划，力争在6月底达到99％的订单在中国的12个城市能够做到“211”配送。也就是说我希望京东公司在未来能够树立一些行业门槛，如果跟京东公司竞争，你就想你能不能做到12个城市的几日达。我们还争取做到一日达，在一些城市做到次日达，也就是说在配送上京东分为三个档次。此外，送货之后京东会回访客户，如果京东承诺的做不到，京东就赔客户100元。京东这是在配送上试图树立一个竞争门槛。

此外，京东还提供了“售后100分服务”，这个代价非常高。“售后100分服务”是说从我们接到用户的产品，确认产品有问题，在100分钟之内给顾客解决——要么给客户换一个全新的，要么给客户全额退款，并且在15天之内给客户发一个全新的或者全额退款。这项服务针对所有的产品，包括大家电。京东现在正在争取各个厂商的合作，以达成京东在售后服务方面给用户明确的承诺。

目前，我们的售后服务只能做到92％，还有8％做不到，因为有很多的问题京东无法解决。昨天晚上我特意到派代网上看了一个帖子，大概是说一个女孩子在京东上买了一部手机，出问题了，然后给京东售后打电话。京东的服务人员就告诉她需要将手机拿到厂商那里先进行检测，检测报告认证有质量问题之后，立刻解决。她因此觉得京东的服务不好，居然让客户自己去检测。其实这应该是中国在售后服务方面的法律问题，不是京东做不到，而是法律规定所有的手机出问题都要去厂商那里检测，我们拿到报告之后才能给你退。其实中国的法律应该规定，所有的品牌要附赠售后服务，现在中国的法律规定是谁销售谁服务，京东公司销售手机，但是没有能力做这个事情，所以，在售后服务中就会出现很多的问题。因为厂商不愿意承担责任，因为有这个规则，所以导致产品最终就“死”在京东。当然，对此我们也在改变京东购物页面的设置，我们要告诉网上的消费者，笔记本、数码相机等大物件出问题都必须要找厂商去检测，厂商检测报告认定产品有问题之后，京东才能给你退货。

目前京东最重要的事情一个是配送，一个是售后服务。京东希望能够树立行业规则，让我们的同行，让我们的竞争对手，让过去大家纯粹的只关注价格，只拼价格的再加上一条——拼服务。明年我希望把我们的产品品类丰富，丰富产品品类之后产品价格服务就是我们做电子商务最核心的第三个要素。

今天大会叫走在正确的道路上，我相信电子商务这条道路一定是正确的。最后，我祝所有的同行能够在正确的道路上走得更快、走得更好，谢谢！

2010年5月15日

附录三

改变世界——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录

伟大的乔布斯先生去世，微博有无数的回忆贴，我发现每个人平均发了十几条关于乔布斯的信息，提到乔布斯改变世界的有16％，我也很尊重他。

改变世界，是谁在改变着世界？谁有能力改变世界？难道是一个乔布斯吗？这个世界肯定不是哪一个人在能改变的，我想真正改变这个世界的一定是创业者、是今天在座的每一个人，绝对不是中石油、中石化。即使失败了，也能为其他创业者提供借鉴、提供思考。我今天跟大家分享的就是“改变世界”。

改变世界首先要改变自己。在我们创业的过程中，我觉得最大的感受就是争议和非议。1998年6月13号，我骑着自行车到中关村创业的时候，我的父母都不知道。有一点可以确定，如果他们知道的话一定会反对，包括所有的亲戚。我大部分朋友，包括我自己的女朋友都是反对的，原因很简单，我选择了一条不归之路。不管成功还是失败，付出的都会比常人多得多。

当整个中关村最早开始卖刻录机，好多人自己刻光盘，所以我说不能光卖刻录机，可能一天完成一个交易，但是我们花10天给客户培训，同时每台机器上贴上京东多媒体的小标签，别人一天卖完可以赚钱，而我们十几天都可以挣钱。当时我卖完机器给客户15块钱的免费维修。

过去很多人使用刻录机老是犯错误，而京东多媒体操作系统，每个人回去可以做大量的图片，因为我们的培训让客户回去提高了竞争力，每个老板都拼命打听这些刻录机从哪里买的？

我卖的第一台机器就贴了京东多媒体小标签，所以一夜之间中关村同时出现五六家京东多媒体。我带领人加班加点工作，开始招人，生意根本做不过来。当一片红海的时候，我们只用了一年的时间，就在中关村成为光盘行业最大的销售商。

到2001年京东该往哪个方向走？

京东只有两条路走，要么往上走，往上走就是大的经销商，像神州数码一样，但是我觉得我们没有机会，即使能拼过他们，公司也不会有什么价值。还有一条路是往下走，京东占据全国60％的光磁市场，突然我们把雅马哈、威宝等转卖给我们的竞争对手，我们不做了。我们要做零售，一些同事对此争议很大。但我坚持认为所谓代理商没有好下场，所以我们坚持不做。一夜之间我们把所有代理交给合作伙伴或者竞争对手，然后开始开店做零售。

就这样到2003年的时候我们有了12家店，每天都赚钱，当时公司还赚了好几千块钱。“非典”来了，要么做线上，要么做线下。再次面临选择的时候，公司又出现争议，每次争议都来自内部同事。

