内容提要

本书囊括了丰田人在销售、培训、物流、生产和人力资源等各个部门中累计105年的内部经验。它将为您呈现那些曾与丰田生产方式大师大野耐—（Taiichi Ohno）并肩奋斗的人们所带来的精彩故事，当然还有大师的嫡传弟子张富士夫（Fujio Cho）的同事们所讲述的经历。本书将涉及丰田在美国、巴西、委内瑞拉、欧洲以及日本等地浸染和磨炼多年而获得的经验。最后，它将为各位娓娓道来一个个亲历者各自不同的故事。

上海市版权局著作权合同登记号：图字：09-2013-95

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图书在版编目（CIP）数据

丰田人谈丰田生产方式／（美）小原（Obara, S.），（美）威尔伯恩（Wilburn, D.）主编；张洁倩译．—上海：上海交通大学出版社，2015

ISBN 978-7-313-11257-6

Ⅰ．①丰…　Ⅱ．①小…②威…③张…　Ⅲ．①丰田汽车公司—工业企业管理—生产管理—经验　Ⅳ．①F431.364

中国版本图书馆CIP数据核字（2014）第087924号

丰田人谈丰田生产方式

主　　编：[美]塞缪尔·小原（Samuel Obara）　[美]达瑞尔·威尔伯恩（Darril Wilburn）

译　　者：张洁倩

出版发行：上海交通大学出版社

地　　址：上海市番禺路951号

邮政编码：200030

电　　话：021-64071208

出 版 人：韩建民

印　　制：常熟文化印刷有限公司

经　　销：全国新华书店

开　　本：710mm×1000mm　1/16

印　　张：17.25

字　　数：194千字

版　　次：2015年3月第1版

印　　次：2015年3月第1次印刷

书　　号：ISBN 978-7-313-11257-6/F

定　　价：39.00元

版权所有　侵权必究

告读者：如发现本书有印装质量问题请与印刷厂质量科联系

联系电话：0512-52219025

目录

序

前　言

作者简介

第一章　勇气、谦恭与经营方法的改善

第二章　稳定性与标准化操作

第三章　自动化

第四章　准时生产与看板管理

第五章　解决问题的戴明环

第六章　丰田改善方法

第七章　企业改善文化：持续改善的动力

第八章　产品设计中的消除浪费

第九章　根据定制／多品种、小产量企业的情况调整精益生产方式

第十章　精益物流

第十一章　引领经营法改善的文化

第十二章　方针管理

序

目标要远大。

——爱比克泰德
[1]

为何又有一本关于丰田生产方式（简称TPS，或称精益生产方式）的著作？因为我们在这方面的基础知识还不够扎实，若忽略这一点，后果将会非常严重。

事实证明，丰田生产方式能在生产及其他有关环节中做到有效减少人工痛苦的同时提高人力潜能。在过去的十年里，精益生产的思维模式已传播至包括卫生保健、商业服务与建筑等各个领域。因此，我们需要更好地为这些领域中的优秀人才提供帮助。

塞缪尔·小原与我是十多年的好友和同事，他和他的Honsha
[2]

团队是最适合完成这一任务的人选。本书第一章《勇气、谦恭与经营法的改善》恰到好处地反映出了Honsha团队的特点与工作目标。

像爱比克泰德提醒我们的那样：一切以目标为先。尽管许多自成体系的所谓精益生产“专家”选择以“工具”作为他们研究的重点，这种方法虽然轻松，但不免会将学习者导入歧途。因此在这本书中，工具只能沦为第二。

我们的目标是什么？坦白说，这一问题将引发一连串关于不足之处的反思，所幸我们可以将其作为改进的动力。无论如何，“目标”这两个字将作为本书中反复出现的主题。我在丰田的老师教会我“行动以需求为前提”，这话说得好！所以，找出你的目标，然后按照你的需求使用精益生产这一工具。

Hansei，在日语中意为“谦恭地、深刻地反思”，这一概念将是本书的另一个关键。总是被避而不谈的“反思”其实是丰田生产方式和戴明环（PDCA）
[3]

的基础。本书记录了几位丰田资深员工对于如何学习丰田生产方式以及如何将其运用于世界各地企业管理的深刻思考。

学习日本合气道
[4]

的经历将帮助我更好地理解丰田“方式”，而我将它理解为一种“行为”或是一条道路，我将用我的余生坚持走完这条路。我相信，Honsha团队也是如此。

帕斯卡尔·丹尼斯（Pascal Dennis）

精益之路（Lean Pathways）公司总裁（www.leansystems.org）

著有《补救措施》（The Remedy
）、《安迪与我》（Andy & Me
）等

[1]

Epictetus，古罗马著名斯多葛学派哲学家。

[2]

Honsha为日语词，意为“本社”，也就是“总公司”的意思。本书中的所有作者都来自Honsha团队，团队以此命名的原因是大多数的团队成员都曾在丰田位于东京的总公司接受有关丰田生产方式的培训。

[3]

一种管理循环法，PDCA四个字母分别表示策划、实施、检查和改进（plan-do-check action cycle），简称PDCA循环，又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。

[4]

日本古代柔术的一个流派。

前　言

为什么你又需要读一本有关精益生产的书？随着越来越多的组织想要在如今的困难时期保持竞争力，有关精益生产的出版物开始在市场上泛滥。

我们是否需要更多有关这一话题的书籍？是否仍存在有待探索的新技巧？对于这一经久不衰但却极其简单的话题，到底还剩下多少可写的内容？更多的讨论是否只会将这个问题复杂化？能否在不复杂化的前提下做到进一步的创新？

也许我们想要听到的答案是“是的”，这本有关精益生产的作品的确值得一买（即使这是你获赠的礼物，也请你好好地读一读）。

本书不想老生常谈“如何”实施精益生产，也不想重申精益生产中经常被提及的“完整工具”概念，更不想引入全新的精益生产方法论来搅乱你们的思绪。当然，书中的所有作者都不是抱着让读者成为丰田生产方式专家的目的来进行写作的。

其实，每位作者都希望与大家分享他们在丰田各个部门中首次接触丰田生产方式时的经历，分享他们如何学习一个特定的方法、技巧或概念。正是由于每个人学习经历的独特性，你才能有幸一窥各种不同的丰田生产方式教学方法，以及每位作者的文字呈现方式。书中的作者都不是专业的作家，但他们将自己看作专业的学习者，或说是精益生产方式的专业学生。正是清楚地知道这一点，本书的作者们才想要竭尽所能将他们的所学传授给各位读者。虽说每一位作者都有其独一无二的学习方法，但在他们褪去传统的眼光开始接受一个全新的思维方式——也就是丰田方式时，你们还是能找到其中的共同之处。

也许，他们的故事间最大的共同点就是刻苦钻研。我们也希望各位读者能轻松地通过阅读掌握这门知识，可惜这是不可能的事。我们只能真切地盼望各位能从我们的经历和奋斗中看到在精益生产的道路上也曾经遭遇挫折的同仁们是如何站起来的，希望你们能从中获得鼓励。作为精益生产道路上的先行者，我们清楚地知道在学习的道路上没有捷径也没有魔法。

另一条贯穿本书的主线是每位作者对丰田以及他们的导师的崇高敬意，这些导师被我们尊称为sensei
[1]

。

我们将涉及一些特别的内容，与此同时也会涉及一些在其他情况和背景下学习丰田生产方式的人员所讲述的主题。这些丰富多彩的个人经历就其本身而言就是一位良师。

总之，本书囊括了丰田人在包括销售、培训、物流、生产和人力资源等各个部门中累计105年的内部经验。它将为您呈现那些曾与丰田生产方式大师大野耐一（Taiichi Ohno）并肩奋斗的人们所带来的精彩故事，当然还有大师的嫡传弟子张富士夫（Fujio Cho）的同事们所讲述的经历。本书将涉及丰田在美国、巴西、委内瑞拉、欧洲以及日本等地浸染和磨炼多年而获得的经验。最后，它将为各位娓娓道来一个个亲历者各自不同的故事。

亲爱的各位学子们，我们知道在学习精益生产的道路上你们曾不止一次地彷徨过。我们知道你们有时希望我们能少一些严厉。我们只是希望在阅读这些章节的同时，你们也会有灵光闪现的时候，因为我们也有过这样的收获。是在无数的失败之后，我们才意识到，谦恭和勇气总是与经营改善携手出现的。另外我想说，尽管情况会变，原则永不会变。

希望你们喜欢这本书！

塞缪尔·小原

达瑞尔·威尔伯恩

[1]

日语读音，中文意思是“先生，老师”。

作者简介

斯蒂芬·J.安苏尼（Stephen J. Ansuini）

1987年，我开始为丰田汽车肯塔基州工厂（以下简称“肯塔基工厂”）的专业技术发展部门工作，负责中高级维护人员的培训发展。1988年，我建立了首个精益办公系统以及丰田生产维护系统（亦称为“全面生产维护”，或TPM）。以此为基础，肯塔基工厂的提案建议制度应运而生。与此同时，我还协助印第安纳新厂的启动建设，为维护团队的成员提供指导员培训和发展。2004年，我为墨西哥加利福尼亚半岛工厂提供雇佣考核与系统发展支持。2005年曾参与得克萨斯州工厂的启动。在此之后，我调职至肯塔基州乔治城的北美生产支持中心（NAPSC）。直到2007年5月退休，我在丰田共积攒了20多年的工作经验。在加入丰田之前，我曾在美国海军陆战队服役，之后又在麦克卡车公司（Mack Trucks）供职10年。

我曾与Honsha一起为华盛顿州以及美国最大的一家借贷银行工作。如今，我拥有一家员工发展中心，为许多想要减少安全事故、提高存货周转率、减少运营成本的财富100强企业提供精益能力建设服务。与此同时，我正与杰克逊社区学院（Jackson Community College）一起建立一个精益环境模拟系统（Lean Environment Simulator），2012年初就将对学生开放。参与者将在8小时的授课过程中体验生产环境，以此亲身感受精益原则与精益生产工具。

s.ansuini@honsha.org

www.honsha.org

格森·瓦伦蒂姆·德米亚尼（Gerson Valentim Damiani）

1990年9月，我的职业生涯始于丰田的巴西工厂。之后，我有幸在丰田的田原工厂工作，这是丰田在日本最初建造的几个元老级工厂之一。在巴西，我与曾协助大野耐一先生实施丰田生产方式的坂卷（Sakamaki）先生一起工作。2007年，我以压锻、锻造、热处理、机械加工与后轴总成等领域管理者的身份离开丰田。

就在离职的几个月后，我幸运地以合伙人的身份成为Honsha导师团队中的一员。离开丰田后第一次接手的培训企业是科技集团（The Tech Group），当时我还不会说西班牙语，但是我花了8周时间在墨西哥学会了西班牙语，尤其难忘的是那座美丽的小城瓜达罗普（Guadalupe），在那里我见到了瓜达罗普圣母，至今都难忘于心。

由我经手的项目中最值得一提的是提华纳卡尔蔡司光学（Carl Zeiss Vision Tijuana），我们成功地改变了25年以来一成不变的眼镜制造流程。我很荣幸能在这个项目中与萨米（Sammy）和深水（Fukamizu）合作，同时令我难以忘怀的还有鲁道夫·莫雷尼奥（Rodolfo Moreno），感谢这位工程部经理从始至终对这一项目的信任和支持。

另一个常被我挂在嘴边的项目是西班牙玛氏食品（Mars Spain），从巴西累西腓（Recife City）来的工厂经理德梅提洛·欧特洛（Demetiro Otero）当时正面临一个巨大的挑战，因此他邀请Honsha帮助改变这个企业以及工厂中的工人文化。一年之后，这家西班牙工厂成了玛氏在欧洲各分公司中最值得标榜的精益生产的典范。

如今，作为Honsha的高级合伙人，我敢说自己在过去四年中完成的所有项目都值得骄傲，我以绝对的热情拜访每一家企业，并将我在丰田16年的学习心得倾囊相授。我想要借此机会感谢所有在过去几年中与我一起工作的客户们，感谢你们的信任。

另外要感谢的是我在丰田期间对我谆谆教诲的几位导师，感谢坂卷先生（Sakamaki-san）、市井先生（Ichii-san）、新山先生（Niyama-san）、中田先生（Nakata-san）、安藤先生（Ando-san）、卡洛斯先生（Carols-san）以及福水先生（Fukumizu-san）。是他们教会了现在我所知道的有关精益生产的所有知识，我敢说他们是世界上最好的精益生产导师。

我还想对我的妻子苏朗·罗梅拉·德米尼亚（Solange Romera Damiani）表示深深的感谢。在我周游各地传授我在丰田所学知识的这四年里，她在我们的孩子面前既扮演着母亲的角色，也扮演着父亲的角色。我的妻子，我想对你说，我一直爱你。感谢你出现在我的生命里。

我的两个孩子勒南·罗梅拉·德米尼亚（Rennan Romera Damiani）和乔瓦娜·罗梅拉·德米尼亚（Giovanna Romera Damiani），感谢你们在我不在身边的日子里与妈妈的亲密合作，你们的刻苦以及在学校获得的好成绩让我感到高兴，你们一如既往地保持着谦逊、诚实与负责任的态度更是让我倍感欣慰。请记住，爸爸永远爱你们。

特别感谢我们的好朋友弗朗西斯科·艾斯特拉达（帕科）[Francisco Estrada（Paco）]在帮助我翻译这一章内容时所作的巨大贡献。谢谢，我的朋友。

g.damiani@honsha.org

www.honsha.org

卡洛斯·由纪夫·深水（Carlos Yukio Fukamizu）

1988年至2004年，我为丰田（巴西）工作。在此之前的1990年至1993年，则工作于丰田（日本）的上乡工厂。

作为一名生产经理，我与管理人员和生产工人一起协商该如何使用丰田生产方式来计划、指导和监督产品生产过程中的生产控制。这样的方法对于用来分析协调项目和指导项目所需要的科学技术以及资源而言至关重要，通过制订详细的计划得以提高安全度、提高产品质量和生产效率，同时也能做到削减成本。

质量控制的相关领域同样也在我的职责范围之内，我主要负责改善工作条件，为员工创造一个良好的工作环境，提高安全、质量和生产效率并降低成本。

为追求更高的挑战，2004年我离开了丰田，到美国成为一家美国公司的精益生产工程师。自2008年至今，我已在墨西哥、西班牙、立陶宛、美国以及南美等地提供顾问服务。通过在不同领域，如宠物护理、玻璃镜片、冶金业、银行业、餐馆与电子零件等行业中实施丰田生产方式而获得颇多经验和极佳的成果。以我的经验来看，精益生产原则无论在哪行哪业，无论在何种流程中，其贯彻实施的方法都是相同的。当然，所有的精益生产之旅必须建立在对过程、顾客以及文化的深刻理解之上。

c.fukamizu@honsha.org

www.honsha.org

雷纳特·英二·北冢（Renate Eiji Kitazuka）

当我从巴西工业工程学院（Faculdade de Engenharia Industrial）的机械工程专业毕业后，我加入了丰田（巴西），开始了充满惊喜的丰田之旅。丰田在巴西已经有50多年的历史，长久以来一直致力于生产同一种产品。之后，丰田决定将花冠汽车本土化，以扩大产品组合。我负责处理零部件的本土化，帮助本土供应商达到丰田生产方式的高要求。

在加入丰田以前，我曾在一家传统的批量生产企业工作。加入丰田以后，丰田生产方式就成了我最大的兴趣。经过广泛深入地学习，我最终决定接受新的挑战，学习如何在丰田之外的企业实施丰田生产方式，所以我选择加入德尔福汽车系统，负责其位于雅瓜里乌纳的一家工厂的精益实施项目。

雅瓜里乌纳的经历为我打开了通往世界各地的大门，我开始在南美和欧洲帮助各种企业实施精益生产。经过10年在制造业的打拼，我决定接受新的挑战，尝试为教育服务机构实施精益概念，这就是我现在所在的企业，位于印第安纳州印第安纳波利斯的麦格劳-希尔教育测评中心（CTB - McGraw Hill）公司。

我对丰田生产方式的热情指引着我的整个职业生涯，而我对家庭的热爱则指引着我的人生。我的父母是我的楷模，没有他们就没有现在的我。我的妻子亚历山德拉（Alessandra）是我人生的另一半，当我遇到艰难险阻时给予我勇气。我的儿子布鲁诺（Bruno）和迭戈（Diego）是我快乐的源泉，也是我人生的伟大成就。

r.kitazuka@honsha.org

www.honsha.org

格雷格·莱恩（Greg Lane）

我22年在全球范围内的精益经验始于在丰田工作的那段时间，当时的我与为数不多的其他几人被选为丰田生产方式的重点培训对象。我们前往日本接受丰田专家们的培训，其中包括大庭先生，之后又回到新联合汽车制造公司（丰田和通用汽车的合资公司）负责培训其他员工。在加入丰田以工程师的身份（我有在机械工程方面的学士学位）学习丰田著名的生产系统以前，我曾为许多传统的制造企业工作。后来，我又取得了商业管理方面的硕士学位。

实施精益方法的这份工作让我有机会周游32个国家，与各种类型的企业合作。继续接受精益生产的教育不仅提高了我的个人价值，而且帮助了我自己的制造公司的转型。可以说，精益原则与我个人的得失一直紧密相连。在过去的八年中，我主要关注中小企业的“定制业务”（定制车间），以及大企业中传统精益方法无法取得成效的部门，其中不乏大陆和惠而浦这样的大型企业。

与此同时，作为精益研究协会的成员，我将我的经验与美国和西班牙的同行进行分享。我还是巴塞罗那大学和加泰罗尼亚理工大学的精益研究员任讲师。出版的主流著作有两本，另在杂志上刊登过多篇文章。

●《定制精益——高混合、低产量环境下的出色表现》（Made to Order Lean——Excelling in a High-Mix
，Low Volume Environment
，2007年出版于纽约，生产力出版社）

●《看精益先生如何买下并改变一家生产企业——贯彻精益原则的企业如何获得盈利的真实故事》（Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company—The True Story of Profitability Growing an Organization with Lean Principles
，2010年出版于纽约，CRC出版社）

glane@LowVolumeLean.com

www.LowVolumeLean.com

罗伯特·马钦科（Robert Martichenko）

我是精益企业供应链集团（LeanCor, LLC）的首席执行官，我们企业的目标是帮助客户培训员工、优化流程，并成功地实施和操作精益生产链。

为了实现这一目标，精益企业供应链集团为其他企业提供第三方的物流服务、仓储服务、工厂管理服务、精益培训和精益供应链的咨询服务。

我在供应链、物流和精益实施上有着多年的丰富经验，其中包括为许多成功的企业提供精益生产链的服务，如北极星工业集团（Polaris Industries）、三菱卡特彼勒公司（Mitsubishi Caterpillar）以及丰田。

著作包括《60秒成功法》（Success in 60 Seconds
）和《初学者的精益知识》（Everything I Know about Lean I Learned in First Grade
），由 Orloe集团出版。我还与他人合著了物流管理书籍《精益六西格玛物流》（Lean Six Sigma Logistics
），由J. Ross出版社出版。以及合著的一本工作手册《如何建立精益实现流》（Building the Lean Fulfillment Stream
），由精益企业研究所出版。

在我自己的公司之外，我还是精益企业研究所和乔治亚科技供应链和物流研究所的高级导师。

除了我的专业经历，我还拥有数学的学士学位、金融的管理学位以及六西格玛的黑带段位。

Robert@leancor.com

www.leancor.com

帕特里克·穆勒（Patrick Muller）

作为丰田（欧洲）汽车市场与工程部的一名供应商发展经理，第一次与丰田生产方式的亲密接触发生于日本的丰田总部。8年的丰田生涯，已经让“丰田方式”成了我每天生活必不可少的一部分。我的团队负责建立和维护欧洲的精益供应商基地，主要通过精益的技术支持控制质量、成本和运送。对于我的团队而言，我们必须保证高质量和及时的产能规划，以保证准时送货。我与提供技术支持的丰田采购和发展部门紧密合作，用价值评估/价值分析的方法设计产品，并且在供应商的价格谈判上扮演着重要的角色。

我曾在世界各地的许多企业总部中担任导师，其中包括汽车制造业（丰田、福特）、塑料加工业（圣戈班）、食品行业（玛氏、阿果安娜水果）、医疗行业（CHCL）、光学制造业（卡尔·蔡司光学）、包装行业（博特莱包装）和美国国防电子（Natel工程），以及许多金融机构。

如今，我在佛罗里达州墨尔本市的洛克威尔·科林斯担任首席精益顾问。

p.muller@honsha.org

www.honsha.org

阿利斯泰尔·诺瓦尔（Alistair Norval）

1979年，我毕业于多伦多大学化学工程系，开始了在柯达（加拿大）的职业生涯。早期我主要侧重于流程工程，之后逐渐转向质量控制方面。非常幸运的是，我所在的部门被选中进行柯达公司实施精益生产的试点部门。试点成功之后，柯达将精益生产推广至整个企业，以制造部门开始，最终扩展到销售和市场部、研发部和所有其他职能部门。在这期间，我从国际著名的精益导师那里接受了深层次的培训，其中包括帕斯卡尔·丹尼斯，他的多部作品获得了新乡奖，其中包括《学会如何做对事》（Getting the Right Things Done
）以及《什么是精益·全面掌握丰田生产方式》（Lean Production Simplified
）。

之后，我受邀加入精益生产之路。在过去的5年中，我继续学习丰田生产方式。在那里，我与世界顶级的企业合作，帮助他们持续改善，以精益方法提高商业成果。这些企业来自不同的行业，包括离散制造业、连续化工生产、新产品研发、医疗行业和服务企业等。金伯利公司（Kimberly Clark）、洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）、麦格纳国际公司（Magna International）、健康合作组织（Group Health Cooperative）、MultiCare健康系统只是我有幸合作过的组织中的一部分。

我喜欢将精益思维应用于企业全局，让企业不断收获喜人的商业成果。我喜欢与领导层合作，培养他们的精益思维，帮助他们建立精益管理流程，推动企业达到最好的状态。

al.norval@leansystems.org

www.leansystems.org

塞缪尔·小原（Sammy Obara）

我与丰田的缘分始于我在丰田（巴西）的产品研发部门的原型小组担任实习生的时候。在丰田的13年，我到访了丰田的许多分厂，包括位于日本的总公司、日本元町的工厂、丰田（委内瑞拉）、位于美国的新联合汽车制造公司——通用汽车和丰田的合资公司，我还在欧洲、肯塔基州的丰田分部负责过短期项目，不久前还去了丰田菲律宾分公司。尽管我学习的专业是数字科技、信息系统和科技管理，作为精益实践者，我在日常工作中使用科技的机会非常少。

截至2011年，经过我实地考察或实践精益方法的企业数量已经超过300家。其中最难忘的经历包括一家生产宠物食品的企业和M&M。我曾参观过他们的12家工厂，从巴西到西伯利亚，他们简直就是精益文化的典范。另一家我有幸合作过的企业是煤矿产业中的模范企业，他们不仅对于精益项目有一丝不苟的实践态度，还能利用资源（金钱和人力）帮助贫困社区。企业的许多高层领导愿意在肯尼亚待上几个礼拜，只为解决当地的贫困问题。可惜这里篇幅有限，无法列出所有企业和他们有趣的各种特征，但我很荣幸能有这个机会和世界各地的精益实践者们合作。

如今，我帮助管理Honsha团队在北美的分部。Honsha是专门为曾工作于丰田的专业人士成立的友协。我还在圣迭戈州立大学教书，这是我现在生活的地方，我从这里帮助许多加州的企业茁壮成长。我想将我的这一章献给我的双胞胎儿子安迪（Andy）和瑞恩（Ryne），尤其还要感谢我的妻子美木（Miki），在我撰写这一章的持久战中给予的所有支持（包括那些美味的冰淇淋）。

s.obara@honsha.org

www.honsha.org

鲍勃·普卢默（Bob Plummer）

在前15年的职业生涯中，我主要负责领导生产操作，其中包括在新联合汽车制造公司中的那段丰田经历。之后的15年，我在许多制造公司和服务公司担任部门主管或CEO的职位。我持有凯特琳大学的工业工程学士学位，还有哈佛商学院的MBA学位。

在担任部门主管和CEO期间，我为好几家企业实施了丰田生产方式。其中规模最大的两大企业是市值2亿美元的世界级塑料包装生产商博特莱包装公司和市值4.5亿美元的汽车零部件生产商西格尔-罗伯特（Siegel - Robert）汽车公司。在实施丰田生产方式和经营法的改善时，领导层所扮演的角色非常重要，我一直强调这一点。

作为Stunsl集团的合伙人，我与企业CEO们一同协商，讨论如何通过发展和实施策略来巩固企业的商业成果。

b.plummer@honsha.org

www.honsha.org

阿特·斯莫利（Art Smalley）

在世界级的操作改善方法中，我可以算是一位专家，曾为服务于世界各地的许多企业。我是为日本丰田汽车公司工作的首批美国人之一，一开始在日本的几所大学中学习，然后被派往位于上乡的引擎工厂学习丰田生产方式中的生产原则，大野耐一先生正是上乡工厂的首任工厂经理。在我为丰田工作的时间里，我在企业发展与精密仪器和丰田生产方式的海外推广中扮演着指导性的角色。

在日本工作10年之后，我回到了美国，担任唐纳利有限公司（Donnelly Corporation）的精益制造主管。之后又加入了国际管理咨询公司麦肯锡，在4年的时间里一直是公司精益生产方面的主要专家之一。在那期间，我为许多财富500强公司提供咨询服务，帮助解决他们在精益实施方面遇到的操作问题，也负责过一些致力于改善具体成本、产品质量和运送质量的项目。

2003年，我成立了自己的精益生产咨询公司，为许多不同的制造企业，如派克·汉尼芬公司（Parker Hannifin）、斯伦贝谢公司（Schlumberger）、吉列（Gillette）和美国桑迪亚国家实验室（Sandia National Laboratories）以及其他致力于操作效益改善的企业提供服务。

除此之外，我还是精益企业研究所和其分布在全球各地分属机构的高级成员和客座顾问，为全球各地的制造业企业的高级执行官发表演说。通过研究所的帮助，我出版了一本有关实施基本拉动生产方法的工作手册，命名为《创建均衡拉动系统》（Creating Level Pull
），由于此书对制造业作出的贡献，于2005年获得了新乡奖。鉴于我在制造业的卓越表现，我于2006年获得了新乡奖的终身院士资格。2008年，我与我的朋友也是同事德沃德·K.索贝克（Durward K. Sobek）教授合著的《A3思维》（A3 Thinking
）又为我赢得了一座新乡奖杯。2010年，我与加藤功（Isao Kato）共同出版了《丰田改善方法：改进的六大步骤》（Toyota's Kaizen Method: Six Steps to Improvement
）一书。

artsmalley@artoflean.com

www.artoflean.com

达瑞尔·威尔伯恩

我在为丰田效力的7年时间里，一直担任丰田汽车制造公司大型领导培训项目的主管人，其中包括在位于北美地区的丰田最大的制造工厂开展的丰田方式2001项目（丰田核心价值和原则）。我与日本的丰田研究所合作，协助推动丰田问题解决法（Toyota Business Practice）项目的发展。同时我还是此项目全球试点和北美高级执行官课程（North American Senior Executive）的负责人之一。丰田的企业内部运营管理发展部是我学习丰田生产方式的课堂，由丰田内部的导师小组向我们传授经验。与此同时，我还是得克萨斯州丰田汽车制造公司的启动小组成员之一，我帮助新来的丰田管理人员融入环境，并且为他们提供培训。

作为Honsha团队的高级成员，我有机会与不同的公立和私立机构在不同的项目上合作，从那里能洞悉全球的经济状况。与全美最大的贷款银行之一的企业合作时，我们的团队重新设计了工作流，为企业提高生产的同时，降低成本，缩短周期时间。我还与华盛顿州有过合作，协助州政府营造精益文化，帮助改变政府经商的方式。

其他的客户还包括M & M、瓦莱罗能源公司（Valero Energy）、金伯利公司、莫诺莫伊资本（Monomony Capital Partners）和丰田汽车制造公司。我还在世界各地发表有关精益原则的演说和主题演讲，其中包括：

●哈佛商业评论——拉丁美洲，在智利、厄瓜多尔和墨西哥的系列演讲；

●在巴西举办的精益会议；

● M & M拉丁美洲领导团队拓展活动；

●华盛顿州政府精益座谈会；

●立陶宛首相会议；

●立陶宛国防部长；

● ISM管理与经济大学（ISM University of Management and Economics），立陶宛维尔纽斯；

●莫诺莫伊资本合伙人年度CEO会议。

如果没有来自家人的支持和爱护，没有马西（Marcy）、锡德尼（Sydney）和瑞安（Ryan），我不可能做我喜欢做的这些事，我感谢你们。谨将此书献给你们。

d.wilburn@honsha.org

www.honsha.org

第一章

勇气、谦恭与经营方法的改善

达瑞尔·威尔伯恩

我很荣幸自己曾是丰田这个大家庭中的一员，所有为丰田企业工作过的人都能从中获得珍贵的培训体验以及在职发展，当然我也不例外。而我的幸运之处在于曾有幸工作于丰田旗下的三个子机构，并参与了许多高规格的项目。我曾就职的机构包括丰田北美地区最大的工厂——丰田汽车肯塔基州工厂，以及北美公司总部（the NorthAmerican corporate headquarters），并且最后加入了得克萨斯州工厂（Toyota Motor Manufacturing Texas）的启动小组。除此之外，我还参与了丰田工作方法（The Toyota Business Practice）与丰田方式2001（The Toyota Way 2001）等大型项目。其中最难得的机会是受训于企业内部运营管理发展部（Operations Management Development Division，简称OMDD）旗下的丰田生产方式（TPS）小组。对于在丰田工作时所获得机会，我深表感谢。同时十分感激所有那些将丰田方式倾囊相授于我的老师与领导。

20世纪90年代末，我凭借着自己在教育、过程改进以及领导力培训方面的工作背景被丰田汽车肯塔基州工厂聘请为一名发展培训师，我的工作就是帮助领导团队提高他们的“人际”技巧。我需要与多位经理人会面，培养他们的领导战略，为的是能让他们更高效地完成与员工之间的合作。学员中一个典型案例是一位在技术方面过硬的经理人，他最大的问题在于无法建立与员工相互信任的关系，而这恰恰是丰田生产方式的关键。当时，肯塔基州工厂的发展培训师岗位刚设立不久，最初的创始人正是我的第一位老师。她坚信，培养相互信任是发展丰田生产文化最关键的一环。她也相信，只要通过适当的培训，就能让那些不具备这一能力的领导人学会如何建立相互信任。每当接收一名新学员，我总喜欢花大量的时间与他们一起坐在地板上，聊一聊他们的工作状况，以及每天的工作情形。我的老师一直对现场改善法（Gemba日语词，意为“工作场地”）深信不疑，现在我总算了解了她的想法。这种方法能让我更真切地了解学员们所处的情景，他们遇到的问题与他们获得的成就都发生在现场。学员们总会一脸骄傲地向我介绍他们的生产线以及他们为之辛勤工作的员工。没错，我说的就是“他们为之辛勤工作的员工”。这样的想法在丰田领导层中十分常见，他们会将麾下的员工当做他们为之奋斗的对象，而非匍匐膝下的工蚁。这样的想法对我而言非常新鲜，之后我才明白，原来这正是建立丰田生产文化中最必不可少的元素之一。

参与学员们的现场改善课程成了我每天最期待的活动之一。我希望能够最大限度地帮助我的学员们，最好是能由此挖掘出新的视角，并且帮助改善他们的工作关系。有一点非常肯定的是，我从他们身上学到的东西远比他们从我这儿学到的更多。现场改善课程是我了解丰田生产方式的第一块敲门砖，让我不仅从员工的角度更从科技生产的角度理解了丰田模式。观看整个模式的运作是一次十分美好的体验，不夸张地说，这就像是在欣赏一曲交响乐——人物、部件以及其他所有零散的成分在最佳的时间点聚合在一起，创造出最高质量的产品。如今，在我与客户打交道的过程中，我希望也能学习丰田的模式，努力帮助他们找到最适合自己的工作韵律与工作目标。

总而言之，当时的我开始为丰田模式而倾倒，急切地想要了解有关丰田生产方式的一切，不仅仅是它的生产部分，更想要了解员工如何在这样一个模式中行使他们的职责。于是，我将这个想法告诉了我的老师，她的建议是：“达瑞尔，你已经了解了丰田模式中的人文因素。如果你能将它与丰田模式的技术部分相结合，你就能了解它的全貌了。好好研究每样工具背后潜藏着的原则，了解如何通过尊重他人（顾客、团队成员以及社会）来维持着整个系统的运作。”从此，我将老师的箴言视作我的目标，试图了解人与生产过程之间的联系，试图解析这种最为广泛研究却依然神秘的丰田生产方式。

丰田方式2001

2001年丰田发布了一份名为《丰田方式2001》的内部文件。丰田在全球范围内发展迅猛，因此迫切地希望能让公司的新伙伴们了解丰田成功的原因。当丰田还只是一家日本小公司的时候，企业高级领导层想要一对一地将成功的秘诀传授给团队成员还有可能，但当时迅速发展的丰田注定得摈弃这种原始的教学方式。在丰田汽车公司董事长张富士夫先生的领导下，丰田全球人力资源部门（Global Human Resources Division）研究并公布了《丰田方式2001》，好让全球的丰田员工了解丰田的DNA。在导论部分，张富士夫写道：“这本小册子明确阐述并定义了丰田最基本的DNA，这部分DNA正是我们企业文化与成就最特别也是最杰出的部分，也正是被大家统称为丰田方式的管理价值与商业方式。”

用丰田自己的方法来操作，“方式”被浓缩成了一本十三页的小册子。而有人曾经告诉我，他们听说写就这本小册子花了丰田人十年的时间。我告诉他们，不管是不是真的，我觉得这个说法很可靠，也许他们花了一年的时间写成了一本一千页的著作，最后花了九年的时间才终将它浓缩成十三页的精华！

小册子出版以后，张富士夫要求丰田散布在全球各地的企业将丰田方式传授给当地的员工。当时的我有幸负责开发将用于培训肯塔基州工厂管理团队的项目。在发展项目的过程中，我结识了丰田汽车肯塔基州工厂的优秀领导者们，从他们身上收获颇丰。

在这里，我想与大家分享基于持续改善与尊重（Continuous Improvement and Respect）这两条精益生产基本原则而诞生的丰田方式之Honsha版。这两条原则的核心内容是勇气、谦恭与经营法的改善。而丰田在表述这几个词时用了较为不同的说法，现在我就想要找出这最原始的概念，并以此探究下去。

以Genchi Genbutsu（中文译为“现地，现物”）为例，这是丰田方式的关键元素，在英语中通常被简单地译为“到现场看看”（Go and See）。与许多日语词一样，英语翻译总是难以抓住其中的精髓。在肯塔基工厂，许多人将Genchi Genbutsu理解为“到现场看看”，但他们的实际行为其实是“到现场观察”或者“到现场工作”，完全偏离了Genchi Genbutsu的原本意思。当我向一位高级主管Hiro Yoshiki询问他所理解的Genchi Genbutsu时，他对这个词的用意（用我的话）解释如下：“‘到现场看看’最重要的意图是去学习，深入地了解当时的情况以及按此情况你所需要做的事情。第二个用意，是通过提问来教导团队成员，将他们引到正确的答案上去。第三个用途就是要让大家看到你。”其中的第三个用意在我听来有些妄自尊大，但至少我开始了解了其中的含义。你在现场，表达了你对此时此地的重视，同时突出了现场每位工作人员的重要性。与此同时，你与他人建立起了一种对于当下场景的相互理解，因此能够更快地找出解决方法，这点可以算是我学习过程中的一个关键点。“到现场看看”的第四个原因，据Hiro所言，是为了防止再次“到现场看看”的重复行为。乍听起来似乎有些摸不着头脑，但是他的进一步解释打消了我的疑惑。“我们想要到现场去看看，但是绝不希望看到同一个问题不断地重复，而是希望找出新的问题。更何况，团队成员的高技能水平摆在那里，如果抓住机会进行现场教导就能防止问题的进一步持续。”

如果想要学习、想要教导、想要表现尊敬并且培养与他人之间的关系，我们必须讨论我们企业中用以创造客户服务价值观的这一部分。在制造领域中，我们将其称为“基地”（Floor），也有人将其称为“前线”（Front line）。无论对于制造业，或是服务业，抑或是非营利机构，其中蕴含的讯息都是一样的——通过实践Genchi Genbutsu，展现你的学习激情与你的谦恭。

勇气、谦恭和最重要的经营方法改善

当我们具备了勇气与谦恭，才有能力实现经营法的改善。三种元素互相作用才使得我们能够对他人表现出尊重，才能营造持续改善的文化氛围。在内部运营管理发展部学习丰田生产方式的过程中，勇气、谦恭与经营法的改善第一次出现在我的生活里。

内部运营管理发展部喜欢用场景呈现的方式达到教学目的。我的第一堂课始于某个周一的早晨。我们抵达了一家零件供应商的工厂，在简单介绍之后便开始投入工作。我被带到一间生产汽车座椅铰链的工作车间。老师对我说：“达瑞尔，这就是你的工作区，找出100个问题。2小时以后我再来看看你写了些什么。”对我而言，这是全新的体验，我曾花好几个小时观察运作良好的丰田高效生产线，但眼前的这些全然不是丰田风格。生产区杂乱不堪，没有标准方式，更看不到任何有序的步骤。也许在这样的情况下想要找出100个问题非常简单，实际却相反。我不清楚是因为缺乏经验还是缺乏信心的缘故，想要找出问题所在一点都不容易，更别提在2小时内找出100个。怎么才能完成任务？想要找到一种有效的观察方法都非常不容易，所以我先从工作间外部观察团队成员和机器开始，花了整整两个小时像一只温顺的小狗一样遛着弯儿，希望能找到隐蔽的问题所在。两小时结束后，我的老师发现我只记下了两个纰漏，离目标整整差了98个。

他看着我，只得无奈地摸着自己的脸。他一定在想：“天哪，我怎么会让这样一个笨蛋到这里来？”老师平复了心情后问我：“告诉我你都看到了什么？”于是我将队员如何工作的流程报告给他，但不知道为什么却找不出任何问题，就算此时此刻也只能勉强想出另一个问题。当时的我实在是菜鸟一枚，就连最容易察觉的问题都没发现，那把用来将零件敲入机器的吊锤，这还不显然易见吗？应该把它挂在一根绳上，方便工人随时够得着。这样就对了？当时的我真是太天真。

我的陈述只是让老师又多添了一分失望。“达瑞尔，跟我来，”他对我说。在一间挂着挂图的小会议室里，他开始向我解释如何正确地观察理解工人的工作流程。他告诉我，我最开始的任务并非做出纠正，而是要深刻地理解，之后才能做出改进。我一直都很喜欢史蒂芬·柯维博士的《高效能人士的七个习惯》（The Seven Habits of Highly Effective People
），而当时老师向我解说的正是书中提到的习惯五——“知彼解己”。从当时的角度来理解终于让我懂了这句话，同时这也是我学习丰田方法中谦恭原则的第一堂课。谦恭，帮助我们理解的同时引导我们找到更好的解决方法。用大野耐一的话来说，“切忌凭先入为主的观念查看生产现场，最好保持一副空白的头脑”。而我的老师用行动而非言语教会了我这个道理。

他接着教给我其他的独家秘诀。在挂图上，他写下了一个日语单词“Muri”。他向我解释说，“Muri”是所谓的浪费3M元素之一——“Muri”译为“负荷过重”
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，“Mura”译为不均衡，“Muda”是三元素中最关键的一个，进一步可分成七个小元素，译为“浪费”。他告诉我，最好的方法是通过现场生产者的视角来获得对于生产过程的深入理解，我们必须找出过程中存在的“负荷过重”并将它摘除。其行为的最终目的是帮助改进生产者，这是我们必须正确传达的信息，如此这般才能获得
工作团队的认同，有助于做出进一步的改进。老师让我先将重点放在“负荷过重”上，列出之前观察过程中发现的可算作“负荷过重”的内容。我发现，用锤子安装零件，每天需要完成几百个可以算作负荷过重，于是我记下了这点。在工作间里走动也算是吧。渐渐地，我的列表终于有了些内容。但在我的老师看来，我的列表依旧不够完整。“达瑞尔”，他问，“什么才是提高你对生产过程理解，帮助你准确地找出负荷过重的最佳方法？”

“仔细观察，时刻留意”，我回答。

“可以起到一定效果，但你可以做些什么来更快地加深你的理解呢？”

“您的意思是，我应该学习这个工作的工作方法？”

“我没这么说，我只是在问你。”

“所以我需要学会这项工作的内容，才能真正地理解生产过程，才能看到负荷过重的环节。”

谦恭这门课的含义似乎又深了一层。我不仅要以精益生产/丰田生产模式的角度来学习新技巧，更需要学习如何完成我所观察的这门制造手艺。不仅老师是我的老师，我所观察的所有团队成员都是我的老师。通过主动接触，我问团队成员是否愿意传授他们工作流程的关键。他们都微笑着，似乎在说“好戏上演了”。“当然”，他们回答。

套上保护装备后，我开始在第一台机器上工作。这台机器负责将两块平钢板打磨成座椅铰链。身处事外时看似简单的内容，做起来却不容易。团队中的一位成员手把手教我如何做，我却笨手笨脚地跟不上节奏，这引得他一阵大笑。我总是笨拙地把原材料颠倒着拿，有时又把零部件掉在地上，总之是既迟钝又笨拙。一天工作下来，总算对工作流程有了大致的了解，这都要多亏了指派来帮我的那位工人。也许我不能和其他工人一样娴熟地完成高质量的工作，但有了她的帮助，我总算可以进一步地理解这项工作。从负荷过重的角度看问题着实帮助我找出不少问题。

