版权信息

本书纸版由浙江人民出版社于2019年5月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

版权所有·侵权必究

书名：绝地谈判

著者：马蒂亚斯·施汉纳

电子书定价：47.99元

Matthias Schranner. Verhandeln im Grenzbereich

Copyright © by Ullstein Buchverlage GmbH, Berlin.

Published in 2001 by Econ Verlag.

致世界上最优秀的谈判家：

我的儿子马可

马蒂亚斯·施汉纳

Matthias Schranner

FBI特训谈判专家

施汉纳谈判学院创始人

施汉纳所应用的专业知识、语言技巧，还有他残酷、冷静的处事能力，能够说服所有人。

《麦肯锡季刊》

英国华威大学谈判学客座教授

马蒂亚斯·施汉纳是一位国际谈判专家，同时也是欧洲著名的演说家，并在英国华威大学和瑞士圣加仑大学担任谈判学客座教授。

施汉纳于德国慕尼黑大学法律专业硕士毕业后，便开始了在德国执法部门的警察生涯。在德国执法部门工作期间，施汉纳曾作为缉毒警察担任卧底。这段非同寻常的卧底生涯对于施汉纳来说是人生中一段十分重要的经历。担任卧底期间，施汉纳体会到了在非常困难的情况下进行沟通的微妙之处，以及在任何谈判中都必须保持冷静的头脑。

结束卧底工作后，施汉纳被任命为德国当时刚刚成立的谈判工作组的一员。施汉纳的卧底经历让他对罪犯的心理和思维非常了解，因此，在多次紧张的人质谈判中，他都完美地完成了任务。

也正是从谈判工作组的经历中，施汉纳慢慢总结出了一套独特的谈判技巧。

马蒂亚斯·施汉纳

FBI特训谈判专家

除了接受德国执法部门的训练之外，施汉纳还接受了美国FBI的特训，最终成为优秀的人质谈判专家。施汉纳自己的谈判理论也在接受FBI特训时得到了完善与巩固。

《FBI高难度谈判课》一书作者、FBI首席谈判专家、危机管理专家加里·内斯纳（Gary Noesner）曾这样评价施汉纳：“和施汉纳一起工作是我的荣幸。这是一个分享谈判知识、经验、观点和技巧的绝佳机会。这样的合作为我们所有人创造了难能可贵的学习机会。”

施汉纳谈判学院创始人

多年的谈判工作，让马蒂亚斯·施汉纳成为全球公认的重要谈判专家。他意识到自己已经形成了一套独特的谈判理论，并可以将这套理论应用于商业、政治、军事等多个领域。

2005年，施汉纳在瑞士苏黎世创立了施汉纳谈判学院，之后又成立了谈判公司，提供培训和咨询服务。施汉纳不依靠广告宣传，靠的是谈判的实力和客户的口口相传。经过实践的检验，施汉纳谈判学院现已成为国际谈判权威机构。

现在，施汉纳及其团队已经教授并指导来自40多个国家和地区的公司和政府领导者进行谈判，已经有来自全球72个国家和地区的学员参加了施汉纳的谈判课程，全球20 000场顶级谈判遵循施汉纳的谈判理念，多家世界500强公司使用施汉纳独家创造的谈判积分卡进行谈判。

前言

绝地谈判的七大原则

我曾是一名警察，同时也是一名缉毒人员，还担任德国内政部培训机构的谈判技巧培训师。以往，我遇到的都是世界上最艰苦的谈判，绑匪、银行劫匪和毒贩是我谈判的常客。

经过反复思考，我决定与更多的专业人士分享我进行艰难谈判的经历。在本书中，我回顾了以往谈判中遇到的挑战和取得的成果。我会教授你一些掌控艰难谈判的小技巧。无论谈判的对象是工作伙伴还是难缠的客户，在谈判中我们总需要遵循同样的原则。在内心深处，你永远想成为赢家，但万事难两全，你在谈判中希望达成的目标未必与对方的目标一致。当然，许多冲突可以在谈判的过程中得到化解。但是，如果谈判的一方从开始就不计一切地想要赢得谈判，让另一方成为彻头彻尾的败者，谈判就会陷入困境。

当此类情况发生时，双赢的协议便不复存在，矛盾会激化，在婚姻谈判、价格谈判，甚至是真正的战争中皆是如此。

谈判目标是达成满意的协议

我们每天都在同身边的人进行“谈判”，比如与工作伙伴沟通采购和财务事宜，与伴侣讨论谁来照顾孩子、谁去倒垃圾、谁来洗车等。我们还要和孩子们商量他们打扫房间、完成作业和上床睡觉的固定时间。当我们打算离职、加入某个项目或是加薪的时候，需要与老板谈判。我们把这些谈判中的大多数视为生活中的日常谈判。

我们知道如何完美地应对这些日常谈判。因为只要经过了几次尝试，我们就会形成针对某个具体情境的惯性处理程序，应对这些情况基本上是百灵百验。然而，这类方法并不适用于所有的谈判。大多数谈判可以被归入常规操作类别，但是有些则比较麻烦。两者间的唯一区别在于我们的判断。如果我们不能对谈判对象或谈判的境况进行有效的分析和判断，谈判就会变得很困难。也许，缺少情报或是谈判技巧会让我们处于劣势。也许，我们只是害怕失败的后果，或者畏惧谈判伙伴或虚或实的能力。

书店里有许多指南能给予大家谈判方面的支持，其中的大多数在谈判伙伴愿意配合的情况下是适用的。然而，如果谈判伙伴不配合，只追求自己的利益，我们便需要一些有效的策略。《绝地谈判》这本指南适用于非常规的艰难谈判。在过去与人质劫持者和职业经理的谈判中，我成功地运用了本书提到的所有策略和战术。

在本书中，你将看到“绝地谈判的七大原则”：

1. 如何做到“知彼”

2. 如何制定目标并运用合适的策略战术

3. 如何以“理”服人

4. 如何掌控全局

5. 如何有效“示威”

6. 如何击溃对手的防线

7. 如何确保双方“守约”

如果你和你的谈判伙伴正在进行建设性的合作，那么本书将是完美的指南。不仅如此，如果你的谈判伙伴毫不配合，并想不计一切地赢得单方面的胜利，你也能在本书中找到推进谈判进程的技巧。

在本书的附录中有一个行动指南，它将指导你一步一步地完成谈判。

关于本书的用语，我曾反复思量应当给谈判伙伴一个怎样的称谓？“对手”，“对立方”，或者“敌手”？我决定使用一个中立的词汇——“谈判伙伴”，因为语言会引导意识。与你谈判的每一个人都是你在通往满意结果的道路上的合作伙伴。即便在这个过程中对方变得有失公允，他也仍然是你的伙伴。因为没有他，你们就无法达成长久且满意的协议。任何像“对手”或“敌人”这样的生硬词汇已经让你产生“要赢得谈判”的暗示。然而，单纯地赢得谈判并非我们的目标，因为没有失败者也就没有赢家。在通常情况下，一场谈判的胜利往往只是为下一场艰苦卓绝的谈判做铺垫。

出于易读性的考虑，除了讲述具体某一案例的情况外，我在全文使用代词“他们”，因为这本书不仅适用于男性，也适用于女性。

扫码下载“湛庐阅读”App，

搜索“绝地谈判”，

领略谈判专家马蒂亚斯·施汉纳的风采。

目 录

前言　绝地谈判的七大原则

01　谈判原则一　知彼

02　谈判原则二　明确策略，层层推进

03　谈判原则三　以理服人

04　谈判原则四　掌控谈判

05　谈判原则五　示威

06　谈判原则六　突破防线

07　谈判原则七　确保双方履行协议

结语

附录　绝地谈判行动指南

如果你想为谈判做好万全的准备，你需要提前了解诸多的外界信息：你的谈判伙伴和他所代表的企业的信息、企业员工的情况，以及企业文化。你需要比谈判伙伴搜集更为全面的资料，在谈判前和谈判期间，你应该通过全面深入的分析，获取这些信息。

谈判前的分析

有些谈判代表认为，做好谈判前的准备意味着知晓自己想要达成的目标和可以舍弃的“筹码”。然而，这种初级阶段的准备只能让谈判进行到立场层面，双方在各自的要求上周旋，无法再深入一步。分析立场背后的动机，才能让我们确定谈判的优先事项和谈判方法。

何谓谈判伙伴的立场和动机

立场就是谈判伙伴所陈述的要求和观点

立场就是谈判伙伴所陈述的要求和观点（见图1-1）。比如，劫持犯向警方要求：要想让人质安全离开，就必须给他提供足够的钱和一辆可以逃走的车。他陈述的是他的立场。与他谈判的警察所持立场则正好相反，他必须保护人质的安全，也要尽量保证劫持犯的安全。

图1-1　谈判伙伴通过提“要求”传递本人的立场

现在我来分析双方的立场。双方的立场可以说是水火不容，没有达成协议的可能。但是，在立场背后，我仍然需要分析双方的动机（见图1-2）。

图1-2　把精力集中在谈判伙伴的动机上

分析立场背后的动机

在谈判中，了解另一方的动机十分重要。抛开立场，谈判伙伴的动机必是他所需或所虑之物。下面，我用一个简单易懂的例子来说明动机和立场的区别。

两个孩子正为一个橘子争吵。其中一个想用橘子皮烤蛋糕，另一个想用橘子果肉榨果汁。两个孩子都坚持自己的立场：“橘子是我的！”于是，家长决定每个孩子分得半个橘子。这种处理方式只关注立场，双方的动机都没有得到满足。

在准备阶段，不要把注意力放在立场上，无论是你的立场还是谈判伙伴的立场。

不要设置要求

如果你只关注立场，你便只注意明确自己的要求，而不会分析动机了。在大多数时候，要求只会给自己设限。一旦你的谈判伙伴听到一个设限的要求，他会更加坚定地强调自己的立场，或提出自己的限制。毕竟，对方也不想输掉谈判。这样，双方便陷入所谓的“堑壕战”，每个人都挖着自己的战壕，只露出脑袋，拒绝从战壕里走出来坦诚相见。双方就立场来回争论，而不表露自己的动机。如果谈判双方都只坚持自己的立场，就会导致激烈的争吵，这会给谈判伙伴间的关系带来巨大的压力。

价格谈判中经常遇到这种情况。顾客提出一个设限的要求，而销售人员也不甘示弱，提出了其他要求。在这个拉锯过程中，双方最终可能会各自做出一些让步，达成某个价格协议。

表达你的动机

如果你不确定自己面对的是对方的立场还是动机，你应该确认是否存在能够让双方满意的其他可能。如果可能性只有一种，那么你面对的就是立场。例如，如果客户想要折扣，但真正的动机是希望物有所值，那么推销员可以选择降低价格或者提高产品性能来满足对方的动机需求。下面请再看一个其他方面的例子。

举例：

一名劫持犯绑架了一名女性，并把自己和这名女性关在她的公寓内。他联系警方，要求警方支付100万欧元赎金，以及一辆能快速逃走的车。

假设你是负责与这名劫持犯谈判的警察，你将如何进行这场谈判呢？附近的区域已经被封锁，其他居民的安全可以得到保证，邻居也已疏散，狙击手已经在附近的屋顶上待命。

你将采用何种对话策略接近劫持犯呢？你的优先选项是争取时间，建立你和他之间的联系。这些行动当然都没有错，然而，你应当向他提问什么问题呢？与他讨论赎金？谈判具体的赎金数额吗？或是与他讨论警方该提供哪种车？

问题的关键在于，这个人为什么要劫持人质？藏在立场背后的动机是什么？

真实情况是这样的：在我的职业生涯中，这样的场景真的发生过。当时，我的一名前同事正领导团队与劫持犯进行谈判。他们发现劫持犯的女朋友把他甩了，她离开时还告诉劫持犯，他不是一个“真正的男人”。于是，他觉得很有必要向前女友证明自己是一个“真正的男人”。毕竟真男人都很强大，一切尽在他们的掌控之中。所以他决定劫持人质。劫持犯想要得到前女友的尊重，他想要得到爱和关注。这就是他劫持人质这一行为背后的动机。

如果我们只和他进行关于立场的谈判，也就是只谈赎金和提供哪种车，那么可能会发生什么呢？如果真是那样，谈判便会走向错误的方向。最终，谈判团队安排劫持者和前女友进行通话，使他冷静了下来。这样，他的动机便得到了相应的认可和妥善的处理。

每一次谈判都始于某个动机。谈判双方都怀着动机，希望能得到满足。如果谈判的一方能正确地认识并思考该动机，就有可能让谈判不再局限于单纯的立场层面的争夺，转而追求互惠的结果。在这个过程中，谈判内容便从一个主题（赎金）扩展到几个主题（比如背后的各种动机）。要达成这样的谈判结果，前提是双方都有更多的未能满足的需求，这些需求可以是真实的，也可以是为这场谈判而想出来的。

在谈判前和谈判中，通过充分的准备、细致的观察和巧妙的提问，你将发现对方的需求和动机。与这名劫持犯的情况一样，最重要的动机与谈判内容之间往往不存在任何可察觉的联系。

针对动机提出解决方案

最严重的错误并非回答错误，而是问错问题。

——彼得·德鲁克

让我们假设，谈判小组已经满足了劫持犯对赎金和汽车的要求。乍一看，他的需求已经得到了满足，但赎金和逃跑用车并不是劫持犯最需要解决的根本问题。

针对每个动机提供解决方案

只有当解决方案正确地反映对方的动机而非立场时，这个解决方案才会令对方满意。所以，当你分析谈判伙伴时，请找出藏在立场背后的动机，这样在销售洽谈中，你才会更成功。

根据人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论，每个人都有基本的生存需要和更高层次的需要，它们驱动着我们的行为（见图1-3）。

图1-3　马斯洛需要层次理论

只有当一个人较低层次的需要在一定程度上得到了满足，更高层次的需要才会产生。如果一个人的某个愿望已经达成，这个愿望对他的行为便不再有重要影响了。根据马斯洛的理论，在任何特定时间段，人所处的层次对于当下而言都至关重要。我们会发现，大多数谈判伙伴的基本需要，如吃饭、喝水和睡觉的需要都得到了满足。

根据马斯洛需要层次理论，第二层需要是受保护和安全的需要，人们会竭尽全力减少对未来的不确定性的恐惧。当然，每个人对自己愿意承受的风险有不同的认识。然而，一旦风险超过了个人的风险阈值，我们对安全感的需要就成为一个重要的动机。从日常生活的角度看，稳定的工作和收入可能带来安全感。根据马斯洛的观点，如果在当前和可预见的未来里，一个人的受保护和安全的需要得到满足，他会继而产生第三层需要，也就是社交需要。我们都希望能与他人接触，并体验他人的友谊、爱和接纳。不仅如此，被群体接纳是所有人有意或无意的追求，这是一个重要动机。在融入社会之后，人们便开始追求第四层的需要——尊重。

你称第四层需要为尊重也好，称之为地位或者良好的声誉也好，该层次上的目标可以有多种说法，但其中有一点是共通的，那就是他人的接纳和尊重会提升我们的自尊。当我们在某个项目取得成功并因此得到提拔时，当我们买得起一辆新车或一座更大的房子时，我们会感觉更好。获得更丰厚的收入可以满足第三层和第四层的需要，但对于第一层和第二层的需要，已经不再有效了。

我发现，在需要层次的顶端，个人动机不再与社会有关，而是与自我有关。该层次需要的实现标准不再是融入某个群体，而是发挥个人潜能。在这个层次上，人的目标是自我满足和自我实现。我们想达成所想之事，并坚信自己拥有实现该目标的能力。每个人在该层次上的动机各不相同，有的人想拥有一艘游艇，有的人则希望能在寺庙里过僧人般的生活。这些动机具有一个共同点，那就是该动机与人生目标相符，因此不论动机如何，它都应得到认真对待。

举例：

一份关于波黑战争的媒体报道谈及萨拉热窝居民的食物供应。在红十字会的救济站外，人们排着长长的队伍，等待红十字会的一碗救助汤。红十字会的救济站位于镇上被称作“狙击手巷”的小巷边上。穿过这条臭名昭著的小巷，就意味着要将生命安全置之度外。因为每时每刻，狙击手都有可能向试图穿过小巷的人开枪。尽管如此，居民们还是冒着巨大的风险在此排队。摄影团队想采访队伍中一位留着胡子的老人。当他们把摄像机对准老人时，老人转过身说：“不要拍我，因为我觉得很丢脸。战争前，我是一名受人尊敬的大学教授，而现在，我却在这里为一碗汤排队。”

在战争开始之前，这位老者处在马斯洛需要层次的顶端。温饱等基本需要以及受保护和安全的需要已经得到满足。社会交往、他人的认可和自我实现也得到了满足。但现在，他不再关心这些高层次的需要，而是站在救济站外排着队。为了满足基本的温饱需要，他甚至放弃了受保护和安全的需要。

在谈判之中，马斯洛需要层次理论为我们提供了关键线索，提醒我们谈判伙伴可能会有什么动机。在前一个例子中，劫持犯实际上是为了满足自己对于认可的需要而劫持人质的。因此，分析谈判伙伴的真实动机在谈判的过程中至关重要。