后来我慢慢从网上找了一些资料，简单研究了一下。2004年京东把店面关了，只做电子商务，这又是巨大的争议。同行和合作伙伴都很疑惑，能赚钱为什么关了做电子商务，电子商务能赚什么钱？

到2006年年底2007年年初，京东融资了，我们要投资物流，整个行业都觉得你没有毛病吧？投资物流那种“低级货”跟“伟大的电子商务”有什么关联，这不是自我作践吗？但是我们坚持，几乎所有媒体都不看好，合作伙伴包括内部同事都有巨大的争议。

当然走到今天没有争议吗？其实依旧存在。有些人会说，这个企业将来可能了不起，有些会说这家企业将来可能死掉、靠投资人不行。不管怎样，到今天为止我们还在做。虽然我们没有成功，但是我想跟在座的创业者分享，若试图走向成功的话，必须接受争议，必须坚持自己的信念，千万不能每次有争议的时候就不敢做了。如果这样的话2001年我们不会不做代理只做零售；如果不能忍受种种非议的话，2004年也不会做电子商务；那时候京东财务报表赢利很小，当我们决定扩充大家电、日用百货，基本都是有争议的。

苹果没有争议吗？乔布斯从来没有？也许只有他去世那一刻，让世界形成了一致的意见，他是伟大的人，而在此之前对他的争议也很大。

所以我想今天在座的众多创业者，在你们创业的过程中，在你们周围一定有无数的争议、非议。我想说坚持你的信念，不要受外界影响而改变。不要听媒体怎么说，所有争议、非议你都把它视为你的动力，你要为此骄傲和自豪。

只有你的产品给市场带来正的价值，才会有争议，如果你做的东西，外界都说好，你必死无疑，因为所有人都看到你的错，无数人都比你好。在企业发展过程中需要无数人帮你，所以今天分享第二点，学会与他人分享，特别是与自己的团队。

分享有两点，先分享我们是否共担汗水、共担公司最艰难的时刻。不过作为创业者，不是说要我们加班加点干活，也不是要流血流汗，我们需要分享我们的信念，还要分享我们的财富。

另外，很多人都羡慕我，你到底有什么魔力，能让你的员工加班加点工作？都是刚毕业的年轻人，到底发多少工资才能让他们拼命干活？为什么我让员工加班，他们就要加班费，承担的责任、压力大一点就全跑了。那么我问你，你有跟这些同事分享财富吗？你说我是创业者，没有太多财富分享？是，我们没有太多财富，但是我们有股权，既然希望你的同事帮你、支持你、对你不抛弃、不放弃，就必须让你同事真正成为公司的创业者之一。

股权不值钱的时候跟同事分享，后来企业慢慢值钱了，马上上市，有些创业者又想尽一切办法少发一点，把股权拿回来，能不发就不发，这就会有矛盾、有冲突。

今天我虽然不能公布京东商城到底给员工分享多少？但是第一，我们融资之前就给员工发股份，不是期权，我们是一分钱不要，每年免费送给员工。而且不是公司做大了，股份可以赚钱了，就不再这么做了，京东连发了五年多，并且现在跟投资者也达成了新的协议。我可以告诉大家，京东公司发给员工、发给同事的股权超过我个人的70％。

所以今天如果哪个创业者真的希望你的团队跟你一起努力奋斗，那么就不要每年年底都搞演讲、搞忽悠，若没有现金跟员工分享，可以分享股权。如果每个创业者都拿出70％、80％的股份免费送给员工的话，你们公司的战斗力绝对能够大大提升，什么竞争都不在话下。因为庞大的团队每个人都像你一样，拼命工作、创新奋斗，团队凝聚起来，战斗力真的可以打败一切。

所以有的人抱怨自己创业失败的时候，先想想有没有把自己的股份跟员工分享。如果做到这些还没有成功，那只能说运气不好。

最后一点，我们作为创业者为什么坚持一年、两年、十年每天加班加点，没有周六、没有周日？本来今天周六我可以在家里睡懒觉、可以跟家人在一起，但是我们在这里分享怎么成功。从我个人来讲非常痛苦。

在中国当前背景下，我们今天处于非常伟大的时代，如果往前看三十年、往后看三十年，都不可能有这么多企业家。什么是伟大的时代？伟大的时代应该每个人很有钱、每个人很富裕。

2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损那是不可能的事情。一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、IT、电子商务等任何行业都是这样，但它不可能一百年都是泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回归理性。

二是到了2013年，整个行业规模会很大，达到几千亿元甚至上万亿元的规模，竞争不会像现在这么惨烈，现在的竞争是不计成本竞争。你亏钱卖，我为了留住我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一摊烂泥里，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。

还有一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到优化，可能带来赢利。

谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但银行贷款几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，都是只能拿风险投资的钱，而且都是国外风险投资的钱，我们也很郁闷。我们也希望国内的风险投资能给，但国内的风险投资不愿意给，它说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一个亿两个亿的净利润我才能投。那你说，人家能赚两三个亿的净利润，干吗要你投呢？这事也会有一些网友指责，但是你不知道，现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。