接下来轮到我先前提过的那台讨厌的“挂锤机”。工艺的第一步是拿起一块扁钢材，然后用刷子蘸取黏胶的润滑剂涂在扁钢与前一部分接合的部位。之后，将打过孔的扁钢挂在机器上的一个小钉子上，即使两块部件已经黏合地非常精密，还是要用锤子将它们敲打地更紧些。不管怎么样，这一步骤至少很标准。尽管在我看来这个步骤有错可纠，但为了从工人的角度了解它的用途，我还是按照指导员的指示做。当我重复模仿这个举动时，我发现敲打这一动作不止为工人增添了过量负担，更导致了旋转的动作之后的疼痛感——更别提对部件本身的伤害了。我还意识到，部件与钉子之间不契合的原因是因为钉子已经年久老化，导致部件的中心移位，进一步造成了部件之间的切合度降低。锤子明显就是为了解决问题而找出的对策，但却不是“五个为什么”分析法得出的深入结论。在这个例子以及其他的很多例子中，粗劣的问题解决方法对于工人来说反而是更大的负担，这一点是我学到的非常有用的知识。

还有一个环节要求工人将栓和索环安装到机器上去。需要做的手势包括伸手、将部件从一个手转移到另一个手，然后手臂交叉将部件添加到机器上。这也是对工人工作增加负担的体现……就这样，我的列表上的问题开始一点点增加。

接下来的几天里，我用同样的方法学习生产过程中的每个环节。当老师找到我，问我是否看出了一些问题时，我将发现的问题告诉他，他似乎很高兴。他问我之前是否也看到了这些问题。当然，在之前观察生产过程的时候，我看到了这些步骤，但却不是通过负荷过重的角度来看的。我还发现，之前的我不敢对生产步骤提出质疑。当我观察过程发现可疑问题时，比如锤子的问题，我告诉我自己，“他们这么做一定有他们恰当的理由”。当我将这一发现告诉老师时，他对我说，“观察的时候应该寻找事实，不要考虑他们这么做的原因。如果一种行为导致@@@了过量负担，那就应该将它作为一个问题记下来。如果一种行为完全是不必要的，那也将它记下来。也许我们会立即着手解决这些问题，也许我们不会，但不管怎么样，先记下来再说”。这个技巧不仅需要谦恭而且需要勇气——理解过程所需的谦恭以及找出问题需要的勇气。想要和气地提出问题在任何工作环境中都不常见。我观察到，相比于将锤子的问题找出来并解决它，我们更可能视而不见。原来我的观察还不够大胆，我必须更加有勇气地挑战自我，这样才能看到更多。

“负荷过重”是重要的一课。不仅仅因为我在工作之中得到更多理解，还因为之后的改进一定会为我们带来益助。我与工作成员建立了良好的关系，为之后的经营法的改善做好了铺垫。如果你是团队的“外来人”，千万别忽视建立关系这一步。从负荷过重的角度来看问题正是培养关系的好办法。

当我几年后入行咨询业时，我有一位做铸铝零件的客户。这工作又累又热，我不禁为这项工作的内容感到吃惊，老工人们每天巨大的工作量着实惊人。整个工厂有着近60年的历史，其中的许多员工已在那里工作了50多年。

到工厂的第一天，老师曾教给我的第一课便立即浮现在我眼前。从“负荷过重”的角度看问题——深入地了解工作的流程。我的第一步是找到分派给我的那位年纪最大的工人，问他是否愿意把我当一位新进员工一样教给我有关这项工作的点点滴滴。他有些不情愿，却也还是同意了。我将我所有的谦逊与勇气集结起来，开始认真地学习这项工作。由于工作本身的危险性，我从未被允许单独工作。但有老师傅在我身边，总算让我完成了绝大多数的工作。一星期以后，工厂的经理写了封信给我的咨询经理说：“我们很喜欢与达瑞尔一起工作，他很快就与铸工们建立了密切的关系。事实上，为了更好地了解这项工作，他还亲自操作了铸造机（在操作工人的指导下）。”我很高兴我的咨询生涯刚开始就能如此顺利，但也有惊奇地发现。原来，在帮忙做出改进之前自己亲身体验工作是一件不寻常的事。还有什么方法会比亲身实践更有效吗？正是在丰田的成长经历教会我了从小事做起的重要性，比如学习生产工程、在现场工作，以及建立友情。见微知著，才是要领。

在解释完“负荷过重”的概念以后，我的老师继续向我解说“Mura”和“Muda”的含义。工厂里的另一个例子可以让你们了解，“Mura”或理解为“不均衡”是如何导致负荷过重的。工厂车间里没有固定的工作速度或生产节拍，只有一个目标，那就是要在周五结束之前完成装满七个托盘的零件。工人必须以最快的速度工作，直到完成目标为止，剩下的时间就能轻松度过。通常完成任务的时间会在周五上午的某个时候，完全取决于机器的运作状态。其中，产品质量也是一个问题。我向区域监管人员询问有关工作操作的质量评估标准，他告诉我说生产过程会产生很多报废产品。我向工作团队询问有关工作区域的安全记录，他们告诉我有一个新的团队成员，因为之前的一位老员工请了病假。由于经常受伤的缘故，他们也经常请假。只要是明眼人就能看出极高的工作速度与车间安全因素间可能存在的关系。我们不可能在我在的期间解决所有问题，但却可以通过建立全新的生产流程将“负荷过重”与“不均衡”降到最低。

这个故事与我接下来学到的一课有很大的关系——“Muda”，或称为七种浪费。为了要找到浪费因素，我的老师帮助我和我的团队开始建立标准的生产流程。我们制定了生产节拍，并任命了一位时间控制人。他需要手拿一只秒表站在车间的末端，未到时间之前不准任何工人向成品箱里放任何零件。最终，这个方法让团队以一个更加稳定的速度工作，不至于导致工人受伤。它还帮助我们找出了之前流程中产生的浪费。我们还为所有成员建立了标准时间，好让整个团队的周期时间完美地契合之前制定的生产节拍。当老师和我完成了标准时间的制定以后，老师继续开始向我传授经验，讨论有关“浪费”的问题。我知道其包含的七种浪费分别是什么，但还从来没有机会将它们运用到有意义的地方去。他向我解释了其中的一种浪费，让我从之前看到的工作流程中找出一个例子。由于我花了许多时间学习生产过程，现在要找出例子简直驾轻就熟。当我穷尽脑海中所有的例子以后，老师和我走出去，他让我找出更多的例子。我认为，老师先用记忆工作的方法来训练我，是为了查看我的理解到底有多深入。我们关注的第一种浪费是“等待”。我看到工人们等在机器边上，直到一轮时间结束后他们才能开始第二轮工作，或者干等着到时间将零件放进车间最后的成品盒里。在制定标准时间之前，整个车间看起来一刻都不停歇，总是忙忙碌碌的。当然，除了周五下午。是否所有的工作都在创造价值？这一问题在建立标准工作之前很难回答。大野耐一曾说过：“徒劳的行为算不得工作。”这就是我们这个例子最好的概括。从某种程度上来看，之前的工作团队将所有的现在的等待时间都积累到了周五下午。通过规定生产节拍和标准工作制度，我能在浪费发生时便察觉到它的存在，而不必等到周五。

在我们进一步讨论其他几种浪费之前，老师表明了他对工人站在机器前无所事事的看法。他认为这种等待是最可耻的浪费。他说：“当我们允许工人为了几台机器而白白地站在那里浪费时间，我们就承认了机器与工人的同等价值。当工人在等待机器时，我们甚至可以说机器比工人更有价值。千万别让这样的事情发生，这是对人类价值的不尊重。”现如今，当我和一位客户查看一片生产区域时，我仍然看到了和当初相似的现象。我立即建议工厂领导在机器运转的时候让工人参与到其他工作中去。让机器等待工人要比让工人等待机器要好得多。

老师和我在几个会议室和工作间里辗转，讨论其他的六种浪费。我的列表一点点丰富起来，直到所有条目数量超过了100。在此之前，我只能用我久经锻炼的眼睛——在经验与之前工作过的地方训练过的所谓“火眼金睛”来寻找问题。现在，我已经能用学习到的负荷过重、不均衡和浪费的镜头来看问题。这让我想到了电影《第六感》（The Sixth Sense
），讲的是一个有特殊功能的男孩能看见逝者，还能与他们交流，这是他的第六感。在电影里，男孩对他的医生说：“我看得见死人，他们无处不在。”学会通过负荷过重、不均衡、浪费的镜头来看车间以后，我发现我对自己喃喃地说：“我看得见浪费，它们无处不在。”

尽管训练一双“探看浪费之眼”非常有意义，若是只看不做那也是另一种浪费。

这一阶段的训练要比刚开始更艰难。现在，我必须与工人们一起并肩作战，以期做出改进。相比于我，项目中的其他人有更多的经验。他们擅长如何在机修间里工作，他们能创造出一些可以提高效率的方法，比如用于运输零件的重力给料斜槽或者通过切割和焊接金属就能很快制作出这一部件。

团队和我已经有了一些想要实施的想法，但是我们需要帮助，好将这些部件制作出来。通常，你可以和工厂的机修车间合作，但这家工厂的资源非常紧缺。我向老师说明了这一问题，他给我带来了一把剪刀和一些厚重的黄胶带，然后指了指堆在角落里的纸板箱。“达瑞尔，好好运用你的创造力！”又一次，我有机会锻炼我的勇气和谦恭心。用我的勇气另辟蹊径，凭借我的谦恭，在其他人用真家伙焊接制造的时候，用纸箱和胶带做出我的创意！

很快，整个车间像犯罪现场一样堆满了黄胶带。我们用胶带和纸板箱做了一个盛润滑剂的小盒子，改进了在零部件上涂抹润滑剂的步骤。我们为其中的一个机器做了一些斜槽，这样就能从车间外部给工人运输零件。这个机器原本需要工人双手交叉来完成步骤，但我们将纸板和胶带做的斜槽放入机器，把它们放在完成生产步骤所需要盛放物件的地方。再加上之前制定的标准生产过程，能让工人的操作时间从原来的30秒以上减少到15秒以下，同时提高了工程安全。

为了改善经营法而在纸板箱和胶带上花的功夫产生了意想不到的结果。在几天的剪裁、粘胶带、改进设计、再剪裁、再粘胶带以后，老师把我带到了另一件车间里，那里的学生正在用金属制造和焊接。他问我有没有看到与我的车间不同的地方。很明显，这里摆着切割精良的金属槽口和桌子，这里也不像犯罪现场，因为他们没有使用黄胶带，也没有经过多次尝试之后堆积起来的废纸板和胶带。接下来，老师问了我有关失败尝试的问题。

“你觉得他们为什么不像你们这样失败这么多次？”他问。

“我猜，他们第一次就成功了吧。”

“也许是这样，也许吧。我想让你好好地想想这个问题，再回答我。”

我继续那天的工作，但是这个问题却一直盘桓在我脑中。我失败的次数是不是比其他学生更多？他们是不是真就这么厉害？或者，他们已经花了太多的时间和精力在打造这些精美的金属和焊接零件，所以不愿意去尝试其他存在的可能性？我将我的这些想法坦白地告诉老师，他回答说：“我觉得你是对的。他们没有领会‘经营法的改善’的真正内涵。谦恭心教会我们，我们的知识是有限的，我们必须明白这一点，因此应该做出更多的尝试来决定我们是否已找到了最好的解决办法。如果不是，那就再试一次。这就是纸板箱和胶带的美妙之处。你的做法说明你的不确定，你想要在做出最后决定前证明你的选择是对的。如果我已经为我的想法付出了这么多，但还没有用快速又经济的方法来检测我的想法，我便不想轻易地改变我的计划，顶多只是做出一些改变使之符合最终的目标。我觉得他们只是逞一时之勇，而没有很好地结合勇气与谦恭。你也许会以为你比他们失败得更多，但其实你比他们学得更快，更能做出适合时宜的改进。这才是‘经营法的改善’”。

这些教训的主旨很清楚。如果我们想要建立一个长期可持续的进化文化，我们必须有自我挑战的勇气，曝光出现的问题并解决他们。重要的是，我们还应该将勇气与谦恭结合起来，才能更好地理解当下的情形，包括客户的需求。如果我们可以很好地融合着两大原则，我们就能做到经营法的改善，培养出可持续的进步文化。

如果仅凭勇气想要完成改善，就会跌入我的伙伴那样的泥潭里去。很多情况下，“经营法的改善”就像是一个欺负人的恶霸，想要让大家承认他是至高无上的法则。仅有“谦恭”的“经营法的改善”却只能是缓慢的行动者，总是在行动前期望寻求更多的理解。只有两两合作才能成就最佳的“经营法的改善”。

为他人师

几年以后，我还记得当年上过的那些课，以及我给丰田之外的其他人上过的课。在丰田，我们对很多东西都习以为常，但绝不包括经年累月发展而来的坚持持续改进的企业文化。在丰田，有问题就要曝光，只有这样才能获得问题的解决。可视化管理是当问题出现时曝光问题的关键。追踪如安灯板和生产计数板等可视化元素是非常普遍的。

我有机会曾在许多非生产但是与生产有关的行业担任咨询师。也许你会感到意外，但其中的一家是调整抵押贷款的银行抵押业务公司。美国的借贷产业早在几年前就已经卷入了美国金融危机的漩涡，这早已是人人皆知的秘密了。调整抵押贷款的申请数量已经远远超出了银行所能承受的数量。从某种程度上看，就是生产设备一边进入信息，然后另一边做出产品——也就是同意或否定。在过程处理的开始与结束之间有一系列的活动产生，与生产汽车的过程类似。如果是这样，那勇气、谦恭与经营法的改善等原则也适用于此。

Honsha团队受邀协助这家公司，在提高公司能力的同时保持高质量的服务。我们从其中一个团队开始，通过它来了解当前的公司处理能力与这项工作本身。抱着见微知著的想法，我向这个团队的管理人员问了个看似很简单的问题：“你们在进度上领先还是落后了？”在他们脸上，我看到了吃惊的表情，这着实让我感到意外。

“您问的是什么意思？”

“你们提前完成你们的产品？准时完成？还是落后了？”我解释说。但他们依旧满脸疑惑。

“我猜，我们应该是落后了，因为这项工作没有止境，”其中一个人回答。

“那你们能赶上吗？”我问。

“我不知道，”其中一个人回答。

通过这次交流，我明白我们还有大量的工作要做。在我们参观工作环境的时候，我发现他们缺乏了对现实情形的可视化理解。员工们大多只是各司其职，对公司运营方式却没有半点理解。我与管理团队的其他人聊天以后发现，没有人清楚他们的真正情况，只知道情况“很糟”。

我们与其中的一位经理和他的团队并肩合作，希望能找出提高生产效率的方法。我们深入挖掘了整个流程，如同谦逊的学生一样学习整个过程，最后获得的理解不亚于当场工作的人们。我们与那位经理和他的团队一起研发出了一套试验性的改进方法，好让我们在理解公司能力的同时提高效率，并保持良好的高质量服务。我要求团队以在黑板上记录的方式将他们的流程可视化，一边是计划进度，另一边是实际进度，这样一来差别清晰可见。这对他们而言是一种文化转变——揭开问题、理解生产能力、了解自己的进度、让所有人都能看到你们的进度对比。将他们的状态视觉化的举动需要勇气，同时也需要谦恭心——展示现实状况的勇气和承认问题的谦恭心。走在办公场所里看到生产记录一点也不稀奇，最重要是一个数字——真实生产的数字，而非应该生产的数字，或者两者比较的数字。没有了真实生产的数字，什么都是无意义的。

清楚地说明这一点是在与公司经理人的一场会议上，会议在我们之前工作的地方举行。这时的公司出现一场危机，他们急需在之后的两个礼拜内完成一系列大规模的抵押贷款调整。一位高级管理人员向大家动员讲话，解释了完成这项任务的重要性，她说她有信心公司顺利完成任务，因为他们有过这样的先例。她鼓励大家勤奋工作，保持积极的态度。就像是高中体育教练的赛前鼓励。一番振奋人心的讲话结束以后，每个人都自信满满地离开。我以为，除了“我们可以做到”的盲目自信以外还有其他的计划。毕竟我不是他们公司的常客，自然不知道应该有些什么样的期许。

周一，我们举行了一次进度会议，希望了解公司应对“危机”的成果。与会的除了之前参加会议的高级管理人员，还有一线经理。会议安排是这样的，高级经理问每个经理当天的生产情况。然后她将数字记录在自己的本子上（他们从计算机上获得实时数据的能力非常有限）。每报完一个数字之后，团队会为报告团队鼓掌。我却没为他们鼓掌，因为我不知道应该为什么而拍手。这些数字不错吗？我们是提前完成任务还是延后了？对于一个有着丰田背景的人来说，这些实在不够清晰。我们还发现，最初的目标不是确定的，每天都会有新的申请加入。因此，我们不仅要消除已经存在的“危机”，还要超过新申请加入的高速度。

会议结束后，我要求与高级管理层见面。我问她是否觉得会议和预期的结果一样，她是否有信心我们会完成目标。她向我保证说一切都好。我问她，我们的计划到底是什么？我们如何保证一定能完成目标？然后得到的答案却是除了一开始那番鼓舞人心的话，没有任何计划。这实在让我沮丧，但我记起当时老师教育我时的耐心。所以我问她，她在生产过程中对每个人有些什么样的预期。她告诉我说是每个人十天的工作期。如果我们以这个数字来计算每个团队，可以将得出的数字算作一个计划吗？如果团队里有七名成员，我们对这个团队的计划预期是否为七十天？尽管这完全不能算作是一个计划，也完全与现实生产力相悖，但她还是表示了同意。她没有太多的实战经验，对实际的生产效率并没有清晰的概念，她所知道的都是从报告中得来的。大野耐一说过：“当然，数据是重要的……但我更看重事实。”阅读那些摆在你桌上的报告可以得到数据，但只有亲赴现场才能得到事实。

尽管数字与现实严重脱节，我还是决定用她给我提供的数据完成下一步。我问她是否可以在第二天举行生产会议，将计划生产与实际生产做比较？她给予了肯定的答复。

第二天，我在会议室里挂了一块用来记录每个队伍数据的表格挂图。我在每支队伍名字的旁边留了一块空白，用来填写他们的计划、实际情况和差距（计划与实际间的差距）。我问第一位经理人：“你所管理的队伍今天完成的数量？”

“17个。”

我把数字写在“实际”一栏，然后问他：“今天参与工作的队员人数？”

“8人”，他回答说。

在“计划”一栏，我将8乘以10，并在差距一栏写下了“67”。我笑了笑，对他表示感谢。这次，鼓掌消失了。就这样，接下了的七位经理都接受了我的询问，整间屋子像是被一点点抽走了空气一样死气沉沉。在之前的会议里，我们只关注生产成果，丝毫没有意识到我们正与目标渐行渐远。现在，摆在我们眼前的是活生生的现实，而非数据。会议的最后，我们清楚地知道，若是不做出另一套方案，我们永远不可能完成任务。这是一次关于“谦逊”的训练，我相信大家都学到了这点。我们必须谦虚地接受我们所学到的事实，也必须鼓足勇气，凭借改善经营法来解决问题。

整个过程花了几个月的时间，但这支队伍最终成功地以新的思维来理解他们的工作。最佳的例证是当时与我们一同合作的实验团队经理被高级经理人问及，是否能在现有的流程中加入一个新的环节时，他为高级经理人展示了一张挂图，上面罗列着现在整个流程的大概，以及每个步骤所需的时间。他估算了新环节所需的时间，并将它加入现有的时间表中。在计算了其对生产效率的影响后，他回答说：“我们可以加入新的环节，但是带来的花费不小，在短期来看每支队伍每天需要增加X小时的工时，你们可以接受吗？”面对眼前的实际情况，高级经理人吃惊地说：“算了，现在还是不要了。等你对工作流程做出一定的改进以后，我们是否能在不影响质量和生产率的前提下加入这部分？”他回答：“当然！”

几个月前，在一个相似的场景下，我亲眼看见他的表现。当在会议中被问及团队的生产量时，他立即展开自我防御保护。找了一系列的借口后终于拗不过上司的要求，只能会后向他的队员大吐苦水。我们针对这几点对他展开培训，他一定对他的团队能力与工作流程有了更佳的理解。只有这样，他才能有足够的数据据理力争，而不是假借情绪和借口。看来他收获不小，还能将知识运用到实践中去。

精益生产只是简单的概念，但实施起来却十分棘手。当我们专注于勇气、谦恭与经营法的改善时，我们才能学得更好，做出更有意义的行为。

[1]

包括员工与设备所承受的过度负载。

第二章

稳定性与标准化操作

格森·瓦伦蒂姆·德米尼亚

标准化操作是丰田生产方式用以综合其优秀工人、机器与材料为客户提供物美价廉产品的关键技巧之一。标准化的操作通过找出可以增加价值、减少浪费、平衡生产流程中不同环节、定义流程内库存最小额度的工作元素，实现将工作流程的标准化。操作的标准流程基于一个稳定均衡的生产流中，还需要少量的零件与不同的机器配置。

刚开始在丰田工作时，我就理解了标准化操作的重要性。它能帮助领导者与经理人找出浪费的源头，尽快解决浪费的问题。我学习标准化操作的经历非常奇特，当时的我刚成为一名车间组长，有一天一件非常有趣的事发生在我身上。现在，我愿意将我的故事与大家分享。

我毕业于巴西桑托斯的圣塞西莉亚大学班代兰蒂斯分校（Santa Cecilia dos Bandeirantes University）工程专业，刚毕业的我向我的经理要求调职至丰田位于东京的工程部。当时Niyama先生问我：“为什么想要成为冲压生产线的工程师？”我回答：“因为我觉得与生产工人一起运用戴明环和经营法的改善，可以减少许多浪费的产生。”

一番讨论过后，Niyama先生问我说：“格森，我有一个工程师的职位，也有另一个冲压生产线组长的职位，我觉得你的经历非常符合我对这个职位的预期。”我说：“不，等等。我只不过想要成为一名工程师，而不是组长。更何况，升职一般都是先从小组长开始，然后才是组长和管理人，不是吗？”然后，经理对我说：“格森，你无须从小组长做起，我的计划是这样的。我先把你调到冲压生产线，让你协助生产线的管理人员，之后再视情况帮你升职，你觉得如何？”于是，我们就这么定了。

一个星期之后，我被调至冲压生产线。我发现原来的经理就要退休了，团队的其他成员也都要离开丰田。所以，我将与另一位名叫 Nakata的主管一起负责这片领域。Nakata先生与之前的Niyama先生一样，是我遇到的最好的领导之一。在SBC丰田工厂从汽车工厂向汽车安全部件工厂转型时，我们一同并肩合作。整个转型过程非常复杂，因为我们必须让员工意识如何生产高质量的产品。

工厂的转型结束以后，一天Niyama先生问我：“格森，今天冲压区有什么问题吗？”我回答说：“挺好的，我们按照生产计划表操作，没有意外发生，今天的零件报废率是0.05%。”他说：“我问的不是这个。这只是一个管理人员一天内必须知道的事情。我在问区域里发生的问题。”“我不清楚您指的是什么问题，”我回答。“好吧，明天我希望你能找出一个能让你观察到全部员工工作情况的地方，然后在那里待上30分钟，再告诉我在30分钟里出现了什么问题。”我回答他道：“好吧，我明天会这么做的。”

第二天，在给每位员工安排好工作以后，我去到一个可以让我看到所有员工的地方，在那里待上了半个小时。我认真地观察，却没有任何发现。Niyama先生走过来问道：“好吧，你发现多少问题了？”我回答：“什么都没有，一切完美。”他说：“不可能，你眼前正发生着20多个问题，你却一个都看不到？”我说：“您到底是在哪里看到这些问题的？因为我站在这里什么都没有察觉到。”他吩咐我说：“格森，明天你还是站在老地方继续观察，观察得再仔细些。尽力找出一些问题来，因为它们就在你眼前。”

第三天，我继续花了30分钟站在老地方。竭尽全力却还是找不到任何问题。又一次，Niyama先生问我发现了什么，我的回答仍然是“什么都没有”。像前一天一样，他坚持称有20个问题存在。就这样日复一日，一个星期就这么过去了。周五那天，我终于找到一个问题，但他却找出了17个。他对我说：“格森，你为什么没有把注意力放在操作上？看，你必须观察工人是怎么工作的。你应该了解操作的标准，如果你不知道，你就不可能看到任何问题。拿着，这是标准工作指导手册（总共450条），挨个儿好好研究。”我回答说：“好的，老板。我会好好研究这本手册的。”

我花了一周时间在家潜心研究这本手册，我甚至觉得我的儿子都能为丰田工作了。由于我总是在读这本手册，所以他总是在我身边问这问那。对我而言这是件好事，能在教育儿子的同时自我学习，确实算是一石二鸟的好事。

一周以后，我回到老地方继续观察，希望能在生产线上找出一些问题。但30分钟过去了，依然是一无所获。Niyama先生询问我的情况，我只能回答什么都没发现，但我已经研究了所有的步骤，却仍然什么都没发现。他的回答是：“因为你的脑子里还有杂念。格森，你必须把注意力集中在工人的手上，注意操作的顺序。这对于整条生产线的稳定非常重要，这样才能保证好的产品。”

接下来的这一周，我继续待在原来的位置寻找问题，与工人聊天，一步步按照标准生产的步骤走。周五，我发现了17个问题，而Niyama先生发现了18个。他对我说：“从现在开始，每次你来找我签字都必须带着5个生产线上的问题。不仅仅是问题，还有你对这些问题的解决办法。”

当我开始观察整个生产流程时，我发现要想最大程度地按照标准工作手册，必须仰仗监察员严格遵照所写的内容实施，因为人们总喜欢在操作上做出些改变。有了严格的监管，严格实施完全有可能。改变并不是问题的关键，关键是我们必须确定改变会带来有益的结果，而非相反。

在生产节拍很快的生产线（大约15到20秒）上工作，你做出的任何改变都能将周期时间减少1至3秒。这可能导致整条生产线失衡，最终将造成工作站之间的在制品（WIP）库存堆积。

生产节拍（Takt Time）：Takt是德语词，意为速度、速率或节奏。生产节拍是生产线（成品）市场需求的参照数字。因此，它与生产速度、销售速度有关，且在一定程度上决定了两种速度。它们之间的关系可以用以下等式表示：

例如：

要想运用生产节拍，有必要知道“实际工作时间”，也就是每次轮班从头到尾持续的时间，减去工人喝咖啡、开会、清洁所需要的时间。

让我与你们分享一个有关我评估一家医疗部件企业的故事。在巡查企业工厂时，我发现每两次操作之间会产生许多在制品库存，这是为什么呢？在丰田，我们通过接受训练来提高侦查浪费现象的能力，这能帮助我们整理思路，找出许多问题的症结所在。

当我按照丰田标准教给人们如何将操作标准化时，我发现人们似乎已经对存在的问题习以为常，这让我想起了我从Niyama先生那里学来的教训。无论浪费的现象多么显而易见，人们就是不愿相信他们还能找出更多。鉴于此，我必须向他们证明生产线上依然有浪费的存在，仅在此罗列几条作为佐证：

等待：工人间的工作量分配不均衡。总有人比另一人做得少，这样一来，繁忙的工人就成了导致整个生产流程拥堵的瓶颈。

库存：操作会产生许多库存。

生产过剩：实际生产速度超过既定的生产节拍就导致了在制品库存的堆积。

报废/返工：成为瓶颈的工人必须以较快的速度生产，导致许多由他经手的产品需要返工，甚至报废。

操作量：为了补充缺少的零件，负责这一环节的工人需要重复他的工作，由于生产线上需返工的部件太多，他的操作量可能超过标准数量。

过度加工：由于返工的数量增多，需要一位质量监察员负责查看所有零件的质量。

交通运输：成品的质量检查通常会打断生产过程，被检查物品由叉车运输至其他区域，等待质监部门检查后再归原位。

仅这一例，我们就在同一条生产线上找到了七种浪费形式。

向我的学员罗列了这些种种以后，我还必须向他们证明平衡生产线工作量的可行性，从而进一步减少浪费。我们一同观看了视频，填写了标准操作综合表。在最后到实地完成“现地现物”（去现场搜集相关的证据，为了找出问题与问题发生原因以及发生地点）之前，我们还一同完成了一份操作员平衡表（Yamazumi chart）。

在现场，我们试图按照生产节拍为工人平衡工作量，将两两之间的工作单位时间缩短至两秒以内。我们几乎花了一天的时间在现场，一遍遍地测试证明，可以通过排除高强度工作量来改善操作质量。

一天的工作结束后，生产线的平衡工作已经初具效果。但我们还需逐个考量每位工人的岗位，将他们的工作活动标准化。一个月以后，我再次造访那家工厂，却发现那里的工人依然没有严格检查操作的一致性，更没有将标准操作指南放在现场以供参考。我问他们为什么不按照规定的流程操作，回答是没有多余的时间可供他们按照之前的实验将操作流程标准化。

我从Niyama先生那里学到最有用的一课教会我：无论你在做什么，切记贯彻标准。

人们根本没有意识到标准化操作的重要性。有了标准，才能有利于发现浪费。

生产流程的稳定性是以书面指导为基础的，工人操作的程序应该按照标准而定。当然在很大的程度上还要倚靠领导者、经理人以及监管者进行每日例行的检查（每小时一次），查看工人的工作情况。无需担心这会浪费你的时间，一旦我们了解了标准，想要找出不寻常的异动只是一瞬间的事，绝对小于工人的最小工作周期。

从Niyama先生那儿学到了这点以后，公司派我前往丰田位于日本的公司学习更多有关标准以及丰田生产方式的知识。

2001年，当时的我在日本丰田接受训练，学习如何帮助工厂制造重新设计的丰田花冠汽车。属于工程部的我坐在位于生产线上的玻璃阁楼里，从那里可以看到工厂的整个生产过程。我找到我的上司，问他咖啡机在哪里。Ando先生说：“格森，在回答你的问题之前，能否让我先问你一个问题？谁才是工厂的主宰者？”我回答说：“这简单——当然是会长，因为他可以在这里发号施令。”Ando先生摇摇头说：“请你想清楚再回答。我再问你一遍，谁才是工厂的主宰者？”我仔细地想，却没有任何头绪。当然，我没有坦白地告诉他，所以随口猜了个“理事”。在会长之下，莫过于理事的权力最大。他又摇了摇头说：“格森，让我们一起去工厂里看看，这能帮助你了解一些有关丰田的最基本的企业文化。”

我们来到生产车间，当我们走过一条条生产线时，Ando先生一直沉默不语。最后，我们到了一处位于（装配、焊接、车身制造、喷漆等）生产线之间的茶水休息区。Ando先生对我说：“格森，我再问你一遍。如果你回答得不对，咖啡你请。如果你回答得对，这杯咖啡就由我请客。现在请你回答我，谁才是工厂的主宰者？”为了免费咖啡，我用尽了所有的脑细胞，却还是找不到答案。正当我苦思冥想的时候，Ando笑着说：“给我来一杯卡布奇诺。”我要找的答案其实近在眼前，只可惜我只懂得用逻辑而非真心来看这个问题。最后，我不得不放弃。我对Ando先生坦白说：“我已经尽力了，我真的不知道答案。”他对我说：“一个人最应该有的优点便是承认他的无知，这样才能学习。很多人总是认为自己无所不知，最后却发现自己一错再错。没有人能够一直骗得了所有人，记住这一点。”

事后，我向Ando先生追问答案。他告诉我：“你必须自己揭开谜底，答案就在你身边。格森，如果你用心看，就能找到它。”我抬起头看着前方，看到一位工人站在一台坏了的机器前。不到一分钟的时间就有许多人走上前去帮助他。我想，答案就是工人！“好吧，现在能告诉我答案了吗？”Ando问。“答案就是工人，”我回答。“为什么？”他继续问。“因为，工人是生产产品的人。从刚才大家帮助他的举动来看，我得出了这个结论。”Ando说：“观察得不错，但我还有些事要向你解释。如果工人想要生产高质量的产品，就会有高质量的产品。如果他想要做出一件之后需要返工的产品，他也就会这么做。如果他计划做出一件将会被报废的产品，他就能如愿。我们该做些什么来保证他会做出高质量的产品呢？答案就是，帮助我们的主宰者。如果我们帮助他，他就会制造出质量上乘的产品。就以刚才的机器故障为例，他眼看着问题发生，却不知道问题的所在。所以，他在寻求帮助，看有没有人愿意施以援手。格森，这才是关键，请牢记着一点。咖啡，你付钱吧。我要去工作了。”从此以后，我对员工的想法有了翻天覆地的变化。并非以前的我对员工不管不顾，而是我从没有给予他们如今这么的关注。

这也就是为什么让员工参与工厂的运营是一件很重要的事——他们会因此将自己看做是整个生产过程的主人，所以才能严格地按照流程办事，保持生产的稳定。

标准化操作的重要性

标准化操作是丰田生产方式中最基本的技巧。在丰田，它被认为是非常重要的评判标准，也是丰田生产方式最重要的技巧之一。因为我们知道，只有拥有了标准化步骤，我们才能保证从始至终生产出高质量的产品。也就是说，第一辆车的质量与第五百辆或是第五十万辆都没有任何差别。

本着这个目的，丰田生产线的训练都采用真实的生产线设备，完全模拟正式生产时的活动。除此以外，工人还需要学习一些技巧。比如，将手伸进一只装着螺丝钉的盒子，在盒子合起的情况下移除里面的5枚螺丝钉，并且重复20次。工人移除的螺丝钉不能少于5枚，也不能多于5枚。工人需要不断重复练习这个动作，直到他能连续20次准确无误地移除5枚螺丝钉。

工人正式投入生产线之前必须通过几项技术考试。在没有通过某个项目的考试之前，工人无法参加下一个培训活动，直到他通过考试为止。

为什么贯彻这样的原则如此重要？对丰田而言，生产过程成中的每一秒都至关重要，因为工作流程中的每个环节都有指定的完成时间。如果工人无法及时卸下5个螺丝钉，就会拖慢整个生产流的进度。

为什么工作需要标准？

我们首先应该思考的问题是，为什么我们需要标准工作？如果答案是“为了更好地工作”，那你只对了一半。如果你回答“为了给每天的生产活动定一个标准”，那你也只对了一半。正确答案是：“为了更便捷地帮助工人开展他们的工作，为了让员工培训更加轻松。”

每当想起工作标准，我们无外乎希望其拥有可重复性，易于人们依靠它的指导进行操作。也就是说，工人需要按照准确无误的操作顺序，反复地完成一系列动作。

很多公司花了大把时间为员工培训，最后员工却因为生产过程中的高要求、烦琐的记录工作和名目繁多的条规不得已放弃“准时生产”（Just-in-Time）的工作经验。我们还需思考的其他问题包括：它是否能为我们的产品增值？花几个小时甚至几周的时间培训一位工人的目的何在？不考虑清楚这些问题，我们就无法意识到花费在培训上的时间远远超出了所需。最终，几周的培训过后，工人仍然无法在生产线上按计划操作。导致这一现场的原因是什么？答案很简单——因为我们的培训太过盲目。我们培训的目的是迎合公司的生产设备，却最终未能完成目标。

实现标准化操作的途径众多，但必须牢记，在进行标准化操作的同时应保持简单、清醒的头脑。好让任何人可以在任何时刻都能轻松地参与到生产线上的活动中来，只需简单的几句解释就能保持每项环节在工人手中的可重复性。

如果我们的标准化操作程序只会让工人摸不着头脑，那我们在标准化上付出的心血只是徒劳。这也就是为何创造标准对于领导者与生产线经理而言具有举足轻重的含义了。经年累月积攒下来的经验知识却可以帮助我们制定出一套简单又客观的操作标准。

在企业中，工人有时候比领导者或管理人更有经验。你要懂得如何运用工人丰富的经验的得出一套操作程序。

大多数企业的操作标准都是由生产工程师设计的。却不知，工程师只懂得如何操作，而不懂如何快速地完成一件重复性的工作，只有这样才能保证产品或者服务的质量。

每当谈到标准化工作，我们都必须自问：我在这台机器上或是我的车间里要做什么？如果不创造一套标准生产流程，任何变化都不可能产生。唯一的改变只有在你加快或减慢生产节拍时工人人数的变化，或增加人数，或减少人数，但就整个活动的本身而言没有任何改变。因此，将生产过程标准化的关键就在于保证可重复性和质量工序。

操作程序、作业指导以及工作与劳动过程

操作程序、作业指导以及工作与劳动过程，三者的目的都只有一个——将操作标准化。

对于标准化操作，人们总会陷入一个思维误区，认为标准化的目的仅是将工人承担的任务标准化。其实，我们的目的是将整个生产操作标准化。这样一来，每个人只需听从生产线负责人简单的几句解释，就能各司其职。阅读作业指导，再投入工作，对他们而言不该是种阻碍。

工人培训的程序是怎么样的？管理者应充分描述整个操作程序，强调重点，并解释质量以及安全的重要性。工人才是操作的实体，需要阅读指导手册才能严谨地完成所有操作步骤。因此，管理者还应关切每一位工人，向他们详细地解释整本指导手册。此后，工人需要独立阅读操作程序。进入正式操作之后，工人有必要将操作重复一次。一边操作，一边向管理者解释每一个步骤。从这个环节开始，学员就成了培训师。相比其他企业的培训方法，这一方法能帮助节省不少时间。

我的姐夫马塞利诺在一家汽车装配工厂工作，负责安装汽车的安全带。如果他想要去洗手间，却没有人能替他的话，他会提前开始到生产线上安装安全带，就是为了空出足够的时间上厕所。当他回到岗位上的时候，发现自己落后了3到4台汽车，于是只能拿上那几条安全带到别人的工作区域内安装，直到赶上进度。问题是，他怎么可能做得到？

就我来看，他的操作速度应该快于整个流程的生产节拍。因为如果他的速度恰到好处，就算他想，也绝不可能完成上述的动作。当我们平衡工人的工作时，必须将工人所有的活动都考虑进去。为了防止一些动作可能过多地消耗工人的体力，我们需要通过试验和Goshi达到改善经营法的目的。

试验与Goshi不同。举例来说，试验的目的是检查生产样本，丰田的质量工序绝不会用试验的方式来检验生产力。而Goshi却被用来模拟工厂的最大生产能力，通过检查生产流与操作员了解操作员的工作方式。整个过程历时1个小时，当工人在工作时，领导者、负责人、监管者、经理人、工程部、维修部与质量控制部门全数到场，查看所有需要改进的细节，使得生产线的实际生产速率符合客户要求的生产节奏。

Goshi还包括查看生产线附近的材料活动。物流人员负责补给生产线，同时也将完成的产品卸载，交给负责配送的部门。因此，整个流程还涉及将产品运送给客户过程中所需的材料投入。

在正式投入运营之前，丰田会事先将Goshi演练两到三次。通常，要达到理想的生产状态需要两到三天。不同的流程需要的时间不同，但一般正式投产开始后，三小时左右就能达到最佳状态。因此，满足客户设定的生产速度只需要不长的一段时间。

我们知道，企业的学习能力是呈曲线发展的。所以，在达到预设生产节奏之前需要一至两周的时间。当操作员对操作规则还不甚了解，当培训体系还不够优化时，企业就需要学习，比如为自己的员工提供生产流程，然后告诉他们，“按照流程操作，要做到最好！”如果工人从来没有生产过指定的产品，他怎么可能做到最好呢？

我曾在一家企业见到一位手拿皮鞭凶声恶煞的工头。一旦工人们没有及时完成零件，他就会大声责骂侮辱，把工人骂做“混蛋”。我问他为什么这么对待工人，他说，“棍棒底下见效率”。于是，我以标准化操作的方式来培训他们，向他们解释按部就班工作的重要性，这样才能跟上预定的生产节拍。为了进一步加快时间、减少体力劳动，帮助所有工人一同达到既定的生产速度，有些工人甚至开始为我出谋划策。

有时候，领导者总会忘记他们应该作为协助者的职责。其实，通过有效地帮助工人们，可以实现工作效率的大步提高。

很多企业存在的一大问题就是不明白运用“五常法”的真正用意。所谓五常法，指常整理（Seiri）、常整顿（Seiton）、常清扫（Seiso）、常清洁（Seiketsu）和常自律（Shitsuke）。他们将其看做是美化或整理工作区域的小伎俩。当然，使用“五常法”以后可以让所有事物看起来井井有条，但它的真正目的何在？对我们曾工作在丰田的员工而言，答案很简单：为了保证在10秒内看到出现的浪费现象。有了“五常法”，任何人都能迅速提防浪费的产生，避免一次昂贵的生产操作。

丰田的操作模式：科技发展之前的标准化操作

在没有科技可以帮助标准化操作的年代，丰田的员工自我研发了一套用以计算工人操作时间的体系。这到底是怎么完成的呢？让我们来看看以下的细节步骤：

首先，记录下工人的某一步操作，计算操作的时间，并重复十次。将出现率最高的时间长度看做标准的操作时间。当时，我学习这门技巧的方法，是通过老师的教导。整个技巧的理念就是从丰田的历史和经验中去学习，好让我们足够重视标准化操作，最终消灭浪费。

我学会了怎样用心算的方式，而不是秒表来计算时间。很简单，你只要数1 001，1 002，1 003……当你最后报出数字的时候，和计时器的数字几乎相差无几。对于一位领导者来说，能用心计数是很重要的一门技巧。Nakata先生总会交叉着手臂站在生产线前，然后开始为每一位工人的操作周期计数。一旦发现任何不平衡，他就会把我叫来，让我找出问题所在。我同样需要在没有秒表的情况下找出相同的问题。发现问题以后，我会叫来我下属的团队组长，问他们同样的问题——问题到底出现在哪里？这位组长也需要在没有秒表的情况下计时，然后向他的生产队长询问相同的问题。一旦生产队长用相同的方法找出问题所在，他必须将生产线上的问题告知工人，向工人解释遵照步骤操作的重要性。