让我们做个假设：一名员工想要加薪，对于老板来说，了解其中的原因很重要。请你设身处地地思考，员工是否因为组建了新家庭所以需要更多的钱？在上一轮提拔中，他被“遗忘”了吗？他的工作权限太低了吗？对于每一种动机，我们需要采用不同的对策。如果你的员工是为了供养他的家庭，那么加薪便是正确的对策。然而，如果他是需要更多的钱为孩子购买保险，那么为他提供企业内部保险就能满足他的需求了。如果员工是为了得到对他的工作的认可，那么可见的表彰，比如换更大的办公室或更大的办公用车，产生的作用可能比单纯加薪要大。

也许你的员工将加薪等同于公司对他们的信任。你可以交给他更多的任务，证明你对他的信任，这样他也有机会在工作中实现自我价值。马斯洛需要层次理论显示，面对同一请求有五种截然不同的回应（见图1-4）。针对第二层到第五层的需要的回应方式对公司的运作更为有效，在大多数时候比针对第一层的简单加薪更有裨益。

图1-4　同样的请求有五种不同的回应

你的谈判伙伴期望讨论的话题有哪些

全面的准备很重要

罗列你在谈判中想要讨论的所有议题。如果要达成协议，双方必须回答哪些问题？这些问题反映的必须是你和谈判伙伴的动机，而非立场。然后总结问题，确定问题的优先等级：哪些是非问不可的，哪些是应该问的，又有哪些是可以讨论的。

有时，在双方见面之前，把谈判的内容告知谈判伙伴有一定意义。但要注意，你必须保证这些信息里不包含我方的立场和目标。如果你展示了你的谈判目标，谈判伙伴便有足够的时间对其进行分析，并进行有针对性的调整。

搜集重要情报

专业谈判人员会为一场谈判做大量的准备，毕竟知识就是力量。了解你的谈判伙伴也体现出你对谈判伙伴的重视。不用说，我们不能相信谈判伙伴所说的一切，需要通过其他方式获得必要的信息，如互联网和社交媒体。同时，也要留意对方公司最近的人事变动，因为如果一个关键人物刚刚离开或加入公司，这对你的谈判可能是有用的信息。

谈判伙伴是哪个协会或工会的会员，一般订阅哪些行业杂志或报纸，甚至他的喜好都有可能成为谈判过程中有价值的信息。有多种合法的渠道能搜集到所有的信息。不管用什么方法，对你而言，最重要的是要尽可能多地收集与谈判伙伴有关的信息及其所在公司的信息。

分析立场背后的动机

与对方员工进行面谈可以让你获得有价值的信息，尤其是当你认识的人中间，有与你谈判伙伴共事的人。根据我的经验，打电话这一方式很有用，真正感兴趣的人很容易获得他想要的信息。毕竟，这些并非情报文件或公司机密，只是你进行专业谈判所需要的信息。如果对方公司的员工你一个也不认识，那就直接打电话给谈判伙伴的私人助理，说明当前的情况，你会惊讶地发现你很容易就得到了自己需要的信息。

认真观察你的谈判伙伴也是一个可行的方法。比如，洛克菲勒在谈判结束后派一名员工伪装成零售商，与客人乘坐同一部电梯下楼，听客人们的对话。

这种收集信息的方法在警界也备受青睐。“卧底特工”以全新的身份出现，使用新的名字、新的身份证、新地址，干新的工作。这种虚假的，或者说是“传奇”的生活，是完美而可信的。当你与他们打交道时，根本不可能发现一丁点破绽。需要指出的是，只有经法官批准，警方才能用卧底方式进行调查。所以说，只有在你是犯罪嫌疑人的情况下，你才有可能遇到这种类型的搜集信息的方式。

如果你自己也想获得类似的“卧底”情报，请确保你的行为符合法律的规定。如果你的谈判伙伴不同意进行录像或录音，那么你的行为将触犯法律。

我的谈判小贴士

- 在谈判场合之外保持谨慎，不要向外界透露任何信息。

- 不要让包含重要信息的文件无人看管。当然，除非你想故意使诈，带偏谈判伙伴的思路。

准备谈判的建议

将相关文件准备好

准备好你的记录。根据你所带文件的详细程度，谈判伙伴会意识到你是否做好了充分的准备。这也是给对方的信号：他们在与专业人士打交道，同时你也表现出对谈判伙伴的尊重。所以，我建议你表明自己在私下已经做足了功课。准备一个文件夹，上面带有谈判伙伴的名字或其所在公司的标志，体现你已经为这场谈判投入了大量时间和精力。文件夹中要有所有必需的资料、支持你论点的数据，以及能更好地诠释动机背景的材料。

确保每个人感觉良好

营造良好的谈判氛围。“心情越好，协议越棒”是一条历久弥新的谈判原则。请注意，要设法让你的谈判伙伴感觉良好。美食和饮料是良好氛围的有力助推器。

做好谈判规划，确保谈判的关键阶段在令人愉快的环境中进行，比如一家高档餐厅。大家的心情越好，就越容易赞同你所提出的建议。我还建议，要避免出现任何像手机这样的干扰源。

与合适的人谈判

邀请合适的人参加谈判。邀请所有你认为对达成使你满意的协议有帮助的人参加谈判。通过选择邀请对象这一方式，我们就能对谈判施加一定程度的控制。请注意，没有邀请某个关键决策人可能会导致谈判失败。根据以往经验，大多数企业高管往往对自己被忽视非常敏感，因此，邀请你谈判伙伴的上级将是有益的选择。

保持最佳状态。对我们这类在警界工作的人来说，在醉酒状态下工作是无法想象的。保持最佳状态是我们的首要任务。

身体和心理上都要做好准备

这同样适用于商业谈判。我建议你在开始一场艰难谈判前保持最佳状态，因为这需要你发挥百分之百的能力！在进入谈判房间之前，在头脑中演练各个话题的谈判内容会使你集中注意力。

谈判中的“知彼”

理解是认可之始。

——安德烈·纪德

用分析的耳朵聆听

正确理解谈判伙伴

让对方信服你的论点的基础在于你对谈判伙伴的动机有正确的理解。只有正确地理解对方，你才能运用适当的策略，积极交流，取得有效的成果。理解包括以下几方面：倾听，让对方说完必须要说的话，分析他们所说的话。

也许你会注意到，在当前的语境下，我把倾听和让对方说完必须要说的话这两者区分开来了。大多数人知道如何让对方说完该说的话，但是不少人发现认真地倾听并非易事。

使用控制主题的对话

在训练和指导课上，我喜欢使用控制主题的对话进行倾听练习。两个学员相对而坐，讨论某一话题。我给学员A设置一个与他本人相符的立场。我们假设他是一个老烟枪，而且不希望在办公室禁烟。学员B的立场正好相反，他不仅不吸烟，而且认为吸烟会打扰他的工作。A先解释为什么他持有这样的立场。当A说话时，B必须认真聆听，因为一旦A说完自己想说的话，B就必须重复一遍A的论点。A首先发言：“我认为在办公室抽烟的行为应当得到允许，因为吸烟让我平静，这样我才可以把注意力更好地集中在工作上。”A说完后由B对其观点进行重复：“所以，你的观点是应该允许你在办公室吸烟，因为它能让你平静，让你更好地专注于工作。”一旦A确认B的复述正确，就由B发表反对理由：“吸烟对办公室中的每个人来说都有致病的风险，你吸烟的行为还干扰了我的注意力。”接着，由A重复论点，并让B确认A的重复是否正确。

这是一个很好的角色扮演活动，然而遗憾的是，它从未获得成功。它不起作用，因为对话双方确实都会让对方说完想说的话，但听的一方对说话一方的言论总是左耳进右耳出。当我们听别人陈述时，大脑其实在“捉弄”我们。因为当别人说话的时候，我们的大脑中还有足够的空间可以用来形成自己的想法。

如果你是一个不吸烟的人，当你还在听A的观点陈述时，可能已经把自己放在了B的立场上。对方也是一样。当我们在思考如何反驳对方的观点时，意味着我们已经不再认真聆听了！

你的伴侣、孩子或同事是否经常告诉你，你从未认真倾听别人所说的话？你是否也经常回答你确实在认真地听？我想说，很多人混淆了“让他们把话说完”和“认真倾听”这二者的含义。让别人把话说完意味着在这个过程中你必须保持安静，直到谈判伙伴结束他们的论述，这时你才可以陈述自己的观点。倾听则意味着不仅给对方说话的时间，还意味着尝试理解他们为什么这么说，专注于倾听对方的观点，而不把自己的想法夹杂其中。

请看图1-5，你会发现A的头脑里装的全是反对禁烟的论点，B则相反。最初的讨论过后，支持方和反对方的关系依然如故，双方仍然没有理解对方的观点。

图1-5　双方都没有理解对方的观点

谈判伙伴A的脑子里装的全是反对禁烟的论点，而谈判伙伴B的脑子里装着的全是支持禁烟的论点。

因此，我们的目标必须是认真倾听，先不要“盘算”自己的观点。优秀的谈判代表都是优秀的倾听者。他们在谈判伙伴阐述观点时，会时刻注意对方的语言、发音和肢体语言（见图1-6）。

图1-6　要理解谈判伙伴的论点

分析式倾听和联想式倾听

有两种倾听方式。分析式倾听要求你努力保持思维与对方论点产生实质有效的联系。你仔细聆听，并且尝试挖掘谈话对象主动提供这些信息的原因。

联想式倾听要求你刻意拉开与谈话对象的距离，把从对方嘴里听到的事实与其他领域的元素相结合。这些联想通常由与情感有关的词汇或内容所引发。

分析式倾听是可以习得的。我建议你在对方陈述结束后重复他们所说的内容。你可以这样开始重复：“如果我对你所说的理解是正确的话，你刚才表达的是……”确认你的倾听准确无误是非常重要的。

分析谈判伙伴的语言

分析谈判伙伴的动机

分析式倾听意味着你要对自己理解的内容进行分析和归类。谈判伙伴说了什么，他想说什么，他可能是什么意思，为什么他这么说？对语言进行分析属于高级的谈判艺术，它让你能从谈判伙伴的话语中挖掘更多的内容。它突破沟通的表层，直接进入语言的更深层次，直达对方隐藏的动机。大多数人并不能察觉到这些动机，因为他们平时只能听到字面含义。

交流四边形理论

当我还是一名学生，接受谈判员训练时，我学习了弗里德曼·舒尔茨·冯·图恩（Friedemann Schulz von Thun）教授的思想。舒尔茨·冯·图恩在交互作用分析理论的基础上发展了交流四边形理论。根据他的理论，成功的沟通依赖于“看穿心理活动和复杂人际关系的能力”。有了交流四边形理论，每个词、每个手势和每个面部表情都可以分解成四个层面（见图1-7）。

图1-7　舒尔茨·冯·图恩的交流四边形理论

让我举一个舒尔茨·冯·图恩笔下的小例子：一对夫妇正开车经过一个城镇。妻子开车，丈夫坐在副驾驶位置上。在他们前方大约45米的地方有一个红绿灯，此时绿灯亮着。坐在副驾驶座上的丈夫说：“看，是绿灯。”这句话到底是什么意思？让我使用交流四边形理论进行简单分析。

事实层面。这句话有个简单的事实层面的意思，那就是“交通灯现在是绿色的”。

请求层面。每个评论都包含一个请求，请求做某事或请求不要做某事。在这个例子里，丈夫希望妻子能把车开快点。

自我流露层面。每一次交流都包含了谈判伙伴的关键的身份信息。他们是什么样的人？该例子中的丈夫至少是一个警觉而专心的人，也许他正在赶时间。自我流露总是可见的，即使你试图掩饰这种自我流露，也总有蛛丝马迹能被对方发现。当你运用自我提升或自我隐藏的技巧时，训练有素的谈判伙伴也能分析并看穿你的把戏。所以，一旦你掌握了这些知识，你就能分析并看穿你的谈判伙伴。

关系层面。该层面体现谈判伙伴间的关系，他们对彼此有什么看法。如果两个谈判伙伴的谈判能力处于同一水平，双方之间会出现平衡。如果你处于较低水平，你就得想方设法提升到谈判伙伴的水平，否则你们之间很难达成令人满意的结果。

在刚才的例子中，在“司机”这个角色上，对话的一方对另一方的看法如何？丈夫认为他的驾驶能力与妻子相比技高一筹吗？

当你分析谈判伙伴的陈述时，必须考虑到交流四边形理论的所有方面，这很重要。事实层面和请求层面的信息很直观，但自我流露层面和关系层面则需要我们高度关注。

识别交流中的干扰

交流四边形理论也非常适用于识别和解决交流中的“干扰”。你一定曾经经历过一种“干扰”，比如你说了一些话，而谈话伙伴却产生了其他理解。当丈夫说“看，是绿灯”时，妻子对他的话可能产生四种不同的反应，分别对应交流四边形理论的四个不同的层面。

从事实层面听，她的反应会是：“谢谢，我也看见了。”从请求层面听，她的反应会是：“好的，我会开快点。”从自我流露层面听，她的反应会是：“你很着急吗？”从关系层面听，她的回答会是：“要么你自己来开？”

这就呈现了很多沟通问题的解决方案。如果你对谈判伙伴说了些什么，但他们的反应与你的预期大不相同，那么对方可能是从不同的层面接收了你的信息。

所以，如果丈夫想让妻子开得快点。但妻子却对他大喊：“你为什么不自己开车呢！”那么，他们的沟通很可能出现了严重的阻碍。丈夫的这种请求方式，让妻子能自己选择从什么层面来理解。

直接说“请开快点，我赶时间”是很明显的请求，听者会从请求层面接收，由此可以轻易地避免可能出现的争吵。之前他为什么不直接说出想要的呢？也许他不想成为典型的“啰唆的副驾驶”。如果有解释的空间，人们通常愿意从情感层面接收信息，而人与人的大多数话语都在关系层面上传递。

如果在谈判过程中，你感觉到谈判伙伴的反应与你的期望不同，这可能是因为你们在关系层面上存在着阻碍。当你的谈判伙伴感觉他的地位比你高或低一级时，你们之间就会产生这种阻碍（见图1-8）。

图1-8　沟通阻碍

当一个谈判伙伴感觉高人一等时，双方会产生沟通阻碍。

劫持者常常会感觉高人一等，并且认为自己是能够施加压力的一方。

当我还是一名警察时，有一次难忘的经历，可以说明这种情况。

“自杀式”人质劫持事件

有一次我接报警电话时，听到一位女性尖声叫道：“我的邻居刚刚在我的眼前拔枪自杀了！”当时，那位女性受到了严重的惊吓，我试着让她平静下来，并且只询问她相关的细节，而非事件的整个过程。随后，我和同事立刻上了警车，冲向那位女性的住处。在路上，我们通知总部事件发生的地址，并向他们做了简短的报告，要求总部派一辆救护车到现场。

事发地点距离警察局只有几条街。我们把车停在房子前面，就径直跑上楼，我们从报案的女邻居那里得知暴力事件发生在五楼。当我们刚爬到二楼时，又听到两声枪响。有个人站在五楼的楼梯扶手旁向我们射击。我们紧紧地靠着墙壁，以免被子弹击中。那人再次开枪后跑进一间公寓，没有关门。在压力之下，我们本能地跟随他进入公寓。当我们走进公寓时，发现他拿着枪站在客厅里。他的妻子正坐在沙发上。男人把枪对准妻子的太阳穴，说：“滚出去，不然我就杀了她！”这个人的情绪极度激动。

当时我们并不知道他的枪是假的，只是一把气枪，然而，即使是专业人士也不能把这种枪和真枪加以区分。两者唯一的区别是一枚小小的授权章，大小只有3毫米左右，而我们在那时根本看不到。气枪不能发射子弹，当开枪时，只有气体从枪管中射出。

后来，我们把报案的女邻居当作证人，请她做笔录时，女邻居描述了她所看到的“自杀”。当时，她听到有人按门铃。开门后，她看见邻居站在距她不到一米远的地方，拿枪对准自己的太阳穴，她一开门，男人就开枪了。随着一声枪响，那个人倒在地上。女邻居“砰”地关上了门，跑到屋子里打电话报警。因为她和我们一样，并不知道那把枪其实只是一把气枪，所以她认为邻居开枪自杀了。

让我们回到那个男人的客厅里，回顾这场人质事件。一个完全疯了的人拿着枪站在那里。我不得不承认，我记不清我们是如何以及为何毫不犹豫地跟他跑进公寓的了。前几秒的记忆已经从我的大脑中消失，但我仍然清楚地记得人质劫持的画面。那套公寓很乱，我们的身后有条狭窄的走廊，厨房在右边，前面是客厅和沙发。左边有一扇大窗户，顺着窗户往下看，可以看到我们的警车停在那里。劫持者的妻子坐在沙发上，一句话也没有说，眼里充满了恐惧。劫持者大声地喘着粗气，他的眼睛和他含糊的口齿表明他醉得很厉害。男人大约35岁，身材瘦削，穿着牛仔裤和毛衣。