2011年12月3日

附录四

把投资人变成股东——

“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录

如果有人投钱给你，要求你5年之内上市，这种是投资人，而真正的股东是持有这家公司股票至少不低于5年，否则没有资格成为股东。股东和投资人是不一样的，纯粹的投资人就像我们炒股票一样，他认为这个是合理的价格他都可以抛出去，但是股东不一样，股东不会因为短期的利益而把股票抛了，他会长期持有。而创始人则是几乎把公司当做自己的事业，对待公司的感情是持续的、长久的。

做一家公司，真正取得投资者青睐的原因是你的模式和价格。也就是说，投资者能否持续地持有，取决于你的模式能不能创造价值，如果你的模式不能创造价值，可能因为行业的发展你就被淘汰了。这就是以价值模式吸引投资人。

我们今天做电子商务的人拿了很多钱，不同的人有不一样的做法。对于电子商务的收益，我们的财务也评估过，只要赢利模式控制好了，就可以做到传统行业利润的10％。有了巨额的成本的差异，你就不用担心哪个能够赚钱，能够赚多少钱。通过分析消费者的浏览数据，我们可以预测该产品未来的走势。

电子商务从业人，最终能够让你的投资人转变为股东，就必须把成本降低到70％，而不是疯狂地做广告。让股东和投资人看到你的成本是低于其他的公司，低于传统的模式的，这样提高你的赢利。

如何把投资人变为股东，作为企业还必须做到一点，就是充分地向投资人进行信誉开放，对投资人要绝对透明。我们要清楚地知道公司要做什么，你有哪些不足，有哪些问题。实际上所有的问题都是公司的机会，聪明的人看到了你这个企业的问题也看到了机会。

我现在做的都是这样。如果有问题，就说明我们有机会，当问题解决以后，我们就可以赚到钱。这也是一个最根本的原因，也只有做到这一点，投资人才能称为我们的股东。

关于控制权有一段时间我一直不明白为什么控制权是博弈和谈判。我认为真正的控制权一定是来自创始人对企业营造的能力，如果你能够持续把这件事做好，你的控制权就把控得很好。我看到的是更多的情况是打着公司的控制权旗帜，在企业遇到困难的时候，股东也好，投资人也好，员工也好，眼睁睁地看着企业死掉。所以说一个创始人多么重要。

一定让企业具有自我进步、自我净化的能力，这样的企业才是好的企业。最近15年，全球的投资人有99％的案例都来自互联网，伟大的投资人都是来自于互联网。如果不投资互联网，你一辈子不可能成为最大的企业家。

2011年3月30日

附录五

“东哥”谈电子商务（专栏）

（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率

京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300％的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。

但是，跑到今天，当我们成为B2C行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者系统地阐述京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快、更好地发展。

老刘从来都是说话非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例。如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出，老刘尽可能满足大家的愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢艾瑞网等几家媒体给我提供一个交流的空间。

希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。

电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大的价值，可以列举出一大堆。比如社会效益——城市交通。

京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多的时候可以高达120个订单。一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，3年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京社会零售总额的10％在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。

1．低成本的价值

（1）低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的。

（2）为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是“美苏连锁”还是“沃家连锁”，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。

巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。

但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理的利润。让整个产业更加健康地发展。

2．高效率的价值

（1）零售业的获利途径：我认为B2C电子商务企业本质上就是一个零售企业。老贝（杰夫·贝索斯）说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家IT公司。

这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务，而是投入巨额资金和精力去做页面优化、SEO（搜索引擎优化）、EDM（电子邮件营销）等各种技术类活，结果似乎没有一家成功的。不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓IT公司提法更多的内涵是通过IT技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入是一个道理。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要的原因。

零售企业的获利一般有两种途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40％都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业的重要性。电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是这两条。

（2）高效率价值：电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就安全了这样理解基本没有错误，但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期，获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流进行再投资获利。

中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过100天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行借贷。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题——银行坏账。这是题外话，在此不多谈。

电子商务因为高效率，在拥有同样现金流的情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多、更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。

3．总结

（1）电子商务的核心价值是其低成本和高效率。

（2）核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。

（3）电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。

（二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率

零售行业发展到今天，经历了4个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这4个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者、为企业带来更多的利益。

图1　零售行业模式变迁

1．集贸式

集贸式零售模式的渠道成本高达30％～50％，运营效率需要60～90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几个点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。

图2　集贸式零售模式

2．大商场式

大商场式零售模式的渠道成本与集贸式相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40～60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。

图3　大商场式零售模式

3．连锁店式

以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低12％～20％。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本、高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。

图4　连锁店式零售模式

4．电子商务

电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6％～15％。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，可把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流方面的运转效率相对于传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度、过往的销售量等信息，就能快速对产品销售作出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者手中，从而提高整个产业链运营的效率。

图5　电子商务式零售模式

零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。

（三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗

正如前面内容所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。

下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统销售渠道进行销售，市场占有率达到35％，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35％的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。

这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。

短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国IT产品中15％是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50％。当初在传统渠道上远远落后的其他厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，3年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11％。

当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势地位。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌3年之内都会发生如此巨大的变化。但3年只是个数字，变化只是个时间问题。

一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明，是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。

渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道中，份额大幅度丧失，一定会导致其在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城5年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：

（1）引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5％～10％左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。

（2）对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。

只要厂商抱持一种积极的心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一种无法解决的局面。

伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？

（四）电子商务才是真正的烧钱之王

三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网中还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说，在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。