这是标准化操作中最困难的部分，因为工人的操作涉及许多细小的活动。但是有了足够的耐性和韧劲，就能从加工区域的标准化工作开始，让标准化的风格蔓延至其他部门。

有了标准时间，接下来要将操作步骤书面化，让工人能够看着文字将相同的步骤不断地重复。在没有科技协助的情况下，究竟是怎么办到的呢？

首先，事无巨细地将所有步骤解释清楚。然后，计算每一步所需的时间。问题是，在下一次操作中，工人们总会打乱之前的操作步骤。这就为标准化制造了一定的难度。

随着时间的流逝，有些事在丰田那里发生了改变，但我们永远不会忘记由大野耐一和丰田佐吉老师最初创立的那套方法。

丰田的操作模式：引进高科技以后

科技的引入（如摄像机、计算机等）让标准化变得更加容易。我们用摄像机拍摄下某个活动的情况，然后将视频中的操作活动描述出来。

拍摄视频之后，丰田使用自己研发的系统将视频分成几十秒的片段进行播放。也许你会想，为什么分成几十秒的片段？答案很简单，因为可以节约下来的每一秒对丰田来说都是至宝。让我们做一道简单的算术题来解释我的说法。

假设我们通过经营法的改善，最终从整条生产线上剩下一秒的时间。用这一秒来简单计算一下，就能明白我所说的“至宝”：

1秒×每天生产400 000辆汽车=每年节约下400 000秒

接下来用这些时间除以生产线的生产节拍，让我们来看看可以利用节约的时间生产多少辆汽车：

400 000秒/60秒（生产节拍=生产一辆汽车在生产线上所要花的时间）=每年多生产6 666辆汽车

再用销售价格乘以这一数量，我们就有了：

6 666辆汽车×18 000美元（价格仅供参考）=119 998 000美元

计算过后，我想每个人都开始琢磨怎么剩下这一秒？好吧，我需要花些时间好好想想我的需求。

但首先让我去看看丰田巴西工厂的情况。我们抱着同样的希望，通过拍摄下来的视频查看同一操作在五次（周期）重复中的情况。排除最长和最短的时间，再将剩下的三次平均一下。这与丰田之前的做法非常不同。巴西的Sakamaki先生通过下一页中的图表教会了我们这种新的方法。所有手动操作、运转操作与自动操作都需要经过相同的评估过程。

描述完所有活动之后，我们就要开始将所有生产活动标准化。这一环节中，我们必须在开启标准化之前考虑一些重要的因素。

为了给标准操作程序做准备，第一件要做的事情就是搞清楚前置时间（实施全部操作所需的时间）。将每一步操作的周期时间都相加，再加上无附加价值的时间，就有了我们需要的数字。所谓的无附加价值时间是指为了保证整个流程的可持续性所必须花的时间，但这段时间无法给产品带来任何价值。比如说为了更换焊条或为检查更换镶硬合金齿后的机器，而让整个流程暂停所耽误的时间。为了保证加工产品的质量，这些时间必不可免。

一旦定义了前置时间，我们就需要设定整个流程所需要的工人数量。怎么做呢？我们用前置时间除以生产节拍：

待定下了生产线上的工人数量，我们必须将工人要做的所有生产活动通过操作员平衡表加以平衡，也就是按照图2.1中的例子均衡工人的工作量。

图2.1　操作员平衡表

有了图表，我们就能为工人分配工作量，保证每个人的工作量相等。不平衡的工作量容易导致员工的不满，可能导致生产怠工，甚至罢工，为区域管理人员带来难以解决的麻烦。

平均分配工人工作量之后还需确定流向，同时必须严格按照之前制定的工作分工，见图2.2。

图2.2　标准化操作表

必须记住，生产车间的布局规定了工人在操作期间应该移动的路线。与此同时，我们还看到十字形的图标，意味着我们必须注意工人的安全。菱形图标表示，在生产过程中必须在这些区域展开检查工作。另外，我们还看到一个圆中带叉的图标，它表示流程中所需的标准库存。由于某些机器被用以生产多种产品，标准库存保证了机器充足的零部件供应，更快地完成零部件替换。

工厂布局

工厂的布局决定了生产过程中原料资源、信息资源以及客户资源的流向。我从丰田学会了好的工厂布局能够通过减少浪费提高生产效率以及给工人本身带来极大的益处。

要想设计出一套最佳的结构布局，关键在于简化思维，而非将这项任务复杂化。为了做到这一点，我们必须考虑工人的手部动作，以及工人和产品的移动。

自从离开丰田，我做了许多布局改造的项目。我告诉人们，应该为他们的生产线找到一种更简单的工作方式。

我曾接手的一个项目是为一家位于墨西哥瓜达拉哈拉的企业提高生产效率以满足客户的需求，同时减少浪费。通过研究工厂的分布，我发现两个进行产品顺序程序加工的区域（一个是冲压线，另一个是组装线）被长达五天的在制品库存隔离开来。我认为这个问题主要是因为人们轻信了一个谎言：人们被告知，由于其中的一个区域放置着立式注塑机，所以不需要将两个步骤连起来。而实际上，区域中有足够的空间将组装线放置在立式注塑机旁边。

没有人想过要去计算生产节拍，也没有人考虑过生产线是否有足够的产能，因此也就从未想过要将两个区域合并。

经过两天的观察，我花了足够的时间研究两个区域的活动，记录下工人们的生产动作，于是开始为有注塑机的区域设计新的平面图。做出设计之后，我们发现原来需要10个工人的区域，通过按照生产节拍进行工作量的均衡，大约可以将人数减少到5个。

我们所做的就是将注塑成型以及橡胶部件的固化环节提早至测试过程开始之前，因为产品在安装上橡胶部件以后需要20分钟晾干。为了等待产品晾干，我们制定了一套标准库存，日语中称为Temochi。

在改动布局之前，我们选择了几个环节，用来测试生产线平衡和每个工作站的标准化操作程序的准确程度。

在完成整个布局改动之后，工人们还不习惯新的生产方式。在他们区域中实施标准化操作的整个过程中，不断地出现返工的现象。但在向他们说明了按照标准化操作程序工作的重要性以后，他们逐渐开始对高效率、无返工的目标有了些自信。

这次经历带给我非常好的感觉，毕竟是我离开丰田之后接受的头几家公司之一，也让我有机会学以致用——为生产操作提供最便捷的厂房布局，将标准化操作作为基础。

改变工厂中放置机器的位置或者超级市场中产品摆放的位置都能影响产品的流动以及操作中涉及的人员，因而进一步影响价格和整个生产过程的效率。

改进生产线的布局可以带来以下的益处：

（1）消减运输工时；

（2）快速获得关于质量的反馈，帮助减少产品缺陷；

（3）通过消除等待一批产品或等待流程进行的时间，而达到减少工时的目的；

（4）精简生产周期。

当我们安排一条生产线的布局时，不仅需要考虑工人的流动，而且需要考虑生产线中产品应该流动的方式。我们必须找出一种方法，使得工人的劳动量最小化。如需要，甚至可以从一台机器中卸下一部分装到另一台机器上去。

工厂布局的目标

设计一套适当的工厂布局有以下几个目标：

（1）将工厂的规模最小化，因此需要减少工人活动、运输、空间以及设备所需的花费。

（2）消除材料、部件以及购买或生产的零件所产生的过度集中式库存。

（3）任何变化或促进未来发展的行为都可能给工厂带来消极影响，适当的工厂布局可以却能将影响最小化。

（4）避免将办公场所或协助部门设在工厂的可视范围内。

（5）减少生产流程所需的空间由于不合理规划而产生的真空走廊部分。

有一天，一位朋友请我去查看一家为汽车装配厂和计算机厂提供产品的冲压工厂。当我踏进工厂，只见到混乱的厂区里堆满了库存产品，完全不见任何生产流程。大量的运输浪费和工人活动浪费随处可见。

他问：“你对我工厂的生产流程怎么看？”我告诉他说，我没有找到任何流程。杂乱的工厂缺乏有效的组织，为我的观察带来了很大的难度。他吃惊地说，“真的吗？我还以为已经改善许多了。”“请问你所说的改善是对谁而言？”我问。对工人而言，他们无须像以前那么辛苦工作。以前，他们为了找东西，总是到处走动，更别提在变压时的长久等待了，等等。

我的朋友看着我的眼睛问：“那你该怎么改变这样糟糕的生产流动呢？”我回答：“很简单，你要做的就是想得简单些，不要将事情复杂化。让整个流动更加清晰化，更易于操作。工人们只需要专注于工作，省去了到处奔波的劳累。”

他接着说：“格森，我有一家新的工厂，我想请你去那看看那里的流动情况，可以吗？”“当然，”我回答。我看着新工厂的布局图，惊奇地发现新工厂存在和之前那座工厂一样的弊端。这家工厂竟然在开始投入运营之前就存在这样严重的问题。这到底是怎么发生的？通常来说，想让人们想得简单些却并不是件简单的事。他们总想将事情复杂化，最后却导致了无疾而终或者为生产流程带来许多的浪费。

我告诉我的朋友，想要实现更多的流动必须改变工厂的布局，为了让处理叉车更加便捷，还必须将机器重新排布。六个月后，我重新参观了他的工厂，看看他是否听取了我的意见。出乎意料的是，一切都照旧，新工厂和旧工厂一样一团乱。

我问他为什么没根据我们之前讨论的内容做出改善。他告诉我，尽管他很想改变，却没有时间想出新的方案。

有时候，对有些人而言轻而易举的事，对其他人却难于移山。在丰田，我们通过接受训练练就一双寻找问题的火眼金睛，尽快地找到解决办法。避免流程中的浪费就能实现最简单最可视化的生产流。

人员因素

生产效率是丰田生产方式的关键，持续提高生产效率就是我们不变的目标。与此同时，丰田生产方式中的人员因素也与生产效率息息相关。

实施标准化操作中的问题

在实施标准化操作中出现的问题很简单，也很容易解决。问题总是在于人们不愿花时间做出必要的改进，最终只得让标准化进程不了了之。

许多运用精益生产方法的企业都有一套他们的标准化操作。问题在于实施的难度极大。在很多情况下，标准化操作的程序不是由领导者或者区域的管理人制定的，而是区域的工程师，但其实他们却不及前者有足够的经验。

工程师往往不了解操作的细节，他们有着高超的技术知识，却不晓得具体如何将加快操作速度，或如何改善操作流程。为什么由我来写这些？正如我之前说的那样，如果需要写下操作的关键点，工人和团队组长其实有更多的发言权，他们能有效定义出标准操作。

另一个问题是，为什么人们不想遵守标准？答案很简单——因为我们总是忘记解释为什么工人需要谨遵标准操作流程。

在一家墨西哥的公司里，每次实施一条新的标准，运营经理就要查看每条生产线上的工人，看他们是否按照标准操作流程工作。一开始，经理每隔30分钟就需要巡查一次，然后每一小时，每两小时，每四小时，直到每次轮班只巡查一次为止。

她需要保证操作标准的实施以及操作时间的准确（生产节拍为10.5秒）。刚开始，工人们由于习惯了原先错误的工作方式，对标准程序有些不太习惯。多亏了这位经理，每当她发现一次错误操作，她都会向工人解释错误所在，然后默默地站在这位工人身旁，直到他成功完成10次以上操作为止，证明工人的确理解了她之前的话。

用以展示标准操作程序的图片同样至关重要。许多公司的图片要么是从远距离拍摄，要么就模糊不清。这也就是为什么许多工人不能遵照标准办事的原因之一。

图片必须清晰地展示正确做法的所有细节，保证工人在操作时不会心存疑虑。

丰田一直不遗余力地遵守标准化操作原则，企业管理者也坚持长期查看每一位工人的操作情况。

标准化操作指南应该放在哪里？

每个人都在问，究竟应该把标准化操作指南放在哪个位置？答案取决于你的生产流程。对于有些操作而言，不可能将操作指南放在眼前。所以，答案是——“不一定”。但如果你问，哪里是摆放标准化操作指南最好的位置？答案是：“工人操作这项任务的地方”。一旦在操作过程中出现疑问，工人能及时查看操作指南，保证了操作的安全进行。

一旦对生产线做出经营上的改善，问题就出现了。有人必须改动标准操作指南让每一位工人都能按照新的方法操作。问题是什么呢？修改操作指南需要一定的时间。通常，我们甚至没有时间修改它。这样一来，每天朝夕相对的参考指南就失去了功效，经营法的改善自然也徒劳无功。

在丰田，如果我们想要改变生产线，我们必须保证这次“经营法的改善”一定会为生产区域带来益处。然后，需要查看这次改变是否会打破生产线的平衡。一旦失衡，就要重新分配工人们的工作活动。这也是为什么，标准化操作实在不是一件易事。这也解释了为什么许多企业宁愿固守原来的操作方法——就是为了自欺欺人地避免做出改动，于是干脆对企业的需求视而不见。

丰田的操作指南总是摆在工人的面前。但在锻造与铸造车间，指南被放在了操作台旁边，避免热浪将操作指南摧毁。操作之前，工人必须查看操作的具体流程，领导者与经理需要认真观察每位工人，保证他们严格按照指南工作。

我希望这一章能够帮助你们解答有关标准化操作方面的疑问。

最重要的一点，尽可能将所有事情简化，然后再去考虑如何改善流程。

我敢保证，如果你们缺少标准化操作，你们的流程中必定存在许多质量问题。如果你们已经有了标准化操作流程，那就确保正确地遵照流程实施操作，用“主宰者”的经历帮助制定高质量的标准化操作流程。

最后，我想要向你们说明白的是，为了让整个实施过程充满热情，你必须带着快乐的情绪实施每一种技巧，而不是把它当做苦差事。请记住，精益生产能够改善企业的构成。一旦实施到位，就能获得长足的发展。只有在企业一人独挡的情况下，精益生产才会失去它的效力。我们必须明白，生产系统不能仅仅依赖某一个人。每天、每小时、每分钟，它都依赖于所有员工的努力。当我离开丰田时，丰田并没有因为我的离去而停止运转。你知道为什么吗？因为丰田体系统是标准化的系统，它不单单依靠某一个人，它依赖于所有按照标准操作的工人们。

第三章

自动化

雷纳特·英二·北冢卡洛斯·莫纳迪

自动化（Jidoka）不仅仅是一种技术或工具，而是追求高质量生产的准则，通过直接管理将生产流程简化。随着时间的推移，自动化已然成了丰田生产方式的两大支柱之一。

起源

19世纪末，在丰田汽车公司正式创立的几年之前，一直指导丰田生产体系的著名丰田生产方式就已经开始投入使用。当时的先见者丰田佐吉（Sakichi Toyoda）先生被后来的世人称作日本工业革命之父，也是日本发明家中的一员。

孩童时期的佐吉总是看她的母亲在一架手动织布机上为全家人制衣，母亲辛苦地劳作却只能换来一小块布料，投入与产出之间的不平衡让年轻的佐吉很苦恼。为此，他发明了一种新的织布机，省去了传统织布机中所有无谓的劳动动作。通过不断改进织布机，佐吉最终建立一家自己的织机公司。企业不断壮大，他却被机织行业最大的难题困住了手脚——如果没有及时发现某根纺纱的断裂，几小时的细致工作和大批的原材料可能会付之东流。为了防止悲剧的发生，必须有人一刻不停地检查机器，一旦发现断线便停止机器运行。佐吉发现，投入更多的人手其实并不能解决问题的根本。一种可能的方案是，将工人从检查机器的任务中剥离出去，让他们有更多的时间进行有附加值的工作。他就这样开始逐步地实施微小的改动，时不时地为改进流程设计找出新的机会。这种通过微小改动实现高效率与高质量的技巧最终成了让丰田佐吉扬名世界的企业改善文化。通过无数次的实验，佐吉最终找到了一种可以在断线时自动停止机器运行的机制。

丰田佐吉为丰田做出的贡献不仅仅是一个简单的质量控制设备，而是一套指导原则。这套原则被丰田视为丰田生产方式的核心，也就是自动化。这个在日语中意为“自动化”的词语对于丰田而言有着深层次的意义——富有人性的自动化，或者自律自动化。

丰田生产方式的支柱：自动化

丰田人都知道，“正确的过程产生正确的结果”。因此，丰田管理团队的主要目标之一就是通过去除浪费达到优化生产流程的目的。但从另一方面来看，想要预知某套流程中所有的潜在问题是不可能的。实现“完美流程”的最佳方法是停下整个流程，在问题出现后立即修复，防止问题蔓延至关键层次。

我曾在一家紧固件公司工作，当时我们的大客户之一在它的组装线上发现了一处漏油。他们的检查团队找出了许多存在瑕疵的部件，并将它们都拆了下来。当我们公司的产品被指控为罪魁祸首时，我们便开始着手解决这次危机。

导致漏油的原因可以有很多，比如垫圈、接缝或者螺栓。我被指派参与螺栓接合处的问题解决小组。

我们花了几个星期的时间最终找到了“根本原因”——扭矩控制系统的偏差，导致了接合处的压力不符合要求，因而最终导致了漏油的产生。

解决方法是对扭矩控制系统进行适当调节，再为生产系统加上新的探测仪。

尽管听起来不错，但我总隐约地觉得问题的根本依然没有解决。我兀自寻思着，“如果探测系统失灵怎么办？”

几年之后，当我跳槽来丰田时，引擎组装线上的一个现象引起了我的注意。让我吃惊的是，丰田的许多引擎组装线都摒弃了复杂的扭矩控制系统，采用简单又廉价的机械扭矩扳手来保证恰到好处的扭矩使用。

我向组装生产线的负责人询问，为什么丰田不使用电子或者气动的装置。他告诉我说，很久以前丰田也曾组织过一次问题解决项目，原因同样是漏油。

当时的我还什么都不懂，但却已经下定决心要学习更有效的方法，做到“真正地”解决问题。

丰田从不会将问题的产生归咎于某一部分的原因。通过使用自动化的概念，当扭矩探测失灵以后，他们意识到问题处在扭矩应用系统上，所以立即停止了整条生产线。负责解决问题的团队发现，用来对紧固件施加扭矩的启动系统对气压管道内产生的变化非常敏感，因此破坏了整个流程的稳定性。

他们针对小规模产量做出的最终解决方案，就是采用了一套非常稳定又著名的技术——完全不依赖于气压的简单机械装置。

也许有些专家会觉得，我故事中的科技因素都轻描淡写地一笔带过了。没错，我就是这么做了。我的目的不是讨论问题和解决方案，而是要告诉大家，从发现问题到找出对策，丰田只花了短短的几小时。这都要多亏了自动化原则，他们才能停下整个流程，在不被其他可能因素分神的情况下轻而易举地锁定关键问题。结果就是，分析问题的方法被极度简化了。

丰田将坚实的生产流程比作一栋坚不可摧的建筑。从丰田生产方式之屋的图中我们可以看到，整个流程以稳定性为基础，以准时生产和自动化为两大支柱，才能维持住它的防护屋顶（有竞争力的价格）（见图3.1）。

图3.1　丰田生产方式之屋

和建房子一样，有了粗壮的支柱才能稳住房屋的屋顶。但从我们在丰田之外的企业感受到的情况却不同，他们喜欢准时生产的原因，是他们尝到了库存量下降的好处。另一方面，他们没有勇气在问题出现的时候停下整个流程。“表演不能停止，”他们说。

我们将其称为“工具箱方法”。为解决当务之急而选用一些工具和技术，但却没有大局观念，没有看到精益生产文化的可持续性。自然，这样的建造方法造出来的房屋只会摇摇欲坠。

使用精益生产的技巧就好比服用抗生素。你应该遵照医嘱服用，而不是随心所欲地取决于你自己的喜好和时间。丰田汽车公司前社长张富士夫曾说：

很多好的企业尊重个人，也将经营法的改善和丰田生产方式的技巧投入实践。但其实最重要的是，他们需要一套系统中的所有元素。必须坚持每天以务实的方法将所有元素都运用到生产中去，而非一时兴起的折腾。

在过去的10年中，我坚持在与不同行业和不同文化打交道中使用精益文化。我承认，时至今日，我依然从丰田生产方式之屋的比喻中汲取新知。讽刺的是，当我第一次接触到它时其实有些不以为然。

我在丰田度过的第一个礼拜非常难忘，每一天都能学到新的商业管理技巧。上司是一位非常有耐心的老师，他花了很多时间与我相处。记得有一堂课上，我请他推荐一些有关丰田生产方式的读物，他给了我一本丰田内部手册。读罢，不禁怀疑：“这怎么可能？世界上最强大的生产系统之一的丰田生产方式竟然基于一个有关房子的类比？真正的指导手册去哪儿了？”于是，我开始从内部寻找这些问题的答案，却没有找到任何具体技巧的描述。

几年之后我离开丰田，成为一家汽车配件企业的精益管理代表。那是一套建立在精益生产概念上的全新的生产设施，被很多人看做精益工厂的典范。说实话，我被那里卓越的精益结构以及无所不包的精益手册——《精益生产系统手册》深深地吸引了。这本手册记录了如何实施精益系统的最完备、最细节的内容，一家精益企业所需的所有内容都罗列清晰。这家企业甚至请了许多专家负责培训课程以及发展精益项目，这样精美的结构是我在丰田从未看到过的。坦白说，当时我认为他们的精益系统比丰田的更佳。

然后，有些事让我感到疑惑。尽管使用了上述结构，这家企业却没有任何基本概念。他们所写的和他们所做的之间存在巨大的差距。在丰田所使用的自然流程在这里却被忽略了。

我开始问自己，既然有了完美的结构，为什么我们公司的精益生产效果却远不及丰田呢？

我在不同生产流程中使用精益技巧的结果有成功，也有失败。我从这些经验教训中明白，丰田生产方式的简洁其实是丰田最大的优势。那些融合在丰田生产方式之屋中的原则无形中指引着工人们不断努力加强整个系统的基础和支柱，完全没有必要诱导他们使用任何特定的技巧。之前我完全低估了类比的力量！

我们仍然观察着那些只注重使用技巧的企业。在他们那里，精益生产成了“专家们”的盛宴，部门绩效也全部以实施的精益技巧数量为评判标准。

这种方法最大的坏处是，当精益不再是每个人的职责，而成为专家的任务时，你若想要完成期望的质量标准，就需要对精益生产流程进行直接监管。我们接下来将要看到的自动化原则却完全相反——应该将流程质量从直接监管中独立出来。

实施自动化原则的精益专家不需要扮演审查者的角色，而需要成为大家的老师——一位传道授业解惑的老师。老师将带领他的学生“边做边学”，让每个人都清楚每项技巧的目的。

你在丰田的任何一家工厂工作，能都感受到丰田生产方式之屋的存在。这也许就是丰田成功的原因之一。

那么，使用自动化的目的是什么？

（1）内建品质。必须保证品质，以防客户收到瑕疵产品或服务。这项技巧意味着你要致力于使产品或服务满足客户指定的质量标准。这一步骤要求在问题发生以后立即找出问题所在，还需要引导工人时刻按照正确的流程操作。尽管这看起来显而易见又简单，但在通常情况下是最容易被忽略的部分。

（2）让质量和工序流程摆脱直接监管。新乡重夫（Shigeo Shingo）提出的poka yoke是一个日语词，意为“防错法”，是帮助质量和工序流程摆脱直接监管的利器。当问题出现时，需要立即停止流程，通过寻求帮助，最终解决问题。正如新乡重夫曾说的，“大多数人知道怎么骑自行车，但这不意味着他们知道怎么修自行车。在生产流程上也是一样的道理。”自动化原则提供了自律性。当我们能够将给定任务的执行从直接监管中解放出来，我们就能更好地利用资源，为技术工人空出更多时间，用于可增值的任务，最终达到优化流程的作用。

很多年前，我为一家紧固件制造商工作，这家企业的生产规划部门拥有一支强大的工程师队伍。通过工作在第一线的技师们的帮助，他们得以监控整个生产和库存量，为材料需求规划提供至关重要的信息。所有任务都是在强大的生产规划软件的协助下完成的。

生产规划部门被许多人称为“企业的心脑”，许多其他部门都以他们为尊。但我想告诉你们，生产规划部门同样也是整个企业中最有压力的团队，长期在高强度的工作中延长工时。只可惜，这样的结构纵然耗去大量资源和经历，却未能保证滴水不漏。规划重审、额外运费，以及迟交货缴纳的罚款都是经常的事。至少四分之一的设备工地被用以展示成品，若是将“在制品库存”考虑进去，我们可以找出一半以上的空间被库存所占据。

之后，当我开始为巴西的丰田工作时，我得知负责整个零件生产和整条生产线规划的工程师只有一人时，我简直难以相信。

事实上，巴西圣贝纳多的这家工厂只拥有很小的产量，但作为一条汽车生产线，其复杂度要远远高于紧固件生产企业。

我心想：“怎么可能？之前的同事总是抱怨工作如何劳累，要让每件事都顺利进行是何等辛苦。一家汽车生产企业怎么可以只需要一位工程师就能完成整个规划部门的工作？我的意思是，这一个人不仅需要预测可能发生的事情，还需要给出生产指令，以及处理机器进度、跟踪控制、库存控制等所有的琐事。”

在这位丰田生产规划师的引导下，我参观了整个工厂，了解了许多世界著名的丰田技巧。当我看到了看板管理法（Kanban）——一种被用以辅助准时生产支柱的管理技巧，我才明白，它也包含着整套自动化原则。看板系统的主体是现场的工人，因为它将生产控制与生产规划者的直接监管分开，无需“专家”也无需跟踪控制。原本复杂的生产规划“谜团”被处在实时生产过程中的工人们以一种简单的行动替代了。（更多有关看板管理的内容，请见第四章。）

在这里，我们必须强调理解自动化目的的重要性。如果丰田像其他公司一样，只是简单地按字面意思来理解自动化原则，那他们还需要研发一套复杂的软件，用以规划生产。正是由于充分了解了这一技巧的目的，丰田才将主要精力放在生产控制与直接监管的分离上。

运用自动化

我为丰田工作的过程中获得的最有价值的经验来自一条新的引擎组装线。当时我还只是产品工程师，我的办公室位于离生产基地很远的一栋行政楼，但被要求为这条组装线提供培训。自从入职丰田以来，我在生产基地待的时间不过几天，这次可以算作我与生产线的第一次亲密接触，也是我与自动化的第一次真正接触。组装线上首先吸引我注意的是它几乎全人工的生产方式，只有少数几道非常复杂的工艺被简单的设备加工代替。在此之前，我的预想是摆满机器人和高科技机器的生产线。“日本人都是自动化方面的专家”，我想。

于是，我向一位朋友请教如何在几乎没有电子设备的组装系上实现自动化？他告诉我，整个生产基地只有少数的几台机器，主要负责高危险的任务或高精度的工作。除此以外的所有生产活动都是人工的，但组装线上的确有自动化的存在。

我必须承认，当他告诉我自动化只是以工作间上悬着的拉绳时，我感到非常困惑。这条拉绳连接着一块荧光灯牌——安灯板。当有车间需要协助时，灯板会亮。

实际上，我并不明白他在说什么。这些简单的拉绳如何保证整套流程的质量？作为一位曾在紧固件制造企业工作过的工程师，我见过许多组装线，复杂、高度自动化的仪器控制着整个流程。难道一条连接着红球的拉绳就是丰田生产方式最大的秘诀？

当你看到浮在海上的冰山时，你看不到海面以下的东西。同样的道理，我看不到生产流程背后所有的细节。在花了一段时间观察组装线的活动以后，我终于明白了为什么丰田对它的生产方式如此自信。这些拉绳就是一种象征，象征着每个人对质量的承诺。

看到“海面以下”，让我明白了行为和文化远比昂贵的高科技更重要。在丰田的生产线上，所有的元素都将活动向正确的方向引导。地板上的指示标志和边界线向每位工人说明了正确的工作流。每个车间都有正确的材料和工具以供使用。因此，犯错的机率微乎其微。事实上，对于丰田生产而言，做错事比做对事更难。

毕竟，就算所有这些都无法正常运作，还有一个能做出改进的机会——一个让所有成员都参与进来、优化流程的机会！这就是紧急拉绳为什么这么重要的原因，在问题产生时就应该停止整个流程。紧急拉绳作为质量检验之门的概念深深地吸引了我，工人通过拉绳来确认工作的质量，决定是否应该继续产品的生产，或者是否需要协助。

你也许会问：“我应该从什么时候开始使用自动化？”答案是，如果你不清楚生产流程，这个问题很难回答。我们没有严格的公式，但有一些指导建议可供参考。

自动化的实施阶段

许多企业未能成功实施自动化的原因，是没有全面地理解这一原则，自然也就误读了自动化的基本需求。快速地评估将有助于识别一家企业的自动化实施到了哪个阶段。

在开始实施自动化之前，先让我们回顾一下“丰田生产方式之屋”。只有在房屋的地基稳固时，才能开始建设房屋的支柱——准时生产和自动化。因此，你与你的团队首先要具备的技巧是有条理地处理问题的能力。这一步非常关键，因为丰田的所有技巧都是在处理问题之后才能得来的应对策略（有关戴明环问题处理方法见第五章）。若想要在打稳基础之前贸然实施自动化，必然会破坏整个房屋的结构。

一旦团队成员能够通过排除问题根源来解决问题，就是着手开发一套可以实时发现问题的流程和策略的时候了。

尽管问题随时发生，但想要察觉它的出现并从中吸取教训却不是件容易的事。或许是我们少年时养成的恶习，我们总将差错与惩罚等同起来。久而久之，便习惯性地将所有问题归为个人错误，自然也就将它们隐藏起来。作为管理者，我们的责任就是让团队成员意识到承认问题的好处。现代丰田生产方式之父大野耐一曾说过：“没有问题就是最大的问题。”

将问题“公诸于众”是建立自动化文化的最大挑战。想要获得人们的信任，想要让他们相信揭发问题并不会招致处罚，需要耗时耗力的艰难训练。加强自动化实施效果的最佳方法之一就是启用改善提案（Kaizen Teian）项目（见第七章）。

可是我们该如何保证能找出一套给定的流程中的所有问题呢？检验，也许是个可行的方案。尽管“检验”属于七大浪费之中的“过度加工”，但若不使用检验程序，我们不可能查出任何问题。自动化的第三阶段便是使用有效的质量门或检查点来识别过程中的差错。

我们可以将检验分为以下三种类别：

（1）判断检验：将成品与标准品做比较。一旦发现任何问题，成品就只能被报废或送回返工。

（2）信息检验：流程实时提供反馈，即时采取矫正措施。信息检验的方法也可通过运用统计工具或分析，达到预报流程趋势的效果，预防问题的产生。

（3）自主检验：这是丰田最常使用的检验方法，运用简单的策略取代所有人工检验，让检验更加容易可靠，无需员工照料，也免除了员工的疲乏。

自主检测是在实施自动化的过程中最强有力的技巧，其原则是在问题发生之前就能够“发现”问题，为此我们可以采用“防误防错”（Poka-Yoke）的方法。正如之前所说，这些策略能够保证流程的正确实施，防止差错的产生。“防误防错”是丰田最常用来使得问题可视化的一种技巧，它也被用来推动“改善提案”，使得团队智慧获得最佳的发挥。

容易犯错是我们的本性，这一点我们必须牢记。一旦某种情况或环境起到了诱导错误产生的作用，犯错就是不可规避的结果。为了达到自动化的第四阶段，为了创造能够产出高质量而非错误的环境和情况，我们必须结合“防误防错”、5S
[1]

、标准化技巧与内建品质流程。

几年前我曾拜访过一家提供提货和包装服务的公司，公司最常见的差错就是因为材料被放错地方而导致运送失误。事实上，整个运作流程的设计还不错。不仅有用以控制操作流程的软件，还有一套不错的控制方法。工人首先扫描包装上的识别标签，然后为它分配装运单订单。系统里列有某单订单中所有的物品，工人逐个扫描列表中的所有材料后，系统显示装配完毕。所有步骤都保证了流程的顺利运行，除了生产线的管理，一套混乱的5S管理方法最终让所有努力都付诸东流。多个包裹在生产线上开着口，也难怪工人们容易搞混，弄不清到底是哪个包裹，放错地方比放对地方要容易得多。这难道是工人或是流程的问题吗？

经过前四个阶段以后（内建品质环境包括一套强大的5S管理方法、高度的标准化、有效的自主检验方法，以及防误防错的措施），我们就到了自动化的第五阶段——将流程质量与直接监管分离开来。在这一阶段，你和你的团队将收获自动化带来的最大益处，还能将安灯板、生产计数板和暂停拉绳安装到位，最大限度地减少差错和高技能劳动力的浪费。

为时过早

过去的几年中，世界上越来越多的行业开始实践精益生产方式。想要找到一家运用精益生产技巧来持续改善生产流程的企业并不是一件难事。我有机会参观了其中的一部分，很有幸能从中学到各式各样的生产流程。我想要知道原材料到底是如何被转化成零部件的，至少想要尝试着去了解。我享受“目睹”银行或保险公司中的员工流动和信息流动。

我在其中的一次参观中发现了一件十分吸引我的趣事。当我们一行人正在参观一家铰链生产企业的维护车间时，我无意中瞥见一间小屋子的角落里放着一块落满灰尘的安灯板压在三四只纸盒下。

和我们同行的三人中有一位是这家企业的生产经理，当他注意到我看着那块安灯板时，他对我说：“啊！那块板……完全没有用。”其实，最吸引我注意的是车间里完全缺乏5S管理的迹象。可作为礼貌回应，我还是询问了有关安灯板不起作用的原因。

他回答我说：“因为使用安灯板至少会导致每个工作班次5至6次的中断。这套工具完全不适合我们企业。”

“那么，你们团队处理问题的技能如何呢？”我问。

“下个月就有两位成员能够完成他们的培训课程了，其余的人会在他们之后参加培训。”

责怪安灯板“中断”了生产线，就好比责怪被你用来拧螺丝的餐刀割伤了你的手。正如詹姆斯·沃麦克（James Womack）说的那样：“我们被困在了工具时代”。

很不幸，先前提到的这位经理和许多人一样误解了安灯板的功能——通过停止流程来解决问题。一旦误解形成就如同一叶障目，他根本无法察觉团队在解决问题的技巧上未能获得足够的训练，他们从未真枪真刀地与症状做斗争，更别提找出症结所在了。另外，值得一提的是，在整个流程稳定之前安装安灯板为时过早。最糟糕的一点是，在这位经理看来，打断生产流程是极坏的事。为了让自动化有效地运作起来，企业必须积极乐观地看待问题，竭尽所能地揭示所有问题，并且从根本上解决它们。

结论

很多企业习惯随机地使用各种精益生产技巧。尤其在使用自动化时，它的“工具箱”引导着企业使用精心设计的安灯板、生产计数表或在察觉问题时随时停止生产流程，可这些企业即便在不具备基本的问题解决技能之前，也大胆妄为地使用这一方法。因此，管理团队不得不花精力处理问题产生的消极效果，而不去找出问题的根源所在。这种肤浅的处理方法将影响整个流程的有效性和可预测性，并终将危及自动化方法的可靠性。讽刺的是，我们使用精益生产却正是为了实现可预测的生产流程。

为了享受自动化带来的所有益处，生产流程必须做到在摒弃直接监管的情况下，正确地引导工作的实施——实现内建品质。只有你和你的团队真正理解整个流程，了解过程中的所有脆弱点，明白及时地制止和及时地修复是一种健康的习惯时才能达到这种高度的成熟。

诚然，这是一次漫长的旅程。但是我们必须拒绝所有“捷径”。只有越深刻地了解生产流程的弱点，才越容易为你的丰田生产方式之屋建立坚实的自动化支柱。

[1]

5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，故简称5S。

第四章

准时生产与看板管理
[1]

卡洛斯·由纪夫·深水

我与精益生产方式方法论的第一次亲密接触是在一家美国企业，而非丰田。获得生产工程学的学位以后，我开始思索该从哪里开始我们的职业生涯。

不久以后，我得到一个去巴西西北部的小镇累西腓（Recife）工作的机会。这里以美轮美奂的海滩和每年365个晴天而闻名于世。当然，最初让我接下工作的很大原因是幻想着从今往后能够每天徜徉于海滩。

刚开始，作为工艺工程师的我负责将铝片层压步骤间的热处理工艺细分为不同的阶段。这家企业的工作方法让我感到好奇，各个团队都要负责改进设备、流程和工具等。团队的成员来自各个领域，却都秉持着持续改进的共同目标。每支队伍都有一位负责人，负责组织会议、材料、时间表与培训场所等。每位成员的具体活动都根据上次会议中制定的任务和目标而定。每支队伍的活动都遵循可视化管理，严格遵守每项任务的起始和截止日期。

这家企业的工作方法给那时的我留下了极好的印象。深入研究以后，我发现，这种工作方法远比我想象的要有深度。它不单单以持续改进为目标，而且包含着生产体系的实施哲学。它以不断进步的人为主，以人们追求消除浪费和改善流程的目标为辅，构造了一整套生产文化。

这家企业通过消除浪费实现持续改善的愿景极大地改变了我作为工艺工程师的思考方式和行为方式。

许多年以后，当我在丰田工作时，我学到了更多有关这家企业所营造的文化和实施的原则。很清楚的一点是，他们很早便开始使用丰田生产方式的原则，尤其是经营法的持续改善。

准时生产

引言

丰田的准时生产概念是通过多年持续地改善生产流程而得来的，以期用快速有效的方式生产出让客户满意的汽车，同时尽可能缩短送货时间。

准时生产的含义不仅仅是降低库存，也不仅是用来提高管理水平的良策。准时生产关注的是如何通过使用员工的技巧和知识来提高生产效率、安全性和质量。除此之外，准时生产的存在还敦促了组织构架中的所有人齐心协力地向同一个目标奋进。

丰田生产方式的另一根支柱正是准时生产，通过运用看板管理，我们就能达到准时生产所要求的生产概念。

在这一章中，你们将看到我通过运用看板系统在非汽车制造企业中发展出的案例和项目。

自动化的引入与作为丰田生产方式支柱的准时生产

这两大概念的关系盘根错节，只有生产流程中有效贯彻了自动化的概念，准时生产才能成为可能。

自动化

丰田汽车集团之父丰田佐吉在1896年研发而成的机械织布机首次应用了自动化的概念。

那时的传统织布机由于质量过差导致大量原材料的浪费，尤其是频繁发生的棉线断裂，会给生产的织物带来许多明显的瑕疵。

为了解决这一问题，丰田佐吉在棉线上安装了各种由金属板加工制成的小部件。一旦棉线在生产过程中崩断，金属装置就会滑落，无需工人操作就能自动停止机器的生产，就此避免了次品的产生。

丰田佐吉的这一想法和概念使得机器能够在故障发生时自动切断运行，成功将工人从机器中独立出来。质量控制被内化在工人的生产流程中，防止问题产品流入下一个环节，这是准时生产的一条关键性法则。

准时生产

二战爆发之前，丰田佐吉先生的儿子丰田喜一郎去到美国学习美国汽车生产行业的经验，尤其是福特汽车公司。回到日本的喜一郎开始潜心钻研福特生产方法，决心创造一套符合日本市场和日本低端需求的生产方式。

凭借自己在美国学习到的经验，丰田喜一郎在1937年开始在汽车经营中使用准时生产。

喜一郎的生产方式为生产程序（如机械加工、喷漆、焊接等）提供了生产子流程中的各项细节步骤。准时生产概念的核心在于排除浪费，只生产所需数量的所需的产品。然后，这项事业依旧艰苦万分，因为当时美国的生产规模是日本的八倍。对丰田来说，提高生产率是一场关乎生死的硬仗。

丰田生产方式诞生的另一个里程碑来自大野耐一的一项杰作。丰田喜一郎邀请当时还只是机械经理的大野耐一开发一套可用来提高生产率的高效生产系统。

1956年，大野耐一怀揣着丰田佐吉和丰田喜一郎教授给他的概念（自动化和准时生产）来到美国，希望能从美国模式中学习到如何提高日本低生产率的方法。

凭借着这次机会，大野耐一找到了无数可提高效率的方面，比如堆满库存的生产车间（WIP）、巨大的存储区、零件的频繁移动、较长的准备时间、高拒收水平等。然而，在美国最有价值的发现并不是在工厂里，而是在一家超市。对于当时的日本来说，超市绝对是个新鲜的玩意儿，这让耐一非常吃惊。顾客们可以按照自己的需求选择他们所需的特定产品。他十分欣赏超市在存储货品上采用的简单、有效的方式。

这里涉及一个拉动式生产系统的概念，而且看板管理将成为准时生产概念获得成功的一个关键因素，这些将在后面详加讨论。

准时生产（JIT）

概念

正如之前所说的那样，准时生产概念源于破除浪费的需求，只按所需的数量生产需要的产品。

1988年8月，我开始以工艺工程师的身份供职于丰田（巴西）。在那里，我结识了生产总经理原口先生（Haraguchi）。原口先生的老师是丰田生产方式的创始人大野耐一先生，大野先生的教导让他很好地掌握了丰田生产方式这门学问。

当时的原口先生负责将所有有关丰田生产方式的知识传授给新工程师，我在专业领域的发展多亏了他的教导。那时我被分配负责热处理、铸件和锻造的加工流程，还需要不断地改善生产流程区域，将所有流程精细化。

丰田（巴西）成立于1958年1月，是丰田在海外建立的第一座工厂。负责生产“陆地巡洋舰”（Land Cruiser），这款越野车后更名为“先锋”（Bandeirante），这一名称只在巴西使用。2001年，位于圣保罗伊图佩瓦（Indaiatuba, Sao Paulo）的花冠新工厂落成，终结了老工厂的汽车装配史。

尽管在40年中一直生产老款的“先锋”汽车，丰田巴西一直秉持着丰田佐吉和丰田喜一郎先生提出的各种概念。了解准时生产概念的过程中发生的最有趣的事莫过于每天的生产计划都会被送达汽车装配线上，我们清楚地知道每天应该生产多少辆汽车、生产何种型号的汽车，以及何种颜色和配件等等。整条生产线在一条传送带上工作，工人们根据规定的标准生产节拍完成所有装配零件的次级步骤。

所谓生产节拍是指每日工作时长除以每日需求的数量。有了生产节拍就能知道生产一辆汽车所需的时间。这一数字对于生产中的次级流程如机械加工、焊接、喷漆、底盘等等而言至关重要。在各大零件进入组装生产线之前的步骤决定了人力资源、生产、生产效率、机械能力等等所有方面的生产力。流程中的每一步都是为了生产的最终步骤服务，即最终的组装操作。次级流程只提供组装流程所需的零件数量，而组装流程只完成每天生产计划规定的生产数量。这就是次级流程应遵照的法则——只生产组装线所需数量的零件。因此，组装线要负责将每天所需的部件拿到手，部署好整个拉动式系统。对于这样一套流程，丰田佐吉先生准时生产的理念——以适当数量的物料，在适当的时候生产出适当质量的产品就显得尤为引人注目。