这套公寓位于镇上治安很乱的地方，如果你住在那里，晚上最好不要独自外出。过去，我经常“光顾”这个地方，拜访我们的“客户”和“熟人”，也就是我们经常打交道的罪犯。当下，我们面对的是一个劫持犯，他要求我们立即离开公寓。请你设身处地地思考，你会离开吗？

对任何人来说，与一个喝醉的劫持犯谈判都非常困难，对我来说也一样。那么，我应该离开公寓，置人质的安危于不顾吗？试着站在人质的角度去思考：你可以感受到枪口抵着太阳穴，丈夫已经完全失去了理智，而前来帮助的警察却说：“对不起，我们只是例行查看。”说完，他们就转身离开了。当然，我们没有离开。我们要对人质和劫持犯负责，不能因为谈判困难就选择离开。

请看图1-9，带上我们已经学习的交流四边形理论，让我们再一次听听劫持者说了些什么。他的句子是：“滚出去，不然我就杀了她！”我们可以对它进行如下分析：

事实层面：劫持犯客观地告诉我现实情况如何，如果我不离开他就会射杀人质。到目前为止，情况就是这么糟糕。

请求层面：他已经非常直截了当了。劫持犯很清楚地说明了他想让我做什么。

自我流露层面：到了这个层面，情况开始变得非常微妙。劫持犯自我流露了什么？他暴露了关于自己性格的哪些信息？在你继续阅读前请花几秒钟思考一下这个问题。

图1-9　同样的话可以从四个不同的层面接收

他当时说的是德语。他能说话，能站着，还能扣动扳机。从他的说话情况，我们判断他处于喝醉的状态，而且有暴力倾向。在一个向他人传递死亡威胁的人身上会发生什么呢？一个男人要有多害怕才会选择劫持一个人质作为盾牌？在一开始就传达他的威胁，可以见得他的立场是多么的不坚定？

你会在充满优越感时，尝试威胁他人吗？当然不会！恐吓者只会感到自卑，并将恐吓作为一个“展示自我”的机会。但最重要的是，他已经做好了与我们谈判的准备！因为，如果他不愿意谈判，他早就扣动扳机了。

这和那些以自杀相要挟的人相似。如果一个人真想自杀，他会直接自杀，而不是在桥上站一整晚，直到被人发现时说：“走开，不然我就跳下去了！”我在这里做的类比过于简单。当然，任何试图自杀的人都有难受的过去，我也绝不会以任何方式贬低或嘲笑他们！

我只想说明，在这些情况下，他们有谈判的意愿。但这并不意味着谈判能顺利地进行。与劫持犯或轻生者的谈判虽然困难，但也并不是不可能完成的任务。

从自我流露层面思考上述情景给我们提供了有价值的信息。劫持者有能力扣动扳机，他处于酒醉的状态，并且极具攻击性。他很害怕，正承受着巨大的压力，所以他不停地恐吓别人，这往往是软弱的表现。他在主观上感觉自己占据了主动地位，并坚信他的恐吓会奏效。但最重要的是，他准备谈判了！

关系层面：谁站在更高一级的台阶上，是劫持犯还是我们？起初，是劫持犯站在更高的台阶上，因为他有权决定接下来的走向。我们承受着与他一样的压力，并且和他一样害怕。他相信自己是最后的赢家，并认为如果我们离开了，他的问题就能得到解决。但他还不知道事情的进展不会如他所愿。他认为自己的出路就是恐吓。

请不要以为我们只是全程冷静地站在走廊里，用交流四边形理论分析劫持犯的威胁。其实，我们也很害怕，并且花了好几分钟才把情况控制住。对我来说，最重要的信息是，劫持犯想和我们谈。

在我遇到的各种艰难的谈判中，几乎所有的谈判伙伴都想和我谈谈。其中的原因并不是我看起来很善良，而是他们在我身上看到可以帮他们脱离苦海的可能。银行劫匪，甚至劫持人质的劫持犯通常是“比较好相处”的罪犯。要理解这一点，你需要了解大多数银行劫匪的背景资料。我们曾在慕尼黑逮捕过一名银行劫匪，从他身上我对这类罪犯的“人生历程”有了很多了解。典型的银行劫匪并非你印象里的典型罪犯，他们中的很多人甚至连犯罪记录也没有。很多人认为这样严重的罪行背后一定有重大的动机。

我的本意不是说“银行劫匪不危险”。事实恰好相反！

在我过去和银行劫匪打交道的经验中，银行劫匪几乎都是男性，是组建了一个家庭的普通人，也许买了一套房子，价钱超出他的承受范围；还买了一辆车，价钱也超出他的承受范围；他还去度假，价钱仍然超出他的承受范围。终于有一天，他的银行账户无可救药地透支了。银行要求他偿还部分贷款，于是这个普通人收到来自银行的一封信，信中说在接下来的第一个月他需要偿还3万欧元。这使他的压力陡增，因为他没有钱。他可以选择卖掉汽车或房子抵债。但对他来说，这就相当于社交“自杀”，因为一旦他这么做了，妻子、邻居和同事将会认为他是失败者。因为，这所房子是建给家人、邻居和同事“看”的，用来展示他的生活水平。

这名劫匪想方设法找寻出路，想凑齐那笔钱，但一无所获。没有其他银行能给他贷款。到了当月25日，他变得更紧张了，到了26日，他已经夜不能寐。到了27日和28日，他脑子里想的每一件事都是钱。上哪里去搞这笔钱呢？当然是在银行里！一个理性的罪犯会权衡暴富和被抓哪个可能性大，因此永远不会选择抢劫银行。柜台的钱不够多，银行的安全级别也很高，容易被监控系统识别，被抓的风险太大。但是，劫持犯不进行权衡，因为他太紧张，也太痛苦，已经不再计算风险了。

在这个月的30日，他开车去了一家银行。有时，劫匪甚至会开自己的车，用自己的牌照，完全不加以掩饰。我知道有个银行劫匪开的是公司的车，车上还挂着巨大的广告，就停在了银行门前。有时，劫匪会去他常去的银行找“帮他办业务”的银行职员。有时候，银行柜员甚至一眼就认出了戴面具的劫匪正是自己的顾客。

所以请你想象一下这个劫匪，他紧张到心跳加速，把尼龙袜套在头上，手里拿着气枪。你能想象这时有多少肾上腺素正冲击他的身体吗？在众人的注目下，他走进大厅，来到柜台前，用颤抖的声音说：“给我钱！”在钱装入包里的前几分钟，对劫匪来说有多难熬？银行的时间延迟安全装置使柜员不可能在短时间内完成大数额钞票的支取。

于是，他站在大厅里等待。他承受的压力每秒钟都在增加。突然间，他听到了警笛声，那也许是消防车加速驶向交通事故现场时的警笛，也许是救护车的警笛，抑或是驶向银行的警车的警笛。劫匪在压力下崩溃了，只好拿枪威胁刚好站在他身边的70岁老妇人。也就在这一瞬间，上演了一场典型的人质劫持事件。

警察到达时，他们看见大厅里站着一个戴面具的劫持犯，拿枪挟持着一位老妇人。银行周围的人群已经被疏散，狙击手做好准备随时待命，直升机在银行上空盘旋。对一个曾经的守法公民来说，这是多大的压力啊！不是吗？

然后，劫持犯开始提要求，说想要钱和一辆逃亡用的车，帮他逃离当下的困境。我想，在这个时候，钱对大多数人来说是次要的。他们只是想离开这个地方。对他来说，此时的压力值可能已经爆表，他已经无法控制自己的肌肉。有的劫持犯在被捕时裤子都尿湿了。

在本书的开头，我已经指出，你需要以主观的方式判断谁是强硬的谈判伙伴。毫无疑问，银行劫匪确实表现得很强硬。但如果你看穿他们的立场，便会发现他们的立场背后有着和常人一样的普通动机，比如对爱和认同的渴望。我举这个例子是想说明，每个立场的背后都有一个活生生的人，即便他戴着面具，手里拿着枪，即便这个人是苛待你的老板，又或者是自以为是的谈判伙伴，他们都有与常人无异的需求和动机。

我到底是怎么知道银行劫匪脑子里在想些什么的呢？我曾与许多被捕的劫匪交谈，在他们被捕后、在前往警察局的路上、在审讯室或在监狱里。任何犯人，不管他犯下什么罪，他都是一个人，一个有冲动的人，想与人接触、交谈并渴求被他人接受的人。那名慕尼黑的银行劫匪在被捕后向我详述了他的心路历程。在被捕的两年前，他成立了自己的货运公司，但公司发展得并不顺利，债务一直在增加，到了失控的地步，他却不想向家人承认自己的失败。

在银行降低贷款额度后，他把抢劫银行看作解决问题的唯一办法。顺便说一下，慕尼黑抢劫案是他的第二次行动。如果银行劫匪抢劫了大量的钱，他们大多只用其中一部分的钱偿还部分债务，另一部分则用来向妻子、邻居或同事炫耀他的富有。在他被捕后，我发现他虽然很绝望，但不知怎么地居然松了一口气。审判结束后，他被处以很重的刑罚，银行劫匪总是难逃重罪。

销售和谈判

销售和谈判是两个截然不同的过程，但适用的原则却相似。简而言之，当第一个争论（例如关于所售商品的价格）进入白热化时，销售的过程便已结束，取而代之的则是谈判。在谈判阶段中，销售所需的论据已经不再重要了。

销售也意味着谈判

两个过程的共同之处是，认清谈判伙伴的立场并分析立场背后的动机是十分重要的。在我的培训课上，我喜欢问学员：成就优秀销售人员的素质是什么？答案总是相似的：倾听，对客户做出积极的回应，也就是提出正确的问题！

什么是正确的问题？有经验的读者可能会回答：开放式问题！就是不能用简单的“是”或“否”回答的问题。也就是说，你可以问一些以“如何”“什么”“为什么”开始的问题。然而，在我看来，你问的是什么问题并不重要。重要的是，要保证提问方向是正确的。

正如我说过的，找到藏在立场背后的动机很重要。在销售谈话中，就跟在其他谈判中一样，客户传达的是他们的立场，而非真实动机。有些人隐藏动机，因为不希望向销售人员暴露自我。另一些人隐藏他们的动机，则是因为连他们自己都没有意识到动机的存在。

举例：

汽车经销商经常遇到不了解自己动机的顾客，同时他们也不愿透露自己的动机。以一位对新上市的宝马5系感兴趣的客户为例。

顾客走进展厅，表示他想看看新上市的宝马5系。他告诉你这辆车的哪些方面比较重要：经济适用性、转售价值和安全系数。在销售过程中谈及这几个方面是很重要的。然而，这几点可能只是顾客的立场。

这个潜在客户的身上可能还有一些动机尚未得到满足。也许他想要让开一辆小车的邻居惊掉下巴。又或许，他想用这辆车给他的客户留下更好的印象。然而，这些都是他不能或不愿意告诉销售人员的动机。我从来没有听过哪个宝马车销售员说他的顾客明确表明买车的目的是向邻居炫耀。

在销售谈判中，最有意思的挑战莫过于自我流露。顾客不愿透露他的品性以及内心最深处的欲望和焦虑，他们躲在普通人都有的需求背后。他们不会说他想要宽轮胎是为了向邻居炫耀。他会和销售人员讨论车轮的安全系数、经济适用性及转售价值，他想要宽的轮胎，只是因为它们增加了安全系数。如果销售人员顺着他的思路，开始贩售所谓的安全系数、经济适用性以及转售价值，他的观点会避开顾客的动机。当然，销售人员必须对客户的意愿做出回应，但更需要考虑的是顾客立场背后的购车动机，比如显示地位。

因此，你应该向客户询问立场背后的动机。是希望被同伴接纳、满足虚荣心、自我实现，还是有什么其他原因？你提供的产品必须能够切实解决客户的需求。帮助客户意识到他的需求是你的职责所在，同时你也必须能够提供合适的解决方案。

问题的结构

提问合适的问题

如果能问出正确的问题的话，你的谈判伙伴会更愿意回答你。因为如果提问内容不对，对方会感到正在被审问，因而抗拒你的提问。你可以说“为了能以正确的方式支持你的观点，我想对……有一个清晰的认识”来调整你的问题。这样，你的谈判伙伴便知道你的问题符合他自己的利益。在分析开始时，开门见山地向谈判伙伴询问动机的方法并不明智。在这个阶段，他会很谨慎，因为你还未完全得到他的信任。因此，我建议你询问谈判伙伴，从他的角度如何看待当前的谈判局势。

在销售中，这样的方法同样适用，让我们假设一位销售人员正在给一位顾客提供咨询服务，顾客想为自己的养老金做额外准备。销售人员会询问一些安排，比如储蓄、房产或其他已经到位的项目。在这一阶段，无论如何都不应该过度推销自己的产品，而应该表现得像一个中立无私的顾问，想为顾客的未来做最好的筹划。这会帮助他了解客户的动机，也就是做这类投资的原因。

一种典型需求是为应对长期无经济能力情况的财务安全，但客户可能还考虑到了家庭和继承财产的问题。

如何识别动机

帮助谈判伙伴识别自己的动机

谈判伙伴未必能清楚地表达动机，因为他们自己都未必能清楚地意识到动机的存在。你要让客户能够清楚地表达这些动机，同时注意不要暴露你的动机。

你的客户希望为他的家庭多做一些经济上的准备，那么你就应当强调这个动机，让你的伙伴意识到这就是他的动机，并确保你没有猜错。通过使用通俗易懂的话术，你能把动机推出水面并对其进行进一步的强化。你可以用“我们假设……”来开始提问。

用“我们假设……”引导谈判伙伴表达动机

人们通常倾向于相信由自己发现的原因，而不是他人发现的原因。

——帕斯卡

从不同的角度看问题

这种说法将引导谈判伙伴留意自己的动机，比如：“假设你不做任何经济上的准备，这对你的家庭意味着什么？”有了这个消极的暗示，你就把他引向一个他从未思考过的全新方向：如果他现在什么都不做，将来会发生什么。在这一刻，你的谈判伙伴可能会开始新的思考过程。他需要花些时间将他的思绪整理成话语，他会思考这个问题，然后形成一个对他而言全新的视角。

在此时，运用停顿的力量给对方时间，让他得出自己的结论。这种方法的高超之处在于，它让你的谈判伙伴能够找到一个原本就存在的论证新视角。你听到的答案将帮助你继续探索对方的动机。你要仔细检查他的观点，继续深入地探索他的动机。

“这意味着什么？”“为什么它如此重要？”诸如此类的问题能帮助你一步步地发现客户的真实动机。

消极暗示和积极暗示

我建议你不要告诉客户如果不做准备会发生什么，因为这听起来更像是一种威胁。你应该问他，如果什么都不做，对他来说意味着什么。

再看看做额外准备的积极暗示，这会让你的谈判伙伴陷入沉思，现在你必须恢复他的积极情绪。你可以问问你的客户，为全家人设立了养老基金将意味着什么。接下来，你要通过更多的问题来强化他的动机。

对话示例：

立场：

客户：“我想为我的养老金制订一些额外的财务计划。”

情况分析：

咨询顾问：“您已经准备了哪些方面的保障？”“比如房产、储蓄债券、保险等？”

目标分析：

咨询顾问：“对于您的需求，我们有很多类型的操作。您认为以下哪种是最有效的：高回报率的储蓄、房地产投资、房屋改装、基金，还是其他？”

客户：“我个人倾向于房地产投资。”

咨询顾问：“为什么是房地产投资呢？”

客户：“房产能握在手上，我能知道自己的资产有多少，如果换成基金，你永远不能预测它们的回报如何。除此之外，我的孩子会继承我的房产。”

消极暗示：

咨询顾问：“让我们做个假设，如果您现在什么都不做，意味着什么？”

客户：“我目前的养老金将不足以支付我生病时的费用，我的孩子也无法从我多年的积累中获得任何好处。”

咨询顾问：“真的那么重要吗？”

客户：“当然。现在的年轻人不可能自己买房。”

咨询顾问：“作为家长，这对您会有什么影响？”

客户：“如果我没有帮孩子打下坚实的生活基础，我一定会饱受良心的谴责。”

积极暗示——如果做了某事，又会发生什么：

咨询顾问：“我们假设您为孩子买了房产，又会对您孩子的未来产生什么影响呢？”

客户：“他就不需要应付巨额的贷款，也就更可以把精力集中于学习和事业上。”

咨询顾问：“对您来说又意味着什么呢？”

客户：“那我就会觉得自己照顾好了孩子，我的孩子肯定会感激我。”

只有在这个时刻过后，我们才可以开始介绍我们的解决方案或产品。大多数销售顾问在客户张嘴说出第一句话后，便开始喋喋不休地介绍他们的产品。这样和顾客交谈让他们与其他平庸的销售顾问别无二致，客户会认为自己没有得到销售顾问的理解或是认真对待。使用“假设……”这类话术，会让客户主动表达他们的自身利益，这意味着不会让他们产生你在强迫他们的感觉。解决方案的优点要陈述得简短、明晰。我将在稍后部分讨论这个问题。

反对意见的处理

反对意见凸显出你分析的薄弱之处

谈判伙伴的反对意见意味着他们不相信你的解决方案能够奏效，或是认为该解决方案对他们来说并不划算。因此，每一个反对意见都表明你最初的分析不够完善，并且你的解决方法没有用在对方利益的刀刃上。当你的谈判伙伴提出反对意见时，你需要反思一下你的分析疏漏出现在哪里。