电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且也是发展周期最长的行业。当然，此处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如eBay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是，想做成一个成功的电子商务公司，至少需要10年时间，最少也要烧掉10亿元现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过10年，资金投入也会远远高于10亿元。

1．时间长

简单来说，一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上的环节——从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过庞大、复杂的信息系统开发（包括UI/UE、BI、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM系统、售后服务系统，等等，这些系统的研发没有5年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节。这些环节无一不需要大量的时间积累才能逐步协调和完善。

供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的J型曲线。越过这条J型曲线的弯钩，没有10年时间的知识积累几乎不太可能。

2．烧钱多

根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2亿元～3亿元是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年的时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国国土幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。

另外，各类财务费用，如税费，各种管理费用，如人力资源成本等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利率，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

在中国，没有10年时间，10亿元的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿元以上，净利5亿元以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。

（五）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的

做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性说出来。

今天这篇博客再抛几个观点吧：

（1）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在eBay易趣上开店（因为彼时eBay易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的B2C商城。我的观点很简单，一个连自己用户都没有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做得不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大的原因，但是几乎没有投资人认可，因为你的所有用户都是属于平台的。如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以3年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的B2C商城，否则免费的好日子总会过去的。

如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的B2C商城。

（2）中国的综合性B2C电子商务公司5年后最多只能剩1～3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。

（3）2010年将是B2C电子商务公司的赢利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现赢利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果赢利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不赢利，则将处于明显劣势。

（4）2011年，至少会有两家B2C电子商务公司年净利润超过1亿元，垂直类B2C公司会有至少5家年净利润超过千万。

（5）2012年将是B2C电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有5家大型B2C电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小B2C电子商务公司将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国B2C行业走向成熟的第一年。

当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生了两件有趣的事情：

第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月。

第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。

希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很“刺眼”。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。

（六）70％至90％的钱用于改善用户体验

现在大家都在谈电商的冬天，但现在所谓的冬天就是资本的冬天，而不是业务的冬天。从整个行业来说，主要的几家公司业绩增长都非常快。资本寒冬，就是融资不像以前那么容易，我觉得仅此而已。

整个行业肯定该到洗牌的时候了，因为已经连续10年在高速增长。过去好多公司是借着行业的春风，内功练得并不是很好，一旦资本市场出现问题，那么只有倒闭或者被并购。行业不可能永远容纳今天几千家卖家的数量，因为零售行业的发展趋势，就是越来越集中。

但是，京东得看到，在未来电子商务依然将呈现较大规模的增长趋势。在经历了前两年网购用户迅速增长后，中国网购市场目前正在转型升级。现在电子商务和传统连锁店几乎站在同一条起跑线上，得益于信息技术和物联网，电子商务能够在零售业中抢占更多的市场份额。

关于平台发展判断，我相信所有合作伙伴都是存在着多种关系，而京东有京东的价值，京东走的是纯电子商务模式。京东商城属于自主经营模式，获利的根源在于能够为各个合作伙伴带来供应链服务。研发、设计、生产、制造、包装、市场营销、品牌推广，这是大部分品牌厂商需要做的。而京东商城要做的就是帮厂家以最快的速度、最低的成本，从工厂的大门传递到消费者的大门。

最终还是一个成本的考量。不管什么模式，给品牌厂商带来什么价值，不一定品牌厂商直销就好。市场的自然基本竞争规律在做调节。从全球来看，约99.99％的厂商都是选择找合作伙伴帮助他们卖货，而不是自己卖。全世界约0.01％的厂商自己直销，可数的就几家公司。

电子商务企业和传统企业只存在发展模式的不同，本质上并没有区别，归根结底都是为消费者服务，满足消费者的需求，所以无论是作为企业的领导者，还是行业的推进者，最重要的是对消费者、对社会负责任。

中国消费者对电商商品配送的时间要求相比国外的消费者来说，是比较严格的。美国近百个品牌最快可以3天送到，比如在旧金山、洛杉矶等城市，配送员是3天送到；如果不付额外费用的话，在美国很多订单都是7天之内送到。但如果在北京、上海这样的城市，24个小时没有送到货，消费者就开始骂你，3天没有收到货就会开始不断地投诉，7天没有送到货就有记者进行报道了。京东做过调查，发现中国消费者能够接受的售后服务为期是3天，如果不能把全国所有服务中心售后服务控制在3天之内，那么消费者对你不会满意，对你的品牌也会不满意。

消费者最大的不满就是售后，即使是以京东现有的标准，他们依然是不满意的。京东一直认为售后服务有很大的提升空间，从今年（2011年）下半年开始京东将着重在全国6大物流中心建造集中的售后服务体系。

如今，消费者购买的每个产品，在物联网的基础上都可以实时被监控到。离你家大概还有多少米，大概多长时间到达你们家，在全国范围来讲，京东是第一家实现了所有投递过程、所有售后服务过程可视化的公司，也是第一家真正实现物联网最核心内容价值的公司。京东已经实现了全国售后服务上门。比如上门取货，顾客买东西如果有问题，最快15分钟就能取回来。怎么做到的呢？京东每个配送员身上都有配备，而京东的信息系统时时刻刻有上万条配送信息，如果售后服务需求经过技术人员监测这个产品确实有问题，需要维修的话，就会选择向离消费者最近位置的京东配送人员发一个指令，配送员就能把快件取回来。