这种概念如今在丰田的整个操作流程中随处可见，从供应商到营销上再到最终的客户的身上都能看到准时生产的存在。

如今的丰田生产线经过多年整肃，无论是缺少零件、机器故障还是低效运行等生产链故障都能停止整个生产流程。如此看来，丰田佐吉提出的关于杜绝次品进入下一流程的自动化概念对于准时生产有着很重大的意义。

全面客户满意度

作为一家美国企业的员工，我对于“客户”的概念还是停留在最终客户上。所谓最终客户，是指处在操作链的最终阶段的人群，他们不用为中间流程的操作担心。许多的生产流程完全陷入了低效率的泥沼，但大家却只关心自己的生产目标有没有达到，完全不顾各个流程间的库存堆积可能导致严重的后果，而员工们对于解决意外事件的迟滞反应更是一大隐患。丰田让我彻底了解了全面客户满意度的含义。

准时生产概念要求生产链的操作流程越有效越快速越好。对于“客户”二字，丰田有着不一样的理解。所谓客户，就是前一步骤对后一步骤应负责的对象。举个例子来说，对于锻造而言，机械加工就是它的客户对象。而对于机械加工而言，组装就成了它的客户，以此类推。最终实现拉动式系统的有序运作，也就是生产下一步骤所需的相应数量的零件。

准时生产系统与拉动式系统相结合使得整个流程实现高效化。生产流程中蕴含的过程质量管理法，如操作准则、纠错策略（防误防错）、根据操作准则制定的工人培训课程、全面生产维护（TPM）等，预防了缺陷部件流转至下一个环节。

生产制造中更明显的浪费

以准时生产系统进行生产的目标就是完全杜绝浪费。在我看来，所谓浪费就是指任何不必要的输入以及所有不想有的输出，尤其是在生产制造的环节中。总结来说，浪费就是指任何在严格制定的需求范围以外为生产某种产品所花费的资源。

想要完全杜绝浪费，我们必须详细分析工厂内的每一种活动，削除所有不能为生产过程或产品增加价值的活动。

作为丰田的工艺工程师，原口先生总是鼓励我们实施经营法的改善（持续改善）。我们团队的工程师以此为导向，每天向他汇报我们在生产中使用的五种或更多的改善措施的情况。

当时的丰田（巴西）将经营改善设想为在企业内部建立持续改善的企业文化，认为所有事物都有提升的空间。通过与500名员工并肩努力，丰田（巴西）的员工参与经营改善的比例高达90%，平均每年由员工落实的改善方法多达五种。

准时生产的工作法则要求员工必须深刻了解“浪费”的含义，并能及时察觉浪费的存在。实施经营法的改善对于辨识或减少浪费有着非常重要的意义。

接下来，我将为你们描述生产制造过程中最常见的几种浪费。准时生产流程中的生产制造环节让每个环节中的浪费都无所遁形，同时为员工创造了一种良好的文化氛围，让他们了解尽可能减少浪费就是准时生产概念中的关键。

（1）停工等待浪费：指工人等待某项作业的完成而产生的浪费。其原因可归结为，机械故障、不平衡的流程分配、原材料短缺，或者工人等待机器操作完成。

（2）运输的浪费：指对产品没有任何附加价值，而仅仅只是因为流程限制或设备限制而产生的运输活动或材料搬运活动。流程或设备限制导致材料必须在加工过程中经历长距离运输，增加了次级流流程中的库存堆积，产生大规模物料移动。

（3）加工的浪费：这一形态的浪费远比我们想象的复杂。相信大家都见过这样的例子，为了解决某个质量问题，工厂通常会增加额外的加工步骤。我自己就曾在生产汽车前轴的锻工车间有过相似的经历。车间使用的工具会给锻件带来倒刺，增加了加工的负担。对此我们的解决方法很简单，开发了一套用以预防工具老化的维护系统。任何不能为产品增加价值却在增加花费的元素都需要严格审查，坚决排除。

（4）动作的浪费：发生在生产流程中工人的操作之中。分析动作浪费最理想的方法是标准化操作的分配，由此可以最大程度地分析和减少无法为产品和流程增加价值的动作。

（5）库存的浪费：指超出下一环节（客户）立即需要的数量的材料或产品。在一个理想的状态中，如果流程的流动情况处在平衡的状态下，在材料或产品的加工过程中就不存在库存等待的现象。

（6）返工和不合格品的浪费：指不符合产品标准所带来的浪费，也包括返工或被顾客返还所造成的浪费。

（7）过度加工的浪费：指生产多于所需的产品，或在客户所要求的交货日期之前完成产品的生产。丰田将这种浪费看做是最严重的浪费，也是导致其他浪费的主要原因。

连续流水作业（单件流水作业）与拉动式系统

正如我们之前所讨论的，在准时生产的概念中，生产的目的是以快速有效的方式、在最短的交货时间内生产客户所需的产品，整个生产流程采用最佳状态的连续流水作业（单件流水作业）。也就是说，产品在完成一个环节的加工后被直接送到下一个环节中去，整个流程只涉及单件部件。这是加工和运送产品或材料的最高效的方法，可以最小程度地消耗人力、机械制造、原材料、辅助材料、空间和制造提前期，更好地洞悉客户的需求。

显然，某一部件的连续流水作业只是一个理想的状态，但丰田依然抱着减少生产过程间批量的目标。

单件的持续流水部署取决于生产流程。以机械加工为例，作为能应用单件流水作业概念的步骤之一，其生产过程的分布是按照U形车间的形状设计的，输入原材料，输出成品。有些车间里，一名工人同时处理20多种机器和设备，这些高效率的车间却不仅为单件服务。作为程序工程师，我的任务就是督促持续改进，尤其关注高效率车间中机器和设备的安装——一间车间负责10多种机器的安装是很常见的。

其他步骤，如铸件、锻造、冲压等不可能实施单件流水作业。举个例子，工人不能在冲压汽车的某一部件时兼顾另一部件的制造安装。使用单件流水操作的基本想法就是大幅度减少批量的大小。要实现这一目标，就必须缩短安装时间。

某些步骤一旦额定其批量的大小，拉动式系统便自动将生产指令设置为“先入先出”（FIFO）。于是喜一郎先生的准时生产概念再一次奏效，所需的产品只会以所需的数量在所要求的时间内完成生产。

消除浪费的精益方法

也许正如大野耐一所说，生产线上99%的活动无法为产品增值，只有1%的活动能起到增值的效果。有多少人会从头到尾仔细地评估整个生产流程？我们是否生产了适量的库存？返工的现象是否常见？拒收比例是否过高？是否因为流程和质量的缺陷导致溢流？机器是否经常发生故障？是否有活动时间不平衡的操作导致工人白白等待？安装时间是否冗长又难以控制？那我们如何才能做到持续改进？学习如何看到浪费并识别浪费就是改进的契机。

大野耐一的“直觉”告诉他，更深层次地分析浪费并以全面消除浪费为目标就能越多地缩短交货周期。

今天，我们知晓许多精益生产的技巧，如5S、快速换线（SMED）、戴明环（PDCA）、标准化操作、全面生产维护、自动化、看板、防误防错以及经营法的改善等。

这些技巧的发明者抱有的最初目的是什么？答案就在大野耐一先生持之以恒的研究之中，蕴涵于他对消除浪费的长期追求。

举例

快速换线（SMED）：基于冲压步骤中极耗时的大规模工具转换而发明的精益方法。原本的长时间作业导致原材料、在制品库存和成品的大批积压，大规模的物流结构难以操控，所有这些都导致无法增值，只会一味地增加成本、延长交货周期。

标准化操作：将操作流程标准化，具体分析工人的活动，使工作顺序活动、生产流程中的质量流程标准化，对每一道步骤实施人体工学和安全性分析。

经营方法的改善（持续改善）

自从加入丰田，持续改善的方法就为每一位丰田员工所熟知。丰田清楚地知道，只有真正动手工作的人才能称得上是专家，他们能快速地发现浪费和其他异常。将人力资源的这一优势作为持续改善和解决问题的技术对于强化丰田生产方式方式至关重要。

在我看来，丰田改善经营法的一系列行动的目的并不在于减少开支，而是要将消除浪费的文化引入企业中，通过将每一个有可能实现企业经营法改善的好主意实施下去，用以改善所有细节。

准时生产的技巧——看板管理

看板系统的灵感来源于大野耐一先生在美国参观超级市场的经历。我们不难看出，如今看板系统中的许多条规都有着超级市场的明显特征，具体包括：

●客户可以随意选购任意数量的任何产品。在生产过程中相似的环节莫过于拉式系统，后工序找出前工序所需的数量，然后在所需的时间生产与提领数量相当的产品，同时产品的生产工序按照后工序提领产品的典型顺序进行。

●客户将选购的产品拿到收银处，尽量减少了员工的活动。在生产过程中相似的环节是有效利用人力和运输资源，只处理和运输当下所需的产品的原料。

●超级市场只替换已售出的产品，而不是囤积大量的库存，因此减少了库存以及存储产品所需的物理空间。生产过程中相似的环节是拉动式系统。

正如我们之前看到的那样，准时生产中最有效的方法是持续流通，将生产过程与经过计算的标准化库存相关联，可以保证操作周期的完整性。

然而，由于各个工序之间的距离、不均等的周期时间、工厂布局、工作班次等原因，并不能完全保证生产过程能够实现关联。看板就是通过人工的方法，将因为上述原因无法连接的生产工序连接起来。

大野耐一说得很清楚，丰田生产方式是一种生产方式，而看板管理只是丰田生产方式应用中的一种方法。因此，看板系统也只是准时生产方式的一种应用方法。但我们经常会将看板错认为一种库存控制系统。

看板管理是为了满足客户需求而制定的编程系统，同时优化了整个生产过程的视觉化管理。换言之，我们可以视觉性地管理与运输、生产、操作等相关的所有活动，对需求波动做出及时反应，通过将生产或库存控制的任务分配给管理人员或工人实现工厂控制的分散化，提高生产对于需求变动的反应能力，按照某一工序所需原材料的数量实时供货等。

在丰田（巴西），我有了与看板系统的第一次接触。项目是为了通过建立看板系统连接锻造、热处理、铸造以及之后的多个工序流程。

那时我见到了Sakamaki先生，他是丰田生产方式之父大野耐一的门徒，由大师亲自教授的学徒自然不一般。丰田将Sakamaki先生从日本派往巴西是为了让他加深对丰田生产方式的了解。正如丰田的每一位老师和大野耐一先生的每一位学徒那样，每当教授或应用丰田生产方式时，Sakamaki先生便会变得特别严苛。

看板系统的设置首先从锻造工序开始，锻造车间有1 600吨和2 500吨压力机各一台，当时的所有锻件都是为巴西工厂唯一制造的车型丰田先锋（Bandeirante）而设。第一次参观锻造车间时，Sakamaki先生就发现了许多问题：库存量过多，两台压力机负载不平衡以及工具配置时间过长导致每一个部件的成批生产量过高。因此，在使用看板系统之前我们必须专注于改善流程的稳定性和两台机器间的负载平衡，同时大幅度缩减压力机的工具配置时间。

丰田先锋由120个锻件组成，一天的产量为25辆整车。我们以生产计划的每日需求得出的早晚班工作时长为考量调整了负载平衡，将锻件分为两组——1 600吨压力机一组，以及2 500吨压力机一组。

第二步是缩短两台压力机的工具配置时间。快速换线概念使用、内部和外部操作的配合运用，搭配以经营法的改善对于显著减少工具更换时间非常重要。

●外部操作：不必停机就能进行的操作，例如，在操作区准备下一步需使用的原材料。

●内部操作：由于安全或流程限制，必须停机才能进行的操作，例如，机器运行中我们不能手动调节工具。

在我们大刀阔斧改革之前，平均的配置时间约为每件工具45分钟。在锻造开始之前，必须经过一套标准的加热环节，将工具的温度加热至正常温度。这一环节至关重要，若工具温度过低将会导致工具作业瘫痪，但这一步骤占据了整个配置时间的一半。加热环节发生在工具组装入压力机之后，需要使用燃气燃烧机，因此被视作内部操作。

首先，我们将所有工具配置操作一一列出。然后将它们分别列入内部或外部操作，记录下各个操作所耗费的时间。然后，我们分析何种内部操作可以通过经营法的改善转换为外部操作。

秉持着这一想法，我们为配置流程设计了许多改善方法。其中最重要方法是使用旋转装置另设一个加工基地，在设备外组装顶盖和底座的工具。一旦整套工具配置完毕，还能在与设备脱离的情况下将工具预热。这样一来，之前的所有内部操作就转化为了外部操作。通过实施改善方法，我们有效地节省了90%的配置时间。

现在，是考虑应该为锻造工序采用何种看板方法的时候了。对于批量生产的锻造工序，信号看板（三角看板）是最理想的，因为它通过小批量的持续流生产将锻造工序与后续工序连接起来。配置时间的大幅降低不仅能够控制批量的大小，还能创造理想的流量。

接下来的一步，我们需要根据生产的平均每日需求计算每个部件的批量大小。那时，日需求量为25辆汽车。批量的大小取决于每辆车对于某一部件的需求数量（如，一辆车需要两个相同的某种部件）。批量大小的计算方法如下：

（1）需求量（25辆/天）×部件数量/辆（120）=3 000锻件/天

（2）计算每天的配置时间：

生产3 000件锻件的平均时间=910分钟

可用的工具配置时间=960分钟（两班次）－910分钟=50分钟

工具配置的平均时间=5分钟

配置次数/天=10次/天

（3）计算批量大小：

日需求量÷配置次数=3 000÷10=300件

注：对于每辆车需要两件的部件而言，批量大小就为600件，以此类推。

如上文所示，批量大小的计算公式是以生产线不发生任何故障的理想条件为基础的。因此，了解生产效率，为每批次准备安全库存非常关键。

在理想状态下，若某一部件的批量为300件，且日消耗量与日需求量相同（25辆），那我们就有12天（300÷25=12）的存货周转期。也就是说，在理想状态下，每12天就需要生产这一部件。

（4）订货点（OP）的计算：

我们可以将订货点想象成看板系统的开关。一旦达到计算定义的库存量，便启动这一部件的生产。

订货点的计算包括原材料的准备时间——对于锻件而言就是将轧钢切割成相应大小和重量的钢材的时间、压力机工具的配置时间和预定的安全库存。

举个例子，我们假设批量为300锻件，计算得来的订货点为50件，连接容器的看板也就设定为50件。当第50件被从容器中取出时，自动开启这一锻件的订货程序。

接下来，我们需要根据锻件的波动情况来定义库存波动。

上图显示了编号部件的库存消耗情况，当部件的库存到达各自相应的订货点时，看板显示为生产看板模式。通常而言，部件生产顺序以看板的显示顺序为准。

正如之前提到的，看板通过将责任分配给管理人员和工人，从而分散了工厂的生产控制。但为了保证生产的稳步进行，必须遵守以下几条看板系统的原则：

●有缺陷的部件不能被送至下一个加工工序。

●后工序向前工序提领生产部件。

●生产的部件数量必须与后工序所提取的部件数量相等。

●在没有看板的情况下，不得生产或传递部件。

●看板必须安装在实际部件上。

●实际部件的数量必须与看板上所显示的数量相同。

以下为看板所需的必要信息：

（1）部件编号；

（2）品名；

（3）库存区域的位置（后工序和低级工序）；

（4）生产部件的机器；

（5）部件对应的工具编号；

（6）批量大小；

（7）容器形式和容器容量；

（8）订货点（OP）。

结论

生产的持续流动无法实现时，看板管理便是代替性方案。但若是在持续流动生产可行的情况下，看板信号便失去了用武之地。

看板管理不能减少库存，却能起到管理库存的效果。在一些情况下，通过使用看板系统甚至能增加库存量，而其数量则完全取决于批量大小的计算结果。

正确运用5S方法能够保证系统的正常运行。

看板的工作情况决定了标准化操作的具体情况，而看板管理中的规则以及生产流动对于看板系统的正常运作而言至关重要。

[1]

看板，原文Kanban，看板管理是丰田生产模式的重要概念。——编者

第五章

解决问题的戴明环

塞缪尔·小原

阿尔伯特·爱因斯坦的贡献在于，他曾告诉我们“不能用制造问题的方法去解决问题”。

定义

一言以蔽之，所谓问题就是对标准的偏离。无法识别一个问题的内在成因将分散我们解决问题的注意力。很多人最容易犯的一个错误就是在充分分析问题产生的起因之前妄下处方。另一个错误便是无法识别标准或无法理解偏差。错误的假设能轻易地让一支最有诚意的队伍失去准心，最终徒劳一场。

为什么解决问题在精益企业转型中如此重要？

每当为企业引入或实施精益技巧时难免会遇到一连串的挑战。比如，试图连接各个工序时，总会遇到接二连三的问题；每次试图降低库存水平，都会有新问题浮出水面。

如雨后春笋般出现的新问题若是无法得到妥善解决，势必会给精益之路上取得的成就带来不稳定的因素。及早采用一些方法，可以有效防止连续失败或持续缺失导致的挫败感。在如今的竞争环境下，缺漏最少的人就是赢家，同时也需要一套确实有效的科学方法来解决问题。

最近，我收到一封邮件，发件人自认为这个方法找到了某个问题的根本原因。发件人大言不惭地对我说：这是解决问题的“科学方法”。邮件的正文如下：

“事实：英国和美国的心脏病发病率世界排名并列第一；

日本人极少吃油腻的东西；

法国人的饮食非常油腻；

两国的心脏病发病率低于英国或美国；

日本人很少喝红酒；

意大利人喝大量的红酒；

两国的心脏病发病率低于英国或美国；

结论：心脏病突发的根本原因。

随意吃喝吧，说英语才是杀死你的真凶。”

还是先不说笑话了，这封邮件让我产生了两个疑问。首先，我们使用广泛普及又切实有效的方法来解决问题，其效果究竟如何？有时候我们总会忽略多种事实之间的联系，最终只能以先入为主的偏颇之法作为解决方法。

疑问二，问题究竟有什么可怕的？我共事过的许多企业都忌讳“问题”二字，反之以“机遇”二字取代“问题”一词。若是仍旧沿用老土的“问题”一说，必定会招致唾弃。这种态度反而表明了对于“问题”的恐惧。

我的同事达瑞尔·威尔伯恩一直对他的学生说：“问题不是机遇，问题就是问题！”他向我解释说，他的日本老师（丰田汽车公司南美执行副总裁内特·古田）曾说过，用词的艺术在于，不同的词表示着不同的紧急程度和不同的重要性。

当我自己也习惯于将问题称作机遇时，我开始仔细地揣摩这句话。直至最终返璞归真，确实花了我不少时间。

人类的本能会将词语美化，好让它们听起来更吸引人。就好比“二手车”，说好听点儿就成了“中古车”（一样的东西，只是让人听着更舒服了些）。如果你在前面加上“认证”二字，“认证中古车”可比新车都值钱了。在企业的世界中，“检查”部门成了“质量控制”部门，之后又演变成“品质保证”部门，名称一直都在演变中。

时至今日，一旦听到“机会”二字，我总会想起那些销售分时度假公寓的人。他们每隔几分钟就会说一次“机会”，而且总让听者听来有一种紧迫感——如果您现在不买，会后悔一辈子的，那时候就成了朋友圈里的失败者了。

机会绝对不是这样的，就算听起来有些紧迫，但真正的机会不是那样的。所谓机会，就是你可以选择接受，也可以选择放弃的东西。因此，不管推销言辞多么诱人，总有些人会选择不去购买分时度假公寓。

转而言之，问题从不会给你选择的余地。你必须解决它，否则它只会越滚越大，越来越难解决。不论推销的话术有多烂，“问题”绝对不会给你逃避的机会。

现在你还想隐藏你的问题吗？你就这么怕它们吗？

在转变话题之前，我们必须搞清楚我们对问题感到恐惧的原因。

让我们好好想想。首先，问题的概念告诉我们，就其本身而言一定不是件好事。一旦问题出现，我们总把它与严重的不良后果联系起来，它会减低士气、增加压力和时间消耗等。

对问题抱有恐惧的另一个原因是害怕它将持续地复发。美国前国务卿杜勒斯（John Dulles）曾说过：“衡量成功的标准不在于你是否要解决难题，而在于这是否是你去年解决过的同一个问题。”也就是说，想要衡量你的汽车修理师是否手艺精湛，不能看他重复维修同一个故障多少次。真正地解决问题，在我们看来，意味着将问题一次性解决，避免事后复发。

因此，如果人们忌讳的原因在于它的反复出现，如果我们能够一劳永逸地将它们全部解决，人们会因此而不再害怕，甚至成为问题的寻找者吗？

当然，导致我们对问题存有恐惧的原因还有很多（可能是因为老板的惩罚、客户的怨恨等），但至少通过运用有效的解决方法，我们能够排除其中的一大原因，甚至永远地解决问题。这一方法保证了一大关键元素的深入应用，这一元素被称为根源分析（root cause analysis）。

找出一套行之有效又经过科学证明的方法的确能够预防问题的反复出现，但想要在这么多方法中找出这样一套方法却是任务艰巨。

什么是戴明环？

戴明环（PDCA）被许多世界组织认证为行之有效的方法之一。其首字母分别代表策划、实施、检查和改进。正确使用这一方法能保证同一问题将不会反复出现，一旦使用错误，会让你想让这四个字从地球上消失，以防心脏病发作。就算是科学方法，也有应用失误的时候。

你是否真的需要一套方法？

自从婴儿时起，我们就开始不断地解决问题。在这期间我们需要解决的问题有饥饿、疼痛或疲乏。只需要调整哭声的音量和频率就能达到解决问题的目的。随着年龄的增长，我们开始玩游戏，以此模拟实验或失败。我们必须将星形、六边形或圆形等几何图形放入同样形状的洞里去。再长大些，我们需要解决学校、工作或其他情况下遇到的问题。我们也许并不知晓，我们现在用来解决问题的技巧正是从早年生活中学习而来的。通过反复实验和失败，然后得出一个结论，最后用比哭闹更成熟的方法来解决问题。这就是激发我们寻找最佳方法或技巧来解决问题的动力。

如何以及在哪里可以找到问题？

我们总是在危机出现时才解决摆在我们面前的问题，比如设备故障、材料缺陷或送货延迟。我很好奇，那些我们可以事先主动解决的问题中有多少是需要立即解决的？

在丰田，许多的问题都来自内部创造的危机。从企业高层到当地的部门主管，每一层都设有每一年应该达到的高标准。为了缩小各个层面之间的差距，我们组建小的团队直击问题的要害。这一持续提高标准的方法被冠以“策略部署”之名详加研究。

这一方法在一定程度上鼓励了队伍内的积极性，营造了一种提前预防问题的企业文化。所以，如果你觉得发现问题难度太大，策略部署一定能帮你找出一些来。

如果你的企业中还未有策略部署这么一说，你也别着急。其他的方法同样能找出问题来，最简单的方法莫过于不再逃避。一旦你不再忽略它们，你就能将它们看作问题而非随时可以忽略的分时机遇。

蚊虫案例

当我还是丰田的实习生时，我为日本总部之外的一个海外规划工程部门工作了几年。我们的部门有许多来自20多个国家的丰田调派工作人员，很多人在这里成了非常好的朋友。

那时候最让我记忆深刻的是来自丰田（泰国）的Bunchai先生与我们分享的一个故事，他告诉我们是如何运用戴明环来减少工厂里的蚊子。尽管那是在1993年的下半年，这一结构化的方法给我的影响很大，以至于现在我在解决高科技问题时不由得想到这个例子。

我希望能通过这一案例让你们明白我是如何加深对于戴明环的理解的，希望对你们同样有用。

你对问题的理解有多深？

丰田泰国，更广为人知的名字是STM（暹罗丰田汽车公司的英文缩写），位于处在热带气候的国家，蚊蝇成群成了那里最大的困扰。

通过员工调查，丰田泰国发现65%的员工都对工厂里的蚊子问题存有抱怨。与之相比，第二项噪声问题只占24%，而第三项灰尘过多则只占了8%。

发现大规模不满之后，他们做的第一件事是组织一个戴明循环分队，由那些能够对解决问题作出贡献的人组成，包括负责员工关系、环境问题和设备问题的人员。队伍中并没有除蚊专家，但他们邀请了一位这方面的专家为团队举办了一次小型讲座和问答座谈会。

他们为团队取了一个有趣的名字——微笑医师。

他们同样负责调查问题的原因所在。

现地，现物：问题的起因

在日语中，Genchi Genbutsu直译为“现地，现物”。只有到问题发生的现场，我们才能深入地了解问题。

问题的原因所在帮助我们理解问题的何物、何地、何时、何人、为何和如何等因素。

●通常蚊子会在哪种地方出现（比其他地方更易招蚊子的地方）。

●这里的蚊子属于哪种类型，哪些会咬人（后来发现，只有母蚊才会咬人）。

●何时蚊子的活动更为猖獗（从7月至11月，也就是当地的雨季）。

●它们繁殖的方法（这种蚊子的生命周期很短，只需几天的时间孑孓就能变成蚊子，之后只能存活几个星期）。

●它们生活的方式，它们如何进入工厂、如何叮咬员工等（这一类中的发现成果非常繁杂，无法全部记录）。

团队甚至支起了一面带有黏性的大幕，方便记录每个区域和每段时间捕捉到的蚊子数量。这面大幕对事后检查非常重要，同时可以测试每个对策实施后的效果。

所有答案最终会为人们指出正确的方向。从这个案例中我学到了，周密的计划对于解决问题而言是十分关键的一步。如果无法计算蚊子的数量，他们怎么才能知道哪种方法更有效果，而哪种方法只会雪上加霜？如果行之有效，到底有多有效？想象他们使用了一种毫无用处的方法，这些虚幻的方法在不知不觉地耗费金钱的同时，到底能维持多久？

有时候，我们就好像在快车道里飙车被抓的罪犯，不知道该怎么办。只能朝每个方向都横冲乱撞一番，希望会开出一条路来。

问题的起因，也就是“现地，现物”，最终决定了问题到底能被如何解决。因此，千万不能用从电脑屏幕、报告、电话，甚至预感和猜测中得来的虚幻数据来取代“现地，现物”的方法。你必须亲身感受，没有其他的方法。

你对问题的阐述有多清晰？

计划的环节还在继续中。他们十分看重该如何阐述问题，因为问题陈述可以将每个人的精力都聚集在某一个问题上。

形象地说，就好像一座我们必须征服的山峰，但周围环境却杂乱无章、烟雾缭绕，削减了我们坚持旅程的决心。让我们来想象一下，我们甚至不知道正在爬的这座山峰是不是我们原本打算攀爬的那座山。

而问题陈述就好比是在原本的山峰上插上一枚旗帜，如此清晰的标志让每位团队成员都能知道该去往的方向，因此才能众志成城，而不是分崩离析或置身事外。

必须清晰、准确、简明地阐述一个问题，只有这样才能测量问题的范围。有了这些条件，全队才能集中精力解决同一问题，或用比喻的方法说——能够征服同一座山峰。

阐述清晰的另一大好处在于它能为漫长的解决之路扫清道路。否则，充满艰难险阻的山路只会使团队成员气馁，瓦解整个团队。

举例而言，当被我称之为“垃圾词语”的现象出现时，就为问题解决的第一步带来了消极的影响（我将在之后几页提及的一个实验中，进一步详细描述这一概念）。有些心存好意的人抱着解决问题的想法，却被眼前的乱象（或复杂度）吓破了胆。而所谓乱象，正是指我们眼前的那座山。灰心丧气的结果最终只会导致无可奈何地置身事外。

我曾见过废话连篇的问题陈述：“客户投诉过多。我们需要在接受订单和交货时更注意这方面的问题。”

让我们来一同检视这则问题陈述。

首先，这座山太大，让人难以将精力集中在真正的问题所在。千万记住，如果团队成员无法看清他们需要征服的那座山，他们将可能迷失在其他的山里。在一开始就将团队成员分开，也就意味着削弱了将用于解决问题的人才力量。

这则问题陈述体现了一种典型的现象，它自认为已经为问题找到了解决方法。有趣的是，就算是非常优秀的经理人，竟也天真地认为可以通过给出“更加注意”这样的魔法指令来解决问题。人们已经在这种一无是处的指令中耗费了好几世纪的精力，尽管收效甚微，却依然执迷不悟。

通过科学法则解决问题最困难的一点在于，大多数的方法涉及大规模的数据和信息收集，需要消耗大量的时间才能进入解决问题的阶段。我们总不记得应该先一步完成任务，时刻准备着实施一些措施。因为我们需要成就感，而没日没夜地收集数据并不能给予我们成就感。还记得耐克那句广为流传的广告语吗？“想做就做”（Just do it）。如果换成了“事先准备”（Just plan it），也就不会这么受人喜爱了吧。

这则问题陈述的另一大弊病正是我之前提到的垃圾词语，文中的所谓“过多”正是一例。我本人对于垃圾词语的看法如下：

我曾在课堂上做过一个实验，让学生们回答一辆昂贵轿车的价格。我给的唯一提示是“豪车实在太贵”。

最后得到的答案从35 000美元到15万美元不等（相差五倍之多）。对于一班受过高等教育的精益生产学习者，对于这些来自同一个国家、面对同一市场的人们而言，竟然能够获得如此大相径庭的答案实属意外。

第一次听到那句话时，我们都觉得奇怪。其实，这句提示却是再平常不过的交流方式，是我从一份销量200万份的大报上摘取的文章标题。

我们可以通过词语对于一则陈述的影响力来判断其是否是垃圾词语。所谓垃圾词语，只增加句子长度，却没有任何价值贡献。以车的例子而言，我们完全可以省去“实在”和“太”两词，最后得到的答案很有可能完全一样。如果我们将“贵”替换为“便宜”会如何？答案的相差倍数还是否存在？（实验得到的答案是“存在”。）值得注意的是，我们并非以同义词替代，而是用了完全相反的词。如果将“豪”字去除又会怎么样呢？答案会有大的变化吗？

这一实验告诉我们，对于有些人而言35 000美元的豪车算是一笔划算的买卖，但对另一些人而言却是“太贵”。

如果我们去除句子中所有没有价值的词语，会发生什么样的事情呢？是否还存在大跨度的差异？（答案再一次是肯定的，而且差异不小。）

是否意味着，我们可以删去句子中四分之三的内容，却依然得到一种不正确的感知？也许这就是为什么我们的问题解决会议其实只需要15分钟，我们却总需要整整一个小时。也许这就解释了为什么问题如此难以解决，每位团队成员脑中的想法可以有成倍的差异。

每个人都有自己的感知能力，想要改变这一点并不容易，因为感知能力来自于不同的个人经历、个人期望、教育背景、价值观、性别、年龄等。意识到这一差异有助于改进我们解决问题的方法。去除文字中的“垃圾”能够极大地帮助每个人找到正确的山峰，就好像排除登山路途中的艰难险阻，好让所有人都沿着大路共同迈进。

在问题陈述中加入可测量的数据有助于减少个人感知产生的差异。最重要的是，它能让你在解决问题的过程中时刻以原始条件为准绳，查看你是否已经消除了现实情况和理想情况之间的差异。最后，通过将可测量的陈述与所有数据（在问题的起因阶段收集到的全面数据）描绘出一幅理想可行的目标蓝图。

目标是有期限的计划。在很多解决问题的案例中，目标都是由“大老板”根据无关紧要的因素随意得出的结论，比如季度数据和其他管理层执行报告的指标等。很少部分的目标，是由那些真正对问题做出详细调查的人员而制定。越是远离“现地，现物”的原则，就越可能得出不现实的目标。因此，丰田总是委派有实战经验的团队来建立目标并解决问题。通常来说，这样的团队成员一旦经过“现地，现物”的联系之后就能知道现实的问题所在。

目标陈述中应该包含严格的截止期限，因此能让团队集中精力攀越山峰。

对我而言，将“严格”和“截止期限”放在一起听起来怪怪的，可我还是不得不强调这一点。你将在之后有关“截止期限”的章节中理解这句话的含义。

你对成因的理解有多深？

在你开始寻找解决问题的可能方法时，计划环节非常重要。想要更深层次地挖掘成因，找出根本原因所在的一个非常简单的方法是五个“为什么”。只需持续地对某一成因追问“为什么”，我们就能探入最核心的原因——原因背后的原因。

再回到先前提到的Bunchai先生的例子上去，他的团队首先询问工人们为什么对蚊子抱有怨言。他们给出的答案是个陷阱：因为工厂里有太多的蚊子。但到底是由什么引起的呢？答案是，雨季的湿润气候导致了蚊子的快速繁殖。团队清楚地知道，这只是表面的原因，于是他们进一步探寻蚊子繁殖快速的原因。在众多其他符合逻辑的答案中有一条指出，工厂附近有许多适合蚊子繁殖的地点。在一连串的“为什么”以后，队员发现工厂后面的许多水槽和一处小水塘是蚊子滋生的重点地区。

一位在暹罗丰田汽车公司的同事曾描述过这场为了证明（或驳斥）根本起因的旷日持久战。毕竟，错误的导向可能会导致徒劳无功，甚至付出昂贵的代价。

戴明循环思维方式让他们在每次实验某种方法之后做一些小测试。通过暂时性地封闭几处水槽，能够估算出所采取的措施的有效性。

通过检测水塘边蚊子的数量，他们估算出能够证明此处为蚊子滋生地的证据数量。

描述问题本身以及其起因的另一个关键元素在于我们如何通过大规模的数据收集或“现地，现物”的方法来得出调查结果。与报告越厚越好的传统想法相比，戴明循环法让我们不得不衡量所有因素的重要性，然后决定应该忽略哪种因素，以及将哪些作为数据报告中不可或缺的部分。

让我非常欣赏的一点是，丰田能通过图表进行有效的沟通。因为良好的数据和图表能够帮助你更精准、更快速地传达信息，也能消除在多元化团队工作中常出现的误释现象。图表的客观性也能够将长篇累牍的数据解释压缩至最小篇幅。

暹罗丰田汽车工厂同时采用帕累托图来显示每个区域中的蚊子数量。使用帕累托图能够轻而易举地识别出蚊子较多的区域，因此帮助队员决定该从何下手。队员们相信，只要将蚊子数量排在前20%的区域清扫干净，就能少80%的员工投诉。这种自信来源于帕累托法则，法则认为80%的问题是由20%的源头引起的。他们还用趋势图来说明蚊子在全年中的活跃期，以此指出测试各种解决方法的最佳时期。同时也能帮助他们了解蚊子的繁殖周期，以及哪些因素影响着工厂中蚊子的数量，比如天气与工厂环境等。

另一种被称为鱼骨图的图表在丰田则被称为石川图（大概是因为将此图推广的人名为石川馨——而非有些人所想的鱼骨先生）。他们用石川图将之前在队员会议中通过自问“5个为什么”而得来的众多结果标绘出来。一旦将结果标示在清晰的图表中，就能轻而易举地明白蚊虫侵扰的根本原因。从中我学到，通过头脑风暴得出的各种结论只有在参与成员都经过“现地，现物”（是的，也就是问题的起因）的情况下才算是有效的结论。在根本不明白“何物”、“何时”、“如何”和“何人”的情况下，怎么能指望队员对“为何”的理解做出有效的贡献呢？多元化的队员构成能够催生出许多大胆的猜测，为头脑风暴带来创新和革命性的想法。若是在收集问题的可能成因时，多元化却可能成为阻力。因此最重要的原则，是要让所有参与“5个为什么”的成员经历一次“现地，现物”的培训。

广泛检查的步骤之后就是下一步，戴明循环中的“实施”部分。

做好不需要做的事

在戴明循环中的“实施”环节，将经历一场“试验风暴”，这是头脑风暴的具体实施版。

人类的天性决定了我们会从完成的事情中获得满足感。追求成就感在有些情况下，特别是在获得积极持续的效果之后，会阻碍我们对于事态的评估和检查。在头脑风暴的团队会议中，他们发现了各种可能导致问题的起因，这当然是个好消息。坏消息是，这些可能的起因实在太多了。过多的问题起因涉及选择、优先排列、证实和推翻等工作，会给团队带来超负荷的工作量。

在我们的故事里，这支泰国团队采用了迷你戴明环的方法检验每条可能的成因，直至证明其真实性或推翻其可能性。这些成因将用于测试以下三条解决措施的有效性：①在每幢厂房的入口处安装蚊虫捕捉器；②在规定的地点每周撒用除虫剂，这是我最喜欢的解决方法；③在工厂后的荷塘中养鱼，让鱼吃掉孑孓，防止其孵化成蚊虫。

所有的解决方法都会在正式实施之前以小规模的形式进行试验，我将用上文提到的三大解决措施来解释我所谓的“小规模”。我将其称之为“试验风暴”，相当于非常快速地测试几种方案，就好像身处暴风骤雨一般。

当整个团队被细枝末节的工作拖累至崩溃的边缘时，当他们已被繁多的会议摁在椅子上再难起身时，“试验风暴”就是最好的解药。我认为所谓的“分析瘫痪症”是真实存在的，在夜以继日的呆坐、思考和讨论之后，我们会变的迟滞，身体也会像看完一场电影马拉松一样难以伸展。

这也就是为什么我所说的这个例子中几种试验能同时快速地进行。当然，队员们十分注意交叉试验可能带来的试验结果的交叉干扰。根据我之前所提到的三种解决方法，他们的实施步骤如下。首先，在为其他厂房添置蚊虫捕捉器之前，先在其中一栋中实验性地使用一台捕捉器，检验效果之后再做出后续决定。其后，团队在落实每周除虫的工作之前，先在厂房的不同角落测试不同品牌杀虫剂的效果。最后，队员在为池塘买入200条鱼之前，事先试验这种鱼是否会以孑孓为食，是否能在池塘的环境下生存下去。

我们得到的结论非常清楚，任何措施实施之前，必须经过如此重复的效果检测。想象团队在没有任何试验的情况下，贸然将200条鱼全部引入池塘，最后却发现它们无法适应池塘中的水环境。死鱼的尸体很有可能引来更多的蚊虫和昆虫。

在将解决方案标准化之前，事无巨细地做出计划、试验和检查结果就是戴明循环中的迷你戴明循环。

项目管理

一旦团队成员对于之后该采取的措施达成一致，就应是分配任务的时候了。每位负责某一措施的队员将根据目标陈述中的截止期限制定自己的时间线。

尽管每位成员只实施自己负责的某一措施，检查措施的有效性，但一旦所有解决方案落实以后，团队成员将按照制定的目标检查结果。

他们的目标并非减少蚊虫的数量或是减少蚊虫叮咬的数量，而是在1994年8月之前减少员工对于蚊虫滋扰的抱怨。结果是，他们做到了！

关于截止期限

当一支团队为他们的目标设定截止期限时，那就意味着他们必须竭尽所能地履行诺言。人们对于“截止期限”的称呼各有不同，其中一种便是“大限”。

对于我而言，许多人总会误用“截止期限”一词，有人甚至将其称为“严格的截止期限”，就好像截止期限的种类不止一种似的。人们设定截止日期，却在日期当天毁约，然后另设新日。“截止期限”原本是个限定的日期，如今却怎么能够无限延期？所谓“截止”，就是终结。就像所有终将走到尽头的生命一样，你可以竭力挽救他的生命，但若死亡来临，那他就是真的死了。你可以为此哀悼，你可以从中学习，但却无法让你的宠物、亲人或期限起死回生。我的意思是，在许多企业中，“期限”总是能奇迹般地起死回生。我在想，人们不尊重截止期限的原因，是否因为他们认为能够无限期地延迟这一期限？这样一来，不如将其称之为“模糊期限”。就算在此之前完不成，还能挑个新日子。这样一来，这就不能称之为死亡将至的“大限”，而只是晕过去一会而已。如果我们都以“模糊日期”来称呼，结果将不堪设想。只有当人们真正地尊重“截止期限”时，我们才能将“截止期限”的称呼还给它，根本无需分别“严格”截止日期或“灵活”截止日期。

继续回到我们的故事上来，戴明循环实施之后的调查显示，对于蚊虫问题的不满意度从65%降低至21%。对于解决困扰工人多年的问题而言，效果确实惊人。

标准化

每到世界各地的丰田公司，我都被他们的高度标准化所折服。我将其看作是丰田成功的秘诀之一。

丰田生产方式通过几种方法运用标准化，以保证戴明循环的最大有效性，同时也为持续改善搭桥铺路。

举例而言，为了保证能持续使用杀虫剂，团队制作了一份表格，说明根据每年的季节变换以该何种频率在何处使用杀虫剂。为了保证蚊虫捕捉器能有持久的效力，团队还另外制作了一份日历提醒表，标明该在何时、由谁负责清空或清洗捕捉器。除此之外，另有一份标准指导手册，说明清洗和悬挂捕捉器的正确方法。

为了将成果最大化，队员还将他们的戴明循环方法分享给临近的工厂——一家电子产品工厂、一家发动机工厂和生活用品工厂等。

至于这样做到底能减少多少蚊虫我并不清楚。但是一旦其他企业也实施丰田的方法，必定能为暹罗丰田汽车制造厂和整个区域带来益助。

标准化所代表的正是戴明循环中的“改进”一环，而标准化的对象只能是实施-检查环节中已经获得证实的因素。在没有证实有效性的情况下断然进行标准化是非常严重的错误，如果忽略这一点，将会导致整个流程被某些不正之风所贻误。

获得认可

在丰田，很少能听到人们使用“奖励”或“认可”这两个词。也许是因为，丰田人将这些词看做是不相关的吧。或者，他们只将“奖励”看做是与智慧相关的东西，抑或是对一种精神的认可。（这是1986年从早期教导我的一位老师Sakuta先生那里学到的，尽管他已不在人世，但他的教导对生产工程部门的许多人都有着深远的影响。）我注意到，丰田的物质奖励模式与其他企业有着很大的不同。绝大多数的企业为员工设立诱人的奖金，有些情况下，奖金的数额与成功节约下来的成本成正比。而在丰田，奖金却不与节省下的开支有任何关系。通常情况下，奖金数额在1 000美元，有时会翻两至三倍。