分析谈判伙伴的肢体语言

分析肢体语言是一个非常复杂且艰深的课题，因此我将集中解说一个技巧。

肢体语言是一个过程

在我看来，有一点非常重要，那就是对肢体语言不能进行捕捉式的瞬间阅读，而是要分析一个过程。有些杂志喜欢为读者展示一些肢体语言作为参考，加以注释说明。你可能会看到一个充满魅力的年轻人坐在椅子上，摆着各种造型，杂志会向读者发问，如何解读某个特定坐姿的含义。解读肢体语言如果真是这么简单就好了。每张照片都是抓拍的，展示的也是某一时刻的肢体语言，不是前一秒，也不是后一秒，而刚好是按下快门的那个时刻。

想象一下照片中那位年轻人，姿势放松，没有交叉双臂和双腿，率性地看着读者。图片下方有“专家”的提示：这个年轻人渴望与人接触。于是，在路边的咖啡馆里，你可能看到一个充满魅力的年轻人，正好摆着这样一个姿势。于是你走上前，告诉对方你也渴望与他接触。他可能会被你这句话逗乐，但也有很大的可能被你这句话惹恼。

每张照片其实抓拍的都是瞬间。对照片的分析可能是对的，也可能是错的。相比之下，肢体语言的过程更加有趣。如果你真的想与对方接触，观察他对此的反应会很有意思。他的肢体动作是否变得更加伸展，还是有所收敛？是抱着手臂还是把头转开？

因此，我建议你不要过多地关注谈判伙伴的某个姿势，而应更多地关注谈判过程中对方姿势的改变。谈判伙伴对你提出的新论点有何反应？是倾向于赞同还是否定？他对某个名称，某个价格或者某个限定条件做何反应？

不管哪一方提出观点，都要将你的全部注意力集中在谈判伙伴的肢体语言上，注意它们的变化。这些变化泄露了不少谈判伙伴的感受。

我的谈判小贴士

- 专业地准备你的谈判，这样你就可以在谈判过程中完全专注于你的谈判伙伴。

- 收集尽可能多的信息。

- 永远不要满足于谈判伙伴的立场，要仔细分析动机。

- 用提问“套”出谈判伙伴的动机。

- 任何信息都可以从不同的角度进行分析。

- 注意谈判伙伴所说的每件事的关系层级。每个立场背后，都有一个真实的人，他有期望也有恐惧。

- 学习进行分析式倾听，这样你才可以听出对方话语里的深层含义。

- 在提问前，找到提出该问题的理由。

- 使用积极暗示和消极暗示：“假设你能/不能找到解决办法……”

- 有意识地停顿。

- 让你的客户主动提出自己能获得的利益，而不是由你来表述。

- 与谈判伙伴建立平衡的关系。

- 在谈判过程中，关注对方肢体语言的变化。

- 多想想谈判的成功之处，不要轻易放弃。

你终于知道了自己和谈判伙伴的动机，现在可以开始以下的工作：

●　确定目标

●　规划相应策略

●　规划具体战术

让我们再重温前文所用的例子，就是那个迫切希望被接纳的劫持犯。那个劫持犯独自行动，藏身于一间公寓之中。

我们把目标定义为一个可衡量的精确结果。在谈判开始之前，思考你希望在谈判中达成的目标是什么十分关键。重要的是，你需要明确谈判目标的上限和下限，并把谈判的底线清楚地写在纸上。

警方谈判人员的目标是释放人质并逮捕劫持犯。

策略指的是贯穿谈判始终的指导方针，它连接起你的动机和目标。

对于劫持人质这类案件而言，拖延时间是一种显而易见的策略。劫持犯一般是单独作案，如果没有取得进展，到了第二天，劫持犯就会筋疲力尽。

战术是切实可行的策略，以及策略指导下的各类行动。

为了争取时间，必须考虑到所有可以拖延时间的方式。如果劫持犯要求警方提供一辆越野车，谈判人员可以假装认真地尝试寻找这样的车。过了几个小时后，再向劫持犯透露消息说，谈判人员暂时无法找到该类型的汽车，然后询问是否可以为他提供其他备用车型。请看图2-1，图中展示了你在规划谈判时需要做的工作。

图2-1　对谈判进行规划

根据动机，你规划相应的谈判目标，然后确定达成目标的指导线路，也就是策略；接下来再具体到切实可行的行动，也就是战术。

五种策略

谈判有五种基本策略（见图2-2）。

图2-2　五种基本策略

你可以从五种基本策略中做出选择。

策略之一：竞争

为什么你的谈判伙伴认为他能赢

如果你对谈判伙伴施加强大的压力，就意味着你想成为这场谈判的赢家，并且只想自己一人达成谈判目标，不屑于考虑谈判伙伴的利益。一般人如果认为自己肯定能赢，便会选择这种策略。如果你的谈判伙伴有这种心态，那么你该问问自己：“我到底做了什么，让他如此坚定地认为自己能赢？”

区分什么是占据优势，什么是取得胜利十分重要。如果你采用竞争的策略去赢，那么你只会取得部分成功。

即使你同意在某些方面做出一定的让步，但你也只是考虑了自己的目标，那么对方很可能会阻碍你达成目标。如果双方都选择使用这一策略，在谈判中便会陷入死斗，无一方妥协，把谈判推向绝境。

策略之二：规避

规避策略指放弃某种需求或合作，放弃达成满意的合作协议。你从双方的冲突中抽离，避免与谈判伙伴进行任何辩论。这真是让对方占足了便宜！规避只有在作为策略使用时，才有意义。如果你想避开一个需求，至少是暂时地避开，你可以选择该策略。这样的话，你就可以把问题延后，到你认为自己准备得更充分的时候再处理。

我在练习柔道的时候了解到这种战术，它源于日本的武术。运用柔术，你不用正面对抗对手的强力攻击，而可以引导对方攻向你的身边，通过闪躲让他招招打空。你可以用这种计策“激怒”对方，直到他筋疲力尽。对你来说，对抗一个虚弱的对手要容易得多，但你仍然需要和对方战斗。

谈判的情况也是一样。通过规避，你削弱了对方的强大优势，直到他准备好继续谈判或者直到他犯了错误。这时，你可以继续之前的议题，但你仍然要将谈判进行下去。如果你只是一味地逃避，而不是勇敢地面对，就相当于战士在战场上弃甲而逃。

在上文提到的劫持犯的例子中，谈判人员所采用的延时策略就是一种非常有效的规避策略。单独行动的劫持犯的每个要求都落空了，一旦他筋疲力尽，谈判者便会采取不同的策略。

策略之三：让步

在做出让步时，展示你的合作意愿。有了该策略，你至少要放弃部分目标。要表明合作意愿，这一策略非常有效。你的谈判伙伴会识别该信号，然后迎合你的合作意愿。然而，他也可能把这看作是一种可以对你施加更大压力的信号。如果他认为胜利近在咫尺，就会在谈判场上变本加厉。谈判伙伴对你进一步施压可能是因为你曾经做出过让步。必须指出的是，在谈判中对非谈判要点做出让步非常有效，只要你最终能达到你的主要目标。

策略之四：合作

运用该策略，谈判双方可以达成双赢，因为双方的动机都能被顾及。当然，一个前提条件是你清楚地知道谈判伙伴的动机。另一个前提条件是，谈判双方都希望进行合作，并且已经建立起必要的信任。如果你并不信任你的谈判伙伴，便不能使用该策略。

策略之五：妥协

在妥协的策略中，你会在一定程度上与对方合作，但不是百分之百的合作。妥协策略的目标是达成一项折中的满意协定，双方各退让一步。双方都做出一些让步，没有一方能完全达成原定的目标，但双方都能接受这样的协议。该策略的好处在于双方能达成一项协议，这个协议可能不甚理想，但是双方均能接受。

我必须强调，一定要在谈判前设定自己的目标。在大多数情况下，确定“谈判底线”的重要性被大家低估了。不幸的是，很多销售人员在谈判过程中被谈判伙伴牵着鼻子走，没有反抗就乖乖“缴械”，透露了自己的底价。如果谈判伙伴不断压低销售人员的报价，销售人员将会不断割肉、不断让步。在谈判到达尾声时，他们才注意到自己所付出的代价高于之前预计的太多。这就是没有及时表明并坚守“谈判底线”的典型例子。

你应该使用哪种策略

选择合适的谈判策略需要考虑很多因素，比如达成协议对你的重要性、谈判双方的力量分布、双方共同的利益和双方的关系问题。

达成协议对你有多重要

如果事关生死，你一定会毫无保留地投入谈判。但在一个关于折扣多少的谈判中，除非你的工作和这场折扣谈判的成功息息相关，否则，你对谈判的投入值会显著下降。如果这场谈判的优先级相对较高，你会像对待例行谈判一般认真；而在另一场相对不那么重要的谈判中，你很可能会让步，以便更加专注地准备下一场高级别的谈判。在一个优先级较高的谈判中做出让步，将对接下来所有谈判的成败产生重大的影响。所以你要仔细思量，达成满意协议会产生何种后果，谈判失败又会产生何种后果。

谈判双方的力量分布

谈判中占据话语权的一方往往会力排众异地支持自己的主张。如果有人相信自己一定能赢，那么他就不可能放弃任何预定目标，当然，除非他想将你的注意力转移到另一领域。所以，如果强势的谈判伙伴在占尽优势的情况下并没有坚持自己的主张，你就应该保持警惕。也许他是太天真，但更有可能的是他将采取另一种谈判策略。

双方的共同利益有哪些

你和谈判伙伴间的共同利益越多，就越容易朝着共同的目标努力。因此，谈判策略成功的基本要求是分析谈判双方的共同利益所在。

你与谈判伙伴的私交如何

谈判伙伴是你的朋友还是你不甚熟悉的商业伙伴？如果你过去已和他有过成功的共事经历，那么双方应该已经建立了相互信任的关系。在谈判之初，你们就有了合作的基础。在这种情况下，即使双方的利益目标相去甚远，仍有可能进行一场和谐的谈判。也许其中一方为了避免破坏双方的良好关系会做出让步。谈判双方也有可能放弃某项协议，为双方未来的其他谈判扫清障碍。与谈判伙伴建立良好的私交是高风险谈判的基本要求。

一个《华尔街日报》中的例子：

市场经理罗谢尔·拉扎勒斯（Rochelle Lazarus）在任何时候都非常认真地对待她的客户，这种习惯不是在广告巨头奥美广告公司让她主管北美业务之后才开始的。多年来，她每天都与新老客户共进午餐，她精心维护这些关系，而且她经营这种关系的对象不仅限于公司高管。

在任职的任何公司里，包括占据她职业生涯前三分之一的美国运通公司，她所认识的不同级别的部门高管难以计数。常人难以想象的付出终于在数年之后为她的公司带来了巨大回报。1992年，她为公司赢回美国运通公司信用卡业务的广告。仅仅两年后，她获得了事业上的最大成功：帮助奥美广告公司拿下了IBM价值4亿美元的大单。

当然，她的成功也离不开自己出众的表现以及奥美广告公司无可争议的业务表现。然而，内部文件显示，将广告委托给奥美广告公司的依据是，拉扎勒斯女士与IBM的首席执行官路易斯·格斯特纳（Louise V. Gerstner）和营销副总经理艾比·科恩斯塔姆（Abby Kohnstamm）建立了长期的友好关系。这种逐渐建立的相互信任关系大大减少了新广告宣传的财务风险。

顺便说一下，拉扎勒斯女士还在为美国运通公司效力时，就已经与格斯特纳和科恩斯塔姆建立了联系。她事先也没有预料到她与这两位的私交将大大增加合作的机会。除了证明与重要谈判伙伴建立良好私交的重要性，这个例子再次证明了长远眼光的战略影响。

你信任你的谈判伙伴吗？如果答案是否定的，那么你在谈判中与对方建立伙伴关系的可能性便微乎其微。你享受谈判伙伴的信任吗？如果答案同样是否定的，你应该从建立信任开始。

谈判完成后你将与谈判伙伴保持何种关系

谈判完成后，你还想与谈判伙伴保持良好的关系吗？如果你的答案是肯定的，那么你的谈判策略就会不自觉地倾向合作，或者至少是达成妥协。如果在谈判结束后你不想再与这个人有任何关系，你便可以施加压力。但请记住，种瓜得瓜，苛刻的策略会让另一方做出同样苛刻的回应。

你的谈判风格是什么样的

你已经了解了各种策略的含义。现在的问题是，你应该在谈判中运用哪种策略。专业的谈判人员已经掌握以上五种策略，并且可以在合适的时机恰当地使用。当他们提出要求时，他们可能会展现权威的态度、轻松地规避、做出部分让步、建立紧密的合作关系，或者在需要时妥协。想想这些策略中哪一种最符合你的个性，每个谈判者都有自己的策略偏好，你可能喜欢一种策略胜过其他。你的谈判风格是什么？你是更倾向于执行（攻击型）还是逃避（规避型）？谈判伙伴的谈判风格又是如何？倾向于提出要求还是愿意妥协？

你应该问自己的下一个问题是：是否可以用你的个人风格来实现谈判目标。你个人的谈判风格真的适合这次谈判吗？如果不是，你应该不计一切地摆脱你的个人喜好，换用不同的谈判风格进行谈判。

对方使用何种策略

合作建立在互惠的基础之上。如果让你把谈判伙伴和你自己放进图2-3，你们各自将站在何处？如果双方都表现出合作的意愿，整个谈判的流程就会异常顺畅。但如果你选择的策略是合作，而谈判伙伴却坚持竞争，那么你也必须加入竞争。因为，在这种情况下，呼吁对方合作将徒劳无功，你必须要充满自信地面对冲突，通过竞争才能把对方带回谈判桌，进行合作。

图2-3　对方使用何种策略

十种战术

简单的一个拥抱，也能化干戈为玉帛。

——阿明托雷·范范尼

在谈判中，拥抱是可能出现的战术之一。记住，战术是策略的具体实现手段，包含各种形式。

在研讨会上，我总是把战术比作一个有许多抽屉的大工具箱（见图2-4）。每个抽屉里都有一个工具，只要我需要就可以拿出来使用。每个工具代表一种战术，我可用的工具（也就是战术）越多，在谈判中我发挥的余地就越大。由于每一次谈判各不相同，所以在某一场谈判中某个工具或许有用，但在另一场谈判中可能是错误的。因此，没有所谓的战术万金油。战术的种类繁多，你可以根据需要自行搭配。

图2-4　战术就像大工具箱

你可以运用的工具，也就是战术越多，在谈判中你能发挥的余地就越大。

一旦知道了以下战术，你将在谈判中获得两个优势。第一，你可以根据情况运用不同的战术。请注意，并非所有的战术都符合你的个性和谈判风格。如果你决定采取某种战术，你必须确定使用这种战术能够说服你的谈判伙伴。没有什么比半吊子的业余谈判者到处卖弄刚学会却还没有弄懂的浅薄技巧更让人尴尬的事情了。在把这些战术运用到重要谈判之前，请在不重要的谈判中和私下里勤加练习。第二，你有机会看穿谈判伙伴的战术。同时也要注意，你的新谈判伙伴也可能运用某种战术迷惑你，或转移你的注意力。

战术之一：拥抱

拥抱表明你对和谐关系的需要。谈判的另一方会频繁地邀请你共进晚餐，赠送剧院门票及其他小礼物。作为谈判伙伴的客人，出于礼貌，你可能无法拒绝。但在这之后，他们会要求某种形式的回报，并非以咄咄逼人的方式，而是以请求的形式。一旦你接受了这些好处，就很难拒绝对方的“请求”了。

我的谈判小贴士

避免一方单方面送太多礼物的情况。如果对方邀请你共进晚餐，别忘记带上一份精美的礼物。一旦你觉得亏欠对方，你就会被对方操控。

战术之二：使用先例

使用先例是一种非常流行的战术。使用方式通常是提及过去类似的谈判经历，比如“在我们之前的谈判中，我们也得到了……”，或是提及我方正在进行的其他谈判，比如“另一家公司也给予我们……”。你可以很容易地使用这些套路，但谈判伙伴通常也会一眼看穿。不过，这也不是什么大问题，因为你这么说，就算被谈判伙伴拒绝，也造成不了太大的损害。

我的谈判小贴士

以案例间没有可比性来反驳。意思是，你要向谈判伙伴明确表示，案例之间差距太大，根本无法进行比较。

举个例子，在汽车买家中非常流行的战术是，在不同的汽车经销商之间询价、比价，从中选择最好的报价。潜在买家在找到推销员时通常立即开始比较不同的车型和报价。买家会问：“我想要一个……样的商品，你能给我什么价格？”如果销售人员顺着买家的思路跳入从众的圈套，他在这场谈判中就落了下风，并将沦为众多相互杀价的销售人员之一。避开对规格的比较是较好的反制手段。例如，销售人员可以回答：“既然你已经决定要买一辆经典款的车，为什么不选择配置白色方向指示灯和设计师款非球面玻璃镜的这款呢？”这样就把问题又丢回顾客那里，让他好奇为什么配置白色指示灯很好看。于是两者间的隔阂被打破，销售人员可以再次进入分析状态，重新开始对客户进行咨询。