同时，京东不会无限制地扩大京东的供应商的规模，虽然今天还在进行招商，但是京东系统会不断进行一些测试，要做到让每个卖家都有充分展示的机会，都能够保证更多的销售额，所以京东卖家的数量是有严格的限制的。一旦发现平台卖家太多，导致每一个卖家收益不足以保证运营，京东会立即停止拓商，以保证每家店铺都能够有足够的销售额，不断为消费者开发更多、更好的产品。当然更不会有排名，京东商城从来都是以销售数量，以发货的速度来进行展示，以后京东也一定是这样的。把交易完成了，让供货商赚到钱之后京东再收取一些费用，这是最合理的。

技术营销是京东的核心能力之一。有的人会问京东商城的技术营销能够做点什么？我可以告诉大家，京东可以提炼出大量的数据，比如你的家庭年收入多少，你的消费偏好是什么，等等。通过分析这些数据，京东把合适的产品推到合适的用户面前。

这也是信息的力量。除了传统的B2C收入来源，很多品牌厂商希望在京东平台上投放广告，此外，还有很多其他的服务收益。比如，京东跟合作伙伴共同开发的各种充值，如彩票、机票、旅游等产品。京东收入来源比较多样化。但是无论如何，京东还是以消费者需求、用户满意度、用户体验作为衡量标准。如果有收益，能赚很多的钱，但是有违用户的体验，京东也不会做。哪怕现在亏很多钱，需要大量的投资，但是能大幅度改善用户体验，京东也会毫不犹豫地去投资。但京东只专注电子商务行业，或者与之相关的行业。跟电商无关的，京东不感兴趣，京东永远只做跟电商有关的事情。

最后，还是建议所有的电商，大部分的钱不要烧广告。我一直反对电商烧广告，流量是不靠谱的，应该把大部分的钱投到用户体验改善、仓储配送、信息系统等方面。如果一家电子商务公司拿了风投的钱，70％～90％的钱是投入到改善用户体验中，我相信，这家公司一定会有价值。不管它能不能独立上市，都能成功地度过这个冬天。

附录六

“东哥”的微语录

（1）刚看到国庆说邀请他的初恋女友参加上市庆功宴，很有趣！感触颇深，如果有一天京东上市了，我更应该邀请初恋女友来庆功。因为京东的“京”就是来自初恋女友名字的最后一个字。创业的时候还在一起，就以两个人名字最后一个字命名了。恭喜国庆！

（2）今天很多人都来问我：京东什么时候上市？我们真的没有上市计划，也没有仔细思考过这个问题。我们只想埋头把用户体验做好了，我们能做的事情还很多，需要做的事情更多！感谢各位关注京东的朋友们！不过：我们早晚会来的！

（3）首先，我还没资格被称为成功的企业家，我还在创业早期阶段。我认为最重要的就是坚持！坚持自己的价值观、坚持做自己认为对的事情、坚持客户为先的理念、数十年如一日地拼命工作。

（4）实在没有想到“One world, one shop!”的发言引起这么多误会，我们内部提出这个口号的本意是：市场竞争很残酷，我们不努力就会被淘汰，未来众多商家都会死掉！所以我们必须努力、努力、再努力！

（5）昨日一名刚进入电商的创业者宣称一年内就要做到行业第二，三年就上市！而去年的进入者一般还说要三年呢！真像大跃进！我觉得投资人吹，只会把行业气球吹大，有利行业快速发展。但是创业者和企业家可不能跟着吹，我们必须踏实做事，否则会吹破的！

（6）一个同学告诫我说少在微博谈公司和行业的事情，避免被攻击；另一同学告诫我别在微博上谈社会，小心被整；还有一朋友告诫我别在微博上谈论风花雪月，影响形象；昨日又一个朋友告诫我别在微博谈诸如做菜等生活之事了，不像个企业家；今日我要告诫我自己：做个真实的自己，想说什么就说什么！

（7）经常听到身边有人抱怨自己得到的机会太少，羡慕他人机会好！于是不断变换工作或者自己的业务模式。我认为机会是自己创造出来的，而不是寻觅到的！

（8）如果你想创业的话，真的不建议大家选择商业零售行业！你的销售额不增长等死！你的销售额快速增长必然会得罪很多人，因为都是从别人篮子里争取过来的！这是一个漩涡，不停地转，你无法置身事外……真想有一天也能放下一切私奔去……

（9）本想低头默声不再公开谈论江湖之事，避免成为攻击靶子！无奈垄断和潜规则横行的行业令人窒息，与其被闷死不如挣扎呐喊！这是人之本能而已！我只是一个四处呼喊公平竞争的市场主义者！我不是个坏孩子！真的！

（10）遇到一个大型银行的高管，问为什么民企贷款这么难？他说：贷款给国企，坏账不担责；贷款给你们民企，有了坏账就丢了饭碗！这就是根源，一日不能解决“国企是亲儿子，民企是外来户”的体制问题，国家支持民企的发展就永远是口号！而民企解决了中国70％的就业啊！