对丰田而言，企业更看重的是员工付出的努力，是团队合作的精神，是正确使用如标准化或扩展（将会在之后详述）等概念的能力。

结果是，与其他企业相比，丰田的物质奖励只是象征性的鼓励。有了这样的措施，员工就能理解企业不断改进的主要目的并非是金钱（或奖励），从此营造了一种清新的企业氛围。

至于“认可”方面，在高度标准化的环境下，想要发现变化简直易如反掌。不论变化多小，都能被一眼识别。加之“现地，现物”的领导方式，管理人员经常下到基层，因此就算不能立即找出问题，也能在同一天内发现改善的痕迹。

进步的可视化和管理人员的时时在场使得做出进步举动的员工能够及时地被管理者发现。

及时的认可与传统的决口称赞不同，它是一种积极的引导方式。工人会被问及为什么这么做？用了什么方法？这么做节约了那些东西？以及如何持续保持这种改善？

至少从我个人与老师的经验中，我发现了这种苏格拉底式的教导方式在丰田比普通的表扬更常见。刚投入工作时，我不得不时刻准备着回答导师的连环问题。最好的方法是时刻准备着提问的来临，将问题的答案融入我正在实施的改进中去。为了不让导师对于我如何维持新流程的生命力做出提问，我事先为他准备了一份标准化文件。在导师询问“为什么”之前，我已提前准备好了“因为”的答案。有时候我甚至觉得，丰田将这套做法贯彻始终的目的是创造一种思考的氛围，因为它的确能改善员工的准备状态。

我发现很有意思的一点是，许多受过培训的管理者都不明白，如果他们无法认可员工的努力，员工也就无法明白什么对于管理者或者整个企业来说比较重要。价值共享才能创造企业文化，如果领导者不清楚何为重要，广大员工该如何共享企业价值呢？同样的道理，赞美总是被错当成表现认可的唯一方式，管理者以此激励员工。最重大的错误是，他们错失了通过良好教导来培训员工的机会。

更高层次的认可

除了及时和时不时地表示认可，丰田在更高层次的认可方面也成就斐然。

想要获得一项戴明循环项目的最终认可，比如先前所说的蚊虫案例，不如把它介绍给丰田城的丰田总部。每年，丰田赞助举办有关经营法的改善和戴明循环的大会，只有每家工厂中最顶级的戴明环项目才有机会呈现于公司的最高层管理者面前。

十分钟的荣誉是每支队伍都渴望已久的，因此各自都不遗余力地发挥自己，期望获得一张展会的入场券。我从能见到各个团队周末时在某位成员家中见面，或者下班后上晚课，希望能够更好地了解自己项目的各种细节。我不确定暹罗丰田的团队是否也上过类似的课程，但我确实知道曾有一位昆虫专家给他们上了几节课。

自1986年起，丰田城的这项活动就在全球范围内展开。我想，你们不难理解为什么这项活动如此吸引人。

当你踏入举行活动的丰田宴会厅时，不难看出主办人的重视程度，以及他们为这一天所做的精心准备。你能看到为此次大会特意准备的标牌和分发材料。员工们辛勤排练，保证此次大会的顺利举行。每支队伍的解说演讲被精确到分钟。暹罗丰田的解说安排在上午10点23分至10点39分，包括丰田管理层的评论时间和队伍间的交接时间。纪念相片的拍摄时间则被安排在下午4点08分至4点13分。

所有人都知道，这场大会不会为丰田带来生意，也不会影响丰田的销量或结算线。在这里，这一天是为获得认可而专设的大日子。如果不将世界各地的员工召集至本部，如果不要求大量的高级管理层参加一整天的会议，丰田会节省下一笔不小的开支。但他们却在这里讨论那些完成投资的项目，抑或是已经完结的项目。

请大家注意，如果没有自始至终来自管理者的认可，暹罗丰田不可能走到现在的终极认可舞台。在接下来的几个月中，暹罗丰田将可能重复听到这样的问题。你们如何防止蚊虫现象复发？你们如何将防蚊放方法传授给其他企业和其他丰田工厂？当然，导师们不希望获得口头的答案，实际的展示可以回答所有的问题。

这是一场关于价值和关切的大会，你可以将它总结为真切的认可，而非简单的“吹擂”大会。

扩展：横向传播学习成果

在许多大型企业中，我们常能看到不同的人、不同的部门或在不同的地点的同一项工作的处理流程完全不同。企业越大，完成同一项工作的方法就越有不同。我曾与之共事的一家小企业只有15名员工。那是一座位于圣地亚哥的冲浪学校，除了老板之外，其他人都是冲浪教练。花了一整天的时间熟悉他们的工作流程以后，我发现所有的交流都教授同样的知识，却用了完全不同的方法。这所学校共有15种不同的热身运动、教学手势、陆上课程、水下课程、修理冲浪板的方式等。无论如何，一家冲浪学校根本不需要不同的教学方法，他们只是不领诀窍罢了。有一种合理的假设是，在所有15种方法中，总会有最佳的一款，也许是结合某位教练的热身方法和另一位教练的教学方法等等。这样一来就有了标准化的套路，不仅满足顾客的需求，还能实现最佳时机、最低成本和最高质量等。

值得一提的是，纵然微小企业也会在标准化流程的事实过程中遇到困难，更何况比它大几千倍的大型企业？

一家如丰田这般在全球各地都设有工厂的大型企业，面临着更严峻的挑战。为了能够好好利用土耳其工厂在花冠汽车刹车焊接上做出的改进，土耳其丰田需要将这项改进报告给世界各地生产同款汽车、同用此工艺的工厂。

对于改善蚊虫的戴明循环也是一样的道理。一旦暹罗丰田的戴明循环有了一定结论（试验和验证完成的），它必须将报告以A3大小的格式发送给丰田总部的一处海外部门，让他们决定是否还有其他地区的工厂可以从中获益。当然，所有收到暹罗丰田报告的邻近企业都是扩展活动的一部分。分享经验的完成必须经过两层步骤，暹罗丰田自主帮助当地企业是一步，企业内部层面帮助暹罗传播消息则是第二步。

扩展是加快企业精益转型的重要一环。与快速学习的成果相比，在扩展最佳方法中投入的大量精力根本不值一提。

接下来该干什么？

每当提起戴明环，我们不得不提的一个字正是“环”，也就是永无止境的循环。因此，在蚊虫问题上再次使用戴明环很正常，我们可以借此再次降低对于蚊虫的抱怨程度。

因为所选的衡量标准不是蚊虫的数量，而是员工投诉的数量。因此，在第二次循环中，蚊虫问题就不及噪声问题来得急迫了。

戴明环的循环仍在持续，它的攻击目标仍然是员工投诉。

现在，员工投诉的主要原因成了噪声，比例在24%。此时将再次重复戴明循环的流程。

这就是我学习戴明循环的方法。感谢我能有这次机会与你们共同分享，希望你们也能有所收获。

第六章

丰田改善方法
[1]

阿特·斯莫利

经营方法改善的话题在丰田汽车工厂早已不是新鲜事了。日语中的“Kaizen”一词粗略地译为“变好”，与英语中“持续改善”的意思大体相同。在丰田内部，持续改善的概念有许多不同的来源，在此应该向大家解释清楚。在西方，持续改善一般是指在一定时间段内（如五天）完成的一项大型项目。但在丰田，持续改善是设及六大步骤的一套流程，任何人或任何团队在任何时间都能实施改善举措。在本章中，我将为您简单介绍丰田内部经营法改善的背景、来源、主要概念以及流程中的六大步骤。

日语中的“Kaizen”一词是由两个汉字组成的，意为变得更好。然而，这一词语的语源却不甚清晰。“Kaizen”来自中文的“改善”二字，最早可追溯至1644年至1911年的清朝时期。从古至今，“改善”一词的含义都为改进，但与如今在精益生产方式、商业或流程改进中的含义不尽相同。

20世纪初，“改善”二字逐渐开始出现在日本出版物中。然而，广大日本民众却很少使用这个词。“改善”一直被用作书本中的专业术语，因此从未进入现代的白话口语中。20世纪早期，在美国以及其他国家开始的工业工程运动使得方法改善成为热门话题。弗雷德里克·泰勒·弗兰克（Frederick Taylor Frank）、莉莲·吉尔布雷思（Lillian Gilbreth）的作品和其他同领域的作品成了大家讨论的话题。翻译成日语的相关作品无疑促成了某一词语拥有了“经营法改善”的含义，将中文词语改意为“Kaizen”的现象应运而生。所有作品间接地影响了丰田，以及日本的其他企业。

提到直接的影响，有几件特别的事物影响了“Kaizen”在丰田内部的发展。丰田的经营法改善主要是丰田佐吉的创始格言、企业内部训练（TWI）工作改善课程，以及1955年至1981年在丰田内部由新乡重夫教授的一系列名为P-Course课程的逻辑扩展成果。经营法改善课程从先前的培训课程中吸取相关元素，再加入丰田特有的元素。

在深入了解丰田经营法改善的基本步骤之前，有必要了解一些会影响有关这一话题相关思维方式的基本定位。丰田的经营法改善培训确定了有关改进实施方法的相关准则。举例而言，讨论中常会出现的一个问题是，“你该如何提高生产力？”参与者通常的回答是增加工人数量、增加机器、加长工时或更努力地工作。从数字的角度来看，这些方法可能增加生产的数量，却不能称为真正的经营法的改善。在理想的情况下，经营法改善的目标是生产更多数量的高质量产品，却以现有的人力资源、机器和时间限制来完成生产。之前提到的四种方法之中的前三种根本无法完成目标，而第四种——更努力地工作——既无法维持持续性，又无法满足需求。

在经营法改善方面，丰田希望企业管理者能够将以投入为导向的工作量改善（更多机器、更多时间、更多人力等）与工作质量或方法相关的改善分离开来，比如让工作内容更简单、更适宜。换句话说，期望做出改善的管理者需要消除现有流程中的浪费现象和不必要的细枝末节。

增加设备数量和人员数量可能有助于增加生产数量，但这种做法却有明显的缺点——成本上升。有两种方法能够在不增加数字的情况下提高生产表现，却只有一种符合丰田观点。通过提高工作的质量，团队能够以现有的资源生产出更多数量的高质量产品。用现代的话来说，这就是“善用巧思”而非“蛮力”。

经营法改善的技巧课程中常被讨论的第二个基本概念是，什么样的工作方式将最终影响成本开支。先前讨论的内容有助于读者理解这一点，但为了慎重起见，我还是在下文中详述一番为好。

在课程筹备之初，目标受众群几乎全部定位在生产阶段。因此，采用的典型图表是能够突出迥异工作风格的生产流程步骤。如今，你是否是生产阶段中的一员根本无关紧要。在工作操作方面，总有一些因素可能导致你效率低下，比如返工、机器故障、反应时间迟滞、员工等候或其他问题。管理者的任务是要找出更有效的工作方法，以此构建更良好的工艺步骤，产出更高质量的产品。

有些情况下，讨论上述问题可能招致员工的忧虑。员工普遍持有的看法是，“我为公司殚精竭虑”，“我一直都以最好的状态工作”，“我在日常的例行工作中非常高效”等。为了化解此类主观偏颇的想法与现实之间的差别，丰田通过多年以来从经营法改善课程和丰田生产方式中总结的经验，研发了以下这些概念。

大多数的员工认为自己在工作时间非常忙碌，有时在高峰工作期间甚至有些不堪重负。实际上，大多数被员工认为是“工作”的内容，从客户的角度来看都是非增值的徒劳之举。

丰田指导管理者将工作分为三大部分，对客户而言有附加值的操作、现阶段操作中不可避免的附带项目，以及操作中的浪费。

实际情况下，真正具有附加值的工作只占我们日常工作的一部分。客户需求会说明客户所需产品的形式、装配、内容和功能等，而达到最终目的之前的中间过程却未经详细说明。如客户要求使用加工车床将金属原料车削至一定的尺寸，并进行表面抛光。但客户却未对车床、工具或固定器的种类，原料储存区的位置，或加工部件所需的具体计划做出规定。只有根据设计图上的尺寸和规格生产部件才是对客户有真正附加值的操作，除此之外的其他操作步骤并非完全具有增值价值，因此需要通过进一步研究做出改进。当然，实际情况下，具有增值价值的部分也有待分析改进的，却不属于经营法改善的头号任务。

所谓附带浪费是指当前操作流程中不可或缺却没有附加值的操作环节。举例而言，原料的运输对于客户而言不具备增值价值，但为了将原料从货车搬运至生产线，再最终将成品运送至出货展台就需要进行最低限度的运输操作。完全浪费的含义却完全不同，是指过度地搬运原材料，比如将原材料从一地搬运至另一地多次往返等。

为了让管理者和员工明白并非所有的工作都具有增加值，大野耐一发明了Muda、Mura和Muri三个词，用于解释他一直提及的三种概念。Muda意为浪费，Mura意为不均衡，而Muri则意为对员工或流程所施加的负荷过重。这三种现象都能影响生产操作的效率。

20世纪60年代中期，大野耐一总结了七种典型的浪费现象：

（1）制造过多的浪费；

（2）存货过多的浪费；

（3）不良重修的浪费；

（4）等待时间的浪费；

（5）运输的浪费；

（6）动作的浪费；

（7）工序的浪费。

这份丰田内部创建的最原始的七大浪费名单，在其他企业通过修改和添加各自不同的浪费形式，常见的添加项包括无法调动员工潜能、低效的系统、损失的能耗等，因此衍生出许多不同的版本。原初的版本绝非完美，只是列举一二，期望企业员工能够借此找出更多有待改进的地方。而在工厂之外，这份列表则需要一定的修改。比如，应将原版中原材料运输的等待浪费修改为等待文件送达或交付的时间浪费。而加工的不良重修则应调整为文件本身或文件交付过程中的错误。

与经营法改善相关的最后一个重要概念是“削减成本”的原则。实行经营法改善的原因有很多，包括质量、交货期、生产效率、安全性等。但对于丰田而言，最重要的原因不消说，正是企业对削减成本的需求。

正如之前所说，汽车制造业中存在许多互补产品，因此竞争非常激烈。建立质量声誉对于所有行业来说都非常重要。从长远来看，企业要生存就必须有营收。丰田汽车公司的前会长石田退三（Taizo Ishida）常说“你需要自己保卫自己的城堡”。他的意思是，我们必须主动掌握自己的命运，不应将命运交予别人决定，这才会对自己有利。符合这一观念的丰田方法之一正是削减成本原则。

简单地说，一家企业的利润由三个因素决定：售价、成本和数量。三大元素可以用以下所列的等式加以总结：

利润=（售价－成本）×数量

根据等式，企业该如何扩大收入呢？共有三种手段：提高售价、增加出售数量或减少成本。在高竞争性的产业中，提高售价非常困难，将有可能导致客户转向竞争对手给出的低价产品。简单地增加出售量也无法保证能够增加利润……最终可能导致过量库存或浪费。唯一可持续化的方法只有削减成本。

你需要知道，削减成本并不意味着简单地削减开支或裁员。削减成本意味着消除所有工艺中不能为客户带来增值价值的浪费现象。减少库存、减少缺陷品、缩短等待时间等都能为生产中的各项环节提高效率。以现有的资源为基础建立高效地工作方式，消除浪费和非增值的不必要细节，这才是经营法改善的核心精神。能够做到这几点的企业才能削减成本，提高收益。通过一再强调这则公式，丰田让所有员工都清楚地知道，每一个都能直接影响丰田的成功与否。

总的来说，丰田内部所说的经营法改善共有六大基本步骤，每一步都与科学方法或通用问题求解等有一定的关联。随着我们接下来的讨论，你将看到经营法改善与其他方法的本质不同，前者更具灵活性，并且强调创新想法的重要性。通常来说，所有改善方法都是以戴明循环的方式，大体上根据策划、实施、检查和改进的步骤而行。在这点上，经营法改善也不外如是。

第一步：发现改善的可能性

丰田经营法改善的第一步是找出改进的可能性。值得一提的是，这与问题解决有着细微的专业区别。
在解决问题时，你通常需要将差距缩小至某一标准，而产生差距的根本原因只有在解决完成后才被追究。而改善经营法时，并不一定存在一个问题或与标准间的差距。流程性能可能完全没有问题，甚至完全符合标准，但却不得不为某些原因做出相应的改进。举例而言，你能够100%地准时送货，总的交货时间为5天。若是经过改善，可以仍旧保持100%的准确送货时间，但能将交货时常缩减为2天或更短。

发现改善的可能性，有时似乎显而易见。但却能在追求进步时，有助于体现一定的特性。消极的失败主义思想永远不可能让你获得任何收获。在寻找改进机会时，有一些基本要点必须牢记于心。

进行经营法改善时切记时刻保持探究精神，简单地了解流程中到底发生了“什么”还是远不够的。正确的方法，是要探究“为什么”会如此发生，以及到底是“如何”发生的。通常来说，调查过程刚开始非常费时，但最后总能收获成果。

不放过任何可以使用丰田“现地，现物”概念的机会。去问题现场实地查看，万万不能满足于二手信息或报告，通常来说非直接的信息可能会对你产生误导，导致你问出风马牛不相及的愚蠢问题。就好比侦探查看犯罪现场，你需要仔细地查看你的生产工地。

我还有一条建议，不妨抛开所有对流程或现实情况先入为主的观念。刚开始保有一些原本的观念或假设并没有错。但千万小心，别让它成了束缚能力的绳索，让你无法接受更好的想法或不同的观点。有时候，最好的主意往往总是最后出现。

评估改善的可能性时，一定要基于对现场工作的观察。这与“现地，现物”的概念有关，但切忌落入以偏概全的圈套中去，以为了解一角就相当于了解了所有细节。做好“深入底层”的持久战准备，必须找出复杂事件的根本原因。

最后，发现改善潜力应严格遵守“AQD”的原则和态度。这三个字母分别表示你应该更善于分析（Analytical）、更定量（Quantitative）、更细节化（Detailed）。“善于分析”一词的大概意思是将事物细分为小部分详加研究。在经营法的改善中，若能将事物分解为易于理解又相互关联的组成部分是非常有利的。第二，试图变得更定量化，准确地测量事物。千万不能允许任何诸如“好”、“长”、“困难”类似的口头定性词句，要学会如何精确地测量事物。最后，我建议凡事越细越好，必须学会抽丝剥茧，直至获得一幅清晰的画面，找到有待改进的方面为止。

如果你能拥有以上所有特质，实施经营法改善就会变得容易，而寻找改进机会也就变得更为轻松。这些特质虽然无法为你提供想法或答案，却能推进思维走向积极的方向，这将对整个流程都大为有利。除此之外，丰田还有许多用于经营法改善的传统技巧，有助于找出有待改善的区域。接下来，我将简单介绍几种能够帮助你找出改进契机的技巧。

最简单的方法是将任意工艺或任何区域的实际表现情况与现有的标准做比较，寻找能够改进的地方。严格意义上来说，如果实际情况不满足标准，你就需要进入问题解决模式。当然，如果此时的你只想做出某些改善，也不是什么大问题。但若实际表现情况符合所有的标准，就需要考虑标准的难易度设计是否有问题，是否应该提高标准。在许多案例中，这都是创造改善契机的绝佳方法。

除此之外，第二种有助于找出改进契机的妙招在于丰田被称为“生产分析板”。每隔一小段时间，如十五分钟或一个小时记录下当时班次的预期产量。最后收集一整天的记录，查看实际产出与预期产量之间的差距，找出生产进程落后、超前、增速或减慢的原因。这些细节将有助于深化你对经营法改善的理解。

另一种颇为有效的技巧是参观工作现场，花时间找出现场所有形式的浪费。不妨以七大浪费着手，你总能在每道操作程序中找到一种或多种浪费的痕迹。了解其中的重点，罗列所有的案例，终将指引你找到各大领域中有待改善的环节。

最后，不得不提一下发现环节的终极法则，那就是运用5S概念。在日语中5S分别代表的是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsukei）五个项目，是组织或清理某一区域所采用的严格方法。在英语中大概意为摆放、分类物品，然后将物品归整至适当的位置。当物品存储完毕时，就需要进行适当的清扫和标注等，保持物品的清洁状态。最后一个S在日语中意味“纪律”，只有实行纪律管理才能保证通过系统整理获得的收益具有持续性。

以上提到的所有方法都将帮助你找出改善的契机。通常来说，根据客户或高级管理层的需求，你能很容易地知道需要改进的地方是什么。但如果实际情况并非如此，使用上述的任一方法都能帮助你找出许多有待改进的方面。

第二步：分析现有方法

经营法改善的第二步是分析工艺流程中现存的或你所观察到的方法。分析工艺流程没有捷径，你的目标将迫使你进行细微的观察，同时决定你研究流程的方法。我将罗列一些丰田多年来一直使用的较常见的类型分析。当然，根据所处情况的性质，你也会用到其他的方法。

最基本的分析类型被称为“工作元素分析”。简单地说就是将一项操作的所有步骤都事无巨细地写下来，然后一项项地对这些步骤提出质疑。首先自问这一步骤是什么，它的基本目的是什么。接下来问为什么这一步是不可或缺的。寻找那些可有可无的步骤。时不时地问自己，这一步骤将在“哪里”（Where）“何时”（When）“由谁”（Who）来完成？当然，千万别忘了问，它是“如何”（How）完成的？这是调查研究中常用的5W 1H法。不断地重复这一方法，直到完成检验流程中的所有步骤。

如果你能找出多余的步骤那就再好不过，但并不是每一项都能够省去。在寻求改善的过程中，还需考虑能够合并、重新安排，或者是最终能够简化的步骤。这种步进式的方法根据各项的首字母——消除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）和简化（Simplify）简称为ECRS法。每个字母都代表了一种可供考虑的分析方法和改善角度。这一简单的技巧足够让你找出有价值的改善机会。

第二种丰田内部常用来分析工艺流程的方法是时间研究。许多丰田系统中的关键因素都是建立在以时间为基础的概念之上的。生产节拍、准时生产、周期时间只是广为人知的其中几种。时间研究有其弱点也有其优点，但完成某项任务所需时间足以从侧面反映工作效率。测量每一步骤操作的时间是分析流程以及了解不同任务实际耗时的最有效方法。耗时长，或耗时不定的步骤通常就是改善的对象。

另一种与时间研究相似的技巧被称为动作研究，我们常将“时间和动作研究”合二为一，但其实两者的根源与方法却大为不同。先前提到的时间研究只考虑某一步骤或流程所消耗的时间，并未提起完成这一步骤所需的基本操作动作。为了赋予时间研究以意义，时间必须与工作元素或可供识别的离散动作联系起来。时间所反映的正是所采取的行动消耗的时间，而不是动作或行动本身。

当需要细节观察时，有一些特殊的符号能被用于动作分析。由夫弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯夫妻创造的这些符号历史悠久。十八种基本符号能够概括大多数的人类行为，并且描述入微（如伸手、抓取、移动等等）。本章限于篇幅无法详细解释这些符号，但感兴趣的读者能在许多工业工程的老版教科书或网络上找到。动作研究与时间研究相结合就成了找出细小改善点的利器，累积相加最终将成就大事。

如果你以一种特殊的方式将工作元素、时间和动作研究相结合，你就得到了丰田的标准化操作。标准化操作因其困难度和精确性能够自成一章，甚至自成一书。如果你熟知这一概念，它将极大地帮助你分析某些操作。宽泛地来说，你要做到的就是为某一工艺设定生产节拍或速率，然后根据某一工人或某一组工人的情况排列工作元素，以期达到最初设计的工作速率。换句话说，你需要试图平衡工作速率与客户所需求的速率。当分析完成且活动到位之时，工作速率就能接近客户需求，由此抵制了制造过多的可能性。除了防止过量生产，同时还能在生产效率与质量上获得巨大收益。

当机器而非人工操作成了改善的重点，就需要换个镜头来找寻改善的角度。大多数生产车间的机器在机械故障、设备更换时间、小停顿、速度损失、废品和返工有大量可供改善的空间。通常来说，其中总有一至二种主要原因影响着生产。最好能够测量这些损失的程度，然后找出影响最严重的一至二种因素进行深层次的研究和分析。

另一种丰田特有的分析方式是材料和信息流程分析（MIFA）。在丰田之外的世界，这种方法由于一本广为人知的出版工作手册而被称为“价值流图析”。分析的基本概念是测算制定产品或部件在整套设施中的生产周期。通常而言，任何物品实际具有附加值的时间都是以分钟来计算，而生产周期却是以天来计算。分析调度模式、工序流程、库存量等其他内容将有助于找出有待提高的部分。

正如我之前告诫大家的一样，分析工艺没有捷径可循。你的目标决定了你能够在实际情况下看到的内容。举例而言，如果你唯一的目标是提高质量，以上提到的任一内容都无法满足你，不妨运用其他与提高工序能力相关的技巧。但是，工作元素分析、时间和/或动作分析、标准化操作、机器损失分析或材料和信息流程分析的某些形式是更深层次探究某一工序、为其寻找改善建议的绝佳方法。

第三步：产生创新想法

丰田经营法改善的第三步是产生以改善为目标的创新想法。就如同分析工艺没有捷径一样，产生创新想法也没有捷径可言。但是我们能够提供一些有助于产生创新想法的基本建议，以及曾经被证明有助于刺激思考的方法。

在创新思维的道路上难免会遇到阻碍，我们必须时刻注意这些陷阱。否则，即便最好的团队也可能偏离目标，最终无法获得有助于改进的创意。最常见的问题就是习惯成自然，当我们不断重复某件事以后，就会将其转化为第二天性。就其习惯本身而言在各方面都是健康无害的，但却无助于实施经营法的改善。必须时刻准备着挑战当时情况，怀着开放的心情试验新的改善方法。

常识和先入为主的观念正是一组障碍。在我们的脑海里一直存在着阻碍我们思考的心理障碍。举例而言，在机器设置方面的常识是在要在运行多个零件编号又难以转换的机器上使用大批次生产。常识又言，必须减少更换工具的次数，以防其消耗珍贵的生产时间。而非常规的想法却挑战了常识背后的假设，它认为更换工具所需的时间是一定的，主要应着手缩短这一时间原件，直至能够忽略不计为止。

情感同样也能成为阻碍我们创新思考的消极力量。我们需要逻辑和情感来构建想法，驱动行为。然而，总是害怕失败的情感可能迫使我们变得犹豫不决或过分小心。在经营法改善的过程中，我们必须时不时地提醒自己，只要没有人因此受伤，没有造成不可逆转的损失，失败都是可以接受的。从失败之中吸取教训，懂得有些事无法成功的原因。通常，要经过第二次，甚至第三次才会把事情做对，所以我们需要耐心和毅力才能将事情坚持到底。千万注意，不要让情感扼杀了反复试验的信心，也不要让情感阻碍了你学习相关事务的进程。

至于实用建议，有这么几件事我希望你能在产生想法时牢记于心。非常重要的一点是将创意与主观臆断区分开来。通常我们总是以非常快的速度做出臆断，无意中错失了新的或不同的想法。在产生原创想法时，我建议先收集大量的改进想法以供稍后选取，然后再选择最有希望的几种想法。由于创造新思维和判断性思维所使用的是大脑不同的部分，因此过早或过频地使用主观判断会在无意中阻断创造性思考。

其他实用性的建议包括从不同角度思考，或融合他人的想法等。举例来说，如果紧固螺栓需要消耗太长的时间和太多的精力，最好的改善方式并非加快工作速度或使用相同的机制来简化工序。最好的方法是首先考虑取消这一步骤的可能性，然后找出其他可以替代的方法。这时候就需要借助其他人的想法，请教他人找出另一种紧固的方法。

过去的这些年中诞生了许多各种帮助人们产生新想法的书面作品，我建议你们通过研究调查，将这些技巧合理地运用起来。有些方法很简单，如脑力检查表。亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）被认为是“经典头脑风暴之父”，他设计了几种检查表，询问了一系列有关再用、借用、改变、放大、减少、替代、重排、倒转和结合物体的问题。通常来说，这样发人深省的问题可以用来激发创意。

工业工程师们同样创造了许多适用于运动经济原则的法则。这些法则可以运用于人力的使用、车间的安排，或者工具和设备的设计。检查这些列表，或根据各自的情况设计属于自己的列表是鼓励思考的好方法，同时能够保证从多角度思考问题。

另一则基本建议是要鼓励不懂就问的求知欲和解释不同物品使用目的的澄清度。提问为何、何物、何地、何时、何人的基本5W 1H方法对于分析和创意产生非常有用。问完5W 1H以后，以是否能删去、是否能合并、是否能重排、是否能为了进一步改进而简化来考量所有细节。这一自我质疑的过程总会为产生新想法带来益助。

促进构思产生最重要、最知名的方法是头脑风暴。尽人皆知的头脑风暴无需在此赘述。只要正确使用，就能推动构思的产生。切记将团队的人数限定在可控的范围内。头脑风暴的四大基本法则是在创意产生的阶段暂停批评、鼓励言论自由、追求数量和鼓励合作思考。在会议之前指定调解人和记录员同样有助于提高会议的效率。

第四步：制定改善计划

在经营法的改善中，我们总是尽早地将想法付诸实践。理想情况下，实施想法可能只是瞬间可成的事。但在其他时候，想要将想法变成现实需要一些实践。无论是哪种情况下，一套可供指导行动的现成计划就非常重要。计划无需细致详尽或过度复杂，但要包含一些关键因素才能成为一套可行的方案。

首先，计划必须清楚地说明，在改变现状所需的矫正行动或改造方法方面需要做些“什么”。行动项目为了保证其清晰度，必须越具体越好。如果没有清晰的“什么”，各人对任务也就有了各人不同的解释，结果便是一片混乱。好好花时间将之后该做的事情写成一份清晰的草案，并与所有相关人员仔细审查草案。

其次，计划还需包括由“何人”在承担任务，以及“何时”等内容。责任模糊或截止日期不够清晰的计划通常难以实施。为了让事情能够顺利完成，群体中的个人或多人应拥有清晰的行动项目。某人在现实情况下可能负责协调工作的完成，但前提是必须有权责分明的个人单独分工。同样，一项任务若是没有截止日期就可能被无限制拖延，甚至永远无法完成。在经营法的改善中，我们必须明确何人负责何项目，同时需要设定截止日期。

除此之外，有些计划的实施方法若非不言而喻，那就该将“如何”实施某种行动项目的方法也写入计划，这样将非常有用。其他情况下，“什么”和“如何”通常在同一次声明中予以解释，那就是行动项目对象的目的声明。无论是何种情况，说明“何地”以及项目的“预期结果”是有利无害的。举例而言，如果改变六号站的组装技巧的目的是减轻工作难度并且减少耗时，那到底预期结果是多少呢？只以“更好”为目标并不是一种清晰的目的表达。如果你希望将周期时间减半，那就在计划中标明，预期目标是将60秒的周期时间减少至30秒一下。这将给你在事后的动作项目效果检查中提供更明确的检查标准。

第五步：实施计划

当你开始实施经营法改善计划，你就进入了策划、实施、检查和改进戴明循环（PDCA）中的“实施”一环。按照步骤四的要求制定一份良好的计划能为之后的实施打下坚实的基础。计划的实施中难免掺有需要在短期、中期和长期内完成的项目，因此有一些事项你们必须牢记。

在实施的过程中，与有关各方密切交流工作事项是非常重要的。通常来说，经营法改善失灵的原因多半是解释失败或有关各方间的协调失败。想要成为一位优秀的经营法改善领导者，最需要具备的是领导能力和沟通能力。要确保实时更新，在实施阶段必须按需重审计划。

第二，切记为相关人员提供适当的培训和指导。经营法改善的举动意味着改变，因此会给工艺中的标准和工作方法带来变化。在实施过程中，必须确保那些被改变而影响的员工获得足够的培训。在改善实施的过程中制定一份良好的指导培训计划无疑能够增加成功的机会。

改善过程中的另一个关键元素是对所有改变都持有积极热情的态度，因为难免会有意料之外的事情发生。花些时间解决这些问题、修改计划、改变相应策略。所谓成功，就是坚持经营法改善的流程，不断按需重复。如果第一次不成功，那就不断尝试。

第六步：验证成果

经营法改善中最后重要的一步是检查验证你获得的成果。若非产生的结果具有可度量的改进，那你的改善就不算成功。换句话说，行动不能保证成果。这一步中有许多关键点需要你牢记于心。其一，利用标准作为衡量的方法是非常重要的一点。其二，在完成以后诚实地评估你的成果。如果你的确完成了目标，就需要以完成“多少”为衡量标准。是否按预期的数量完成了目标？如果没有，那还缺少多少？为什么？这就是完成经营法改善最后一步的关键动作。

最终环节包含的其他未提及的部分还包括决定今后要做些什么？为了维持取得的成就应该做些什么？在经营法改善即将落幕之际，你就需要考虑这些问题，以及其他的许多问题。为了有助于接下来的讨论，最好是持有一份能总结整项活动的经营法改善简报。让团队解释他们的任务，以及他们正在找寻的改善机会。除此之外，团队还需阐述所使用的分析方法和已找到的改进想法。另外，必须要求团队成员解释实施计划的次序和最终获得的成果。作为结束讨论的一部分，不妨回顾学到的知识、考虑如何分享这些成果、如何维持成果，以及之后可以做的事。

结论

本章试图向大家解释与丰田经营法改善方法相关的历史、概念和基本步骤。我经常告诫人们，要将经营法改善看做一种过程，而非一时兴起的活动或事件。而改善的过程本身可以由个人、团队或特殊组织为了一个特定的目的而共同执行。经营法改善的目标是为组织达到改善的效果，完善参与者在各项活动中所使用的技巧。改善的机会总是无穷的，而改善的过程则会奖励那些义无反顾踏上征程的战士。

[1]

本章是由Art Smalley和Isao Kato的合著作品《丰田改善方法：改进的六大步骤》的精简版本，2010年由生产力出版社出版。感兴趣的读者，可以选择阅读全书。

第七章

企业改善文化：持续改善的动力

斯蒂芬·J.安苏尼

当企业内部的各个层面都以持续改善为己任，那就形成了一种企业改善文化。如果说精益生产方法是精益企业的砖瓦，经营法改善的文化就是将砖块黏合在一起的灰泥。致力于持续改善的团队成员是企业内部对顾客至上和尊重创造力的外部体现。

在我们开启精益之旅前，我们必须支持企业各个层面上的持续改善，因为这是驱动精益生产各方面活动和团队成员参与度的动力引擎。

企业必须授予员工以一定的权利，他们才能自由地在自己的职责范围内解决问题。只有通过员工参与才能让企业在精益之旅上以前所未有的速度轻松地前行。自主能力强的员工能在完成日常工作的同时，兼顾：

●高质量；

●低成本；

●安全性；

●准时性。

我们必须将改善文化看做一种业务模式，而非“不得不做”的某件事。丰田企业各个层面的员工所获得的成就一而再、再而三地证明了丰田的成功远超越那些不鼓励员工改善工作区域和工作流程的企业。想要在如今的全球市场上具有竞争力，企业需要所有员工的集合创想。合作，就是我们做事的方式！

集合团体智慧将创造格式塔效应。也就是说，集体的改善努力将超越所有个人努力相加的成果，我们将其称之为精益环境。精益生产就好比是一个完整的生态系统。你可以撷取零星的部分来改善一家企业，使其更具有竞争力。但想要真正达到精益，每一部分都必须与其他部分和谐共进。缺少任何一部分都将削弱整个系统原有的潜在力量。

改善文化的关键因素

想要塑造一个精益工作场所，改善文化必须成为征程中的一部分，这样才能实现员工的自主自强，维持其自主能力的生命力。所以，什么才是改善文化的关键因素呢？改善文化的塑造和发展必须拥有以下特征：

●管理层坚定不移的支持和帮助；

●明晰的目的和准确的目标；

●不断发展的持续改善体系。

管理层坚定不移的支持和帮助

看得到的来自管理层的支持具有许多特征，能为精益领导者提供足够的机会培养企业的改善文化。其中不乏能够与现有文化融合的特征，因此能持续深化自主的精益文化。精益领导者若谨遵以下罗列的四大特征，就能为企业开发出一套精益文化：

（1）对改善体系的持续支持；

（2）员工认同（正式或非正式）；

（3）营销活动；

（4）共同设立的目标。

领导者的支持

想要满足员工的成就感，没有什么比得到领导的赏识和意识到自己能够创造不同更重要。员工只有在获得领导者注意的时候才能获得成就感，领导者必须对员工付出的努力表现出真实的兴趣。当领导者怀着对员工和其工作内容的关注走在车间时，就能促使员工更积极地寻找可供改善的机会。也就是说，领导者必须愿意与自己团队的成员交流，有时候更好倾听成员的反对意见。保持开放的交流方式能够培养有效的工作关系，加强工作场所内的团结程度。

与员工的“会面”所花去的领导者的时间对于企业来说也是一种成本开支。这段时间并不是白白浪费了，而是作为培养企业改善文化的一种投资。这个道理是我们的工厂主管张富士夫教给我的，他曾在1988年12月至1994年10月期间任肯塔基州丰田汽车制造公司董事长。他曾多次告诉我说，每季一次的工厂巡视是他最喜欢的活动之一，因为他能借此进行“现地，现物”的考察。去到实际工作完成的地方，在工人们奋斗的第一线与他们交流工作中的获得的进步，对于张富士夫与工人们来说都是有趣的事。我曾陪同张富先生查看某些改善措施，这些特定的改善措施都是从各个部门报选的候选名单中选取而来的，以保证每个部门都有份。尽管每条措施所涉及的员工不止一位，但部门经理只会选取一至两位优秀员工。之后，部门经理和他们的直接下属会开会讨论，与提名的优秀员工进行现场查勘。最后，部门经理会选择其一代表整个部门。也就是说，最终到上级管理层的我们至少需要巡视分布在1 200万平方英尺工厂中的八处工作区域。每一位员工都非常珍惜与董事长交流的时光，对于能有机会展示他们的成就感到非常骄傲。而其他未入选的员工则产生了积极性，希望能够改善自己的工作，最终榜上有名。现场巡视过后的一周，所有提名的员工都被邀请与董事长共进午宴。张富先生会嘉奖每一位提名的员工，最终能获得董事长季度表彰成就的员工将获得由董事长本人颁发的饰板和徽章。获奖的每位员工都有机会讲述他的小故事，而张富先生则会一一阐述他如此选择的原因。在场的还有其他执行高管，座位则交叉安排，每位管理者身边安排一位员工，大家一同享受这顿美餐，感受员工和管理者之间的友谊。

季度表彰的效果就是员工在工作中获得的骄傲感。当优秀员工骄傲地展示他们的成果时，其他员工就会询问缘由，而优秀员工再一次有机会讲述他的故事，获得工人间的互相认可。我们在加强期望行为的同时，也得到了其他员工的积极参与。

获得认可的改善行为能够帮助企业完成业务目标，因此对大家都有益无害。部门管理者需要可供推荐给季度表彰会的改进行为；员工期望在季度评审中得到褒奖的机会；而其他人可以因此获得激励而致力于改善他们的工作区域。

明晰的目的和准确的目标

精益的目的是统筹商业目标、促进各种目标在企业中的阶式渗透。整个流程称为方针管理（Hoshin Kanri），自上而下地由公司最高管理层首先指明未来的目标和想法，以及之后的发展目标。而在地区、国家、工厂层面等，都要有支持上级年度计划中目标的次级年度计划。流程的有效性只有在充分清晰地将计划予以沟通以后才能实现。同时，在员工建议制度的年度计划中也应该采用方针管理的方式。

方针管理可以为如何制定计划和如何实施持续改善体系带来深远的影响。所有完成的工作，最终都是为了支持企业最高层的目标。在制定你的员工建议制度和年度策略时有几项事项需要考虑，这将为企业的改善文化带来最大的影响。培养企业的改善文化，需要考虑以下几点：

●每月公开目标和进度；

●成果的衡量标准；

●精简的管理；

●缩短加工周期；

●每月自动报告；

●持续改善（CI）的主张；

●地方管理；

●高执行率；

●注意临近工作区域；

●注重员工参与度；

●对员工参与的认可和奖励；

●员工表彰；

●系统完整性；

●改善的类别（包括有形和无形）。

明确的目标才能推动明确的行为。因此，准确地阐明目标和建议制度的目的能够起到激励正确行为的效果。我们需要让员工们练成一双“改善之眼”，所以我们需要首先在参与度和建议数量上设定目标。建议制度在一年半的时间里都有指导委员会的帮助，委员会负责引导其直接下属的正确行为，在刚开始的半年中每月举行例会，剩下的一年则以季会代之。自那以后需要向公司董事会上呈年度报告，用丰富的信息证明建议制度达到了预期的效果。

建议制度于企业改善文化的塑造有着举足轻重的地位。建议计划还反映了企业的使命和价值观，保证企业能够走在正确的发展道路上。因此，我们需要保证建议制度的目标和管理与企业的价值观和长期发展目标一致。举例而言，如果企业的价值观之一是让所有成员参与进来，每位成员都有足够的自主能力在其工作责任区域内做出改进，但我却只鼓励能够节约大额成本的改善活动，那就违背了企业的价值观。许多由员工取得的微小进步都与持续改善的初衷相符，能为企业改善做出贡献。

想起刚开始发起改善项目之时，我们采取的两大主要措施是如此的简单。有时候，我们会多此一举地将事情复杂化。其实，当然是越简单越好，这样对组员、对管理、对整个公司而言都是有利的。对于想要成功塑造企业改善文化的长期持续改善项目而言，节约成本绝对不是项目的重点。后文中将谈到的参与计划的各个阶段会向你们说明，节约成本只是持续改善计划中某一阶段的目标而已。

每个部门都承担起了让所有成员都积极参与到改善过程中去的任务。各部门管理者之间的良性竞争关系随处可见。每月统计数据会张贴在所有员工入口处和六个食堂的公告板上。每位员工都乐于查看最新消息，未列第一的工作区域为了下一次能一马当先，不遗余力地开展改善工作。