如果你的谈判伙伴提到谈判先例，你就可以问他：您为什么没有从那家公司购买产品呢？谈判伙伴提及其他案例，说明他对与你谈判感兴趣，否则他为什么要与你谈判呢？

战术之三：使用谎言

我一直认为罪犯会撒谎，所以当我被他们骗的时候，我一点也不惊讶。但在咨询业务中，我惊讶于客户经常对他们的销售人员和顾问撒谎。竞争对手的报价经常被篡改并滥用。有些人会故意告知销售人员，竞争对手提供的产品报价要低得多。但后来的事实证明，所有的一切都是谎言。

请不要相信这样的谈判伙伴，更不要让他们对你进行引导，因为你可能会透露你的最低报价。如果你还接着说无论如何都不能再低了，顾客会很高兴，但不会从你那里购买任何产品，而是去找你的竞争对手，在那里碰碰运气。因为他知道你的最低报价，所以可以在下次与其他供应商的谈判中使用你提供的信息。

我的谈判小贴士

不要全然相信你的谈判伙伴，更不要让他们展示“竞争对手报价”。向谈判伙伴表达你对他们的信任，但也要表明，在过去，你曾和其他谈判伙伴有过一些不太愉快的经历。

战术之四：做出承诺

承诺的效力仅限于信仰承诺之人。

——雅克·希拉克

承诺比谎言更具有戏剧性。我那些蹲在警局的谈判伙伴经常非常慷慨地许下承诺。我清楚地记得，在一次谈判中，谈判伙伴曾以天和地许诺。当然，我对这些人并不抱有怨恨，因为当时他们正处于极度危险的境地，或是在吸毒，思维混乱，所以无法理解正在发生的事情。

我的谈判小贴士

- 如果有人向你许诺，请仔细考虑这个承诺。相信你的谈判伙伴，并确认他是否遵守协议。信任对方没错，但核实一下也无妨。

- 你应当怎样判断事实和承诺呢？我有一个很好的建议：“你谈论的每件事都应该是事实，但并非所有的事实都应该被拿来谈论。”这是阿尔弗雷德·莫勒（Alfred Mohler）的观点。

至于承诺，我只能建议你要谨慎使用这种战术。问问自己是否真的有做出承诺的必要。大多数时候，向对方保证自己会尽一切可能去做好某件事就足矣。如果你许诺某事，你就必须坚持去做。如果你不能信守诺言，即使不是你的原因，你也会在谈判中失败，这是毋庸置疑的。

战术之五：进行折中

许多谈判代表喜欢走折中路线。折中被视作平均分配，因此大家认为很公平。然而，这种偏好很容易被他人滥用。比如说，你提供一份合理的报价，而你的谈判伙伴却可能在你的基础上提出一个完全是天方夜谭的价格，强迫你对两个报价进行折中。举个例子，你报价300美元，如果对方愿意以不低于250美元的价格购买，你可以答应。但你的谈判伙伴却报价100美元，然后等待你回应。你快要被气晕过去了，他却说：“折中一下吧，这样比较公平。”这种情况下，谈判的价格已经降到200美元，如果你想要比这更高的价格，就显得你不近人情了。

这种策略非常卑鄙，因为人们都不愿意被扣上待人不公的大帽子，而该战术恰好运用了这个弱点。

我的谈判小贴士

- 问问你自己你是否应该在谈判中折中。没有一个可信的理由能够说明折中就该是正确的，因为中点总是居于两点之间，而其中的一点还是由谈判伙伴出于战术考虑选出的。

- 不要和你的谈判伙伴在这个提议上争论。不要问对方“你提出100美元的价格是出于什么理由”，记住，无论如何都不要在这个议题上停留。如果你这样问了，谈判将逐渐偏向对方的思路。

战术之六：奉承对方

认可他人的努力或产品是谈判中举足轻重的因素之一。身为人类，我们都喜欢被夸奖，但对于夸张的赞美请保持警惕。有些人对他人的奉承很敏感，因此很容易在谈判中受到这方面的影响。谈判伙伴的一个微笑或好评可能改变我们对情况的认知。

我的谈判小贴士

- 不要被恭维冲昏头脑，永远记住，你是一名谈判人员。

- 也可能微笑的背后并没有恶意。但是，如果对方真的居心不良而你恰好掉入了对方的陷阱，那你肯定会输掉接下来的谈判。

战术之七：好警察与坏警察

许多谈判指南都讲过好警察与坏警察的套路。虽然这些指南的作者可能从未参与过警察的审讯，但他们通常称这种谈判战术为警察使用的谈判战术。

这种战术确实适用于审讯，但只适用于罪行较轻的嫌疑人。这种战术对少年自行车窃贼非常有效，因为这很可能是他们人生中第一次面对警察审讯。嫌疑人可能会拒绝向警方提供任何有关此事的细节，并要求必须先和律师沟通。

简言之，这个战术是这样的：一名警察将扮演坏警察，他怀疑嫌疑人所陈述的一切，而且坏警察还可能对嫌疑人大吼大叫。在他完成坏警察的表演后，会离开房间。这时，好警察恰好走了进来，表现得好像是嫌疑人的朋友，告诉嫌疑人，他必须尽快说出真相。如果嫌疑人掉进了这个圈套，他很可能会说出真相。也有另一种可能，为了逃避处罚，他会绞尽脑汁地编造案情。

这个战术实际上只适用于新手罪犯。犯罪老手们才不会被这种简单的把戏所糊弄。

然而，这种战术的变体被广泛地应用于其他类型的谈判中。其中一个谈判伙伴伪装成“好友”，并和另一个谈判伙伴搭台唱戏。

我的谈判小贴士

在任何情况下都不要在孤身作战的时候陪对方玩这种游戏，一定要快速向对方表明你已经看破了这种伎俩。

战术之八：座位安排

仅仅通过座位的安排，你的谈判伙伴就可能影响谈判的进程（见图2-5和图2-6）。

图2-5　谈判伙伴间彼此对立的座位安排

此种座位安排表明，谈判伙伴间彼此对立。

图2-6　减少谈判双方对抗感的座位安排

此种座位安排减少了双方的对抗感。桌子的形状也会影响谈判的沟通。

举例：

在首次出访法国时，第二次世界大战后德国首任总理康拉德·阿登纳被要求严格遵守战后的协定。法国外交官详细地告诉德国代表团，阿登纳应该从哪里走，在哪里停。在等待法国总统接见时，阿登纳应在一个巨大圆形地毯的边缘等候，直到法国总统向他走来。这种安排显示出了议定书的意图。

毫无疑问，阿登纳完全明白该协议的意图。所以，当他进入房间时，并没有在地毯边缘多停留，而是坚定地径直走到地毯中央问候法国总统。法国总统非常惊讶，因为这位德国总理并未以第二次世界大战战败者和祈求者的身份卑微地来到法国，而是以完全平等的合作伙伴的身份，与法国一起筹谋两国的政治未来。

当你走进一个房间时，不要立即穿过这个房间，而是在进门两步后停下来，不要立刻走到谈判伙伴的身边，而是站在原地问候。在大多数情况下，对方会站起来走向你。而在这样做的过程中，对方已经离开了他的“宝座”。这时，双方就能在平等的状态下相互问候了。

我的谈判小贴士

- 你应该像阿登纳那样应对，尤其是在你处于不利的谈判位置时。如果你的谈判伙伴坐在那张雍容华贵的桃心木桌后面，而你缩在桌子的另一侧，坐在一张折叠椅上，你就不可能展示强势的地位。你需要根据情况做出不同的选择，你可以选择尊重主人安排座位的权利，对方安排你坐哪里你就坐哪里；你也可以表示拒绝，向主人索要一把合适的椅子。这种姿态会向对方表明，你不会同意谈判伙伴提出的所有条件。

- 一个座位安排就可以降低或增加谈判的难度。

战术之九：提及更高级别的负责人

如果你的谈判伙伴不打算满足你提出的某个要求，他可能会提及一个级别更高的负责人，比如他的老板、销售经理或律师，称必须询问他们的意见。

这种战术很管用，因为人类习惯于自己在社会中扮演的角色。在大多数情况下，群体结构让我们自觉地接受等级划分，而不是反抗它。

举例：

1974年，美国精神病学家米尔格拉姆在我们所知的“米尔格拉姆实验”中，展示了人们对权威的服从，结果令人震惊。他在报纸上刊登一则小广告，以每小时4.5美元的价格招募志愿者参与记忆研究，并得到了几位读者的回应，米尔格拉姆让志愿者来到耶鲁大学的校园。志愿者由两个人接待，他们告诉志愿者其中一位是该研究的负责人。负责人穿着一身白大褂，手里拿着写字板。他对志愿者解释说他对测试做了一些调整，志愿者不再是实验的候选对象，而是以同事的身份配合他参与实验。

他把志愿者带入一个房间，房间坐着一名实验助理，身上连着许多电击器。负责人要求他的“新同事”给这个人实施电击。他声称，他正在研究影响个体注意力的外部因素。

“新同事”在开始阶段施加的电击很轻微，他能听见并看到实验助理所受的苦痛。实验助理需要不断地回答问题，每答错一次，就会受到电击惩罚。而错误每增加一次，电击的能量也会相应地增加。这位“新同事”虽然震惊于实验助理受到的电击虐待，但他仍然继续按照要求实施惩罚。

当实验助理被电击到尖叫，并向他们寻求帮助时，“新同事”问实验负责人是否应该停止电击。负责人的回答是不能停止，并命令“新同事”继续电击。“新同事”按照要求操作，直到实验助理晕倒并从椅子上摔了下来。这项研究进行了好几次。40名“新同事”都继续实施电击直到电压达到50%的强度，这时实验助理开始尖叫，有三分之二的人一直对实验助理持续电击，直到他们失去知觉。

研究结束时，志愿者解释说：这个实验对他们来说很恐怖。尽管如此，他们还是执行了负责人要求实施电击的命令。并且，没有一个“新同事”怀疑这个负责人是否真的是业界权威。因为报纸上的广告、电话中的交流以及白色的外套消除了他们所有的疑虑。其实，身上绑着电击器的实验助理是一名演员，他对电击的反应只是表演。但“新同事”们并不知道这一点，并且真的认为他们把另一个人折磨到死了。尽管他们也很痛苦，但还是选择了服从命令。

米尔格拉姆的研究震惊了学术界。没有人相信人们会顺从一个假定的权威到如此地步。最初，这项研究的设定是为即将在德国进行的实验做前期准备。因为米尔格拉姆想知道为什么德国人会服从纳粹发出的可怕指令。

这个实验后来没有在德国进行，因为美国的实验结果已经足以说明问题了。

在进行谈判时，我会使用关于“权威影响”的方法。当我需要争取时间时，我会“搬出”上级领导、执行班长、地区检察官或法官。我会说自己无法决定是否可以满足对方的要求。虽然我自己就可以做决定，但我还是会假装需要得到更高权威的同意。这样，谈判伙伴便不能攻击我，或是催促我加快速度了。让我没有料到的是，谈判伙伴总是相信我所说的话。

反过来讲，如果你的谈判伙伴声称他不可能说服老板接受某项提议，他很可能是在对你施加压力。这种方法的有趣之处在于，谈判伙伴将自己伪装成你的盟友，而把权威描述为阻止谈判进程的“坏人”。如果你轻信了对方，上了贼船，则谈判伙伴会以“盟友”的身份赢得你的支持，共同对抗所谓的“上级权威”。

我的谈判小贴士

如果你的谈判伙伴援引更高权威的意见，你就问他：“看来，我应该直接与那位权威谈，你觉得呢？”也许他会领会你的意图，然后做出决定。但无论如何，他都会发现你是个专业的谈判者。

战术之十：把控谈判时间

在音乐里，难度最高、最为基础以及最主要的就是对时间的把控。

——莫扎特

在谈判中，时间也是一个关键因素。专业的谈判人员会不断迫使你按照他的计划表行事，他会确定谈判的时间框架，从而取得谈判的主导权。

掌控对某议题的谈判时长

谈判就像跳探戈。一位舞伴引导着另一位，决定着舞蹈的节奏和步伐，也就是舞蹈的内容。在谈判中，你应该扮演探戈舞引导者的角色。紧握主导权，让你的谈判伙伴觉得你在任何时候都能掌控全场。

这并不意味着你必须自始至终都掌控谈判伙伴。你必须要给对方发挥的空间。就像在探戈中引导者能让被引导者表现其精湛舞技，扭动身姿，向舞伴和观众展示其舞蹈功力。但如果被引导者跳得太过松散，破坏了探戈的动态和谐，引导者会把对方往回拉，直到能“控制”对方。

谈判进行的方式也与此类似。你在过程中引领谈判伙伴。在分析阶段，给对方分析的空间，让他们能谈论并回答你所提的问题。但如果谈判伙伴把议题扯得太远，你可以用针对性的问题把他们带回到既定议题上来。随着谈判的推进，对方发挥的空间将变得越来越小，你能够决定谈判何时暂停，何时休会。

如果你不能成为谈判的领导者，就会把谈判的领导权拱手让人。

按照对你有利的方式决定时间的规划

你实际能使用多少时间并不重要。你可以让谈判时间表为你所用。

有一种战术备受欢迎，那就是人为限制谈判时间。举个例子，你的谈判伙伴为一场原定为两小时的谈判做了大量的准备工作。然而，“不幸”的是，只能在原定开始时间后的一个小时参加谈判，并且还必须提前离开以赶赴下一场紧急会议。这些情况就迫使你的谈判伙伴必须在约一小时内达成协议。

掌控休会的时机

如果你认为把谈判延后有利于你对现场的把控，那么该策略便非常有效，但你应该给谈判伙伴一个合理的休会理由。

比如你可以说你收到了新数据、媒体向外界曝光了机密信息，或者说你需要组建一个专门的工作组。每当我想不出计谋，我都会组建一个专门的工作组来商讨计策。在找借口时，你可以充分发挥你的想象力。但请记住，这种策略不能经常使用，否则你会在博弈中输掉谈判伙伴的信任。

我的谈判小贴士

- 从一开始，就要确保你的谈判伙伴无法控制谈判的时间进程。

- 通过巧妙的争论，你能掌控特定主题的讨论时长，并按照对你有利的方式分配时间，有意地操控休息时间。

勤于练习

你可以在法庭听证会上学习谈判的策略。作为一个未涉其中的旁观者，你有机会去分析地区检察官和辩护律师是如何推进诉讼的。我曾在法庭当过很长一段时间的证人。旁听双方的审问和辩护，提高了我运用谈判策略和战术的水平。我经常在作证后留在法庭，为的是了解我的证词是如何被运用在之后的辩护中的。

如果我的证词被纳入最后的判决，就证明我的证词清晰可信。不同检察官和律师使用的策略也非常有趣。由于我经常以证人的身份被传唤，所以在法庭上经常遇到相同的律师，这让我有充足的机会分析他们的辩护策略。在庭审过程中，谁回家做了功课一目了然。准备充分的律师能提供有效的证据，为自己客户的行为做出清晰的解释。

分享一条我的私人经验：参加庭审和法庭听证会！大多数听证会是公开的，也就是说，任何人都可以前来旁听。在法庭的入口处，你会看到一个概览，介绍当天所有的庭审情况。你也可以向工作人员询问相关信息。会有详细的说明告诉你哪些庭审是公开的，哪些不是。凡是涉及儿童、青少年或性犯罪的听证会大多不对公众开放。

观察律师的策略

像酒后驾车这样的交通违规行为，审判都比较简单。比较复杂的是暴力犯罪的审判，比如暴力袭击或毒品交易指控，因为这些案件牵涉的利益甚广，因此这些案件中的辩护都是经过精心谋划的。在听证会上，需要密切关注检察官和辩护律师之间的辩论。注意他们如何“构建”策略，提出了哪些论点，最重要的是提出论点的时机。外行也能分辨谁在庭审开始前就做好了准备的充分。试着分析论点，并把自己“放”在法官的位置上（见图2-7）。

图2-7　把自己“放”在法官的位置上

站在法官的角度，想想你将如何从双方的辩护中抉择。哪种策略、战术和论点更令人信服。

注意哪些论点有说服力，哪些没有。你很可能会在律师的辩护中看到自己的谈判策略。

我的谈判小贴士

法庭听证会是一个非常好的培训基地。它以实践为导向，能帮助你提升谈判技巧，而且还是免费的。利用这个机会，你会提高你的谈判表现。

既然已经具备了专业的策略和战术，你就可以开始谈判的实战了。

现在，我们必须弄清楚谁先开始陈述立场。谈判中谁的优势最明显，是先提出条件的那方，还是坐着听并等待的那方？

让谈判伙伴率先发言

在谈判开始时，充分利用谈判伙伴在此时陡增的压力，让他们先陈述立场。

争取当先听的那一方

让对方发言，找到并分析他们的立场和动机。这能让你了解谈判伙伴的思维方式和论点。如果你想改变他们的想法，就必须先了解他们是怎么想的。

你的谈判伙伴通常会详细陈述他们的立场，有时甚至过于详细。现在，我们的大脑跟我们开起了熟悉的玩笑，我在讲谈判原则一时提到，人们没有进一步倾听谈判伙伴的想法，就开始在大脑中形成反驳的论述。当对方还在陈述时，我们一直在思索我方的驳斥策略，这意味着我们根本没有认真倾听。