（11）有网友对报考软件专业不认同，觉得做研发人员太辛苦！回想自己做过的职业，最痴迷的恰恰是程序员！记得一次做电力收费管理系统，一个人利用暑假单干，曾经4天3夜只趴在桌子上眯了4个小时；前几天一个朋友告诉我他的公司依然在使用我十几年前写的商务管理软件。有价值就会有满足和幸福感！

（12）很多创业者留言说他的公司小，担心处于弱势一方，谈不成控制权！其实投资人和创业者永远是平等的伙伴关系，你小的时候不代表弱势；你长大的时候也不代表就可以凌驾于投资人之上！就我接触的大部分投资人其实都是支持创始人的控制权的！坚持底线，积极谈判！

（13）用积极乐观的心态去看待周围的人，会让你感到很快乐，并且能够拥有很多朋友；经常用消极怀疑的眼光去看待他人，则会让你时时处于绝望和孤立之中！努力发现他人优点；努力发掘自己的缺点！

（14）有的人亏损了9年刚刚赚钱就说电商不该亏损经营；有的亏损比例近10％还在骂亏损的同行不该烧钱；有的投资人为了压低电商估值疲于奔命唱衰电商；有的人对电商一无所知却冒充专家质疑电商模式博眼球。以上4类人都是骗子！电商同行们别怕！埋头做事！一个为众多网友带来便利、省钱的业务模式不会失败！！！

（15）分享一下京东培训体系：总监以上有“EMBA进修方案”；中低层管理人员有“管理干部培训班”；底层员工比如配送员有“十百千培训工程”；新毕业大学生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！

（16）今天彻底明白了一个道理：对有些人，那些贪婪无度的人，你绝对不能有丝毫妥协！你把妥协视为博弈中该有的美德，而她视为你的软弱！没完没了向你索取！！

（17）有钱不是万能的！3年前，某业界大佬想白菜价控股我们，并温柔地威胁说“如果你不和我合作，我拿5亿美金难道打不死你？”我说“我创业之日几乎没钱都没有害怕，何惧今日？”并且年轻气盛地反击“和我合作是你一生进入零售业最后一次机会”。今日闻该B2C网站停运。光脚别怕穿鞋的……

（18）你的好日子是因为自己比别人更努力，而不是寄希望于竞争对手死掉！因为倒下一个竞争对手，会有更多竞争对手涌进来！

（19）我不是大嘴，我只是一个不愿隐藏内心的人！真的！以后谁说我是大嘴我和谁急！！

（20）你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦！无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍！与同在草根创业路上的同仁们共勉！大家加油！

（21）行业底线一再被打破！因为之前再流氓的公司都会遵守robots.txt协议！这也是愈来愈多公司不信任老马的根本原因！信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息，相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！

（22）我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分！民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功！关键是你的企业是否形成了特定的管理文化氛围！你的团队是否都理解并接受了某种管理方式！“理解和接受你的管理方式”才是关键！

（23）很多人都感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”！今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92％没做过电商，84％没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！

（24）最近看到很多人说电商圈地是为了靠房地产赚钱！这是源自对大型电商物流的不了解造成的。目前，国内根本就没有可以容纳数百万种商品的超大型单体库房，大型电商只能自建或者合作代建。在京东亚洲一号没有建成前，我们在北京租赁了7处库房，导致购物体验和物流成本都很不好！这是主因！

（25）有些创业者担心失去融资机会，对于融资条款不敢积极谈判。抱着“钱到了我手里我就是大爷”的心态就随意签署协议！这和“欠钱的人是大爷”的心态一样卑劣！你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌！电商融资末班车即将开走，祝大家好运！

（26）最近很多创业者问我如何能够保持自己对企业的控制权，其实很简单：最好是拥有超过50％的投票权控制股东会，如果做不到，必须控制董事会。这些都可以和投资人通过谈判达成控制协议。在创业中早期，如果丧失企业的控制权，不如把企业彻底卖掉！

（27）创业分享：建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作！宁愿估值低一些！因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的LP（有限合伙人，即仅出钱投资，并不参与公司管理——编者注），很多事项推进起来非常麻烦！根据老刘和VC合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间！我这次没有大嘴吧？

（28）近期多家电子商务公司相继倒闭！令人唏嘘！很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较突出光鲜的，其实往下看看：尸骨一片！还是那句话：电商行业依然存在机会，但是必须做好10年以上创业准备，还要有足够多的钱去烧！

（29）流言怎么来的？我在供货商大会上说“5年内自主经营电商将超过平台式电商”，然后有人说“以京东为代表的自主经营电商会超越淘宝……”最后就是“5年内京东超越淘宝”！京东的目标从来都不是以超越谁为内容。晕！社会怎么这么复杂呢？

（30）年终战略会议终于结束！以前每年最多花一两天讨论公司战略，而今年全体高管用了近5天时间激烈PK。明年最大的挑战还是来自团队的挑战！特别是如何迎接那即将加入京东的25000多名新同事们！提前向你们问好！拜年！