尽管改善项目的正式提案的数量有了螺旋式增长，但也需要保证整个流程的成效性。去年，由我负责的员工参与项目共收到来自7 300位员工总数中5 050位员工提交的超过150 000份改善建议。也就是说，每位参与的员工平均促成了超过30份改善建议的实施。若以员工总数（7 300人）计算，提交建议的人均数量在20条（=150 000/7 300）。假设，其中只有15%的建议具有节约实际成本的效果，也就是说建议的主要关注点并非节约成本。就算如此，节约下来的那些有据可凭的成本其实是整个建议系统花费的2倍至4倍。如果建议系统的管理费用是10万美元，那企业整体节省的成本则在20万至40万美元之间。相信所有会计师都乐于见到一项收益高达两倍或更多的项目，运行这些项目必定乐在其中。

改进持续改善系统

和所有大型系统一样，肯塔基州丰田汽车制造公司的建议系统经过了三大特殊阶段。想要营造一套企业改善文化，至少必须考虑这三大阶段：

阶段一：引子——强调参与性1至3年；

阶段二：过渡——参与者和培训1至2年；

阶段三：成熟过程——随着精益文化的发展和成熟，持续改善的系统得以进化。

阶段一：引子——强调参与性

计划实施一套员工参与系统可能需要1年或10年的时间，甚至可能见证员工的几代更迭。如果我们的目标是寻求长期成果，就必须考虑所有的活动，解释清楚整个参与项目的发展过程。为了成就伟大的事业，我们必须让员工从得心应手的事情开始做起，以此传播开去。初次向员工宣布建议制度时，必须给每位员工的家庭寄去一封来自董事长的信。信中应附有一份实质性的小礼物，如果员工在企业中已工作了6个月以上，他或她就能收到一张25美元的礼品券。若是工作时间少于6个月的员工，能收到价值15美元的礼品券。信中感谢了员工为企业做出的贡献，并且宣布在新的建议制度生效的90天内，如果能提交实质性的改善建议，就能获得额外的奖励。实际上，尽管我们收到了几千份改善建议，却没有任何一位员工因此邀功。从此以后，肯塔基州丰田汽车制造公司的员工们踏上了建立企业改善文化的持续改善之旅。在最初的1个月中，我们收到的建议只有不到200条。6个月以后，最高的月纪录竟然超过17 000条。很明显，员工们已经走上了轨道，必定能发展出真正的企业改善文化。

美国文化倾向于找出事件中的“大人物”，同样也允许小进步的发生。我们工厂中的大多数员工喜欢以微小的进步为开端，因此我们必须能够识别出任何微小的改变，并且以此为鼓励。随之而来的将会有较大的改善，但想要让企业文化发展成为改善文化，每位员工都必须参与进来，找寻改善机会。为了让每个人都有参与的机会，我们必须关注每位员工身边的那些小进步。我们必须帮助他们养成一双“改善之眼”。若是以商业的角度为考量，也许有人会要求计算并上报所有与改善工作有关的花费和节约的成本。也许有人会建议我们牢记企业作为盈利中心的职责。这样的方法和态度只能让企业收获短期的成果，不可能在工作场所塑造良好的改善氛围。当然，企业必须担负起它的信托责任，跟踪查询所有的花费和节省款，但并不意味着必须以此为主要任务。每一季度，我都会正式向执行委员会提交改善数据。同时，上交一份列有建议数量和参与员工数量的书面报告。这些信息可以按照企业中的各个部门来划分。同时，我还会以口述的方式向他们报告一下内容：

●管理成本；

●非物质改善的数量和比例；

●物质改善的数量和比例；

●由会计确认的节省款额。

我会利用任何机会鼓励领导者在与直接下属做报告时强调改善的数量和员工的参与度，并且将相关信息逐层传递至一线工人。张富士夫在现场视察和午餐会上和员工的互动正是奉行着这样的原则，他总是强调员工个体和个体的职责。我仍然记得当时的情景，张富先生问：“你是如何发现这一改善机会的？”其中一名员工回答说，他知道液体温度过低的原因是因为自己养着热带鱼，鱼缸中的水温与液体的水温非常接近。另一位员工回答，当某天晚上她正在给她的马系上饲料袋时，发现她所用的夹子可以很好地解决浸漆槽部件松动的问题。而另一个人用钓鱼船的座椅改善了某项操作的人体工学设计。这样的例子不计其数，每位员工都会从自己的兴趣或业余活动中找出可供改进的可能性。

企业节约的成本数额从来都不是秘密，我们每年都会在先前提到的公示板上张贴相关信息。但节约成本绝对不是重点！这样的初始阶段将持续1年至3年的时间，在某些企业中可能会花费更多的时间。若是想保持文化改变的长久性，就一定需要经历长期的过程。而我们这里所说的持续改善进程只是驱动文化改变的动力之一。

我们理所当然地认为，领导者必须肩负起管理建议制度、保证持续性和减少制度滥用的责任。每当我们为某种特殊的行为提供激励时，就必定有人应声而起。有些人可能会过度利用建议制度，因此需要建立核心监测点来保证制度的运行符合规则和指导方针。对于那些不符合规定的行为进行检查和反馈能够帮助员工认识遵守规则的重要性。

阶段二：过渡——参与者和培训

如果想让改善过程不断成长进步，员工培训就是必不可少的环节之一。有些培训可以通过员工参与改善过程的亲身经历而获得。之后，我们需要增强员工在努力改善过程中解决问题能力和调查能力的有效性。如果一家企业使用如六标准差（DMAIC）类似的问题解决方案，每位员工应该了解方案的流程，获得能够运用新技巧的机会。因此必须首先培训领导层，好让他们在问题解决的流程中教导直接下属。员工的正式培训需要审核小组的加入，还需安排有领导者共同参与的培训课程。因此，问题解决方案的培训早在深入基层之前就已经在领导者中得到充分的展开。“管理者亦导师”的方法能有效提高企业在面对日益严峻挑战时的应对能力，并且帮助企业在全球市场中繁荣起来。

张富士夫先生是一位卓越的领导者，同样也是一位良师益友。他将每天发生的事件融入情景教学中，将这些经历与所有共事者一起分享。我与张富先生共事的那段时间是令人难忘的，充满挑战却磨炼了我的技能。他知道，只有不断提高标准才能激励我们迎难而上，最终成就辉煌。

领导者想要保持言行一致的形象，就必须构建企业的问题解决模式，并且坚持遵守企业原则和价值观。鉴于此，企业价值必须以全员可见的形式公布出来，这点非常关键。加强企业价值观的努力应该可见于所有常规的企业活动中。

培训中必须穿插着各种精益原则，并且应该将这些原则一一罗列公示出来。这样一来，员工才能学习如何将它们融入到日常工作中去。丰田生产方式有五大认知和十四大原则。五大认知也许并不广为人知，但却能追溯到1935年。由丰田佐吉先生首先在1935年10月30日公布。这五大认知分别是：

认知一：忠于职守，为企业和全局做出贡献；

认知二：保持勤勉和创造性，努力创先；

认知三：实事求是，远离愚蠢；

认知四：努力营造温暖、友好的舒适工作环境；

认知五：尊重信仰，记得要时刻心存感激。

对于那些经过认真考虑决定踏上精益之旅的企业而言，我建议他们形成自己的认知和原则。数量并不重要，重要的是找出这些认知和原则，将它们融入每天的工作和商业决策中去。这样一来，所有员工都能更好地理解和欢迎企业的发展方向。

需要指出的是，其他企业需要将丰田原则中缺少的那一部分加入他们自己的精益原则列表中去。你能想到缺少的是哪一部分吗？其实，丰田原则中并没有提及任何有关员工参与度和员工自主性的原则。这并非是丰田的疏忽，而是参与度和自主性早已深深地印刻在丰田文化中，根本无需特意提及。每一位丰田员工刚踏入工作组之时，都应该考虑其职责范围内可供改善的地方。持续改善一直以来都是丰田员工的日常工作之一。他们能主动地占取机会，以持续改善为平台大放光彩。许多丰田领导者在提拔员工时，都会将这一点作为众多考量标准之一。

阶段三：成熟过程

这也许是持续改善之旅中最难以捉摸的阶段。企业改善文化的基本点是持久不变的，但员工正在试图解决的问题的层次却在提高。除此之外，已经解决的问题的层次也在不断提高。这对于企业来说是一件绝佳的好事，不仅改善了员工的工作满意度，而且降低了企业的操作成本。

这时候就需要将基本点抛在一边，因为我们已经远超了基本元素的范畴。实际上，精益生产的所有方面都应该随着企业超精益之路走下去的同时不断增长进化。我总喜欢说：“你不能以喷气机的速度达到精益的终点，必须一步一个脚印地走完全程。”开始时所保持的耐性将会为你收获蒸蒸日上的精益文化，这样持久的文化氛围能带领企业踏上更高更远的层次。急于求成而得到的“文化改变”只能是昙花一现。该开始时进行强制性的改变只会遭遇消极攻击的回应。所以千万小心！

推广活动

在这里，我们可以做的事情有很多。之前提到的季度表彰对于所有员工而言都是一桩乐事。不仅是工人，对于领导者而言同样如此。我记得在那三年中，好几次听到张富士夫先生提及其非常期待季度巡查，这可以让他有机会走出去见见广大员工，和员工们一同庆祝他们所获得的成就。他就是这样一位关心员工和员工成长的优秀领导者。有件事让我自己记忆犹新，在参加位于乔治城的北美生产支持中心的揭幕仪式时，已离开肯塔基工厂超过7年的张富士夫先生依然能叫出我的名字。他真是一位伟大的管理者，激励着每一位曾与他共事的人不断前行。

推广活动包括：

●直接领导者在团队区域内对所有成员进行的每月表彰；

●季度表彰会（如先前所说）；

●年度参与奖。

除了公司层面的表彰，每个部门还会在部门内部组织活动，让员工收获一些奖赏。有些人喜欢T恤或帽子。小装饰品和胸针也是大家喜欢的物件，很多员工会选择将胸针装饰在他的帽子或工作服上。

当我们计划减少特殊类型的问题时，就会开展特殊主题的推广活动。举例来说，我们会在员工摔倒次数多于平均数的工作区域内展开为时三个月的“减少滑倒、绊倒和摔倒”的宣传活动。部门领导人需要为各自的部门选择一项宣传主题。当新流程建立起来后，我们会经历一段短暂的“封闭期”，在这为期30至90天的封闭期间，设备和流程实现稳定。一旦达到稳定状态，员工就能提交改善建议，并且从改变、奖赏和表彰中获益。有什么能比改善工作环境和获得认可、奖励和奖品更好呢？

改善系统受员工欢迎的原因之一在于他们能够在一年的时间内累计奖励的点数（1美元=1点），然后将自己累积的小改善换做金钱奖励。最低的兑现额度是500美元，设立最低额度的原因是为了让员工的每一次兑现都值得纪念。每一次当他们用提交建议换来的奖金购置家电用品时，都获得强烈的鼓舞，鼓励他们更多地参与到员工建议制度中去。我们的奖励点数约占每年节约下来成本的3%至8%。节约的成本越多，奖金所占的比例就越小。

运作持续改善系统的成本

企业本身的商业性质决定它是赚钱的机器。但持续改善项目却不能按照类似盈利中心的方式运作。如果企业能在鼓舞士气和增加参与度上获得突破，那它就已经向前迈进了一大步。

结论

在我们的持续改善系统发展的过程中我学到了许多。员工们一直说，运转时间是衡量改善文化的思想形式在领导者心目中分量的标尺。我们的平均运转周期从提交至最终批款只有45天，整个系统的构架促成了如此迅速的处理周期。生产线组长负责与员工并肩而战，支持员工的改善想法。直到想法得以实施，并且证明自己的有效性，这一想法才能获准提交。所有人都无一例外地认为，实施是提交前的必要环节。在我负责改善进程的6年中，我们有超过97%的实施比例。

我记得有一项改善提议，员工决定在提交前至少需要1年多的时间。他们的提议涉及塑料加工，而塑料对温度和湿度都非常敏感。因此，整个员工团队决定先试验一年，待他们确定了加工质量没有负面影响时才正式提交建议。

能驱动员工的另一个“热键”是评估流程，不仅快速，而且反映了企业对员工判断能力的信任。改善必须切实到位，因此员工在考虑实施之前就应该确认改善策略的有效性。管理层经常会问：“那些垃圾建议怎么办？我们不应该把它们揪出来吗？对于这些根本没有做出任何改善或没有节约任何成本的建议而言，我们不能为之付款。”从统计数据上来看，监察一套健康的改善流程所花费的费用令人咋舌，因此在系统设计和指导方针中必须减少类似的监察滥用。生产线组长会实施培训和易于达成的目标方针。参与者提出的问题和忧虑可以与负责改善流程的管理成员一同讨论。按照实施情况由生产线组长提交的改善建议将很快获得处理，并且获得相关费用，极少有例外情况。在一年的时间里，每位员工平均提交了30份可实施且获得批款的改善项目。其中只有8%的项目在审查和批款阶段被证明能节省大笔成本，这些通过8%的建议而节约下来的成本经过计算和认证，证实为所有建议的总和花费的4倍。如果我们忽略或驳回所有无形建议，很有可能就会错过这些有助于节约大量成本的建议。

领导层所做出的实际行动对于企业改善文化的成长和升华有着举足轻重的地位。简单地说一句“我支持持续改善进程”是远远不够的。必须做出明显的支持行动，否则只是空口无凭。我们的八大部门，每个部门都有自己支持持续改善进程的特殊方法。

我学到的另一点是，员工参与计划的可信度与管理者有着密不可分的联系，受到来自领导者的实质支持的影响。因此，在计划整套系统时必须将这一点纳入考虑范围内。

培训会根据项目实施的不同阶段而改变。初级阶段的培训只涉及解释员工参与制度的规则和方针，目的是为了让员工有兴趣参与进来。随着项目进行至第二阶段，结构有序的质量管理工具、问题解决和戴明环培训有助于将企业文化引向正确的发展方向。在需要团队共同解决困难问题的时候，我建议组织会议管理方面的培训。第三阶段的培训内容大致不变，只需要将问题解决和统计处理进行得更深入。所有培训内容都能帮助企业提高在特定领域中的工作效率。

第八章

产品设计中的消除浪费

帕特里克·穆勒

在精益转型期间，我们常常将大部分精力放在工艺流程设计中的消除浪费。但我们该如何解决产品设计中的浪费问题呢？

价值工程/价值分析

工艺流程设计中的浪费

20世纪90年代初，我刚进入丰田工作，那时候根本没有关于丰田生产方式或如今称为精益生产方面的著作。我们学到的大部分知识都是从日本导师那里得来的。

我们接受导师的挑战、质询或是手把手的教导。那时候的我们还不知道我们所用的方式是“精益”方法。“精益”二字在詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）、丹尼尔·T.琼斯（Daniel T. Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）合著的《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World
）成为畅销作品后广为人知。书中将丰田的生产流程称为“精益”：持续不断地努力将企业价值观运用于客户，然后沿着价值流消除浪费。

与此同时，应运而生了许多以“精益”冠名的书籍，从精益工具到精益文化无所不包。我很肯定，之后将会有更多相关作品问世（你现在就在读着一本）。

当我们在思考精益方法时，考虑的重点在于如何在流程中，无论是生产流程还是管理流程中消除或减少浪费，这一诞生于制造业的方法正在被运用到越来越多的领域中去。我们之中的大多数都对七大浪费（Muda）了然于胸，分别是加工的浪费、库存的浪费、运输的浪费、停工等待浪费、动作的浪费、过度加工的浪费以及返工或不合格品的浪费。我们还知道Mura和Muri（分别意为“不均衡”和“负荷过重”）对于我们的流程有着负面的影响。我们在大野耐一精心教导下学习各种方法，这些方法帮助我们从现场的简单观察或更复杂如价值流程图的方法中找出各种形式的浪费。

一旦找出浪费，我们可以通过利用经营法改善的方法、解决问题的技巧甚至其他方法来消除或减少浪费。但我总是惊奇地发现，人们并未在实际的产品设计中（而非开发流程中）投入足够的精力用于发现和消除浪费。

产品设计中的浪费

尽管经历了起起伏伏，丰田总体来说还是一家成功的企业。作为世界上最广为研究的企业之一，许多人都希望通过学习丰田的技巧来复制丰田的成功。我的一位导师曾告诉我们的供应商说，他们不应该只模仿表面看到的东西，而应该理解他们所看到的东西背后的目的和概念，只有这样才能理解许多精益原则背后的真正用意。这同样也是我给读者的建议，按照你们各自的情况决定在应用精益原则时是照搬全抄还是进行微调。

在丰田，小心留意产品设计中的浪费是一种习惯做法。

我们该如何定义产品设计中的浪费呢？与工艺流程中的浪费一样，产品设计的浪费也被定义为“对客户而言非增值的”对象。然而，我们在这里并不将任何活动定义为非增值（七大浪费），反而“功能”与“成本”才是影响产品价值的变量（价值=功能/成本）。

所有产品设计都有其基本功能，但也具有超出客户需求之外却能为产品增值的附加功能。

换句话说，我们可能在产品设计中花了大把的钱（如材料选择），却未能给客户带来附加值。

通过查看功能和产品设计成本来增加价值的方法被称为价值工程或价值分析。

价值工程/价值分析市场被运用于丰田的采购操作中。这些操作严格遵循丰田的采购哲学。正是这种哲学让丰田和丰田的供应商之间建立了一种特殊的关系。

丰田的采购哲学

我的协调员导师Saka先生（化名）向我介绍了根据以下三大关键原则衍生而来的丰田采购哲学：

（1）基于对外开放的公平竞争；

（2）基于互信的互相繁荣；

（3）遵守法律。

基于对外开放的公平竞争

这条原则意味着任何潜在供应商都能要求成为丰田的供应商，但同时也意味着丰田对外开放的基本原则。所谓对外开放政策，意思就是丰田在任何时间都欢迎任何供应商。也就是说，从实际情况来看，丰田要求所有供应商提供公开的成本明细表。所有决定产品价格的原材料价格、采购材料价格、人工和加工价格、间接费用和利润等都应予以公开。

我曾见过许多一心希望和丰田合作的供应商，最终却因为“公开”或“一目了然”的丰田原则而选择退缩。这条公开原则需要双方的互相信任。

单一货源的情况必须避免，丰田鼓励在筛选而来的供应商中营造健康的竞争氛围。

所有最终获选的供应商会根据各自的表现和竞争力接受例行考评。表现优异的供应商将会承接到较大份额的订单，而表现略逊一筹的供应商只能接受较小的订单，但仍有机会针对各自的缺点进行改善。这一方法能在提供类似商品的供应商中激发良性的竞争。

基于互信的互相繁荣

尽职尽责地挑选供应商将会花去很长的时间。丰田将企业和供应商的关系看作是能促进双方成功的至关重要的长期伙伴关系。丰田投资了大笔的时间和资源在供应商需要帮助的时候提供相应的帮助。然而，最终成败与否还要取决于供应商如何履行他们的责任。

丰田供应商技术支持就扮演着这样的角色，工程师通常在丰田生产方式方面有着丰富的背景经验，因此能够帮到供应商。但除了协助工作之外，丰田还会不时地向供应商们提出挑战，促使他们在各个方面做出改善。

丰田采购和丰田供应商技术支持会不遗余力地提高供应商的质量、降低成本和改进交货时间。许多丰田供应商会告诉你，要满足丰田持续不断的高要求非常不容易。与此同时，他们却感到了来自丰田的尊重和重视，当然也有挑战。最终，双方获得了共赢。

遵守法律

所有商业行为的各方都应该完全遵守法律法规。这一原则对于丰田以及所有丰田供应商都有约束力。在建立客户-供应商关系之前，丰田会进行严格评估，保证所有商业行为都符合法律规定。

丰田的采购操作

成本明细表

丰田供应商必须提交他们提供给丰田的零部件的完整成本明细表。这就意味着，供应商们必须提供有关以下内容的细节成本信息：原材料（耗费量多少、单价和供应商信息）、采购的零部件（数量、单价和供应商信息）、加工和人工成本（工时成本、机器工时成本、人工周期时间、机器加工时间和产量……）、间接费用和利润。

为了决定是否接受报价，丰田作为买家会详细地考证这些信息的准确度，将这些信息用于之后的价格谈判和成本表的建立。成本表包括与零部件物理特征相关的历史成本信息，以让买家能为之后的产品成本价格做出预估。

目标成本、价值工程/价值分析、经营法的改善

在设计新产品时，丰田遵循着目标成本的原则。新策划的产品的市场价格和利润已事先确定（基于竞争性定价和要求的利润率），最终产生了新产品开发完成后必须实现的最大目标成本。

目标成本将会分解为每个需要供应或生产的零部件的目标成本。丰田和供应商们就必须努力达到这一目标。为了达成目标，他们会审查设计和加工的各个方面。也就是说，“我们如何才能以最低的成本实现最高的增值？”这就将我们引入了价值工程/价值分析和经营法的改善中去。

用来解决工艺流程中浪费问题的经营法改善在本书的第七章和第八章中已做出详细的描述。

下文中您将看到由丰田汽车公司提交给美国政府的一份公开年度报告中的选段，能让您更清楚地理解降低成本的这些措施有何效果。

降低成本的措施（选段）

在2011财年中，延续先前减低成本的措施，共节省操作成本和开支1 800亿日元（约合22亿美元）。

降低成本的措施有效地控制了钢材料、稀有金属材料、非铁合金和铝、塑料零件和其他生产材料和零件的价格波动带来的影响。2011财年中，原材料价格持续走高。通过落实降低成本的措施，通过与供应商协同合作，我们用利润的增长抵消了价格的上升。在降低成本上所做出的努力与持续不断的价值工程和价值分析活动有关，通过使用常规零部件实现了减少零部件种类的效果，另有许多其他生产项目的设计为降低汽车制造的成本做出贡献。

请注意，通过丰田和供应商的协同合作，2011财年中原材料价格上涨所带来的消极影响完全被降低成本的措施所抵消。只有成功的伙伴关系，加上不断致力于消除设计和流程中浪费的努力才能实现如此不同寻常的效果。

价值工程/价值分析

历史溯源

价值工程/价值分析的概念是在二战期间由通用电气公司率先实践的。由于缺少原材料和其他供应，通用电气被迫选择其他可用材料进行产品的再设计，最终生产出了相同功能却价格更低廉的产品。

价值工程/价值分析发展成为一门将价值定义为与功能和价格相关的学科，一种能够实现更低设计成本的方法学科。

价值工程和价值分析之间有什么区别呢？区别在于，价值工程应用于生产阶段之前，而价值分析则在生产阶段之后，也就是运用在成品上。当然，价值工程比价值分析更划算。

供应商在丰田，挑战无限

丰田在自己的设计流程和采购操作中改编了价值工程/价值分析概念，而供应商则需要接受挑战，将自己的价值工程/价值分析想法递交给丰田采购部门。提出价值工程/价值分析想法和经营法改善的建议是供应商评估的一部分。每一种想法都会经过非常细致的考察：对于顾客所需的价值会有什么样的影响？对安全会有什么样的影响？（这一点不能妥协！）对质量、零件成本、加工成本等有什么影响？

经供应商呈现的想法多不胜数，但严格的评估导致其中许多无法获得实施。有些想法看似对单件成本没有多大影响，但一旦考虑出售数量后就对成本有了可观的影响。

价值工程/价值分析&失效模式和效果分析

引入价值工程/价值分析的最佳方法就是与失效模式和效果分析（FMEA）的设计一起进行。在实施失效模式和效果分析设计时，需要将产品概念中的每种功能和组成部分都一一详细考察，找出潜在故障以及当前日常检查中存在的隐患，当然还包括该如何加以改善。此时应该对价值工程/价值分析提出以下问题：这一功能是否一定必要？我们是否可以找出更廉价的替代品，比如以不同的材料替代，且不会影响产品的安全和质量？

价值工程/价值分析和市场营销

当我们在产品设计上运用价值工程/价值分析时，我们需要一种以市场营销角度为考量的评估标准。理论上来说，我们可以按照不同要素来降低产品的价格，有些人将其看作是“市场”价值。

在产品的包装上我们可以举这样一个例子：我们可以为一种现有的产品选择色彩艳丽的图片，使得高质量的产品包装能够吸引消费者。我们也可以重新设计产品，只保留其基本的价值（产品的内容）。但若这么做可能影响我们的客户基本概貌。因此，我们需要秉持着共同的目标和市场部门齐头并进：以最有竞争力的价格将最具附加值的产品呈现给我们的客户。

实例分析

你生产打印机墨盒，竞争非常激烈，因此我们需要派一支团队对我们的产品进行基准研究和价值分析。

我们从以下各部门抽调人选组成了一支跨职能团队：设计、生产、采购、质量和销售&市场。我们评估了整套产品，包括产品本身和包装，最后决定首先对产品包装进行分析。

首先需要明确包装的基本功能，是为了防止墨盒从生产完成到使用（放入打印机）之间遭受损坏。那包装的次要功能是什么呢（易于运输、吸引消费者、信息量充足等）？

为了进行价值评估，我们必须采用“现场考察”的方法（听起来耳熟？）。那就将自己当作消费者，亲身实践该如何“使用”包装。其中不必要的功能是什么？可否对包装进行再设计，使其更划算？

第九章

根据定制／多品种、小产量企业的情况调整精益生产方式

格雷格·莱恩

随着北美和欧洲受到越来越多海外竞争和低成本国家供应的冲击，这两大地区已经损失了绝大多数的传统“大产量生产”。如今的西方国家只剩下为数不多的几种选择：生产周期短的产品、工程产品、多品种/小产量的物品或定制的产品和服务。虽然绝大多数的精益“工具”是以大产量和单一品种的生产方式为基础发展开来的，但这些工具背后的“原则”和精益管理技巧却能够通过调整，为小产量、多品种的企业提供可盈利的精益方法。那些认为“我不生产汽车”，所以精益生产于我无用的人需要退一步，好好地理解那些广为人知的精益工具背后最根本的概念。

我的导师曾不断地问我“什么是根本原因？”“你将在经营法的改善中运用哪种原则？”我在丰田受到的这些培训和指导让我能够将这些精益原则转化为适用于低产量和多品种生产企业的改善良方。类似的指导方法陪伴了我许多年，一直敦促我时刻反思我所运用的“原则”背后的道理，而绝非具体方法本身。因此我能够在面对问题时，将原则的概念适当地转化运用于实际情况。

我将精益原则适用于不同作业车间环境的实战经验是以我决心承担自己的营业损益表开始的。作为一位曾经参与生产的工程师而言，尽管我的个人资产限制了公司的规模（和杠杆融资的数额），但我仍旧买下了一家盈利情况颇好的多品种、小产量生产企业。我们主要为半导体设备生产商（主要是原始设备制造商）生产金属和塑料配件，以及小型的分组合件。在完全不熟悉产业和市场的情况下，我凭借着来自丰田的经验和常识开始赤手打天下。其实，在这样一种定制产品的环境下，“精益”概念必须通过一定的消息传送才能达到盈利的效果。

我的精益之旅始于丰田，那里的汽车生产模式采用的是大产量、少品种，但我却从中学到，真正的灵活使用只有在了解基本概念的情况下才能实现。在我自有的生产车间环境下打拼了6年所积攒下来的经验，以及之前为其他多品种企业打造“精益”管理的长期实践中，我根据之前在丰田所学到的经验，总结出其他几种有效的方法，在此与大家分享。

在我自主创业的生涯中，我从未向任何人提议过“实施精益”。反而，我采用了从精益思维中改变而来的概念来管理、发展和增加企业的盈利能力。我根据我在丰田中所观察到的丰田生产方式的运用情况来提炼出他们经营企业的基本方法，而非“实施”生产系统的表面功夫。我从未用日语名字来命名任何企业改善中涉及的名词，因为它们对我的团队没有任何价值。我的策略是，系统化地做每件事，做好每桩生意，在如此动荡轮生的高科技市场上确保工作安全。通过将大背景和目标改善点与总体策略关联起来，我的企业和团队实现了恰到好处的持续改善。

清晰地解释我们的策略（我们企业自己的方针管理版本），并且在我的小企业中逐层地使用这些策略，这些帮助我们获得了成功且利益非凡的改善建议。我不会将其称为“方针管理”，这样就无端地断言是管理“方针”，虽然不少人的确这么称呼它。其实，我们只是在企业的各个层面上进行策略管理，允许一定的输入和足够的透明度，用来显示个人指标和相关行动在何种程度上支持着总体的利润和公司的成长（对于我的团队而言，重要的是这种利润度如何转化为工作保障和某种形式上的个人奖励）。有了这样的结构体系，企业的各个层面都能更好地针对企业的总体目标提出解决问题的行动方案。

策略管理不仅能保证我们的成功，而且能将改善的行为优先化（我对这一精益概念进行了改动，使其能恰到好处地支持我们的目标）。与此同时，这也是我在多品种/低产量和高产量的企业中实施成功转型的基础。若失去了这层联系，就可能如同我所看到的一些“实施精益生产”的企业一样，最终取得喜忧参半的结果。因为他们总将精益生产看作是额外的功夫，是获得短期成果的利器，却很少在管理层的支持下取得长期的成功。

OSKKK，为学习和改变而生

我将另一种少有人知的丰田方法OSKKK作为我学习和改变企业的基础。我开始学习这项实用技术是于1992年在丰田位于日本的工厂接受重要职员培训的时候开始的。之后，当我在协助德尔福汽车公司工作的时候，正巧遇到丰田生产的控制经理山田惠庸（Yoshinobu Yamada）将OSKKK方法传播给德尔福各分公司的操作部门，因此对它有了更深的理解。

OSKKK是五个英语词的首字母缩写，和3K党没有任何关系，而是戴明环（策划、实施、检查和改进）的一种。涉及以下几个步骤：深入观察（Observe Deeply）、标准化（Standardize，有些情况下你需要首先“保持稳定”，也就是“Stabilize”），接下来是流程和工艺的改善（Kaizen of the flow and process）、设备的改善（Kaizen of equipment），以及最后的布局改善（Kaizen of layout）。这是一个永不停歇的循环，一旦三大改善进行完毕，又一轮的观察和标准化就要紧随其后。的确，先前的几步很简单。然而，我们这些“迫不及待的问题解决者”总是在短期的观察之后自认为已经深谙问题的根本原因，于是莽撞地跳入解决的环节。所谓“改善”（持续改善）步骤，是按照有效性和成本，从最低成本到最高成本的顺序实施的。改善的顺序（以流程和工艺为先，然后改善设备和布局）实际上是与人类本性相悖的。以布局和设备（包括新设备或高科技设备的投资）的改善为先，能够获得更多实质性的进步，也能带来更多的兴奋感。而流程和工艺的问题却是积年累月的顽疾，多年以来长期使用的方法、矛盾的观点、平庸的买进和对习惯用法的依赖程度都挡在努力改善面前。通常而言，我们需要经过一段激烈的“对峙期”，或是质疑现有流程是否需要改善的疑问期。千万记住，所有现有的工艺流程都是与某个人有关。我们的许多工艺步骤都是未经标准化和持续改善的，但它们却与那些人一起，按照人们的天赋和背景不断变化（在间接流程和管理流程中尤为如此）。

管理流程，学为先

在丰田的那段时光让我受益匪浅，按照丰田惯例，新员工无论处于什么职位都需要经过亲身实践的入职培训期。因此，在加入新公司的前几个月里，我按照丰田的方法，首先亲身到生产第一线实践，学习如何成为一名机器操作员。不难想象，对于一位受过教育的现代管理人而言，这是极具挑战性的，却又是一种极有价值的人才利用，防止管理者贸然得出“高层次”的决定和评价。在我看来，经理人受到误导的改善方向和真正得到支持和收获的改善进步是有本质差异的。当我循序渐进地尝试各种职位和任务时（就像在丰田所经历的那样），OSKKK就是我使用的方法。对于缺乏耐心的人而言，这段时间的谦虚学习需要压制自己急功近利的冲动（也就是，不采用“机关枪”式的改善速度），因此需要极强的自律和克制能力。对于如此缺乏标准化的流程，却是极度必要的。从我之前在丰田生产方式的训练中获得的经验来看，在一个缺乏标准化的环境下，任何想要消除浪费的举动都是徒劳的。在我自己企业中，“部落知识”就是王道。与其没日没夜地担心失去那些具备部落知识（未经记录的知识）的关键员工会给企业带来巨大问题，我选择在工作时间好好地学习这些知识，下班后将它们记录下来。之后，在符合策略管理中所有限制条件的情况下，这些标准就会成为结构化改善的基础。（注意：此时的“策略”还未经过正式研究，只是在对车间和办公室流程有较为深入的理解之后得出的策略，同时也得益于客户访问中的“客户意见”。在这段时期中，我请之前的企业经理留下来，直到我有了足够的经验能够成为真正的领导者为止。）当我向客户做先导介绍时（让他们初步地了解与其相关的重要因素），这样的实践经验也非常必要，因为聪明的客户能够很快地看出企业领导者是否理解实际的生意情况。

限制条件需要的不仅仅是快速修复

理解限制条件并将其与我们的商业目标联系起来不仅需要强有力的策略管理，还需要与策略有关的对于限制（或瓶颈）至上的理解。

在车间中找出瓶颈所在是最简单的。大多数人都认为，在多品种的商业环境下，瓶颈是最难识别的。客户需求的变动、型号组合的变动等，各种因素都会导致瓶颈点的不断移动。我们需要有效的方法来实现实时的瓶颈可视化，所以才能实时的将瓶颈最小化。在其他作品中
[1]

，我通过许多例子解释了这些可视化操作如何实时识别或减少工作车间和间接流程中的限制，但在这里我想要进一步地向读者介绍在多品种或定制生意中较大的限制会出现在哪里。

在多品种的生产企业中，大多数具有较大影响的改善机会存在于我们的信息流中（间接流程）。请记住，在多品种的情况下，更多的资源会用于管理复杂产品和服务以及数量较小或高科技产品的订单中所涉及的信息流。通常情况下，50%或更多的开支会用于间接开支。经过观察，企业内部规划是企业最常出现问题的区域。但是，如果你有“合适的度量标准”和指标，它们能够帮助你找出这些“信息流”中的问题所在，很多问题都与生产周期有关。在丰田工作时，我看到人们对于生产周期的明确认知，能够将实际的时间和标准的生产周期进行比对。但是，很多其他企业却完全不关注这一点。

在我的企业里，规划不仅仅是一种关键约束，而且是我效力的企业最重要的机会区域。许多层面上的规划都会涉及不同的利益相关人，会在企业中起到完全不同的功能。图表9.1是典型的层次和计划功能的轮廓大纲，以“主要”计划为起点。所有企业都应在改善和设想企业的规划流程时做到此等清晰。三种层次中的任一一层都应该有能够通过视觉的方法收集和沟通信息的工具，而此“工具”应该成为改善规划的戴明环的基础。企业开始意识到交货或盈利能力上有问题或瓶颈，这对企业而言是一个好的开始。在丰田内部，生产控制被认为是最关键的功能。但在其他企业，生产控制只扮演着辅助的角色。

图9.1　生产规划中的层次

让我们再回到我买下的那家企业的精益之旅，结束了车间学习和办公室学习，我又面见了我的客户，了解了他们对我们解决问题能力的评价和他们的需求之后，我准备好了开始发展我的策略部署（为了避免机关枪式的大跃进）。在按照企业相对平面的组织结构切分利益和发展目标以后，我意识到我的预测和计划能力是束缚我的主要因素，而评估过程对两者都至关重要。其实，定制（专门车间）业务的预测空间非常有限。在我的企业中，最长的客户周期时间不多于两周，这基本是我们前瞻视野所及的区域。虽然根据现有估计中的不同因素（零件类型、客户关系、零件规格等），我们可以将预测区域放得更长些。可是，我们最致命的缺点在于缺乏评估过程中的反馈或改善循环，因此无法确定我们的评估准确度，而这一准确度却能直接影响销售、利润度以及更具周期时间规划操作的能力。在做这样的生意时，你的预估时间就会取代或成为你的生产节拍（生产节拍=可参与时间/客户需求）。一旦客户根据你的预估时间确定了订单，你就需要将客户的需求和实际可接受的商业情况联系起来。如果你将材料成本、生产周期预估、一般费用和行政费用（G &A）维持在估算成本之内，你就能获得预期的利润。如果估算环节如此重要，为什么不在其中设立改善循环呢？为什么这一环节缺乏基本的绩效指标呢？对于我而言，我必须将估算环节作为一切行动的起始点，因为良好的估算环节能影响之后的盈利程度和成长目标。

关注流程，而非关注产品

在改善类似于估算环节的间接环节时，我需要让团队首先将环节视觉化。这就要求你以标准为目标，具有一定的稳定度，虽然大多数环节的实际情况是完全不使用标准化方法的。在多品种产品的环境下，生产过程涉及几百、几千种零件编号，我们需要专注于标准“流程”，而非如何处理个别零件（因为我们有许多零件种类）。被我称为“流程图”的方法以视觉化的形式为人们呈现了某种间接流程（包括信息流，材料流则使用价值流图）的当前状况，将其作为讨论和识别改善机会的基础。流程图也是一种用OSKKK法，因为你必须首先观察（Observe）、然后认同某种标准（Standard），接下来就是找出需要改善的领域。我们的规划流程的第一幅流程图是用即时贴在墙上完成的，我在之后的图9.2中会予以再现。实际上，这幅“现状”图呈现的只是我们大概完成的内容，由于缺乏足够的稳定性和标准化程度，这里所说的“现状”其实更接近于“理想状态”。

图9.2　标有泳道和周期时间的流程图

间接流程体现的是信息流，相较于材料流（以价值流图的形式呈现）更难以把握和追踪，我们必须对信息流动的方向以及信息的停止点和等待点达成一致。我们希望能让信息流和精益方法中材料流的改善一样，所有流动停止的地方都能找到改善的机会。由于以计算机或收文篮为媒介，一旦信息流停止就可以发觉，有些信息停滞甚至会发生在你的企业或控制之外。但和材料一样，生产周期非常关键，因此我们需要在流程图的底部标明一条时间线。请记住，那些一开始看来在你“控制”之外的事情其实可能处在你的“影响”之下（通常而言，只要你能收集事实情况说明某些问题可能会给企业带来的损失，你就能对改变产生影响）。

终于完成了描绘现状的草图以后（我用“终于”一词是因为绘图涉及了整个跨职能团队所消耗的大量时间和讨论会），你就需要注意每个步骤中会遇到的问题，在图9.2中以虚线框的形式表现。就算有人立即提出改善建议，我总会让他们首先将提案以问题的形式写出来。如果那人无法清晰地表达出他们的想法能够解决什么问题，他的建议就会被归入“可有可无”的类别，而不会和其他方法一样被视作优先考虑的建议。一旦找出问题所在，你就该为找寻解决方法进行一番头脑风暴了（通常写在绿色的即时贴上，而非如图9.2这样规整）。

当你开始从流程图中寻找问题时，你不难发现，整个团队总是喜欢从控制之外的因素中（如客户需求、订单变化等）为不稳定的流程寻找借口，以博得他人的同情。员工交流的内容应该关于我们如何才能“影响”那些我们无法“控制”的领域。有时候，这些消防员们从来不会想到标准化，只会一味地为不稳定寻找理由。

用相同的方法将瓶颈环节（策略部署中的首要内容）以视觉化的方式表现出来，不仅能够避免主观臆断的“机关枪”式改进，还能直接帮助你通过关注与你想要改善的测量内容有关的部分来依主次排列各种改善措施。在估算环节的例子中，目标之一是改善周期时间（如图9.2底部所示）。同时，我们也希望能注重报价的准确性。这张流程图清晰地显示了整个流程中不包括用以改善流程的反馈循环，也没有客户意见的输入。我需要准确的报价来制定我们的规划、定价、成本分配和利润率，以保证所有解决方案都能为企业的生意带来利润。

根据我们的策略部署和OSKKK，我们可以为其他环节绘制类似的流程图。千万记住，文件的编制非常重要，各项间接环节的改进也是如此。一份2002年发布的有关企业如何存储信息的研究报告
[2]

显示，80%的知识信息储存在员工的脑中，16%的信息则在杂乱无章的信息库中（比如个人的硬盘或电子表格等），只有剩下的4%储存在结构良好的信息库里。也许比例数字近年来有一定的变化，但情况依旧值得我们警觉。在我个人的企业和我所服务过的众多企业中给，流程的非标准化操作实在是屡见不鲜，这让我十分恼火。让情况更加雪上加霜的是，婴儿潮一代的员工即将退休，企业将会为此损失大批有经验的员工，因此必须及早进行知识信息管理。

分类管理

如果你所生产的商品是为了满足持续的客户需求，或者是为了维持满满一仓库的成品存货，接下来的内容可能就与你无关。但是对于多品种产品的生产厂商而言，以下的几段话就是金玉良言。

不是所有企业的销售分配都遵循帕累托的80/20原则（80%的结果取决于20%的原因），但大多数的确如此。对于多品种，甚至定制产品的企业而言却是非常适用。首先让我解释一下我所提到的销售分配的种类，以及它如何影响着企业的管理。许多企业80%的销售额（取决于销售价格）来自于他们在同时间内20%或更少的产品销售数量。这样的分析方法被称为ABC分析法，通常只需要一张简单的电子表格就能证明这种分析法的有效性。一般说来，过去6个月的销售数据（对于季节性营业的业务则需要过去1年或更多的数据）是根据递减的销售订单来排列的，占据80%销售额的产品被称为A，接下来的15%则是B，而剩下的就是C。其余还需要一些筛选元素，比如数量、异常情况以及分别代表A、B和C的销售情报等。为了向大家简单地解释清楚，ABC就足够了。进行这样分类的原因在于，假设产品从经济的角度来看无法完成“准时生产”，那不同种类的产品就需要不同类型的管理体系，也就是说你无法随着客户不断改变的需求立即调整你的产能。理想的情况下，我们只生产客户需要的，然后用我们的生产流程进行实际生产。虽然在大多数情况下，由于生产周期的预期、产能问题以及供应商和生产上的问题，我们不得不启用其他的选择。ABC分析法的图示请见图9.3。

图9.3　帕累托法则（80/20法则）应用于多品种生产

选择之一就是为一部分或全部A产品启用拉动系统（典型的是“看板”补充系统），这样一来可以降低淘汰的风险，也能减少库存搬运的成本。这一类型的拉动系统将免去成品库存，并且需要A部分产品的在制品库存直接置放于品种最多的生产步骤中，帮助改善生产周期的同时，也能更好地在不同的客户需求中平衡我们不够灵活的产能。有关如何让特定的产品有资格获得补充，如何计算这些层次（看板层次）以及规划工作是如何展开的，我在《定制精益》
[3]