认真倾听对方的陈述

谈判伙伴可能会意识到这一点，并认为你没有理解他们的想法，并把他们的立场再解释一遍。而这时，你可能会认为对方一直在说话，而自己一直没有机会开口，于是你会过早地陈述己方的立场。

先让谈判伙伴说完他们的观点并认真倾听。你可以询问对方是否允许你此时做些笔记。这样，你会让对方觉得你真的在听并且很感兴趣。即使在这个阶段你存在一些疑问，也不要打断对方。当他们完成论点陈述，你应该礼貌地表示感谢，这展示出你对谈判伙伴的尊重。听起来可能难以置信，但真的有很多人会忘记这些基本的礼仪。

同时，你需要记下论述的顺序。谈判伙伴会首先陈述对他们而言最重要的论点。如果对方是专业谈判人士，一定会总结自己的立场，并向你灌输你将得到的益处。

接下来，你要总结谈判伙伴的论点，并在必要的时候请求对方的修正。你可以用“为了确保我对你陈述的内容理解正确，我想总结一下你的论点”“我明白……对你很重要”这样的话术把你对他陈述内容的总结传达给对方。当谈判伙伴确定你的理解是正确的之后，你可以开始陈述你的立场。

积极地倾听可以向对方表现你的认真和专业精神。据我所知，专业谈判人员都是一流的倾听者。在开始阶段，尽可能长时间地倾听对方，不要急于表达自己的观点。在谈判开始时，倾听并利用机会分析你的谈判伙伴，也向他表示敬意。

举例：

让我们通过卖车的例子来看一看先开口的重要性。销售人员可能会先开口，这会让他们面临压力，因为他担心顾客会从另一个经销商那里买到相同款式的汽车。如果他给的折扣太低，顾客可能会大失所望，直接起身离开。但如果在开始阶段就给了一个很高的折扣，他就搭上了自己大部分的销售佣金。

在谈判中，你应该让谈判伙伴先陈述立场，由此判断对方的处境。

向谈判伙伴传达其利益所在

你的目标是与谈判伙伴达成符合双方利益的协议，要给对方公司或个人带来利益。不要让谈判伙伴自己费心去想自己能获得什么潜在的利益，而要在谈判早期直截了当地告诉他们为何这种解决方案对他们有利。你应该学会明确区分优势和好处。优势普遍适用，好处则是针对个人的。

举例：

让我们看看软饮料的优势和好处是什么，以可乐为例。可乐的优势和好处分别是什么呢？它的优势在于含有咖啡因。优势在这里指的是该产品区别于其他产品的定位。因为市面上含有咖啡因的软饮料不多，所以，因为它含有咖啡因，我们说可乐与柠檬汁不同。如果你喝可乐，可乐就能给你带来好处，比如恢复体力。如果你从不喝可乐，你就无法从中受益。所以优势是客观的，可以被所有的人看到，而好处是针对个人的。因此，你要与谈判伙伴沟通你能提供的优势，以及他能从中得到的好处。

让我们回到汽车销售的例子。销售人员解释称，这辆车配备了防抱死制动系统。顾客也许只了解了这款汽车的一个优点，但还没认识到这会给自己带来什么好处。防抱死制动系统的好处在于，它能让司机在危险状况下控制汽车，因此对家庭成员来说，这款车的安全系数更高。

所以，销售人员应该说：“这款车配备了防抱死制动系统，能为你的伴侣和两个孩子的安全保驾护航。”这样的话语才能明确地表明好处。

购买一件产品，消费者总能获得某种好处

客户从来不是为购买产品而花钱，但总是为购买产品所能带来的好处心甘情愿地掏腰包。购买新款真空吸尘器是为了它所能提供的高效清洁力，购买保险来支付未来的退休金是为了给晚年生活提供保障。

所以当你提出你的谈判立场时，请与你的谈判伙伴沟通可能得到的好处，以便让他明白协议对他的意义所在。

专注于目标范围而非几个目标点的达成

如果在陈述自己立场的同时向客户传达利益，就能避免立场两极分化的风险。当双方的谈判立场不可调和时，两极分化就会产生。

避免两极分化

汽车销售人员不肯打折，但顾客想要得到10%的折扣，双方立场不可调和。如果谈判双方都不愿意退让一步，谈判就此结束，因为双方的立场水火不容。如果双方的谈判代表是业余选手，可能会相互做些退让，同意折扣5%。尽管如此，他们都不会对结果感到满意。

谈判双方能采取何种措施以达成圆满的协议呢？首先，他们可以“做一个更大的蛋糕”，然后再开始讨论各自的份额。如果想把蛋糕做大，你就需要合适的配料（见图3-1）。

图3-1　了解双方的动机和立场

当谈判伙伴知道双方的动机和立场后，就可以开始蛋糕的制作和分享了。

举例：

客户的兴趣点是什么？

一位顾客打算把他的车使用三年，并为此支付各种费用。在这三年里，汽车需要进行三次养护。车送去养护时，他需要一辆替代用车，还要买一套雪胎，也要买一套导航系统，升级自己的座驾，同时买一个更宽敞的儿童座椅。也许他之后还会想卖了旧车换辆新车，成为两年后第一个开最新款汽车的人。

销售人员的兴趣点是什么？

他想把车卖出去。为了完成销售，他可以降低价格，赠送车垫，如果买家想卖旧换新，为旧车找到合适的买家，他还可以为顾客提供极佳的购物体验。

不要执着于双方针锋相对的立场，而是专注于双方兴趣的共同之处。

谈判应专注于双方兴趣的共同之处

当然，销售人员希望顾客到他所在的门店养护汽车。他还能在汽车养护期间为客户提供备用汽车。对经销商而言，养护服务和备用汽车的成本并不高。这项服务可能花掉客户500美元，但经销商的成本只要200美元。三次的汽车养护服务，顾客可能需支付1500美元，但经销商的成本只有600美元。

算好这笔账对接下来的价格谈判至关重要。现在，谈判的框架已经逐渐成形。你最好记下谈判双方之间达成的一致意向，并不断向你的顾客确认已经在讨论中同意的内容。优秀的汽车销售员也会记下这样的笔记：

●　我们都希望达成交易

●　顾客未来会到我们的门店进行汽车养护

●　汽车养护期间，门店将负责提供顾客所需的备用汽车

●　现在可以讨论购买雪胎的事项

●　顾客将到我们门店进行汽车的一般性检查

●　以后车辆会升级安装导航系统

●　顾客需要一个儿童座椅

其实，双方之间存在着很多利益共同点。现在，我们可以开始协商了。经过分析，谈判的氛围会比之前完全对立的时候好很多，此时可以开始制作并分享那个“大蛋糕”了。

假设顾客以3%的折扣购买汽车，他将额外得到第一次汽车养护半价的优惠，还能免费享受养护期间的备用汽车服务。此外，顾客能以成本价购买雪胎。顾客会觉得这很有吸引力。也许还可以将样车中的儿童座椅以优惠的价格卖给顾客。以上的这些优惠在顾客的眼中远比之前可能达成的5%的折扣要高。在没有提到这些优惠之前，顾客会对预想的折扣斤斤计较，但是现在，他可能会很高兴，甚至不计较车辆是否能立即交付，回去之后还会向你推荐几个客户。这样，谈判双方就取得了双赢的局面，每个人都从“蛋糕”里分到了不错的份额。

注意相互性原则

也许你从数学里学过相互性原则，意思是与彼此相关。分享“蛋糕”时，我们出于两个原因需要运用这项原则。首先，你不要过度付出；其次，让谈判伙伴知道天下没有免费的赠品。

如果销售人员同意顾客以5%折扣买车再加上首次汽车养护免费、免费提供养护期间的备用汽车并且不求回报，这会降低销售的信誉。因为这些行为让客户觉得，在这次谈判中，他能得到的优惠不止这些。所以，你可以付出你愿意付出的，但前提是你能得到相应的回报。

提出的论点少而精

斯巴达人在萨摩斯岛特使的长篇演讲结束后说：“我们已经不记得你开头说了什么，因为不记得开头所说的话，所以也不明白你的结尾是什么意思。”

——普鲁塔克

辩论唯一的目的是说服谈判伙伴。

不遗余力地说服你的谈判伙伴

根据以往的谈判经历，我发现，有的谈判者非常享受讲话时的感觉。在这种情况下，自我展示成了主要方面，争论变得模糊且不连贯。

然而，如果谈判越艰难，提出的论证就该越精确。请注意，谈判伙伴也在承受巨大的压力，压力影响了他的注意力，因此，务必让你的论点少而精。

先陈述你最有力的论点

像写影视剧本一样组织谈判论点

你应该把你的论点像影视剧本一样组织好（见图3-2）。先是开场白，把谈判推向你所希望的方向。然后向对方发问，并耐心等待。谈判伙伴回答问题时就是你进行分析的时候。在他展示完立场和动机后，轮到你进行回应了。你应当有意识地利用停顿为谈判创造一些张力，用停顿来制造一些紧张的气氛，然后你再陈述自己的第一个论据。

图3-2　组织好论点

把最有力的论点放在首位，以次有力的论点结尾。

你需要多少论点

一流辩手的陈述大多简明扼要，不拖泥带水。

——拉罗什富科

你所需论点的数量取决于这场谈判的复杂程度。对大多数谈判而言，三个论点就已经足够了。三个清晰有力的论点胜过十个脆弱无用的论点。在准备阶段，写下你能想到的所有论点，进行评估，从中选出三个最重要的，按照以下顺序排列：

1. 最重要的论点

2. 最不重要的论点

3. 次重要的论点

对你的论点进行排序

最先抛出的应该是你最强有力的论点，它将确定谈判的基调和方向。这时，双方的注意力都高度集中。你的谈判伙伴仍然保持高度警惕，而你可以决定谈判下一阶段的走向。

集中火力在你最有力的论点上，把它当作你立场背后的主要原因。在谈判过程中，不断地重复该论点，让它变得像广告口号一样深入人心。我的一位客户在对服务收益进行陈述时使用了这个方法，他把自己的中心论点在谈判过程中重复了一遍又一遍，直到谈判伙伴露出笑容，并说道：“好的，我理解你的意思了。”坚持用不同的说法陈述论点的本质，这样才会得到对方的认可。

我们很早就知道，演讲的前言和结尾给人留下的印象最为深刻，谈判也不例外。

你昨晚看电视新闻了吗？或者是收听电台节目了？你能记得的新闻有哪些？我打赌你记得的肯定是新闻报道的开头和结尾。这就是为什么新闻提要出现在节目开场问候之前，这也解释了为何天气预报与新闻节目应分开播放。因为如果两者连在一起播放，人们只会记得节目开场问候和天气预报。

用谈判伙伴习惯的语言陈述论点

在特别艰难的谈判中，大部分的人会感到不安。但无论如何，我们都试图隐藏我们的不安情绪。通常我们会通过展示自己的能力来掩盖这种情绪。比如，我们展示自己的专家身份，使用专业术语或短语，并引用专业委员会的观点。

语言应清晰且有逻辑

有一次我被邀请参加一个专题研讨会。讨论会的主题我已经记不清楚了，但部分与会者的行为给我留下了深刻的印象。他们用一些热门词语来支持他们的论点，比如“隐含”“互动”“电抗”等。

几分钟后，我反驳其中的一名与会者说：“你的互动是在实施侵略性的电抗！”如我所料，根本没有一个与会者对我的话有何反应，人们陷入了沉默。没有人愿意承认他们根本就没有听懂这句话的意思，这句话本来也就毫无意义。

这样的事情也会发生在你和谈判伙伴之间。他没有理解你的意思，但却不愿意承认。他一直礼貌地点头，但却拒绝达成协议，因为你无法说服他。

用情绪语言说服对方

言语乃诗人之器刃。

——歌德

哪些广告用语给你留下了最深刻的印象？是跑车、香烟，还是化妆品？答案应该是能触发你内心情绪的广告。你在很大程度上是被这些情绪说服，并且购买了相应的产品。

谈判也是如此。因此，不要光顾着谈论数字、数据和事实。谈谈你的情绪，把你的论点用情绪语言表达出来。在分析过程中，寻找谈判伙伴的动机。你应该思考这些细节，并在你的情绪框架中把它们体现出来。

举个例子，如果你想收购一家公司，并且正与公司老板进行艰难的谈判，那么数字、数据或事实其实无法帮助你。你应该和老板谈谈这家公司，老板取得的成就以及他目前为止所做的事业。用生动形象的语言描绘他一生的工作，并向他描述他毕生的心血将在你的带领下兴旺发达。

选用谈判伙伴的论点

选用谈判伙伴的论点，融入自己的论述中。这种方法会让对方觉得你在认真倾听，并且对他的观点很感兴趣。然后，将对方的论点和你的论点联系结合，形成一个对双方都有益的解决方案。巧妙地结合双方论点，可以强调论点的重要性，让其符合你的利益。

瞄准谈判伙伴最弱的论点进行攻击

非专业的谈判人员会在谈判中展示很多论点。其中有些确实非常有利，也有些是次要论点。现在，假设谈判伙伴在谈判中提出了五个论点。第一个是最有力的，最后一个论点最弱。如果你把最后一个论点挑出来，集中火力进行驳斥，这个论点很快就会分崩离析。

如果你想使用这个方法，就利用这个论点尽量拖延谈判的过程吧。你可以想尽办法向谈判伙伴强调这个无力的论点的重要性。告诉你的谈判伙伴，他真的是一位专业的谈判者，能挖掘到这个论点的重要性是多么的了不起。

一旦每个人都赞同该论点有意义，你就应该证明它并不正确。该方法最有趣的地方在于，一旦谈判到了这个阶段，其他有力的论点都被无视，不再作为谈判的重点。该方法在持续数周的谈判里通常不会奏效，但在那种大家只集中谈论一次的谈判中，它会非常有效。

强调我方论点的重要性而非正确性

比遵循一种养生之道更困难的是不把它强加于人。

——普鲁斯特

在谈判过程中，应当重点解释为什么你的论点对达成符合双方利益的协议很重要，而不是解释这个论点为什么是正确的以及为什么你是正确的。永远不要用“正确的”“公平的”“以目标为导向的”这类词汇描述论点。因为在这样的语境下，谈判伙伴的论点就变成“错误的”“不公平的”“碍事的”。

如果你用这种方式描述自己的论点，谈判伙伴就会采取阻挠反对的态度，而不会配合达成协议。

简洁明了

在谈判前想清楚你想说什么，然后只说你想说的话。一名谈判专家会给你一种感觉，让你觉得他最大的乐趣就是听你说话。有趣的问题和赞赏的话语常常会让你不自觉地夸夸其谈。因为我们很难抗拒他人的赞赏，于是我们很容易陷入圈套，透露比原计划更多的信息。

如果你无话可说，就什么也别说

经验老到的谈判者会在讨论中停顿，时间久到你无法忍受，于是你就会接过话茬开始说话。他们表情友好，微微点头，尽量让你打破沉默。不要掉入这种老套的陷阱，冷静下来，保持沉默。当你有话需要说的时候再说话。

我的谈判小贴士

- 不要第一个发言，尽量成为先听的那一方。

- 让谈判伙伴说完想说的，理解对方的论点并进行概括。

- 就双方的共同之处进行谈判。

- 注意相互性原则。

- 论证的唯一目的在于说服谈判伙伴，而非展示自我。

- 在准备阶段，像写剧本一样组织你的论点。

- 在所有的论点中选出三个最重要的，并按以下顺序排列：

1．最重要的论点

2．最不重要的论点

3．次重要的论点

- 确保自己说出的话清晰且有逻辑，不要使用空洞无意义的词组。

- 使用情绪语言让你更有说服力。

- 对谈判伙伴提出的论点给予回应。

- 集中火力攻击对方最薄弱的论点。

- 着重阐述自己论点的重要性，而非正确性。

- 永远记住，当你想说话的时候才说，不要在没必要说话时夸夸其谈。

压力及其对谈判的影响有着重要的意义。在这一章里，你将了解压力如何影响谈判表现，以及如何在谈判中应对压力。

压力影响你的发挥

艰难的谈判总是充满压力，所有你认为艰难的谈判都会使你压力倍增。在训练课上，我常问学员，压力增加会对谈判产生积极影响还是消极影响。大多数时候，有一半的人认为压力带来的心跳加速、手忙脚乱和注意力不集中等反应，会造成消极的影响。另一半学员的想法正好相反，他们认为压力会带来积极的影响，比如提高效能，让人产生奋斗的意志和获胜的意愿。

他们说的都对。对我们石器时代的祖先而言，压力对他们迅速决定是战是逃至关重要。当一个石器时代的人看到一只剑齿虎时，他体内的整个压力反应过程就被触发。大脑会向身体发出“有危险”的信号，身体立即转化该信号，将能量输出调至最大。当“危险”信号发出时，心跳会加速，静脉血管中的血液流动增加（导致脸红），皮肤出汗潮湿（为了冷却身体），肌肉也会收缩（准备战斗）。所有这些反应对石器时代的勇士而言都非常有用。