附录七

京东大事记

1998年6月18日，刘强东在中关村创业，成立京东公司。

2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指。

2004年1月，京东涉足电子商务领域，京东多媒体网正式开通，启用域名www.jdlaser.com。

2004年7月，京东在全国首创即时拍卖系统——京东拍卖场正式开业，目前已经成为各大IT电子商务网站争相模仿对象之一。

2005年11月，京东多媒体网日订单处理量稳定突破500个。

2006年1月，京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。

2007年5月，京东广州全资子公司成立，全力开拓华南市场。广州全资子公司的成立代表着京东由北京、上海、广州三地为基础覆盖全国的销售网络形成。

2007年6月，京东正式启用全新域名www.360buy.com，并成功改版。

2007年6月，成功改版后，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内B2C市场。

2007年6月，京东商城日订单处理量突破3000个。

2007年7月，京东建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。

2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本的青睐，首批融资千万美金。

2007年10月，京东商城在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务，开创了中国电子商务的先河。

2008年6月，京东商城在2008年初涉足销售平板电视，并于6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕。标志着京东公司在成立10周年之际完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。

2009年1月，京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。

2009年2月，京东商城尝试出售特色上门服务，此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。

2009年2月，京东商城获得国家商务部发放的“家电下乡”零售商牌照，成为首个承担家电下乡任务的电子商务企业。

2009年3月，京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的B2C电子商务公司。

2009年6月，京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。

2009年6月，京东商城2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8％的份额。其中6月份销售额突破3.7亿元，6月18日单日销售额突破3000万元。

2009年10月，京东商城呼叫中心由分布式管理升级为集中式管理，且由北京总部搬迁至江苏省宿迁市；升级后的京东商城全国呼叫中心在电话接听率、客户服务水平及业务流程管理方面得到了全面提升。

2010年3月，京东商城坐落在成都的西南分公司成立，宣告京东以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络正式形成。

2010年3月，京东商城“211限时达”极速配送正式推出，通过自身的“加速”，京东商城引领并建立着中国B2C行业的全新标准。

2010年3月，京东商城收购韩国SK集团旗下电子商务网站千寻网，2011年5月重启千寻网，上线运营。

2010年4月，京东商城推出“售后100分”服务承诺——自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题。在全面提升网购售后服务反应速度的同时，带给京东网友100％满意的服务体验。

2010年4月，京东商城在上海市正式推出家电以旧换新业务，消费者可通过京东足不出户享受家电以旧换新补贴。

2010年4月，手机版京东商城（m.360buy.com）正式推出，用户可通过搜索功能，搜寻目标商品的价格、库存等信息，还可以随时随地查询订单的配货、出库、配送等即时状态。京东商城完善的服务体系让用户摆脱电脑限制，网购信息触手可及。

2010年6月，京东商城开通全国上门取件服务，彻底解决网购的售后之忧。

2010年8月，京东商城在北京市正式推出家电以旧换新业务，京东商城成为首批入围家电以旧换新销售和回收双中标的电子商务企业。

2010年11月，图书产品上架销售，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型。

2010年12月，京东商城“品牌直销”频道正式上线，宣告其开放平台正式运营。开放平台采取与联营商户更紧密的合作体系，商户可借助仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等体系，优化网购体验，削减自建服务体系的成本，消费者则可通过京东开放平台，购买到更丰富的商品。

2010年12月，京东商城2010年销售额达102亿元，占据中国B2C电子商务市场33.9％的份额，成为国内首家销售额过百亿的网络零售企业。

2011年2月，京东商城上线音像频道以及在线读书频道，深入图书音像领域，这意味着京东商城向综合型网站发展方向又迈出了一步。

2011年2月，京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。

2011年2月，京东商城iPhone、Android客户端相继上线，启动移动互联网战略。

2011年3月，京东商城获得ACER宏碁电脑产品售后服务授权，同期发布“心服务体系”，开创了电子商务行业全新的整体服务标准。

2011年4月，京东商城获得俄罗斯投资者数字天空技术（DST）、老虎基金等共6家基金和社会知名人士融资共计15亿美元，这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资。

2011年7月，京东商城与九州通联合宣布，京东商城注资九州通医药集团股份有限公司旗下的北京好药师大药房连锁有限公司，正式进军B2C在线医药市场，为消费者提供医药保健品网购服务。

2011年11月，京东商城集团旗下奢侈品购物网站360Top.com正式推出，高调进入奢侈品领域。

2012年2月，京东商城酒店预订业务上线。

2012年2月，京东商城集团正式启动电子书刊业务，销售平台与智能手机／PC阅读客户端软件同步上线。

2012年3月，京东商城上线火车票预订频道。

2012年5月，京东商城开放服务JOS上线（jos.360buy.com），标志着京东商城系统的全面开放。

2012年5月，京东商城旗下日韩品牌网站迷你挑（www.minitiao.com）正式上线。

2012年6月，京东商城关联的“江苏京东信息技术有限公司”获得国家邮政总局颁发的首批快递经营许可证，许可证号为“国邮20100206A”。

Table of Contents

目录

内容简介

作者介绍

扉页

版权页

自序

前言　一个真战士需要的是战场

引言　从一开始就做对

第一章　不安分的“小强”

●1．出生跑船世家，梦想有一支船队

●2．课余兼职赚钱，人大第一个有“大哥大”的学生

●3．日企精细化管理作风，刘强东受益良多

●4．用12000元创业，第一单赚了450元

第二章　从店商到电商

●1．互联网大潮面前，谁能不心动

●2．硬件利润薄如刀片，红海里的生意难做

●3．转战零售领域放豪言，“让中关村电脑城消失”