一书中已经做了详细的解释。图9.4清楚地解释了A部分产品的少量库存是如何改善产能平衡和需求变化的。

图9.4　用于改善产能平衡和需求变化的生产车间库存（看板）

一部分的B产品可以运用双盒（或托盘）交换系统来管理。也就是说，其中一只盒子或托盘中装的是你正准备为客户发货的库存，而另一只盒子或托盘是用为补充库存准备的。通常来说，只有在客户要求时，B部分才会不得不被用作“定制产品”的生产。最后，C部分是你完全不熟悉的生产对象，此时再用补充系统就太过冒险了。因此，只有在客户正式提交订单时才能进行生产。将你的产品分为A、B、C三类来进行管理为你的规划提供了更多的选择（包括简单的视觉化的规划选择，而非采用传统的材料需求管理来进行规划）。

这些具有有针对性的管理方式有许多选择，大多与之前提到的规划和有益于估算的反馈系统有关。通过将你的产品分为A、B和C类，为你的每日操作规划提供可视化的规划技术（如图9.1的下半部分所示，称之为“固定每日计划”）。由于这类规划的基础最开始会使用你所预估的时间，因此能够开通一条反馈循环帮助你对评估环节的准确度做出估算。如果你以估算的时间作为计划，但实际上却没能完成计划（假设没出现外部问题的情况下），那你的估算时间很有可能不准确。同样的，它也能让你更好地从不同的部分了解特定某项的利润空间。管理A、B、C三部分的互相联系和视觉化的规划方法展示了各种精益原则是如何联系起来的，如果只拣其中一二以偏概全，将会导致很危险的结果。

实际上，我的工厂车间根本没有办法让我找出A部分。我们没法知道哪一部分的产品会收到接二连三的订单。尽管我们也曾询问我们的客户，以期能够获得一定的预报，但却从来没有实质性的成果。我们的市场情报会根据产品类型、修订级别和过往的客户资料做出一定的推算，除此以外的所有动作都是大胆的赌博。尽管如此，我们还是学会了如何用我们的报价来作为设备规划的基础。图9.5展示了我们针对某种特定的设备做出的小时计划，这是我们的初试。除了为估算环节创造了反馈系统，让我们能更好地规划和使用我们的产能外，这块板还能实时地找出问题，不仅帮助我们优先解决这一问题，而且决定了应该采取一些什么其他的精益措施。

图9.5　我为数控机床做的第一块“小时”板

根据实时需求进行管理

其他精益原则

当各种图示板开始显现企业中反复出现的问题以及问题导致的各种花销时，我们和大多数的企业一样感到力不从心，手头的资源非常有限，所以根本没法解决它们。丰田的组长们成了它的第一道防线，我也需要类似的解决方案。所幸的是，我并没有沿袭典型商学院的思维，认为只有直属雇员才会为企业增加价值，这样就在直属雇员和非直属雇员中间支起了栅栏。因此，我学会了如何以量化值的角度来看问题，只关注一位员工的量化值到底在多大程度上解决了客户问题。我的车间领班是临时的管理人员，另一部分时间他负责解决问题。除此之外，一天中50%的时间，他还需负责操作机器。于是我提议将他转为全职组长，新的工作职责包括减少装配次数、防止物料短缺、解决根本问题、以及其他很多职责和责任。将之前几个月的设备综合效率和他上任为组长之后几个月相比，就能证明我这么做的明智之处，且看以下内容：主要机器在之后的几个月中有平均7%至8%设备综合效率的增长，五台主要机器（当时承担了每周平均30小时的固定生产）所节约下来的费用粗略算来是30小时每周×5台机器的8%增长=每周13个小时的生产时间。如果你将额外获得的13个生产小时（需要假设我们能售出这些产能，这对我的企业来说完全可能）成员每小时60美元的产能出售价格，我们每周就能获得额外的780美元，几乎足够支付汤姆的工资（不算福利）。但是你别忘记，在其他工人缺勤的情况下，汤姆还要负责操作机器。作为组长，他会做出许多额外的增值活动。这就证明了我这项决策的正确性，告诉你们不应该区分直属员工和非直属员工，而应关注每个职位能带来的附加价值。

大多数的经理人不知道的是，当他们在解决自己个人的工作问题时，他的工作团队只有70%至80%的工作有效性。为普通员工提供一位组长（我在丰田的那段时间里，丰田的组长和组员比例大约为一比五）能够将整个团队的有效性提升至90%以上。除了要克服直属与非直属的歧视观念之外，组长的转型还存在许多问题，包括选择流程、工作说明、发展管理支持和培养潜在组长等。纵然你认为企业中有一个与组长类似的职位，只要看看丰田组长的工作职责（在我的其他作品中可见），将其中的内容与你的相比，就能发现在概念上存在极大的差异，你一定遗漏了许多盈利点。

我们的每日规划板报还找出了许多可供交叉培训的机会，用来减少损失的时间。这些机会不仅出现在工作车间里，在办公室里同样占据着重要的位置。再次重申，视觉化是关键。当我刚接手这家公司的时候，交叉培训基于部落知识在管理者的脑海里完成。我们总是太忙，以至于没有时间培训，最后却能找出时间来弥补缺失培训造成的损失。我们首先要做的是从我们的现状上达成某种形式的一致，这就需要视觉化的帮助。图9.6类似于我们的管理部门在间接任务上所用的表格。

图9.6　包含现状信息和培训计划的技能矩阵

显示信息的格式不重要，对于多品种的企业而言，格式背后蕴藏的原则才是最重要的。举例而言，你可以从黑色圆形的标志中了解企业现状（首先会由经理人或管理者填写，然后进行公开的展示，通常会从员工那里获得主动的建议，而且通常截然不同）。当然，四种层次训练的分类是非常主观的，但也比存在于组长脑海中的虚幻想法更好。接下来，你可以加上你的未来培训计划（图9.6中以黑色方形表示）。你还能在图表的表头上标明现有标准化文档的情况，R=red（红色，意为无文档），Y=yellow （黄色，意为部分文档），G=green（绿色，意为完整文档）。将这些信息视觉化是改善交叉培训的第一步，才能进一步建立更多的标准化操作、减少停工期、减少人体工学问题，并且随着越来越多的人提出改善建议，能改善流程的效率。这一技巧最重要的目标是提高灵活度，让你在不断变动的需求中更好地平衡产能，这在图9.1中也有提及，是制定每日计划的关键。同样的，这张图表也告诉我们，各种精益原则需要以完整体系的形式协同合作，这样才能实现改善的目标。

比例较高的间接成本

需要精益核算法

我的精益之旅中非常有趣的一段见证了我如何让企业走出半导体设备行业周期性低迷所导致的销售暴跌。我对传统的作业成本法（被认为是精益核算法的一种）做了一次基础的改变，作业成本法能根据需求不同层次活动和相关费用的不同类型部件更精确地分配附加费用、间接费用和固定费用（包括一般费用与行政费用）。行业萧条使得我们的销售问题更加严峻，客户开始花更多的时间挑拣各个厂家降低的报价。在此之前，我们将报价转化为订单的命中率在65%至70%之间，现在却降到了50%，而且还是在大幅度降低报价的基础上。

我知道我们的固定成本与其他竞争者相比没有两样，甚至更低。我还知道，通过报价和现实成本与工作时间的每周比对，我们的人工和材料估算非常准确。因此，我猜测我们会输给竞争对手的唯一可能性（排除对方的报价失误）在于固定成本的分配失误，或者我对利润的要求太高。我已经将利润压缩至可接受范围的最低点，我也决定要更准确地分配固定成本。我的猜想是，我的基本报价方法也许没能确实地根据各种部件消耗成本的实施情况来分配间接成本。

千万记住，在多品种/低产量的生意中，你的间接成本通常会占据一半或以上的工资支出。最坏的情况下，大笔的间接成本和其他固定成本与附加成本总和在一起进行分配（给产品或服务），唯一的分配依据只有直接劳动时间。更糟的是，这些不准确的泛性分配有可能是基于错误的直接劳动时间。由于我知道，我的直接劳动时间是准确的，要想用以其他标准来分配也实在太过困难，所以我决定将直接劳动时间作为我分配间接成本的考量标准。

阅读了一些有关作业成本法的著作之后，我意识到没有时间和资源将核心概念实施至书中所写的那般详细。但这些概念是非常合理的，很有可能帮助我提高使用成本的准确度，因此我简化了给各个部件和消费者分配活动的方式。我决定在两个层面上进行简化——加工车间和办公室。我以矩阵的形式创造了一种较为主观的积分系统（为车间和办公室各设计了一套系统）。分数越高，表示消耗的“活动”或时间也相应更多。然后，我只需要将这些分数与一种成本因素相关联即可。首先，必须确定最会影响我的经常费用的特征因素。我会简单地向大家介绍一下我为办公室设计的首幅矩阵图，让你们有个更清晰的了解。

首先，我列出了部件的特征和我们提供的服务，以及我们的客户是如何影响着“办公室”里那些间接员工不同层次的活动的。然后，我将这张二维的矩阵根据他们所消耗的活动，按照从左至右、从上至下的顺序进行递增的排列。然后，根据他们可能消耗的更多的员工活动，我开始为其计分。图9.7展示的是我为办公室间接功能绘制的第一张矩阵图。

图9.7　为导致活动水平增高的各种因素分配积分

图中，产品或客户消耗的额外的间接活动会获得额外的分数，这为更准确地重新分配附加成本提供了良好的契机，杜绝了为不同的工作中心使用不同评分标准的可能，使得大部分的成本犹如在面包上抹黄油一样平均分配。我还为加工车间的附加成本制定了一张更复杂的矩阵图（未在书中列出）。现在，我需要将这些矩阵与货币价值联系起来，因此能更准确地分配这些点数。尽管我对不同的工作中心有不同的评分标准，我主要使用的还是计算机数控系统（CNC）。20世纪90年代末，这套系统在车间的花费约为60美元每小时。平均来说，直属操作员在车间的全负荷劳动力平均约为20美元每小时，剩下的40美元则覆盖了所有附加费用、固定费用和间接费用。唯一的缺点是成本分配的准确性不够高。从我的财务报表中可以知道，在排除直接劳动力后，剩下部分中的大约60%成本被用在了车间里，而其余的40%则用于维持办公室的运作（人力、设备和各项固定成本）。因此，你可以轻易地算出，每小时24美元（40美元每小时×60%）与车间有关，而每小时16美元（40美元每小时×40%）则来自办公室。现在我需要做的就是将这些价格与我的矩阵联系起来。

我尝试了许多不同的理论，最终决定将小时成本与每张矩阵的任意比标尺的中间点联系起来。图9.8显示的正是办公室成本的矩阵图。

图9.8　用以估算办公室间接成本的简易版“作业成本法”

我将我所知道的办公室小时成本的16美元与中间值6分联系起来。然后，我查看了在办公室里花费在不同订单上的具体时间，认为如果将每分对应的劳动成本分别增加或减少2美元，就能反映实际的成本情况。将两张矩阵投入运用以后，我的计算机数控工作中心就得出了一系列从48美元每小时（办公室或生产车间中最直接的投入）到74美元每小时的数据，而不是以60美元的均价来代表各种部件或客户所需求的生产活动。如今，每次报价之前都需要使用车间和办公室矩阵进行分数计算，但这只不过是几秒钟的功夫。如果说矩阵法是我们提供给客户报价的唯一衡量标准，那我就是在误导你。矩阵法只是一种技术性的报价参考，实际情况下需要按照“战略性”的定价因素适当地调高或调低报价。也就是说，根据你目前的工作量、你的特定客户以及长远的合作机会等，我们能够调整报价。但至少，准确地掌握真实成本无疑将帮助你做出更好的决定。

最后，除非矩阵法能为你的企业带来可观的利润，否则这就只是小打小闹而已。在我自己的案例中，之后的几个月里报价的成功率从低谷时的50%增加到60%，息税前利润平均从40%增加至47%。接下来，我逐步地细化矩阵概念，尽管得出的数字不是实际的作业成本，但却能极大地增加我的利润。

经验教训

当然，我也有大家需要引以为戒的错处，最失败的是我设计的奖金制度。我希望能够在我与员工齐心合力增加利润的同时，用所得的利润来激励员工。尽管所有会计都能告诉你的利润的计算方法，但面对大额的财务还款、不同的薪资水平和其他间接支出，我却难以计算出实际的企业利润，自然也就无法制定一套完善的分红制度。在理想的情况下，我会将奖金制度与策略部署中的目标联系起来。但最后，我的奖金制度却是按照出勤率制定的。虽然总比没有奖金制度来得好，却总觉得没有做得恰到好处。

另外一个问题是，我们总是无法遵循OSKKK原则规定的步骤顺序。举例来说，在我们的精益之旅还走的不够远时，就贸然开始改善我们的布局。但由于一些外部因素的影响，推动业务发展的举动也还算是明智之举。通常来说，我们会利用这次机会来改善办公室和生产车间的布局，将其打造成为一种“精益布局”。在其他情况下，商业环境的变化为我们提供了一种能够引入改善行为的机会。OSKKK原则并不是一成不变的，它不会让我们错过任何能够进行改善的机会。

结论

通过运用一些精益概念，我成功地适应了高混合的生产车间。我希望你们能明白，精益“原则”才是关键所在，而非精益“工具”（通常被认为适用于高产量或单一品种的生产情况）。通常情况下，只要管理层的协助得当，精益原则就能提高利润率。许多精益之旅失败的原因就是错以“工具”为起始，实际上你需要的是营造和发展一种正确的文化。我在本章中没有讨论有关文化的内容，那是因为我个性中存有根深蒂固的追求持续改善的需求，这才让我的精益之旅走得更顺畅，才让我为我的企业带来诸多优势。尽管有许多思想学派和出版物能够帮助你营造精益文化，但实际的操作却需要投入非常多的精力。策略部署、 OSKKK、戴明环、A3（A3大小纸张上书写的全套问题解决方案）和其他的精益原则都会帮助你塑造和烘托企业的文化氛围。在本章中所讨论的商业环境中，你需要将重点放在改善办公室和生产车间的工作流程上，而非个别的产品改善。由于整套流程缺乏事先部署和标准化，流程中涉及的人就变得至关重要，生产流程会根据身处其中的员工、他们所具备知识和技巧以及企业持续发展中的其他因素一同成长。在本章中讨论的诸如价值流图和流程图之类的方法将帮助你理解和改善生产流程。不论你的目标是什么，不论你在精益之旅上的规划如何，你都应该好好利用企业环境为你提供的问题和改变，将它们视作精益原则为你提供的改善机会。我希望通过阅读本章你能明白，只需将精益原则稍加改变，它们就能适用于所有类型的企业。

[1]

《定制精益——高混合、低产量环境下的出色表现》（Made to Order Lean—Excelling in a High-Mix, Low-Volume Environment
，2007年出版于纽约，生产力出版社）和《看精益先生如何买下并改变一家生产企业——贯彻精益原则的企业如何获得盈利的真实故事》（Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company—The True Story of Profitability Growing an Organization with Lean Principles
，2010年出版于纽约，CRC出版社）。

[2]

Rasmus D.W. （2002），《合作、内容和团体：研究更新》（Collaboration, Content and Communities：An Update
）。格佳信息集团，2012年5月31日，Malabar, FL： Gigatel。

[3]

生产力出版社，纽约：2007年。

第十章

精益物流

罗伯特·马钦科

“弟子准备好后，师傅就会出现。”

——佛教谚语

第一部分：目标＋人

引言

时间就在帮助企业实施精益思维的过程中飞逝而过，我非常享受这个过程。大学毕业似乎还只是昨天的事，作为数学系毕业的我发现极少有公司会招聘数学系的毕业生。所幸我找到了一份在加拿大安大略省剑桥市的一家新创业的货车运输/物流公司的工作，当时那家企业风头正劲。在加拿大的货车行业打拼了几年之后，我收到一份工作邀请，来自一家为丰田汽车制造公司提供进厂物流的第三方物流企业。我的工作职责是管理这家企业在位于美国格林菲尔德丰田工厂里的所有业务。对于刚开始在物流行业内打拼的年轻人来说，我意识到这是一次很好的机会。事后我才发现，当时的我根本没有意识到那段经历将成为日后塑造我人格和职业道路的重要催化剂。尽管已经是十几年前的事了，我依旧能从当年在现场的对话、策略经验和教给我的战略原则中有所收获。其实，为丰田汽车生产公司提供协助的那段时间为日后由我自己成立的第三方物流公司精益企业供应链集团（LeanCor Supply Chain Group）打下了坚实的基础。

对于土生土长在北安大略的一位年轻人来说，搬去美国中西部是一件人生大事。当我第一次见到工厂时（丰田的格林菲尔德工厂），那只是一座建在玉米田中间的大型钢结构建筑。很快便有人带我参观了这家“将建成的工厂”，包括策略部署室（方针管理）。就在那间屋子的墙上，展示着整间工厂建设和使用的时间安排。这是我第一次了解“红灯”警戒和“绿灯”正常，也是第一次概述与整个项目有关的戴明循环。十个月以后，工厂的第一批汽车生产完毕。可以说，我真正的学习是从那一天开始的。

整个工厂和所有的施工场所都非常整洁，安全至上的文化氛围非常清晰明了。大家向我做了自我介绍，给我留下了联系方式，保证我在需要的时候能够联系上他们。办公桌和工作间里“开放办公室”的概念让我非常吃惊，一整间和足球场一般大的办公室里排列着满满当当的办公桌。随处可见协同合作的繁忙景象，就算出现嘈杂，也像是事先安排好的一样，一定有它的理由。我吃惊地发现，工厂主管的办公桌就坐落在其他管理人员和员工的办公桌中间。就在那一天，我第一次目睹了（却没有理解）5S原则、方针管理（策略部署）、团队合作、消除浪费、视觉化管理和丰田生产方式中其他原则的实质所在。

我的任务是负责供应基地和工厂之间的物流运输，因此了解这项工作的目的非常容易。

（注：
为了满足这篇文章的需求，我会交替使用“丰田生产方式”和“精益原则”二词。在为丰田工作时，我们不使用“精益原则”而是“丰田生产方式”。自从我在丰田的经历之后，我用“精益原则”一词来形容其他具有历史意义的个人或企业所使用的原则和技巧，包括亨利·福特、威廉·戴明和丰田汽车生产公司。）

目标

工厂的核心目标达到客户的预期，以最低的成本生产出质量最好的汽车，并且对所有员工、整个社区乃至整个世界表现出尊重。我（和我的团队）的目标是扮演好我们在大局中的角色，运用丰田生产方式的原则将供应基地和新工厂联系起来。我们工作的主要原则是根据拉动补货、速率、分层流动和减少周期时间为基础，设计和操作一整套进厂物流系统。这些还只是丰田生产方式中的物流原则，想要成功实施这些原则还需要其他战略因素，因此我还将面对运输管理、交叉运输和流程管理系统以协助更高层次的丰田生产原则，如稳定性、标准化、源头质量、流动和消除浪费。

第一步工作让我记忆最深刻的是我们对于丰田生产原则的专注程度。我曾不止一次地听到“我们的任务是将运输成本最小化”或者“我们需要严格控制从供应商那里采购零件的数量，必须与货车的负载量一致”。专注，一直都是我们工作的核心目标，我们需要运用丰田生产原则中的拉动系统、速率、分层流动和减少周期时间等概念来连接供应基地和工厂。并不是说我们完全不在乎运输的成本，正相反，管理运输成本是我们的一直在做的工作，然而却不是我们工作的指导方针或主要动力。

我将指导方针定义为“无条件相信，无需数据来支撑的信仰。你知道，这么做一定没错”。这是我在为丰田汽车制造公司工作之后学到的第一课，你必须有管理供应链和物流工作的指导方针。在我的工作中，这些指导方针就是拉动系统、速度、分层流动和周期时间的缩短。在接下来的几年中，我学到了，唯一无需指导方针的情况是为了营造一种商业氛围，高级管理人员随着商业情况的改变而调整策略和发展方向，因此需要随时地调整企业。在我看来，这么做只会让消费者、员工和供应链中的其他利益相关者一头雾水。

经验一：必须具备能够支持供应链和物流策略的指导方针

客户和第三方物流合作

我为一家第三方物流公司工作，这家企业承接了丰田外包的部分物流操作。当我知道丰田竟然将他们的物流工作外包时，我非常惊讶，其中涉及的是运输和交叉运输管理。难道丰田自己的物流还不够好？很快我了解到，丰田对于外包的定义与其他企业不同。在我看到的很多案例中，企业想要将业务外包的原因是他们不理解业务的流程，因此想要尽量避免直接接触。在丰田而言，却完全不同。他们按照战略性规划将业务外包给那些他们认为可以胜任的企业，但丰田绝不会让任何流程逃出丰田思维方式的囊括范围。也许路上见不到丰田的卡车来来回回，但丰田和丰田生产的思维方式已经融入其中，卡车的起点、目的地、任务等，其中都能见到丰田生产方式的影子，这才是真正的合作。也许并不是所有的第三方物流公司都能欣然接受这种工作方式，但只有那些能够向客户谦虚学习的第三方企业才能拥有真正成功的合作关系。就我个人而言，我试图尽可能多地向丰田学习。很快我了解到，在人们专注于解决问题的环境下，只要学生准备好了，老师就会无处不在。

经验二：供应链合作的目标是了解所有供应链合作伙伴的优势和劣势，与他们并肩合作，并向供应链中的所有合作伙伴传授经验。

人与规划

当我到达工厂时，我是代表公司在丰田工厂工作的第二位员工。在我之前到岗的是一位才华横溢的年轻物流工程师，他作为先锋为企业打下了基础。不仅如此，他在很大程度上帮助我了解我的任务以及丰田的文化。我们俩必须在6个月的时间里将两人迷你团队扩张为50人以上的大团队，当然要感谢公司在加拿大和美国的办事处为我们提供的协助。这50人必须分别具有物流工程、运输、车队管理的经验，当然还包括火车司机这一最重要的角色，他们负责将部件从供应基地运输至目的地。

建立团队是我们工作中最重要的部分，这是我学习“源头质量”的第一课。也就是说，良好的开始至关重要。时间非常有限，当我们尝试着尽量避免忙中出错。在最初最后决定之前，我们会安排好几次员工面试。我们和大学联系，向他们询问学校中的“明星”学生。我们知道，如果在一开始就能找到对的人，我们就能顺利地将操作和流程进行下去。流程的运作不是自然而然发生的，需要有人来实施和维持良好的流程。

刚开始的几个月里，丰田希望我们能够招聘并且培训那些用以开始生产（SOP）的员工。我们招满足够的员工，包括货车司机，但却没有实际的运输路线和货物。为什么？因为教会我们的员工以丰田生产方式、规划和更多的计划是我们文化的一部分。有人也许会说，这是计划过度的表现，但我却不这么看。自从有了在丰田工作的经历之后，我参与过许多项目，其中不乏严重忽视员工和计划重要性的项目，其成果（或甚至没有成果）简直惨不忍睹。

经验三：员工发展和流程规划对任何操作性任务的初步成果和成果维持非常重要。

第二部分：流程

物流路线设计

待员工到位，流程的规划也在进行中时，我们的第一次“物流”任务就是与工厂一同设计物流路线。我们与从丰田和其他企业抽调成立的一支跨职能团队一起在会议室里进行讨论，首先将重点放在为期一周的初步计划上。

我们首先大体描绘出目标和本周计划，然后制定每天的阶段性目标，以下罗列的是我们所使用的流程的高级步骤（请注意，大多数的环节都是人工完成，只有小部分涉及计算机程序的协助）：

（1）我们在一张北美地图上标绘出所有供应商（很高兴发现丰田的供货都来自国内）。

（2）我们找出每家供应商每天和每周供货的计划数量。

（3）在我们的集合文件（每个产品的计划）中以“立方”体积的方式标明每家供应商的供货的数量。因此，每家供应商供货所需的空间也就一目了然了。

（4）我们按照地理区域将供应商按区划分，来决定采用多站式运输路线、直接进入工厂的直接路线还是中途设置交叉转运货仓的路线，从那里可以将部件运送至丰田的其他工厂。

（5）我们为每家供应商设定了提货次数和运送频率。

（6）最终制定路线，为路线命名。开始上路踩点，对具体的路线规格进行设计（为货车司机提供标准作业规格），以保证司机或司机队伍能够安全地完成路线运输，并遵守交通部门的规章制度。

虽然上述步骤看似简单，但有着非比寻常的重要性。在那一周里，我们为几百位供应商制定了路线，共涉及几千种部件的运输。这项任务不仅关系着将零部件运往工厂的任务，而且要以相同的拉动系统、速率、分层流动和周期时间的减少等丰田生产原则将可回收集装箱运回至供应商那里。错综复杂、令人生畏这两个词还不足以形容这项任务的高难度。

尽管我一直都在物流行业中打拼，但还从未参与设计过如此庞大的运输网络。我记得当时的我还愚蠢地认为，“肯定任何软件包都能够帮我们完成所有这些工作”。然而，事情却完全不是这样的。人工地为这些供应商制定运输图能够帮助我们熟悉供应商的名字；人工地设计运输量能让我们了解每家供应商的供货数量和品种复杂程度；人工地制定路线能让我们谙熟每条路线的情况。后来我才知道，要求我们以人工地方式完成路线图的设计就好比是在流程中留下我们的“指纹”。如果只想着用计算机这样以逸待劳的方式，你永远都无法真正地了解这项工作。这并不意味着我们放弃了自动化的机会，而是当你初探某件事时，没有什么比人工处理某项流程更有价值的了。

经验四：对于所有大型项目而言，你必须组织一支跨职能团队，而且在首次操作时采用人工的方式。

拉动补货

拉动补货（或准时生产）的定义是“只补充与上一阶段中消耗数量完全相同的货物，而且保证补充货物只有在需要的时候才会运达”。在我看来，拉动系统在许多企业中被过度简化了，正因为如此，很多人错将拉动看作是件简单的事。事实却完全相反。

拉动系统的精髓在于“如果今天消耗了这些数量，那明天就需要补充完全相同数量的货物”。其中最重要的前提是“如果我今天消耗了，明天就需要立即补充”。这一概念对丰田而言行之有效，却似乎被其他企业规避了。而丰田的成功运用正是因为丰田生产方式的关系，丰田生产方式的核心是稳定性，而稳定性的关键在于“如何能让每天都一模一样”。如果每天看起来都一样（也就是说，每一天的生产日程都像照镜子，和之前一天的完全没两样），真正的拉动系统才能起效。换句话说，如果今天和明天完全一样，那我今天消耗的这些零部件数量与明天需要的数量完全相同。在这样的情况下，决定零部件的需求就无需复杂的运算法则（或物资需求计划）。只需从供应基地为明天订购与今天完全相同的货物和数量就行了。

如果你以为丰田或其他企业每天都能够达到如此乌托邦式的层次，那你就太天真了。这只是我在丰田这段经历中制定的生产规划和物料函数的终极目标，是精益供应链管理中绝对的指导原则之一。

作为物流师，我的工作内容是接手生产规划师的工作成果（侧重于稳定性），将生产规划与供应基地联系起来。而生产规划的首要环节绝非是供应商简单地运送货物，通常总以生产日程开始，而生产日程的下游必须与实际的客户需求联系起来，其上游必须与供应商补货紧密相关。

经验五：拉动系统必须以客户需求为起点，与生产日程和上游供应商相契合。

速率，以及减少周期时间的重要性

在物流学中，“速率”一词的含义非常模糊。当我们谈到速率时，我们指的是增加供应链中物料和信息流动的速度，这与精益思维中的关键原则“减少周期时间”有关。我经常告诉别人，作为一名精益学习者，我成了“时间效益”而非“规模效益”的思考者。减少时间周期的理论绝非看起来的这么简单，时间效益的理论是帮助我们了解精益生产的基础。

最糟糕的浪费是过度生产。过度生产的定义是为了满足客户需求而过早、过多地生产。从进厂物流的角度来看，过度生产就是过早或过多地订购你所需的零部件。过度生产被认为是最糟糕的一种浪费，原因在于它能导致各种其他浪费。一旦你拥有了超出客户需求的原材料或成品，你就必须将这些过量货物进行存储、运输、再加工，直到客户需要它们为止。

所以，既然过度生产是最大的浪费，为什么还要过度生产呢？因为动态的周期时间。

让我们来看看看一些周期时间的定义：

●出厂物流的周期时间：接到客户订单后，经过不同阶段、装船和运输所需的时间。

●生产-补货的周期时间：接到客户订单后，生产产品所需的时间。

●进厂物流的周期时间：为了生产产品，从向供应基地下单到收到物料所需的时间。

对这些定义有了大致了解以后，我们可以将周期时间总结为从向供应基地订购物料到最终向客户交货所需的时间。（另一种更严格的定义包括从接受客户订单后至收到客户款项所需的时间。）

如果你能设计出最理想的供应链，那一定是一套能够完全契合客户订单的流程（按单定制）。你将不再有库存，且只在接受客户订单之后才开始启动进厂供应链和生产流程。按单定制的高明之处在于，在没有收到确认订单以前，你绝不会从供货商订购物料，也不会开始生产产品。你只会在生产流程完成后将成品直接运送给客户，因此也就无需仓储或库存。总而言之，这就是拉动系统的定义，只有客户订单才能启动整个供应链活动，因此也就避免了过度生产。供应链方面的专家需要关注过度生产，因为它的存在将会导致其他严重的浪费，如过度仓储、过度存货和过度运输等。按单定制还能减少预报的需求，因此减少了预报中的客观误差所导致的过度存货。因此，消除预报需求同样也是精益生产链的专家们需要关注的重点之一。

按单定制是实现无浪费生产链的理想方法，但还需要一种特定的动态系统方能成功。

●总周期时间必须短于客户订单-产品交付周期的预计时长。

周期时间&按单定制终极商业模式

举例来说，如果竞争环境告诉我们，客户在下单之后预期收货的时长为10天，那按单定制流程就必须要求你向供应商下单和收到物料、生产然后交付的总计时间少于10天。尽管许多人永远无法达到按单定制的完美状态，但我们必须将其作为精益供应链的长期目标。

如果我们的周期时间长于客户预期，我们就需要猜测（预测）客户的需求，但很有可能会猜错。如果我们能够减少周期时间，我们就能接近客户需求，也就减少了无谓的猜测，最终也就减少了过多浪费。

这就是我们在丰田进厂供应链中的指导原则。

运送速率

速率是缩短周期时间的有力武器。从策略角度来看，加快速率的唯一方式少运多次（减少批量大小）。这就是我们刚开始在丰田工作期间的目标。

首先，我们将所有部件的最小工厂运送频率定在每天四次。大产量的供应商（零部件编号）一天可能运送多达16次。这些速率的指导方针在很大程度上指导了我们在物流工程和运输管理方面的工作。简单的装满货车绝对不会有助于减少成本。创造速率效益的目标是将供应基地与工厂联系起来，并且减少总共的周期时间。有趣的是，速率最大的好处是能有效减少库存和所有与库存有关的成本花费。

必须承认，我在一开始是对速率持否定态度的。

“这怎么可能？”我经常问我自己。实际上，我曾直接质问过我的老师，他是丰田的一位高级协调员。

“给我看公式！一定有数字可以证明这一点！不可能，这只会增加运输成本”，我曾好几次这么质疑他。

他总是回答我：“罗伯特，我们不需要数字，只要相信这是事实。”

我却完全不知收敛，直到有一天他实在忍无可忍了，“你要数字……那就去看看丰田在全球范围内的成本、质量和交货的成果吧！”

我当时的第一反应是：“这和我的问题有什么关系？”

我想，也许我花了足足两年的时间才学到教训。我的脑袋一定出了什么问题，一门心思只想减少进厂运输成本，而我的导师却能够放眼大局，其中涉及客户需求，然后是分层的生产日程，最后溯源直上至供应商。降低进厂成本绝对不是我们的目标，而应该为了与工厂和客户联系而创造速率效益，最终缩短总体的供应链周期时间和整套系统的成本。最终，它也将减少过度生产，而后者正巧是所有浪费的鼻祖。

需要强调的是，我们并没有忽略运输成本。只不过，它并不是工作的重点。因此，我们的工作职责是创造速率效益和“管理”运输成本。为了实现这一目标，我们有一套全盘计划。

经验六：减少周期时间必须成为所有物流师的目标。我们必须相信“时间效益”。

加工工厂一体化

数量是精益物流师的好朋友。数量越大，我们在综合物料和加快速率时就越有灵活性。也许乍听起来有些像“规模效益”的思维模式，但在提高速率（增加运送频率）的同时管理运输成本是非常现实的问题。为了实现丰田的速率目标，我们需要统筹规划在丰田北美地区可以获得的所有运货。也就意味着，我们必须与所有工厂合作，对整个网络有大体的了解，而非单独地考量某家工厂。一旦企业能够综合所有物料，就能达成速率的目标，也就能减少总体的运输成本。在精益物流学中，我们将其称为“三重冠”，不仅增加运送频率、减少库存，还能降低运输成本。虽然看似违反常理，但我可以告诉你们，这是完全可能的。我们需要的就是在整个企业内部大力推广标准化流程。

工厂一体化中供应商供货量的运输包括循环取货管理系统和交叉转运，以此将供应商所拥有的物料进行综合，最后将物料重新定向供给特定的工厂。我们的目标是派一辆货车至供应商处，将其为所有工厂提供的物料装载至一辆货车上。货车提货以后将货品运送至指定的交叉转运中心卸货，这批货品将和来自其他供应商处的货品综合，然后按照不同工厂的需求分装，最后运送至指定的工厂。这样一来，提货的路线得到优化，长途运输至工厂的路线也能得到优化。不仅实现了频率目标，同时保证了供应链中拥有足够的货车。然而，循环取货管理系统和交叉转运的物流技巧只是我们工作中较为简单的一部分。

最具挑战性的部分不是物料的实际流动，而是信息的流动！工厂供应商编码必须统一，零部件编号必须标准，供应商必须知晓不同工厂的提货方式和包装规格。对于高频率的交叉转运运输系统而言，信息流的准确程度将决定它的生死。这才是我们工作中真正的难点，认识到工作流的重要性具有非常重大的意义。

进入交叉转运货仓

经验七：综合整个网络中的物料，攻克与信息流有关的工作难点。

分层流动

如果没有物料流动的分层，创造速率效益就失去了意义。如果所有的运货都在每周一抵达，那每周一次的运送和每周五次的运送又有什么区别呢？只有根据可用时间对增加的频率进行分层，速率的增加才能达到减少周期时间和库存的效果。这与核心的“生产节拍”有关，我们根据节拍设计进厂网络，有节奏地（或有韵律地）根据不同工厂的需求将网络与工厂联系起来。

实现这一目标的一种最简单和有效的工具就是进货时间表。时间表按照可用时间将不同编号的零部件进行分层，如果每周需要卸车50辆，那每天就是10辆。假设我们每天工作10小时，每小时就能为一辆货车卸货。一旦制定了这样的进货时间表，我们就能设计运输系统，按照时间表将零部件从供应商处运送至工厂。

运输和进货时间表

将进货时间表投入使用是物流标准化操作的一种，关键在于，所有的物料流动都在计划之中获得高效的调度。可以将计划与实际情况之间进行比对，及时地找出问题所在。在很多方面，进货时间表都是连接外部供应基地和内部工厂的物流桥梁。想要成功实施精益物流，进货时间表是最基础和必要的技巧。

根据我在丰田的经验，进货时间表是我们常用的一种基础技巧，在物流中具有不可或缺的存在意义，因此我想当然地以为所有企业都采用时间表。但是我错了，在与其他企业合作时，应用进货时间表是非常有挑战性的工作。主要原因在于许多进货部门将频繁地货车到达和物料流动看作是无法管理的混乱状态。管理有序的进货流程要求货车在规定的时间（服务时间）到达。如果货车无法准时到达，整个时间表就会土崩瓦解。不得不承认，这种严重后果的确存在，但这不能阻止我们使用进货时间表来帮助物料流动的分层。在丰田，我们充分意识到它的危险性，因此特别采用拖车场来缓解外部运输网络常发生的异动和变化。

经验八：将物料流动分层，运用规律的进货时间表

拖车场的布局和视觉管理

在协助丰田工作的过程里我学到了许多，其中最重要的收获与拖车场有关。拖车场是特意为进厂拖车分配的区域，拖车可以在时间表规定的卸货时间前在场内等候。至今还记得，丰田的协调员问我们需要多少拖车区，因为我们需要在“投产日期”之前为自己所属的区域铺上沥青。作为物流工程师，我们根据计算得出需要至少200个拖车点，但丰田调度员告诉我们只能拿到100个——还不到需求的50%！这让我们哑口无言，完全不知所措起来。“这怎么可能？”是我们给丰田的回应。所以我们不得不加班加点地使其成为可能。

如果有200个拖车点，我们完全无需章法。拖车只要开到指定地点，随意停在一个空位。可是100个拖车点的限制要求我们做好切实的规划，每个拖车点都要进行编号，每条线路的货车进厂之后都需要开到指定的地点，且只能在指定地点停留一定的时间，因为还需要为之后进厂的其他路线货车空出位置来。换句话说，我们必须将拖车场变得和库存仓库一样无滞留。只在广阔的玉米田里圈出一小块区域看似可笑，但减少拖车点的确能够驱使我们为了保证系统的稳步运营进行事无巨细的安排。除此之外，它还能自然而言地为我们提供视觉化管理。比如，某条运输线路的货车准时到达，但拖车点却没有空出来，就意味着拖车无法按照计划进行卸货。由此帮助我们了解进货时间表中出现的异常以及工厂内部接收物料的潜在问题。这才是真正的视觉管理系统，层级式地渗透于整体操作的各个层面。这是我在视觉管理中学到的第一课，真正的视觉管理能将人与流程、流程与流程联系起来。

场区管理

经验九：将资本和资源最少化，实现流程的有序性和视觉管理。

源头质量与工艺纪律

源头质量被定义为“第一次就做对事”。在物流学中，源头质量意为“越早在供应链中做对事越好”。在大多数的进厂物流网络中，供应商接到订单然后出货，当零部件到达工厂时，工厂希望收到的货品是正确的。如果不正确，为保证及时生产，工厂就需要加快流程运作，这也许会导致工厂的停工。这绝不是源头质量控制的正面案例，第一次就做对事的意思是，我们有方法确保在货品装载至货车之前确认供应商的供货是正确的，这一环节被称为“司机提货验证”。

验证过程是由负责提货的货车司机实施的。作为生产厂家的代理人，货车司机必须学会如何检查供应商货单上所有的订购部件。为了做到这一点，货车司机必须持有一份供应商当天供货的详细清单。在货物装载之前，司机需要确认待送货物的品种、数量和包装是否正确，是否有正确的标签，以及其他可能对此环节产生影响的关键因素。这样一来，司机就能找出流程中的问题。比如说，如果供应商应该运送20副方向盘，但货架上实际只有18副，货车司机就必须立即停止整套流程。这在精益术语中被称为自动化（Jidoka），是指发现异常之后立即停止整套流程的行为，这样才能在发现错误之后规避未来可能的错误。在这个例子中，货车司机会将不足货的情况告诉供应商，然后必须在现场立即找出解决方案。

将这种流程与缺少纠错机制的流程相比。在后者中，司机抵达供应商处，将供应商准备的无论何种货物装上车。货车达到加工工厂时才发现，原来少了两副方向盘（看出问题来了吧！）。现在一切都难以弥补了，零件短缺的问题已经存在，也许需要直接关闭整条加工生产线，或者至少也需要下些血本加快生产流程。

源头质量教会我们要尽早发现问题。在物流学中，这意味着所有关键步骤都需要纠错工具。在实际情况下，这意味着我们需要追溯整条供应链流，看得越远越好。目标是在某些问题成为企业的负担之前发现并解决它们。

我们必须设计相关的流程，训练司机们在正式装货之前检查供应商货仓内的所有货物。也许概念看似简单，但实践起来却非常困难。

为了让司机验货流程顺利进行，我们需要与供应商合作，稳步地进行培训，学会如何留住训练有素的司机。除此之外，我们还需要一支由物流调度员组成的支持团队，负责路线管理中的追踪管理。

经验十：一套良好的精益物流系统会将重点放在源头质量上，能做到尽早发现供应链关键环节中的问题。

经验教训和结论

我在丰田的那段经历不只是对我的事业有益这么简单，它明确定位了我作为供应链专家和商人的身份。今天，我的精益企业供应链集团帮助许多企业在他们的物流环节和供应链中推广精益思维。虽然将其他企业塑造成丰田是完全不可能的事（绝对不推荐这么做），我在丰田学到的精益原则却成了我与其他企业打交道时的指导方针。也就是说，想要满足某家企业特定的需求可以采用不同的流程和技巧，但是精益物流中的指导方针必须是恒定不变的。它们分别为拉动系统、速率、分层流动和周期时间的缩短。从战略性的角度来看，我从丰田学到的内容如下，希望其他企业也能从中吸取教训：

经验一：必须具备能够支持供应链和物流策略的指导方针。

经验二：供应链合作的目标是了解所有供应链合作伙伴的优势和劣势，与他们并肩合作，并向供应链中的所有合作伙伴传授经验。

经验三：员工发展和流程规划对任何操作性任务的初步成果和成果维持非常重要。

经验四：对于所有大型项目而言，你必须组织一支跨职能团队，而且在首次操作时采用人工的方式。

经验五：拉动系统必须以客户需求为起点，与生产日程和上游供应商相契合。

经验六：减少周期时间必须成为所有物流师的目标。我们必须相信“时间效益”。

经验七：综合整个网络中的物料，攻克与信息流有关的工作难点。

经验八：将物料流动分层，运用规律的进货时间表。

经验九：将资本和资源最少化，实现流程的有序性和视觉管理。

经验十：一套良好的精益物流系统会将重点放在源头质量上，能做到尽早发现供应链关键环节中的问题。

第十一章

引领经营法改善的文化

鲍勃·普卢默

Kaizen：（名词）改善

1993年2月，我怀着紧张又激动的心情抵达了加利福尼亚州的弗里蒙特，对于不久以后将获得的学习经历倍感期待。当时我刚得到在新联合汽车制造公司（NUMMI）为期两年的通用汽车调度员的职位，这家企业是由通用汽车和丰田共同成立的合资公司，由丰田负责管理，而这一职位是许多人梦寐以求的。当时的我一定想不到，当我走出后来被改为通用汽车德尔福零件部门的企业，成为通用汽车调度员之后的这段经历最终成了我职业生涯中最有价值的历程。