随着压力的增加，人的表现水平也会提升。如果开始谈判时，你不是太紧张，你就无法充分发挥自己的实力。只有压力不断增加，你才会达到表现水平的最高点。这是你应该保持的压力盾。但也要注意，不要让压力超过这个值。因为从图4-1中我们可以看见，当压力达到最佳值后，人的表现水平就迅速下降了。

图4-1　表现随压力而变化

随着压力的增加，人的表现水平也随之提高，但在某个点上，表现水平达到最高值，之后的表现水平便随着压力的增大迅速下降。

你可能从口语考试中就已经觉察到这些规律了。你进入房间，带着一定程度的紧张感，手心是湿的，心跳得很快。老师问你第一个问题，你没能回答出来。这时压力水平会再次升高，促使你发挥出全部的潜能。如果你还是不能回答出第二个问题，你的压力水平可能就已经越过了极值点，同时你的表现水平也在逐渐下降。下个问题会再次增加你的压力，这时你的脑子一片空白。你知道问题的答案，但是却无法提取大脑中的相应数据，所以回答不了这个问题，于是你变得越来越紧张。在这个阶段，你连最简单的问题都无法回答。在口试中，有些考生甚至连自己的名字都说不出口。考试结束后，你的紧张程度慢慢下降，这时你发现考试中的问题你都知道答案。

在警员生涯里，我时常体验超高水平的压力。

有一次值班时，我体验了有生以来最大的压力。当时有个衣着讲究的男人走进警局，礼貌地跟我打招呼。他站在离我不到一米远的地方，我们之间有个像旅馆前台一样的桌子。我问能为他做些什么。他说：“请稍等。”然后，他把右手伸进上衣左边内侧的口袋。突然，他掏出一把枪，瞄准了我的脸。枪离我的脸只有几厘米，我甚至可以直接看到枪管里的零部件。

我记得的只有这些。对我来说，当时的压力太大了，我的大脑一片空白，只是呆呆地站着。我记不得自己在那里站了多久，可能是几秒钟，也可能是几分钟，但我对此完全没有概念。最后，我的同事来了，把枪从他的手上毫不费力地夺下来。他没有反抗，任由我的同事把枪夺走。

实际上，那个人喝醉了，而且在当天早些时候和妻子大吵了一架。妻子把他赶出了家，让他永远也不要回来。所以他就在周围游荡，没有钥匙也没有钱。于是他想了个点子：他只需要“搞个恶作剧”，警察就会把他关起来。在这样的逻辑下，他从车里拿出了一把左轮手枪，走进警局。他知道，如果他拿枪威胁一名警察，他肯定会被判入狱。在一个没有钱的夜晚，能待在监狱，远离妻子，你还能要求什么呢？就这样，他走到警局，拔出枪来，被捕时还非常高兴。

对那个喝醉的男人，我们采取了预防性逮捕的措施，让他从酒醉中清醒。警察不需要地方检察官或法官允许就可以进行预防性逮捕。那个男人被关了一晚，第二天被释放。早上他差不多清醒了，且不能理解几个小时前自己做了这么愚蠢的事。他向我们道了歉，就回家了。

在那个晚上，我充分感觉到压力的影响是怎样的。巨大的压力几乎使我陷入瘫痪，使我无法思考也无法做任何事。我希望你永远不要碰到类似的情况。

认识压力，并为我所用

平时多关注你自己对压力的反应，即使在压力值相对较低的情况下也这样做。在一定程度上，压力会为你发挥潜力加足马力。但是请注意，当压力水平超过某个点，也会让你陷入“瘫痪”。

在谈判过程中，你要注意，不要让自己的压力水平超过极值点，这样才能控制谈判局面。

注意在压力之下自己的行为表现

经验丰富的谈判伙伴可能会将你引入某个充满压力的情景，以此来测试你的反应；也可能让你焦虑、恐惧、失去控制；或是让你忘乎所以，言行鲁莽。不要让自己掉入这样的陷阱。请时刻关注下面这几点。

认识压力：你投身于一场艰难的谈判，肩上的压力倍增。这是因为大脑向你发出“存在危险”的信号。这对你非常有用，因为这会提升你的表现。

每个人对压力的反应各不相同。在认知层面上，如注意力不集中或紧张等反应都有可能出现；在情感层面，可能会出现恐惧或愤怒。你的谈判伙伴不会意识到你的这些反应，但你的反应有可能通过肢体语言泄露出去。像出汗或脸红这样的反应，清楚地说明你正处于压力之下。膝盖发抖和肌肉颤抖这样的反应，则是压力进一步增大的表现。

注意自己在谈判过程中对压力的反应。认真感受，直到你能意识到在谈判的哪个阶段你的压力水平下降或上升。只有当你能够意识到自己对压力的反应，你才能以建设性的方式来处理压力。

利用压力：压力能帮助你发挥全部的潜能。因此，对于大脑能够意识到这场谈判的重要性，你应该感到高兴，因为这能够提升你的表现。然而，压力一旦超过极值点，随压力而来的反应就变为劣势了。

当你觉得自己已到达压力极值点时，该做什么呢？我有几条建议。

退场旁观

把谈判想象成一个足球场。当你在场上的时候，你的队友和你处在同一视线水平。你会奔跑，会流汗，会犯规，也会遭遇对手犯规的情况。裁判会对你做出警告。但从你的角度，永远看不到整个赛场的情况。当你在赛场上比赛时，你看不到可以传球给哪个球员，也分辨不出如何传球才合适。

直接向对方提出你需要短暂的休息

只要你自己亲身在球场上奔跑流汗，你就无法纵观全局。只有当你离开球场，站到看台上时，你才能知道整个球场上发生了什么。

如果你的压力超过了极值点，离开当前的环境，不要让自己的情绪在谈判里陷得更深。在谈判的紧张阶段，如自我暗示或肌肉放松等应对压力的方法通常都不再管用。如果平时经常使用，这些方法在谈判的准备阶段可能会很有帮助。然而，在真正的高压环境中，你的情感太投入，因此对自己说“我很放松”之类的自我暗示也无法让自己真正放松。我自己也接受自我暗示训练多年，这个方法在谈判的准备阶段很有帮助，但在真实的谈判环境中，只有一件事可以帮助你——旁观（见图4-2）。

图4-2　退场旁观

离开眼下的紧张环境，让你的思绪放空。

站起身来，四处走走。你的身体已经进入高速运转模式。如果不四处走动，你的能量便无处施展，这对你不利。告诉你的谈判伙伴，你想要短暂地休息一下，需要进行几分钟的私人谈话。利用这个时间喝点饮料或是看看其他文件。最重要的是：四处走走。

避开本能的陷阱

如果你是与一个非常难对付的谈判伙伴交涉，他可能会把你引诱到一个“本能陷阱”里。

让我们回到石器时代祖先的例子：一个石器时代的人看到一只剑齿虎，他只有两种选择，那就是攻击或者逃跑。他不需要花很长时间就知道自己该做什么。事实上他会立即做出反应，因为这是本能的反应。他的行为并非基于理性的思考，而是当生命处于危险时的自然反应。在石器时代，这种自然反应对处理危险情况至关重要。

直到今天，人们处理危险的方式依然没有改变。如果你的谈判伙伴意识到这一点，他就会化身成“剑齿虎”，把你引诱进一个无法逃避的境地。这样你就无法经过理性思考而做决定。在这种情况下，只有直觉能引导你的行为。你要么选择逃避，要么选择攻击。

如果遭受攻击，不要用本能进行回应

如果你的谈判伙伴对你进行攻击，你肯定也会回击。这样对方就迫使你进行本能反应，于是你变成了一个“本能反应的机器人”（见图4-3）。

图4-3　好斗型的人

好斗型的人在受到攻击时会进行反击。他此时的行为不是基于理性的考虑，而只是一种本能的反应。

任何攻击都会产生压力，并全面启动身体的应激反应。如果你不打断这个进程，压力会随着新一轮攻击的到来不断增加，直到达到你压力的极限，让你无法再理性地行动。你会开始反击，让对方得到应有的惩罚，同时你也毁掉了这场谈判。你羞辱对方，感觉自己被冒犯了，中止谈判，最坏的情况是你会草草地做出最终的决定。

然而，你的决定仅仅是针对攻击的反应，其实并不符合你的谈判目标。

永远不要在压力之下做出草率的决定

在一次培训中，一位经理问我如何才能挽回他的妻子。他的妻子因为他和秘书偷情而离开了他，还把孩子也带走了。他希望妻子能回到他身边，继续和谐美满的婚姻。然而，他一和妻子谈话，他们就开始互相责备甚至互相辱骂。经理的反应并不理智，因为他是靠本能做出反应的。当妻子告诉他，她要得到孩子的合法监护权时，他立即冻结了她的银行账户。这是对妻子攻击的反击行为，对他此次的谈判目标毫无帮助。他的行为不是出于达成目标，而是由谈判伙伴的行为刺激而产生的。

我的谈判小贴士

- 受到攻击时千万不要反击。

- 时刻牢记自己的谈判目标，并以此作为行动准则。

- 由于你无法影响谈判伙伴的反应，因此，不要在操纵对方上耗费精力。

- 不要影响对方，而应影响自己。

- 如果你不进行反击，对方的攻击便会化为泡影。

除了进攻，石器时代的人还可以选择逃跑。逃跑是我们面对压力的第二本能反应。

如果你是逃避型的人，在一场高压的谈判中，为摆脱困境，你可能会不经深思熟虑就做出决定，比如草草地在合同上签字（见图4-4）。

图4-4　逃避型的人

逃避型的人在遇到攻击时会逃跑。然而，这不是出于主观意愿的行为，而只是一种本能反应。

避免本能的逃避反应

你的每次逃避都在向对方发出信号，暗示对方，他们采用的方法是有效的。于是，他们被“成果”所激励，在下一轮谈判中还会故伎重施：再次对你施压，把你逼入死角。也许你曾经经历过这个循环。想要摆脱这种逃离的冲动并不容易。但同样，唯一的解决方案就是“退场旁观”！

你可以稍做休息，到处走走。千万不要被任何人强迫着签下协议。

如果不直面困难，你永远无法摆脱困境

也许你就是一个喜欢逃避的人，有些时候逃避是一个不错的主意。如果有人拿枪指着你，逃跑是人之常情，也是正确的反应。但是，如果你在日常生活和谈判中总是逃避，最终你会发现自己避无可避。

逃避型的人在与邻居发生争执时，会选择搬出公寓。如果与配偶产生矛盾，他们会选择离婚。如果他们和老板或同事相处得不融洽，很可能会选择辞职。然而，在新的公寓里，面对新的合伙人、新客户乃至新公司，仍旧会出现这些问题。如果你是逃避型的人，无论你走到哪里，逃避就像影子，总会形影不离。

你会不断地重蹈覆辙，直到你主动面对困难。如果你一次又一次地搞砸谈判，你也不得不一次又一次地重启谈判。

请不要误会我的意思。逃避型的人和攻击型的人没有好坏之分，两者的区别就在于处理谈判中压力的选择。

许多人认为，压力可以通过理性去分析化解，以为请求对方“请保持理智”，谈判伙伴就能恢复理智。想都别想！压力和压力情境不会顺着理性的思考而消失。攻击和逃避是我们所熟悉的本能行为。

如果我在人质劫持事件中对劫持犯说：“现在请你保持理智，好吗？”他当然不会听我的话。他当时正承受着巨大的压力，让他正确地理解我的话都很难。请回想一下之前提过的交流四边形理论，“现在请你保持理智，好吗”是什么意思？即使你对心理学一无所知，你也会觉得这句话是一种挑衅。让一个人变得理智就意味着说他现在处于非理智的状态。在自我表露层面，这句话表明说话的人是理智的，而对方恰好相反。这句话在请求层面的意思很明显：对方应该像说话者那样保持理智。这样，你和谈判伙伴之间的关系会受到严重的干扰，因为你认为自己懂的比对方多。

逃避和进攻都是正常且出于本能的应对压力的反应。如果你注意到体内的压力水平正在上升，不要让压力裹挟着你做出本能的应对。你可以不回应。谈判伙伴的行动不是问题所在，问题在于你要能够控制自己的回应。压力之下做出的决定总是不令人满意，也无法达成长期目标。

多花点精力控制自己的回应

把自己放在客观的旁观者的位置

暂时性地退场旁观是打破压力循环的关键一步。在心理学中，旁观的层级被称为元层级。在该层级上，你有时间观察全局。在你的思绪中，把自己当作是旁观的评论员，并从“上层”角度对情况进行评估。你可以审视目前谈判的进展情况，并仔细分析某个节点的谈判走向对你产生的积极或消极的影响。当然，明白谈判为何对你不利非常重要。为什么谈判伙伴在此刻又占据上风了？

利用意外的效果

当你旁观时，你便有机会计划下一步该如何进行，思考如何能够让你的谈判伙伴大吃一惊。

把球踢给对方

如果你的谈判伙伴一直在操控谈判，主动出击，而你只是疲于应对，谈判就会成为你的负担。因为你每次都用直觉应对，很容易被对方分析和控制，所以要打破这个循环，给谈判伙伴一个惊吓。

在前文提过的“自杀式”人质劫持事件中，劫持犯一度主导着谈判。他让我们离开，还威胁说如果不满足他的要求就要射杀人质。尽管我们有压力，但我们还有两个基本选择——进攻或者逃避。

正如我所说的，我们当时不知道他手里握着的只是一把气枪。我们本可以向劫持犯开枪，我们也可以选择逃避，但逃避将鼓励他继续犯罪。没有人能预测在“自杀”和劫持人质之后，他还会做出什么来。

事实上我们并没有这么做，相反，我们退场旁观了一小会儿，从而打断了这个循环。如何才能打断目前这种对方主动进攻、我们被动应对的循环，让谈判转向对我们有利的局面呢？在短暂的调整后，我们对他说：“不，我们不会离开！”他当然没有料到我们会这样反应。我们告诉他：“我们需要对你和人质负责，因此不能就这么一走了之。我们要怎样才能一起把这个问题解决好呢？”

这是这次劫持事件的决定性转折，我们的话帮助我们夺回了谈判的主导权。从那时起，轮到我们主动出击、对方被动应对了。

把球踢给对方

把球踢给对方是我们在困难情况下最常见的策略。当你处于绝对压力之下时，仍然能够运用“退场旁观”和“把球踢给对方”这两种策略进行谈判。

在这种情况下，劫持犯会怎么想？他的想法大概是“我现在该怎么办”。这正是该策略想要达到的目标。现在，轮到劫持犯绞尽脑汁了。他觉得自己能够影响谈判接下来的走向，但事实当然不是这样。不过，通过这个策略，我们会给他一种他在掌控局面的错觉。

“我们需要对你和人质负责，因此不能就这么一走了之。我们怎样才能一起把这个问题解决好呢？”这些句子解释了我们行为的原因，任何人都能理解。“因此不能”表示我们只是以执行者的身份谈判，这展现出一种平等的关系，对方会认为“警察只是在完成工作，就和我一样”。“一起把这个问题解决好”的措辞向他表明，摆脱现在的危险境况符合双方的共同利益。我们没有告诉劫持犯如何解决这个难题，但我们在询问他。这让他觉得他正和我们一起做决定，双方是合作而不是对立的关系。

劫持犯在很长一段时间里没有给我们任何答复。人质一直坐在沙发上，盯着我们。很明显，形势的转变让劫持犯的脑子不够用了。现在是时候以帮助者的身份对他进行劝说了。我们说：“到目前为止，情况还不算糟糕。没有人受伤，也没有人死亡，所以你现在犯的罪并不严重，你也许能够避免牢狱之灾。但如果你扣动扳机或者朝我们开火，你的罪就严重了，会被判入狱很多年。现在你没有机会逃跑，我们应该如何处理呢？”劫持犯其实并没有其他选择，但他相信他能掌控局势。这就是此次谈判的关键时刻，其实是我们在主导谈判，而劫持犯认为主导谈判的是他。

如果我们没有问他，而只是单纯地告知他我们的决定，他肯定会觉得受到了攻击。这将导致劫持犯进行反击。假设我们说：“你不可能离开这儿了，房子已经被我们包围了，放弃抵抗，接受逮捕吧！”这些话也许会导致劫持犯产生挑衅行为或恐慌的回应。

我的谈判小贴士

- 打破对方主动攻击、我方被动回应的怪圈，退场旁观。

- 由你掌控自己的行为，而不要被谈判伙伴操控。

- 当你被对方攻击时，不要被牵着鼻子走，盲目发起回击。

- 不要逃避，勇敢地面对谈判。

- 退场旁观，分析你的策略。

- 把问题转移给另一方。

- 一直保持对谈判的控制。

- 向对方明确你的底线所在。

与谈判伙伴保持平等地位

只有处于平等地位，双方才能达成满意且持久的协议。如果无法做到这点，你就难以成功。所以，请思考你是否与谈判伙伴处于平等地位（见图5-1）。在面对特别难缠的谈判伙伴时，你会感到无力吗？在本章中，我会介绍一些策略和战术，来应对特别强硬的谈判伙伴，比如看起来很有实力的人，或是一些难对付的类型，如傲慢的或无理取闹的人。