●4．人定胜天是痴语，冥冥中自有安排

●5．无心插柳柳成荫，“无知无畏”做电商

●6．一个人不能同时做好两件事，冒险变革发力网店

第三章　资本的力量

●1．不动别人的奶酪，自己没饭吃

●2．市场真奇怪？洋精英为什么总是干不过土鳖

●3．唯快不破？快速扩张有福也有祸

●4．风投女强人眼光很毒，又发现一棵好苗子

●5．谁也不傻，商业老手相互过招摸清底细

●6．资本的力量真强大，京东快速扩张

第四章　专业化没有未来

●1．国美、苏宁大船难掉头，京东小船快赶超

●2．气短时求人，气粗时被人求

●3．市场变幻莫测，京东爆发强劲增长潜力

●4．胆大气壮，牛犊摸老虎屁股

●5．想尽办法把用户伺候好，上帝给饭吃

●6．对手阳谋与阴谋一起耍，除了对抗别无退路

●7．最强竞争对手布局B2C，未来终有一战

●8．专业与规模的权衡，战略布局未来

第五章　高速奔跑的秘密

●1．金融危机融资受阻，巧遇贵人出手相助

●2．夯实物流体系，追求规模摆首位

●3．京东的秘密，赚钱不一定靠销售价差

●4．电商本质是零售，提升对供应链的掌控力

●5．衣锦还乡搞投资，一石三鸟的好主意

第六章　升级，不仅仅是物流

●1．“光明顶”来客，“风清扬大师傅”发功

●2．老虎基金投注京东，刘强东战略目标很清晰

●3．速度与节奏失衡，京东升级营销手段

●4．电商较劲投资物流，不同“性格”的企业用不同套路

●5．宁可亏本也要让客户满意，烧钱只为打造最好的用户体验

●6．巨头点燃战火，商场如战场

第七章　被改变的电商生态环境

●1．全心全意为客户服务，刘强东为什么还被骂

●2．公司规模快速发展，必然要付出学习的代价

●3．京东转型平台型电商，刘强东与马云正面战场驳火

●4．电商们不断投资物流，商业生态环境被根本性改变

●5．家电零售巨头两面夹击，京东昂首迎战

●6．用连环计恶斗对手，“刘帮主”作风凶悍无比

第八章　有电商的地方就是战场（一）

●1．物流是电商的核心竞争力，京东物流能力受到考验

●2．物流投资“大跃进”，谁将掌乾坤

●3．获15亿美元巨额融资，京东计划走平台开放之路

●4．国美姗姗来迟，电商地盘争夺进入白热化

●5．对手们围攻京东，同行相争分外眼红

●6．马云陷入股东斗争，刘强东弃用支付宝

●7．京东继续扩充商品品类，垂直B2C电商狂遭挤压

第九章　有电商的地方就是战场（二）

●1．京东死磕图书销售大打价格战，出版社联合抵制

●2．对手们再度围攻京东，电商江湖大哥位置难争夺

●3．DST牵线搭桥，刘强东到美国取经

●4．亚马逊中国开放平台，苏宁发布“疯狂计划”

●5．“沙漠风暴”PK“斩首行动”，针尖对麦芒的斗争

●6．马云陷入困境，京东、当当、腾讯乘机挖墙脚

●7．京东与淘宝短兵相接，刘强东与马云“大打出手”

●8．京东明确定位为一家零售公司，战略思维转变

●9．物流成本吞噬电商毛利，网购快递收费时代到来

第十章　价值观成就传奇

●1．“金喷壶奖”得主不断调整自我，谨遵两项原则

●2．每天早上开会坚持13年，对高管不保留任何商业秘密

●3．不做“好好先生”，关键时刻坚持自己的选择

●4．电商人才只是一个传说，京东用文化及价值观塑造团队

第十一章　明年将是格局年？

●1．2012年电商硝烟味很浓，京东收购研发两不误

●2．京东物流能力得到提升，开卖物流开放式服务

●3．马云再度挑战刘强东，淘宝系视京东为眼中钉

●4．当当、国美结成战略同盟，苏宁上线图书商品再掀波澜

●5．马云大物流计划受挫，京东自建物流很明智

●6．东哥不服马云做老大，京东欲挑落天猫

●7．李国庆挑起战火，东哥开微博设千万赌局迎战

●8．开放平台战争，马云结盟李国庆对抗刘强东

●9．张近东视刘强东、马云为浮云，电商大佬混战成一团

后记

附录

附录一：电子商务的未来——“东哥”《博客训练营》演讲摘录

附录二：从0到100亿，京东走对了哪几步——“东哥”2010年派代（华南）电子商务峰会演讲摘录

附录三：改变世界——“东哥”2011年第四届创业家年会演讲摘录

附录四：把投资人变成股东——“东哥”2011年首届中国互联网投资大会演讲摘录

附录五：“东哥”谈电子商务（专栏）

（一）电子商务的核心价值是低成本和高效率

（二）电子商务的核心竞争力依然是低成本和高效率

（三）面对新兴的电子商务模式，各品牌厂商准备好了吗

（四）电子商务才是真正的烧钱之王

（五）没有自己用户的电子商务公司是没有价值的

（六）70％至90％的钱用于改善用户体验

附录六：“东哥”的微语录

附录七：京东大事记