新联合汽车制造公司的诞生始于9年前，是为了给合资双方提供互相学习的实验场所，各方都有自己的学习目标。通用汽车想要了解丰田如何用低成本制造高质量的汽车，而丰田想要学习通用汽车与美国工人打交道的方式，也就是由全美汽车工人联合会（UAW）所代表的那些工人。

自从合资公司1984年成立以来，通用汽车就开始大规模地追踪丰田在每辆汽车上所耗费的生产线劳动力时间以及J.D. Power年度新车调查报告，这份报告将每种汽车型号按照每辆上出现的缺陷数量进行排位。那时，丰田还没有在北美成立任何汽车生产工厂。

在我到达新联合汽车制造公司之前，通用汽车已经派遣了几千位中层经理人到访新联合汽车制造公司，对设备工厂进行参观。超过100位通用汽车调度员已经在我之前完成了我即将完成的任务——学习，并将丰田生产方式传授给每位来参观的通用汽车经理。在结束这项任务之后，我们需要回到原来的岗位，在通用汽车的工厂中将丰田生产方式付诸实践。

9年的学习经验都没能让通用汽车将丰田生产方式成功地运用于自己的工厂。我意识到，通用汽车还没有找到有效的实施方法，也不希望白白地将人力资源浪费在可能会失败的事情上。因此，我为自己即将在接受新联合汽车制造公司的学习立下了两大目标。第一，学习丰田生产方式。第二，找出该方式在通用汽车行之无效的原因，研究出能将丰田生产方式成功运用于其他企业的方法。

丰田生产方式的交响乐

作为新联合汽车制造公司的通用汽车生产线调度员，我有机会接触到整座工厂，能参与所有对员工开放的培训课程，也能参加285T货车基地项目。在为货车基地工作时，我有机会前往位于日本的丰田工厂，参加为期3周的考察，参观了位于田原的丰田佛轮尔越野车（4 Runner）和雷克萨斯（Lexus）工厂、位于元町的加工工厂以及位于丰田城中的两家组装工厂。

我的首要目标依然是学习丰田生产方式。很快我便发现，这些方法对于现在的精益术语而言是再平常不过的了——标准化操作、5S原则、戴明环（策划、实施、检查和改进）、Muri（负荷过重）、Mura（不均衡）、Muda（浪费）、看板系统（准时生产）、物料运送和生产控制、Jidoka（纠错）、造入质量、快速换线、生产节拍、安灯板（视觉化管理）、平衡板、团队架构（车间班长、组长和组员）、产品改型流程、A3报告写作以及最可能帮助我完成目标的改善。

学习丰田生产方式以及其对工厂的影响是件很有趣的事。每种方法都是系统中的一部分，对于工厂顺利、高效、和谐的运营而言缺一不可。所有方法的集合让我想起了贝多芬的乐章在交响乐大厅激荡的场面（图11.1）。我可以看到许多不同的乐器，各种不同的乐声却能很好地融合起来，就好像有指挥在台前引领着节拍似的。在此之前，我在通用汽车公司的几年经验中，感受到的只有压力、各种混乱和冲突，以及管理或合作的不和谐。现在，我眼前的工厂却好似乱中有序的交响乐章，它的设计和操作都如此精细。

图11.1　丰田生产方式的交响乐

在新联合汽车制造公司和其他丰田工厂看到的和谐景象让我不禁思考，是什么造就了新联合汽车制造公司和日本丰田工厂如此高效的生产力、如此精细的质量和日复一日的高产量？是丰田生产方式？还是其他的什么？

我开始思考，9年以来通用汽车的高级生产领导们不断观察、学习、重塑这些方法，却只能在通用汽车的工厂收获惨淡的成果。他们都是最聪明、最有经验的领导者，失败的原因不在于他们的无能，也不是不够努力或不够有决心。一定有其他什么因素将丰田生产方式融合成一个完美的集合体，我需要找出答案。

发现改善文化

随着我逐渐深入的了解，我开始意识到，丰田生产方式的成功实施需要企业高层领导者的参与——尤其是工厂以上的领导者。也许，这曲和谐的交响乐章的指挥家正是企业的执行总裁。

是踏上发现之旅的时候了。我参观了位于同一工业区的丰田城的两家工厂，它们由相同的企业管理，生产相同尺寸的家用轿车。原本以为，我能看到两种完全相同的生产流程，但事实却非如此。当然，两家工厂都有主车间、喷漆车间和组装区。但分别观察两者之后，我注意到了细小的差别。这让我突然意识到，答案原来是经营法的改善！不同的个人会对某条生产线作出长期的改善，而个人想法不同，最后的改善决定是个人对情况作出需求评估的结果，因此也就使用了不同的改善方法、不同的布局、不同的工艺设备和不同的生产型号混合。

每到一处我都能看到微小的改善。在一条高混合的生产线上，我发现了遮光板和安灯，用来显示按照车间内汽车的哪排，哪样东西应该选择生产线的哪边，因为车间中有许多可选的零部件。在另一条生产线上，我发现分配给不同生产线的零件已经存放在各自的储存容器中了。丰田选择了这条生产线作为线下排列的实验基地。在另一个案例中，一名组长在高混合生产线上安装了一台特殊的电子或风动设备，它能根据汽车入厂时储存在无线频率标牌上的信息为汽车选择正确的使用手册。这台设备能从超过20种不同语言的手册中选出正确的那本，将其投放在一条小斜槽的顶端，看起来就像是迷你的滑雪道一样。手册从斜槽滑下，落在前排座椅的地上。这是由一位组长安装的设备，甚至都还没用上工厂工程师。

日本五家工厂落实的改善措施比新联合汽车制造公司多得多，这让我顿时充满了敬畏（图11.2）。大多数的改善措施非常简单，绝对不比滑雪道或荧光屏来得复杂。丰田生产方式的绝妙之处让我为之倾倒，我开始想，竞争者们该如何和一家不断将广大员工的创意付诸改善时间的企业竞争？丰田的持续改善文化能为企业节省一大笔时间和精力。答案是，其他企业完全无法与之匹敌，除非他们也开启快速改善的进程。在我看来，经营法改善的内部文化是丰田成为世界一流汽车制造企业的原因，只要秉持这种文化，丰田的全球地位便能得以保持。

图11.2　专注于经营法改善的员工具有无与伦比的竞争优势

最近我拜读了艾伦·怀斯（Alan Weiss）的《百万顾问》（Million Dollar Consulting
），书中反复出现的概念之一是“1%解决方案”。这个由他杜撰的词正是丰田精诚实践的概念。1%解决方案形容的正是持续改善的转化效果。怀斯解释说，如果每天都有一个人进行一点点的改善，能让企业进步1%，那70天后，整个流程就能获得100%的改善。从数学的角度来看这一概念，持续改善的转化效果相当于1×1.0170
=2，或100%的改善。丰田的领导者正是以这种方法实施丰田生产方式的，因此也就产生了相同的转化效果。

到底是什么激发了一家企业中成百上千改善措施的转化效果？为此我特别参加了为新联合汽车制造公司经理和通用汽车精益生产方式调度员设立的讲座，主讲人来自丰田汽车最顶级的丰田生产方式专家团队，在这里我找到了答案。主讲人用非常简单的语言和最基本的术语来形容丰田生产方式：为员工创造一种能够实施经营法改善的氛围。坦白说，我完全没有想到他会用如此简单、直接、一针见血的方式来形容丰田生产方式。我多少认为他将使用图表和复杂的实施方法来进行详细的解释。当被问到一家美国工厂彻底完成精益转型所需要的时间时，他的答案让我们都非常吃惊。“至少10年”，他说。也许新联合汽车制造公司就是他的衡量标尺，经过9年的努力，这家企业的战略实施程度在与它的日本同伴相比依然捉襟见肘。领导者必须负责营造、培养和实践一种能诱导和员工做出改善的环境。如果美国工厂能够照着做，我们离成功实施的10年目标就不远了。

零部件流动的交响乐在我听来似乎越来越清晰了。丰田生产方式不只是几种方法，它的目标是让员工实施经营法的改善，只是用方法来支持和维持个人的改善努力罢了。领导者、员工和丰田生产方式是和谐共存的，每个人都能独立行动，却最终都能融合成有机的集合。

在美国工厂中创造和维持改善文化

丰田的领导者以及他们所塑造和传播的丰田哲学告诉我们，丰田生产方式的领导者为了营造能让大家欣然接受改变的企业环境做了大量的工作。根据我对这种特殊文化的观察，我总结了丰田领导者的八大哲学，这些对创造和维持一种成功的改善文化起着积极而又深远的影响：

（1）客户至上：不难理解，失去客户的企业是无法生存的。所以，客户的需求对于丰田而言是重中之重。“客户至上”的哲学包含了几种不可妥协的元素，其中包括质量、产品交付、特色、绩效和卓越。客户至上是每位组长的职责。举例来说，如果我是生产线操作员，我意识到我错装了一个零件，我就需要拉动安灯绳索将情况告知给组长，好让他及时防止缺陷品流入下一个环节。在这个案例中，外部客户的重要性可见一斑。与此同时，内部客户的需求也是关键所在。在许多其他案例中，内部客户的需求都具有不可比拟的优先性，因此获得了极大地重视。当然，领导者的监督也扮演着很重要的角色，能在个人表现失常的情况下保证大局的稳定。

（2）员工安全和安保：丰田将每位员工的人身安全放在首位。领导者通过给员工开展的每周安全会议、安全事故的检查以及厂内随处可见的安全标语来显示他们的重视程度。领导层时不时地公开表明他们对员工安全的关心，这是一种真诚的关切。在日本，丰田的团队信任和低失误率是每位丰田成员都清楚知晓的，有了这样的企业承诺，不仅能够消除员工的安全顾虑也为员工实施经营法的改善消除了一层屏障。如果对自己的安全和安保有疑虑，员工就无法安心地参与到改善中去，提高生产率和减少员工数量的愿景也就无从谈起。

（3）相互信任和相互尊重：员工之间以及员工和经理人之间的相互信任是改革文化的基础。为了能够及时倾听所有员工的想法，将这些想法在企业中有效落实，每位员工都需要倾听别人的想法，这样才能获得别人的认真聆听。如果大家的想法和观点总是被忽视，个人的重要性无法得以彰显，就失去了个人的价值输入和未来在经营法改善中的参与。相反，如果他们的想法和意见获得很大的肯定，员工不仅能献出自己的一份力，他们也乐意这么做。只要获得信任和尊重，员工就能感觉到自己的重要性，而企业也能最大程度地运用个人的创意力量和实施改善的潜能。员工对他们的工作信心十足，这种能量和激情能够通过成功改变他们的工作流程最终实现企业的转变。员工在改善他们的工作内容中是最有发言权的，因为没人比他们更清楚所有细节。当他们的改善努力获得组长或车间领导的支持、引导和培训，并且得到足够的资源供给时，企业中的所有员工都能成为成百上千改善措施的动力，最终将推动企业的变革。

（4）团队合作：不同企业在工作场所的文化氛围和对待员工的方式方面有着很大的不同，包括对员工的称呼。有些企业将员工称为“雇员”，而另一些企业则用“同事”这一称呼。在丰田，员工们被称为“团队成员”。每天，这一称呼都会被使用许多次，每次这样称呼员工都强调了丰田的企业哲学——每位成员都是团队中的一员，大家互相合作以实现共同的目标。团队的概念包含了许多丰田想要推广的行为，比如精诚合作、互相支持、共同决策、共同解决问题、互相信任和尊重、互帮互助和共同进步等。除此之外，我还发现自律性和个人荣誉感等个人特征在队员互助和推广团队文化中扮演着非常重要的角色。

（5）交流：丰田工厂的文化体现了一种近乎过度强调交流的企业价值。每日团队会议、每日工厂简报、公司层面的会议、提供操作状态简介的视效和音效工具、绩效反馈工具、质量和生产率反馈工具、规划会议和A3报告等。丰田文化是如此地重视信息的交流，让员工能够通过不同媒介、在不同层面上了解最新的知识和技巧，帮助员工为团队和企业做出贡献。

（6）方向与建立改善目标：丰田的领导者采用方针管理（策略部署）的方法为员工指明企业的发展方向。运用这种滴入式的方法，能将企业策略、计划、目标等从上至下地传达至各个部门，最终到达员工。这种流动性创造了和谐共生的改善动力，为功能部门内部的员工和功能部门之间创造了联系，最终将有助于企业整体层面上的改善。

（7）知识、教学和建模：根据我多年的职业经验，我发现企业的发展是由领导者的水平所限制的。如果企业的领导者不理解均衡化，那么企业就很有可能无法维持顺利的均衡生产。因此，领导者的知识水平关系着丰田生产方式的成功与否，无论是美国工厂还是其他国家工厂都是如此。尤其在缺乏精益生产或缺乏对精益生产理解的企业中，领导者必须对改善文化有足够的了解，才能对类似于经营法改善和丰田生产方式的理想操作行为进行教学和构建。

（8）支持与资源：丰田使用的企业构架包括为经营法改善提供的人力和资本的支持资源。班长-组长-团队成员的组织构架为员工提供了支持，也提供了改善改善的机会。丰田工厂中设有独立的改善区域，内容足够的材料和工具可供员工在自己的工作区域内实行改善活动。在大型的改善项目中，我曾不止一次亲眼见证领导者为项目提供足够的人力资源和资金。举例来说，我曾提议替换座椅组装机器人，将原本的机器人放置在最终生产线的上游区域，丰田最终为此批款150万美元。这么做的好处在于，能为最终检查空出足够的区域，减少最终生产线的停工时间。

（9）现地，现物：意为为了对实际情况有正确的了解，到现场去实地查看，最终做出最佳的决定。“现地，现物”是领导者维持丰田生产方式和企业改善文化的基本方法，坐在会议室里永远无法解决问题。想要解决问题，必须回到生产车间或办公室，那里才是问题出现的地方。用“现地，现物”方法做出的决策要比在会议室里做出的决定有效得多。我对“现地，现物”方法价值的清楚认识来自我在新联合汽车制造公司的培训和多次的实战经验。我发现，若想要在会议室时里解决问题或做出正确的决定，我们需要精确的事实数据，但这些却是不可能获得的。由于无法获得准确的数据以做出正确的决定，人们便会做出假设，而假设总是与事实相差甚远的。相反的是，“现地，现物”为你提供了回到案发地点的机会，因此能获得更多更准确、更完整的数据，有助于做出高质量的决策。

实施丰田生产方式

丰田生产方式的成功实施需要领导者评估企业内部的价值流，找出消除浪费的机会。对客户需求、市场反应、目前的价值流和丰田生产方式的了解将对具体实施有巨大的帮助。

为丰田之外的其他企业实施丰田生产方式的经历让我了解到，不同的方法之间存在互动和一定的实施顺序，采用这些方法之前必须对此有一定的了解。有些方法实行前有一定的前提，必须满足前提条件后方能起效。根据我在其他企业使用这些方法的经验，我发现要使看板系统有效运行，必须有均衡化和生产节拍（生产的标准速率）作为前提，而均衡化和生产节拍的前提是小批量生产。再追根溯源一些，少批量生产的前提是缩短安装时间、单件流水作业和流程稳定性。因此，实施丰田生产方式的领导者需要对按照各种方法的正确顺序进行演练。

然而，有效的方法应用不仅仅局限在生产的控制之中。想要顺利地实现均衡化或平均工作量，需要广大高级领导者的参与和合作，尤其是销售和市场方面的管理者。没有他们的合作，工厂无法维持几个月的恒定产量和工作量。

在丰田工厂的观察为我展示了一张明晰的本利分析图，均衡化的工作量能够优化生产中的人力支出和生产成本（见图11.3）。让我们做个假设，假如丰田装配工厂知道接下来三个月每天每小时的产量是58辆汽车，他们可以从以下的分配方式中进行选择：60%的汽车进行自动换挡的安装，30%安装天窗，35%接受精细装饰，40%安装气囊（还能举出更多）。工厂能够对整间工厂的人力工作量进行优化，找出用来支持这一混合方案的最少人力工作量的配比方案。长时间维持稳定的工作量需要全公司的通力合作，需要高度有序的均衡化分配。同时，领导者还需要知道每个功能部门在协助丰田生产方式的实施过程中应该扮演什么样的角色。

图11.3　均衡化能在整个公司范围内消除浪费

标准化的产品更新流程是另一种超出生产控制范围的丰田生产方法。根据我的经验和观察，想要顺利完成产品更新，需要全厂的高度关注和足够的资源。加工生产是产品更新的接收方，通常由公司的其他职能部门负责管理。在丰田，产品更新的频率非常高，大多数型号每四年就需要更新一次。有了这样的常规节奏，生产资源（制造工程、供应商质量控制工程、生产控制和规划以及生产管理）就能在转换活动的过程中将工作量保持在平稳水平。生产环节之外的资源，比如产品设计和工程同样应保持常规的节奏和工作量。

通过总结以上的观察结果，我得出，丰田生产方式的领导者应该找出销售、市场、财务、工程、人力资源和生产等部门之间的职能互动。只有当领导者放眼企业全局，丰田生产方式才能获得有效的实施。丰田生产方式不仅是生产环节的专利，如果只在生产环节中使用，反而会难以显现出它的精妙之处。

回到最初

刚开始为新联合汽车制造公司工作时，我就见证了工厂的零部件和员工在丰田生产方式的指挥下奏响乐章的和谐场面。随着时间的推移，我发现那种共生的有条不紊并不是由丰田生产方式创造的。真正的指挥家是企业的领导者，只有当领导者乐于维持企业的改善文化，才能激发出所有员工的潜在天赋。丰田生产方式只是改善文化的基础，却不是改善文化的成因。

当我了解了丰田生产方式、领导力量和改善文化之间融洽的关系后，我就明白了通用汽车失败的原因。在大多数的通用工厂里，员工们与管理层总是针锋相对，导致企业每次试图提高生产力时总会遇到工人和全美汽车工人联合会的顽强抵抗。我终于发现了通用汽车9年以来在实施丰田生产方式上举步维艰的根本原因，通用汽车与汽车工人联合会不仅没有建立起能够动员全员的改善文化，还存在着工人们和管理层之间的矛盾。

工人联合会与通用管理层之间的矛盾已经根深蒂固，如果两方的高层不愿开诚布公地解决问题，那改善文化对于他们而言只是黄粱一梦。只有当关键领导者决定共同合作，通用汽车才能尽其所能地实行各种改善方法，发挥每位员工的潜能，最终取得可观的改善效果，达到改善企业整体的目标。

离开通用汽车

作为丰田改善文化的忠实学徒，我知道通用汽车和改善文化的目标之间有难以跨越的鸿沟。因此，我做出了一个非常艰难的决定——离开通用。通用是否能与丰田或其他类似企业匹敌？这让我充满了疑问。最终，我选择去往一家非工会的国际包装公司，帮助企业推行丰田生产方式，公司的领导者对于丰田生产方式和革命性的改善文化表现出绝对的支持。这段经历以及之后的许多其他经历为我增添了许多有关观察、学习、策略和改变的故事，而我将与大家在其他章节、其他著作，或之后的某一天中分享这些美妙的经历。

第十二章

方针管理

阿利斯泰尔·诺瓦尔

达瑞尔·威尔伯恩

方针管理（Hoshin Kanri）的别名有许多——方针规划、政策部署、策略部署等，但它们所指的都是同一样东西。

它们都与“做对事情，而非敷衍了事”有关。很多情况下，我们兢兢业业地工作，只为完成任务，却从来没问过自己，这些工作真的能帮助企业进步吗？用足球术语来说，我们是在边线之间无谓地奔跑，还是直接传球攻门？我们在很多企业中看到个人行为和高层策略之间的严重脱节，方针管理帮助我们将企业中的各个层面联系起来，因此所有人都与总体策略相一致。成果就是，领导者能得到事实确凿的答案，而不是简单的“我想是吧”。

这一章中，我们将讨论如何将精益生产运用到管理流程中去，以及方针管理是如何减少管理流程和整个企业中的浪费现象的。

20世纪90年代中期，当我刚开始我的精益之旅时，我就被这些日语术语深深吸引了，想要将它们都学个遍。和很多人一样，刚开始我完全被限制在了各种技巧上。每每回想起当时，都觉得年轻时的自己太过幼稚。十分幸运的是，我们遇到了一位非常好的导师，他为我指引了正确的方向。帕斯卡尔·丹尼斯曾为加拿大丰田汽车制造公司（TMMC）工作，他的许多有关精益生产的著作都曾获得过新乡奖（Shigo Prize）
[1]

，其中包括《什么是精益·全面掌握丰田生产方式》（Lean Production Simplified
）和《补救措施》（The Remedy
）这两本曾教导并帮助我塑造精益思维的著作。更具体地说，精益生产中的技巧只是其中的一小部分，精益生产的核心其实是人，因此我还学习了一些基本概念：

●员工参与；

●解决问题；

●管理层的角色。

如果我们能做到这几点，就能成功实现精益转型。也就是说，成功的商业模式必须时刻以“尊重人性”的丰田生产原则鞭策自己，这是丰田生产方式的根本原则之一：

●持续改善；

●消除浪费；

●尊重人性。

为了实现这些目标，我们必须拥有一套系统化的方法将改善的因子推广至整个企业。这套系统必须与企业价值相符，绝对不会为了成果而牺牲企业价值。我曾看到许许多多的企业通过减少维护费用、以廉价的新手劳动力替代经验丰富的老员工、迫使员工在设计粗糙的流程中过度工作，甚至用不顾质量和客户服务的方式来完成既定的利润目标。这么做的结果只会损害员工和企业的工作关系，为未来的企业规划种下恶果。

所有的系统都需要特定的目的，我们在系统中使用的商业流程必须通过有效的组织服务于这一目的。方针管理的目的是将企业策略具体化，将员工的力量凝聚起来帮助企业的未来发展。

什么是方针管理？

如图12.1所示，方针管理原本是日语术语，由四个日本汉字组成，表示四种不同的想法。

图12.1　方针管理

日语是一种非常视觉化的语言，还记得2000年左右的时候我曾到过日本，日本人张贴的食品广告、火车时间表和路牌都是非常图像化的。即使我对日语一无所知，也能轻松地在日本旅行。举个简单的例子，日本餐厅橱窗里的食物模型让点餐变得非常容易。在方针管理中，我们可以将其以如下的汉字或想法进行视觉化处理：

管理、方向、逻辑、控制

这四种想法一同为我们提供了

一套能创建战略目标并能让目标成为现实的体系。

为什么我们需要一套战略规划体系？

许多企业在战略规划体系上遇到许多让他们头疼的问题。根据我所观察的企业，有几种问题特别突出：

●缺乏战略规划体系，无法履行财务计划，因此财务预算就成了企业战略计划。

●企业的领导和控制体系不允许员工参与计划的制定，导致制定的计划完全不符合实际，无法解决大型的问题，也就无法实现企业的目标。

●拥有良好的战略计划，却没有传导至企业的其他部门，因此只能局限在决策层的“象牙塔”中。

●缺乏完整的戴明环，一次又一次的计划将企业囚禁在计划的怪圈里；或者只在计划和实施之间循环往复；更糟的是一味地盲目实施。在大多数情况下，他们缺乏完整的戴明循环。

●不曾进行“实地考察”，与客户、供应商和员工缺乏有效的沟通，只根据数据制定计划。

这样的后果是？

瘫痪的企业形式导致员工：

●被指向许多不同的方向；

●被指向错误的发展方向；

●不知道什么才是最重要的。

我曾与一家有着31种不同战略目标的企业合作。我不知道他们怎么可能同时关注31种不同的事情，但企业却坚持所有31种目标的重要性，因此必须面面俱到。我只得放弃，看着他们的战略计划变成大家的笑柄。

解决战略计划中问题的对策

丰田用来解决战略计划中常见问题的对策是方针管理。20世纪50年代由丰田提出的方针管理方法被沿用至今。方针管理是通过戴明循环建立在科学方法的基础上的，兼顾数据分析和从现场经验中得到的直觉知识。

方针管理的目的有三：

（1）抓住关键点，宁愿少而精，不愿泛而广；

（2）保持企业发展与这些关键点的一致；

（3）出现问题后做到快速回应。

方针管理能帮助企业制定出符合以下条件的战略计划

●能够做到中央控制和地区自治之间的平衡；

●不过于严苛，也不过于松散；

●能通过戴明环的普及让广大员工参与进来；

●能有效帮助对话的沟通方法。

最后一点值得详细解释一番。在如今的国际大环境中，企业面临的一大问题是数据的泛滥和有效信息的缺乏。电脑和幻灯片能让人们制作出复杂的展示文件，内嵌各种文档和华丽的图表。这些展示文件太过浮华，以至于忽略了问题的本质。我曾效力的一家大型企业曾给我一份长达98页企业战略计划概论，计划原稿几乎长达900页——实在太长了，以至于没有人会去认真地阅读它，自然也就不曾有人以之为计划。

温斯顿·丘吉尔的一句话恰到好处地反映了这种情况：

财政报告的长度解除了人们会去阅读它的所有风险。

方针管理是一种将企业策略浓缩至精华的方法，因此才能获得员工的理解，让他们愿意将企业策略融入日常谈话中。

正北方向

企业调整，听起来不错。但到底应该朝哪个方向调整呢？

企业调整必须以正北方向为目标，这是企业前行的战略和哲学方向。我一直坚信，正北方向就应该是企业的发展方向，就好像是指引着水手前行的北极星，带领他们航行过暴风骤雨的大海，最终回到安全的港湾（图12.2）。

图12.2　正北方向

正北方向包括两大部分：

（1）硬性的商业目标（比如营业额、利润、EDIT和运营资金）。

（2）非硬性或泛性的目标。能够帮助企业吸引人心的愿景或发展目标。通常能够起到鼓舞人心的作用，不仅显示了企业人性的一面也体现了企业的价值观。由于员工通常无法对企业的财务目标表现出共鸣，这种感性目标对于增加员工参与度起着很大的作用。能让我们将目标与计划进行比对，保证两者之间的一致性。

我见过的最高明的泛性目标是由一家医疗服务机构制定的，他们的目标是“价格优惠的卓越服务”。不仅体现了企业的特性——一直为社区提供医疗服务的高品质老牌医疗机构，而且指明了企业未来在社区中的努力方向——为民众提供价格优惠的同质医疗服务。对于企业的一线员工而言，他们能很容易地得到共鸣，因为他们不仅是民众中的一员，也是企业的一部分。因此，他们能不时地将目标与计划进行比对，我们是否一直致力于为社区提供价格优惠的高质量医疗服务？

关键行动的树状图

现在，我们有了正北方向，接下来该干什么呢？正北方向该如何帮助企业保持目标一致和注意力的集中？

我们首先应该问自己：是什么阻碍了我们向正北方向前进？

是什么样的大石头挡住了我们前行的道路？这些便是急需解决的问题，而找出问题的解决方案就是我们需要关注的关键区域。

听起来不错，到底应该怎么做呢？

关键在于要将工作分为两个部分：

（1）日常工作；

（2）改善工作。

所谓改善工作是指为了帮助企业朝正北方向进发并实现我们设定的目标而做出的突破性行为。日常工作则不同，它是我们保持企业正常运行每日既定工作，通过日常工作来向我们的客户传递企业的价值观。其中包括日常的持续改善工作，是指我们必须要做的，但却对企业超正北方向的发展没有任何帮助的改善行为。其中涉及许多问题解决的流程，迫使我们直面标准，但不会达到提高标准的效果。日常工作占据企业员工大部分的时间。

让我们回到那家拥有31项关键改善点的企业中去，企业特别设有一间战情工作室，墙面上贴满了显示31个区域状态的图表，以红色和绿色进行标注。一看就是大家敷衍了事的结果，大多数区域的日期数据进行过改动，附有的评语大多也是不痛不痒的官话。对于真正实践操作的人来说，他们看不到应该着重注意的关键点，所以只能见招拆招，或者一窝蜂地聚焦于时下的热点区域。

更糟糕的企业会将这31大关键区域与人力资源的年度计划挂钩。每个区域都占据了总数的3%，而员工对企业的年度贡献都是以此为评估标准的，这是怎样教他们识别重点呢？不是说不应该制定个人工作计划，但至少要告诉员工他们应该集中攻克的问题吧。

根据我与各种企业多年的合作经验，我认为企业最多只能同时拥有5至6个突破性目标。因此需要不断地精简列表，删除不必要的关注点，将重点聚焦于可能会产生突破的区域。根据我的观察，人们总是天真地认为所有重要的区域都应获得突破性的改善。其实，有些重要的工作只需要按部就班地进行，或时不时地做出微小改善就足矣。我们需要对这些区域严加监控，以防倒退发展，无需将关键的改善努力投入到这些区域中去。它们很重要，却只属于日常工作的范畴。

我们需要将改善力度投放在可能会实现突破的少数区域，因此必须将企业的改善行动与这些区域对应起来。想要获得完美的对应，必须拥有：

●结构：改善团队；

●交流：能达成共识的对话。

最终得到了关键行动的树状图，树冠是“正北方向”，而用来支撑树冠的是5至6个关键区域（图12.3）。

图12.3　正北方向与关注区域

策划、实施、检查和改进（戴明循环）

方针管理为我们带来的最后一件礼物是快速的问题解决能力。“计划赶不上变化”，问题总是会发生的。丰田在发现问题方面和立即解决问题方面有着卓越的表现。每次与企业打交道时我总会问，有没有人见过完全按照最初计划实施的项目？大家总会大笑或微微一笑。在计划的实施过程中最会出现变化，制定最初的战略计划时总有没考虑进去的因素，一旦投入使用难免会出现问题。正是因为清楚地知道这一点，方针管理的最后一环就是快速运转的小型戴明环，让我们能频繁地进行检查或改进的步骤。

戴明循环（图12.4）是计划、实施、检查、改进步骤的小型循环，最初是由“现代质量控制之父”威廉·爱德华兹·戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）根据对修哈特循环的研究得出的结论。

图12.4　戴明循环

戴明循环是根据以下科学方法得出的结论：

●假设；

●实验；

●评估。

分别对应计划、实施和检查环节，而“改进”则将循环补全，让我们不断地根据我们所学到的内容从头调整计划或假设。

当我在思考戴明循环的策略运用时，突然想起了一些伟大的历史事件。其中最值得一提的是1944年6月6日的诺曼底登陆，伟大的盟军统帅艾森豪威尔将军（General Dwight D. Eisenhower）和他们部下们所制定的欧洲进攻计划是历史上至今为止规模最大的海陆进攻计划。计划的部署囊括许多细小的内容，随着前线队伍的推进，计划变得越发细致。在计划期间，他们面临着许多令人生畏的未知，包括天气情况、潮汐、浪头和水流以及纳粹军队的战斗力和准备程度，空军轰炸真的会起效吗？

他们只是刻板地按照计划实施吗？还是凭借着总体计划，朝着既定的目标，在作战当天通过不断地检查和改进后对计划作出细小地微调？

盟军指挥部从最初的未知到已知的成果，正是通过许许多多的快速检查和改进循环实现的。细节变化必须作出调整才能实现最终的总体目标。

计划就是一种假设：

如果我们在这段时间里采取这些行动，就能获得这些结果。

秘诀在于，由于它们的二元属性，所有假设都是可验证的。也就是说，验证某种假设只需要回答是或不是的问题。要不就获得预期的成果，要不就没有。很多情况下，我们用绿色和红色来表示，能够使二元条件更加易于识别。我个人并不喜欢黄褐色与黄色的搭配，因为这与科学方法本身不符。许多企业会将其滥用，作为隐藏事实的手段。

根据我对大多数企业的观察，他们喜欢举行月度或季度的战略计划评估会议。会议大致如下：

●花大把的时间在绿色或情况良好的事物上，对其进行细致入微的长篇解释，让每位与会人都感觉良好。

●只有很小一部分的时间，通常只有5分钟或更短用于回顾那些处在红色警戒或需要关注的事物上。没有具体的解决方法，只匆匆做出的大体工作分配。

总而言之，整个检查和改进环节频率过低，而且大多都是敷衍了事。

正如我之前所说的那样，许多企业将大量时间浪费在计划和实施上。检查和改进环节分到的时间非常有限，而且在管理流程中缺乏重视。就算开展检查，也只是将其与结果进行比对，而不是以整个假设作为考量。

让我将其与丰田的检查和改善流程做比较：

丰田做出的假设与其他企业相同：

如果我们在这段时间里采取这些行动，就能获得这些结果。

接下来，丰田将试图找出以下问题的答案：

●我们是否取得了预期的成果？

●我们是否执行了计划？

●我们是否赶上了计划的时间目标？

●成果的获得是否与计划的实施有关？

丰田的问题有深度得多，还有许多需要探讨和检查的内容。正因如此，丰田检查和改进会议的大多数时间（接近90%）被用于处理红色警戒。标注为红色的物体还远不是成果，而是与计划偏离的异常现象，这让我们能够进入下一步的改进环节，其中包括：

●对红色情况启动问题解决流程；

●将学习到的内容进行锁定和标准化。

通常，具体措施会被记录在册，以保证整个企业都能从中学习到经验。

管理流程

不管怎么样，我们仍旧需要反思红色警戒和绿色良好两种情况出现的原因。这种深层次的思考将帮助我们强化整套体系。

一般过程最终会发展为管理体系，而计划的管理体系是以年度为划分的，具体如下：

●计划制定：

-反思去年的成果和计划执行情况；

-重新考虑企业发展的正北方向，制定今年的目标和策略；

-找出阻碍目标实现的障碍；

-为清除障碍、解决问题找出方案。

●计划部署：

-任命主要权衡者；

-“接球”流程；

-决定资源所需的产能。

●检查计划：

-快速循环；

-管理的标准化操作；

-将状态可视化。

●调整计划：

-反思和学习；

-每逢年中和年末，对目标和计划的实施进行深入的反思；

-找出需要强化的体系。

●记录下学习到的关键知识。

接球（Catchball）

相同的基础管理流程存在于企业的各个层面。为了将不同层面连接起来，为了在企业中部署关键行动的树状分布，我们需要采用一种名为“接球”的环节。

接球环节能将策略与职能型组织联系起来，让策略在整个组织内部获得充分的使用。与盲目地制定，如总体减少5%成本的管理方式完全不同。由于一线工人最了解工作流程和有关问题，因此必须参与到战术的制定中来，这就是接球流程的基础原则。它欢迎策略在全公司推广时得到的不同诠释。随着策略的实行，它们变得越来越具体化，更加接近企业的价值流。当他们得到员工的不同诠释时，接球环节要求大家对不同的阐述进行开诚布公地讲事实、摆道理。不同的想法获得翻来覆去的讨论，计划中的所有部分都应当加以讨论。企业会反复地安排讨论会，会议的时间不长，但每次讨论能离全体共识更近一步。一旦达成共识，计划得以确定，作为之后一年的企业规划。接球环节的关键是每个人都愿意抛出自己的想法进行开放性的讨论，而不是纠结于或红或绿的情况。因此得到大规模的输入，减少了传统战略部署中的组织障碍和各种借口。

主要权衡者

为了帮助流程的顺利进行，为了保证计划能够对整条价值流而非单独的几点进行优化，我们需要设置“主要权衡者”这一职能位置。所谓主要权衡者，就是具有全局视野，能够帮助广大员工达成最终一致的人。他还是整个团队的大法官，保证所有的问题都必须得到充分讨论。一般来说，主要权衡者的角色由企业中的高层管理人员扮演，尽管不承担一线工作，却有足够的经验和政治手腕推动结果的产生。

每个关键区域都需要一位主要权衡者，他的任务包括：

●推动“接球”流程的稳步发展；

●及时抓住“接球”流程中出现的想法，将它们打造成具体计划；

●书写A3报告；

●保证问题会在检查和改进环节中露出马脚；

●协助问题的解决。

主要权衡者通常可能是：

●发展部门或某地区的首席工程师；

●负责成本A3报告的财务管理人员；

●负责交货A3报告的供应链经理。

总的说来，主要权衡者必须是企业中的高级人员，他必须将企业内部的淤泥打通，以保证价值流的畅通无阻，最终抵达企业客户手中。

A3

最后，为了保持信息的简洁明了，我们用了一种叫做A3的方法将所有事物对归结到它们最纯粹的本质，来帮助我们更好地集中精力。曾几何时，我问我的导师什么是A3，他笑而不语。当时的我以为那是丰田技巧的一种，最后才发现它指的就是A3大小的纸张。世界上所有的人都知道A2、A3、A4等指的是纸张的尺寸。在这里，A3指的就是一张长约17英寸、宽约11英寸的纸片。它的特殊之处在于，这张A3纸上写满了整个管理流程中。大概布局如下（见图12.5）。

图12.5　A3

●左上角填写背景概况和总体的问题描述。

●左中、下两部分包含反思总结、大概的分析以及通过假设得出的总结。

●右上角填写已成型的解决计划，包括谁将在什么时间点以前完成什么样的任务。

●最后，右下角填写需要后续跟进的未解难题。

接球流程和反复循环的过程不断地帮助A3报告进行提炼，直至将策略浓缩为具体的计划。将策略总结在一张A3纸上，让主要权衡者能够像讲故事一样将整体策略有条不紊地描述出来。方针管理对于策略而言就是一种讲故事的方法。聆听一段趣味横生的又具有劝诱性的故事，能鼓励员工积极参与进来。大家开始注意你的计划，逐渐放松警惕，乐于参与到对话中来。他们开始明白你这么做的动机，开始接受你的行为，计划实施也就更为轻松顺利。

最重要的是，A3报告讲的那个故事必须是短篇故事，而不应该像俄罗斯小说家列夫·托尔斯泰的《战争与和平》那样冗长。

将它浓缩为短篇故事需要花费相当长的时间，“接球”流程中循环往复的过程有助于提炼故事的内容，但A3报告自己必须做到炼至精华，如此才能有助于员工的沟通。

布莱兹·帕斯卡尔（Blaise Pascal）的一句名言很好地总结了A3报告的概念：

我原本想将这封信写得更短些，可惜我没时间。

花些时间来总结这篇故事，用最简单的表格、符号和视觉素材，因为一张图片能胜过千言万语。最后，别想着耍花招，用小六的字体把尽可能多的信息填塞在A3报告里！记得让它易于阅读，字越少越好！

将所有的想法凝练成一个故事是耗时耗力的工作。精益生产的目标就是为了减少浪费，而A3就是帮助减少管理流程中浪费的关键方法。一旦A3报告确定下来，我们就可以用它来作为检查和改进流程的参照表。

方针的力量

我的同事达瑞尔·威尔伯恩在解释方针的力量时总喜欢援引这个例子，它能提醒企业关注最重要的事情，也为大家展示了丰田在确定一项计划之前所要经历的严格流程。2000年，日本丰田汽车制造公司公布了《愿景2010》，为全球各地的丰田分部制定了中长期的方针计划。而北美地区收到的主题之一是“自立”。

当时，我任职于北美制造总部的人力资源部，我所在的团队和其他团队一起，负责理解和部署这条方针，解决我们缺乏“自立”的问题。首先由领导层定义“自立”的含义，最终决定将其定义为支持大型产品更新项目所需的来自日本的工程资源。假设2000年所需的资源数量为100，如果我们可以在2010年之前将数量降为零，那我们在这一方面可以被视作足够“自立”（自立的衡量标准有很多）。

“接球”流程的关键元素之一在于企业的上层组织需要下层组织解释各种任务的意义，好让他们能够真正地理解。我们这支跨职能团队接到的任务是招聘并培养下一代年轻工程师，以达到“自立”的目的。我们将这一任务进行分解，最后决定致力于提高带薪实习工程师和新入职工程师的技能水平，以此实现北美工厂的“自立”。我们为此设计了许多活动，最值得一提的是选择人才输入的对口大学，并且设立有助于快速提高工程师在产品更新中的技巧水平和经验的培训项目。我们将其称为“工程师培训项目”。

人员流动是不可避免的，在我们这支队伍里也一样。在团队制定出计划后不久，我被调往另一个城市。有了完备的计划，人员调动就不足以对其造成影响，培训项目稳步发展，招聘的侧重点也在有序的调整中，整个计划在没有我的情况下也能顺利开展。

2008年，我离开丰田以后，我被邀请回到一个丰田工厂对其管理层和工程师开展问题解决的培训课程。在其中一堂课里，当我们在自我介绍时，一位年轻的姑娘介绍自己是工厂里的新员工，刚以最优秀的成绩毕业于“工程师培训项目”。对我而言，这是一个美妙的时刻，原因有很多。其一，几年前启动的“工程师培训项目”此时正达到发展的顶峰。而且，我惊奇地发现一家企业竟然能在领导层变动和团队结构发生巨大变化之后依然有条不紊地朝着原始的目标前进。我对她说，她就是8年前我们所面临的难题最好的、最鲜活的解决方案。当年的她也许刚刚进入高中，还处在“做梦”的年龄。见到她让我激动不已，不由地给了她一个大大的拥抱（虽然难掩激动，我还是尽量以最谦和、最得体的方式拥抱了她）。我不知道丰田北美汽车制造公司到底在多大程度上解决了产品更新需要大量外界支持的问题，但我很肯定的是，至少当年的举措之一是颇有成效的。

这就是方针的力量，它清楚了向我们展示了应该做的事，也为我们提供了完成这些事项所需的约束结构。

总结

方针管理，它是完成策略规划的一种简单、有效的方法体系，实际执行起来却有一定的难度。我的经验告诉我，大多数的企业需要3年的时间才能将方针管理的方法融会贯通，听起来时间很长，其实只不过经历了三次方针管理的流程。重要的是，首先你必须知道你的发展方向，并且了解阻挠你前行的诸多障碍到底是什么。

[1]

译者注：为纪念丰田生产方式的创造者新乡重夫（Shigeo Shingo）而设立的奖项。