图5-1　思考谈判双方地位是否平等

如果谈判双方拥有相同的实力和同等地位，谈判就可以启动。如果其中一方实力更为强大，那么双方的力量应重新平衡。

认识自己的实力

谈判中占据优势的一方，都想在谈判中推行自己的主张。相信自己能赢的人不会放弃自己的任何主张，除非他想分散另一方在谈判中的注意力，把焦点转移到其他某个领域。

在谈判中占据优势的人不一定非得把优势展现出来。因为他可以在任何想要的时候利用自己的优势，这就已经足够了。根据我的经验，不管利用得是否合适，但只要一方占据某种优势，就一定不会浪费这种优势。

因此，了解双方在谈判中的优势分布，这点非常重要。你是如何评估自己的谈判优势，同时又是如何预估谈判伙伴的优势所在的呢？

优势的分布只能依靠主观的估计。在谈判过程中，相较于自己的优势，你对谈判伙伴优势的感知会更加敏锐。所以，通常你会低估自己的实力，同样，你一般也会高估谈判伙伴的实力。

你自己确实能赋予谈判伙伴以实力。你的主观感受和由此产生的实力评估让对方看起来很强大。然而，只有当你向对方承认他们的实力时，他们的实力才得以施展。

对你来说，了解并意识到自己的实力是十分重要的。如果你对自己的优势有所怀疑，你的行为会泄露你的想法，表现出你“缺乏实力”，这将把你置于最差的谈判位置。你将所有的优势都拱手让给了对方，对方也会毫不犹豫地在谈判中大加利用。

因此你应该思考，在谈判中你的优势在哪里。举个例子，如果你准备和老板进行一场艰难的谈话，你会设想老板具有更多的实力。比如他能决定你薪水的增减，也许还能解雇你。但他真有这种能力吗？你的老板真的就是你的雇主吗，还是他“只是”你的主管人？

你的实力何在？解雇你对公司的销售业绩、员工士气以及其他员工会有何影响？明白自己所拥有的实力，并向外界展示。没有必要让同事把你带到老板面前展示，但你应当清楚地表明你知道自己的价值所在。

如果你处于业界的领先地位，你同样也应该至少分析一下双方的实力比值。你是否能承担得起这种实力展示所带来的后果？

如果双方处于平等的地位，谈判可以开展。但如果你的地位高于对方，你应该迅速放低自己的身段，和对方保持一致。实力的不平衡会让双方无法达成满意的协议。然而，如果你的实力地位低于你的谈判伙伴呢？如果你感觉到谈判伙伴占尽了谈判的各种优势，那该怎么办？再次申明，这种感觉是主观的，只有你自己能定义双方之间的实力平衡应该是什么样的。当你的谈判伙伴不把你当回事时，这种不平衡就会产生。你会很容易发现这种不平衡，因为他不会尊重和你达成的协议（见图5-2）。

图5-2　占据优势者不会浪费优势

实力不平衡是谈判中最危险的因素之一，因为你的谈判伙伴认为他不需要你的配合。他相信没有你的帮助他一样能取得成功。胜利者的态度让对方变得傲慢，采用敌对的谈判风格。如果没有及时得到警告，配偶、上司和政客也会在谈判中以身犯险，变成固执而冷漠的谈判伙伴。

在波黑战争中，塞尔维亚人确信他们会赢。他们利用军事力量迫使邻近的民族屈服。塞尔维亚领导人米洛舍维奇和卡拉季奇凭借本国实力，傲慢地蔑视他们的敌人。他们没有接受停战的呼吁。但为了不让国际政客们彻底失望，塞尔维亚人还是参加了一些谈判。他们签署了一些协议，但从来没有遵守过。一些停战协议的时效甚至少于4小时。然后，新一轮的战斗、杀戮、驱逐和谈判又重新开始了。很快，再没有人认真地对待停战谈判，但他们一次又一次地与新的谈判代表开启谈判。塞尔维亚领导层知道，只要谈判还在继续，就不会有严重的事情发生。时间不断流逝，而塞尔维亚人却抓住这些时间来征服四方。也许你还记得卡拉季奇在日内瓦的形象，当时的他解释说，塞尔维亚想要和平。然而，调解员对和平的呼吁并没有得到响应。因为，塞尔维亚领导层坚信自己能赢得这场战争。

当克罗地亚得到西方国家的支持时，双方处于同一实力水平了。尽管如此，塞尔维亚人仍然相信自己能够赢得胜利。然而，现在的武装实力向他们表明，这次的情况发生了改变。之前，欧盟没有统一的外交政策，因此，欧洲的每位特使都以不同的方式进行谈判。这样，每一次谈判注定会失败，因为双方的实力并不均衡。直到重新建立了双方战争实力的平衡后，合乎情理的谈判才有存在的可能。

示威

向谈判伙伴表示，没有你的合作，他不可能取得胜利

当你的谈判伙伴坚信他能赢时，你必须告诉他，没有你的帮助，他不可能赢得谈判。既然你不能让他走下实力的高台，你就必须提高自己的实力，接近对方的实力水平。

当一对夫妻离婚时，你经常会遇到这样的情况：其中一方，让我以丈夫为例，爱上了别人，并相信他能赢得离婚官司。于是，他想要得到孩子的抚养权，也要房子和钱。如果妻子想要谈判，丈夫就不按约定参加谈判。即使他与妻子进行谈判了，他也会用充满怜悯和轻蔑的口吻同妻子对话。妻子恳求他理智一些，但他不为所动，因为他坚信自己是胜利的一方。

然后，妻子带着孩子们搬了出去，还请了律师。律师给丈夫写了一封信，列出丈夫需要支付的款项。信中还说，如果他拒绝支付，他们会立即去法院要求丈夫的雇主透露他的工资，这种事肯定会被其他人注意到。直到这时，丈夫才开始回应，重启谈判。也许是为了实现和解，也许是要主导一场“战争”。

妻子的恳求并未让丈夫放低他的身段，但通过聘请律师，她将自己的实力提高到和丈夫相当的水平。实力的平衡让谈判再次成为可能。

谈判的准备期间，你应当思考你和谈判伙伴应该怎么做才能保持双方实力平衡。

确保谈判成功

永远把谈判的成功牢记于心

在准备阶段，我们需要以建设性的态度处理问题。但凡你的脑子里有一丝失败的犹豫，你就会形成一种无意识的反应。这意味着“失败”这个词已经烙印在你精神的“硬盘”上，并且从那一刻起，它会主宰你的思维。

在一部惊悚电影《寂静校园》（School of Silence）中，警方的首席谈判代表就利用了这种现象。在影片中，劫持犯劫持了一辆护送聋哑儿童的校车，向警方索要赎金。首席谈判官开始和劫持犯谈判，并给他讲了一个笑话。在这个笑话中，出现了“放弃”这个词，它在劫持犯的大脑中引发了连锁反应。“放弃”这个词被存储，并从那时开始，主导了劫持犯的思维方式。这种主导是下意识的。

还有一个关于积极思维的例子是阿波罗13号的太空之旅。宇宙飞船在月球轨道上失去控制，已无法操控。这艘飞船由三名宇航员驾驶，当然他们尝试了一切可能的办法，但也无法使宇宙飞船再次发动。经过好几个小时的努力，宇宙飞船似乎还是无法运行。

地面工作站接收到了宇航员的求助信号。对宇航员的担忧感染了整个工作站，大家都变得有些沮丧。员工们互相讨论，阿波罗13号任务失败会产生什么后果。他们认为这次失败可能让参议院取消太空计划，大多数员工可能因此失去工作，导致他们必须搬出现在居住的房子。飞船故障持续的时间越长，员工们就越沮丧，他们来来回回地在走廊上焦虑地踱步。他们不再考虑宇航员的命运如何，而是考虑资金削减对太空旅行项目带来的影响。

在那个时候，任务控制负责人召集所有的员工参加会议。当所有人坐在主控制室里，负责人只说了一句话：“我们绝不言败。”从那一刻起，这句话便烙印在他们的脑子里。现在，失败是不能被接受的，于是员工们重新集中注意力，思考可能的措施，以确保任务成功。这个新的动机让员工们又带着满腔热情投入工作。最终的结果也为我们所知，阿波罗13号最终安全返回地球。

不要考虑谈判失败的可能，而应该想想你能做些什么以确保谈判的成功。

专心于谈判，专注于目标

与简单地只想“看看我能做多少”这种想法不同，如果我想在任何情况下都能引导谈判取得满意结果，我就会以不同的方式看待这次对话。“我会集中精力，专注于我的目标，并让对方感受到我真的想达成协议。”如果你以这种态度进行谈判，谈判伙伴也会感觉得到。当然，如果你只是抱着“看一看”的态度，也逃不过他们的双眼。

在我第一次组织企业培训时，我对许多销售在与客户进行谈判时表现出的懒散态度感到非常惊讶。我经常听到他们说“总有人会买东西的”或者“销售只是玩玩数字游戏，我只要联系足够多的人，就能完成业绩”。我也知道一些谈判人员，他们希望在谈判中取得无条件的成功。他们不是为了获得谈判胜利或是强迫对方同意某项协议，而只是为了达成一项满意的协议而谈判。当然，你的谈判伙伴会发现你到底“只是在观望”，还是认真对待谈判。如果你不确定你是否真的想在谈判中达成满意的协议，如果你只是“观望”，我劝你还是放弃吧。如果你确信要在谈判中取得胜利，请集中你所有的注意力，用心做好这件事。

我的谈判小贴士

- 只有双方处于平等地位时，才能达成满意的协议。所以要采取行动，使双方的实力达到平衡。

- 如果你的谈判伙伴实力比你强，提高自身实力向他靠近，或者让他屈尊降贵配合你。

- 思考并想象成功的结果是什么样的。

与难缠的人进行谈判

当你和特别难缠的谈判伙伴交涉时，你是否感到无助或无力？

产生这种现象的原因，可能是你不喜欢他，或是他看起来很傲慢。也许你很难对他进行评估，也许他滥用药物，或是他因为必须在团队中证明自己的价值，所以表现得很强硬。接下来，你将找到针对不同对象的谈判策略和战术。

与你不喜欢的人进行谈判

你对一个人的印象可能不正确

谈判对你来说变得更艰难，是因为你正和一个你讨厌的谈判伙伴交涉吗？如果答案是肯定的，那么问问自己为什么认为这个人很难对付。

当你第一次与某人见面时，很快就会对这个人产生一个印象，这个印象所产生的影响非常深远。我们得到的第一印象，通常不会被立即否定，但往往也是不正确的。在最初的7秒内，我们判断该将对方归为令人愉快还是令人不愉快的类别。这大概是我们从石器时代的祖先那里继承的本能反应。

石器时代的人必须具备快速归类对方是否“危险”的能力。一旦对方被归入“危险”范畴，他会最高程度地保持警惕，武器不离手，随时保护自己。这种行为模式对你来说是不是很熟悉？如果你第一次见到某人，你也会对其进行同样的分类。如果你把一个人归类为让你不愉快的范畴，你会让自己保持高度的警惕，随时准备好“武器”。把人进行归类是一种几乎无法抵抗的自然反应，可能对你造成不利的影响。

你要意识到，每一种分类都源于主观评估。不管你把你的谈判伙伴归入哪个范畴，都是你的主观评估。

我的谈判小贴士

- 事实上，对方可能并不难相处，只是你认为他很难打交道。想想为什么对你而言他们很棘手，这样你就可以理解并控制自己在面对他们时的反应。

- 重新评估某个难缠的谈判伙伴，思考你在他身上所发现的让人开心且信任的优点。

然而，在进一步评估的过程中存在一个障碍，那就是你对第一印象的确认。下面的示例将会说明这个问题。

当我还是一名缉毒警察时，曾为毒贩的特征做过侧写。从同事的报告和我自己对毒贩的初次接触中，我了解到，毒贩一般来说都很邋遢，不修边幅，开着破旧的奔驰车。因此，我把搜索定位在邋遢、不修边幅、开着破旧的奔驰车的男性身上。

以下的事情都发生在一次漫长的夜班里：晚上8点左右，我拦下了一辆破旧的奔驰车，司机穿着邋遢，我检查了他是否吸毒。在对他进行检查的过程中，我把司机的身份信息和车辆数据传回总部，与当前的通缉人员进行比对。此外，还考虑了其他毒品交易商提供的个人描述。例如，如果一个毒贩在法庭上供述说，他曾从一个开着肮脏奔驰车的人那里购买过毒品（当然，他对这个人进行了详细的描述），那么该描述可以作为搜捕毒贩及其车辆的法律依据。我们按照我的侧写拦下第一辆车，在警方的登记册上，没有任何记录表明这个司机沾染了毒品。但我没有怀疑我侧写的准确性，而是赶忙找到并控制下一辆破旧的奔驰车，里面又坐着一个邋遢的司机。警方对比的结果还是一样，按警察的行话来说是“没有记录”。

在这点上，我们的大脑中会产生一个非常有趣的现象：其实我本应重新评估我的侧写是否准确，我本应分析一下，我对毒贩外表的评估是否正确。但是，我没有这样做，而是拒绝任何质疑，把侧写未得到证实这一事实丢在一边。第三次和第四次检查以同样的方式进行，被我选中的人仍旧没有与毒品有关的记录。然后，我开始为我的失误开释，比如说“这个司机只不过还没有被抓到”或者“凑巧今天他没有携带任何毒品”。

直到我们拦下第五辆奔驰车，我才证明了自己侧写的正确性。这名司机此前曾因毒品犯罪而被判刑，在接下来的搜查中，我们还发现了一袋大麻。我，这个聪明先生，答对了。我对毒品贩子的评价是完全正确的，所以相当邋遢、不修边幅的男人开着一辆脏兮兮的奔驰车的画面在我的大脑里再次得到证实。

在我的下一次夜班里，我再次将目标放在同样的“嫌疑人”身上，因为我侧写的正确性已经得到了证明。现如今，我知道这个所谓的评估是主观的，而且评估的准确性也只存在于我自己的头脑之中。

在评估你的谈判伙伴时，情况也一样。世界上不存在纯粹的真实，你有你所谓的真实，我也有我所谓的真实。在你所谓的真实里，你也不过是以己度人。

假设你雇了一名新员工。上班的第一天，他穿了一件褪色的毛衣。这让你觉得这个人很邋遢。

晕轮效应

所谓的“晕轮效应”让你的看法遮盖了员工本来的品质。1920年，美国心理学家爱德华·李·桑戴克（Edward Lee Thorndike）从天文学中借用了晕轮的概念（太阳或月亮周围形成的光圈），并将其引入心理学。

在你看来，邋遢和不可靠往往是存在联系的。例如，如果你喜欢上了某人，你会发现这个人具有聪明、乐于助人、诚实等优点。这样的情况同样适用于你不喜欢的人。当你把某人归入“不可靠”的范畴里，你会立马用“不可靠”的眼光审视新员工的工作方式。如果他在第一天表现得很可靠，你还是会坚持自己的看法，认为“第一天工作，谁都会表现得很靠谱，让我们走着瞧吧”。

如果他一直表现得很靠谱，你可能会想：“他一定很需要这份工作，所以才这么认真投入。”如果在新员工工作的第五天，他没有及时完成任务，你就抓住把柄，得意地说：“呵呵，我早就知道他是一个不靠谱的人！”

“穿褪色的毛衣”和其他行为一样，比如男人戴耳环、有文身或穿白袜子，女人穿迷你裙、开豪车，甚至佩戴华丽的珠宝。对这些行为和人进行怎样的归类是由你自己决定的。

所以，你不喜欢一个人也是你自己思维的结果。你不喜欢他，因为你把他归类为不被喜欢的人。对于你认为难缠的谈判伙伴来说也是如此。

你应该意识到这种评估的主观性，这样你就能以一种建设性的方式应对每一名谈判伙伴。

与非理性的人进行谈判

在与难缠的人谈判时，最常犯的错误之一就是把他们描述为“不理智的”。然而“不理智”到底是什么意思呢？

“我的老板是疯子。”“与妻子讨论事情是不可能的。”“没有人能和这个新同事和睦相处。”“与绑匪谈判是不可能的，因为他们都是疯子。”这些就成为你不去关心别人头脑里想什么的托词。你所有的评估都遵循你个人的标准。因此，如果你说某人无理取闹，那仅仅是用你的主观标准进行衡量后对这个人产生的主观评判。

非理性的论点对你来说可能很难应对，因为你既抓不住这些论点的头绪，也无法有效地对其进行反击。如“这是常识……”或者“以前从来没有这样过”等句子让人无法进行进一步的谈判。这些句子没有实际的内容，因此我们很难进行反驳。当你觉得自己面对非理性的谈判时，问问你的谈判伙伴，他的陈述和当前的问题有什么联系。问问他所谓的“常识”和我们现在讨论的问题有什么联系。让你的谈判伙伴举一些具体的例子。

我的谈判小贴士

- 时刻提醒自己：认为他人不理智的评价其实是出于自己的主观认知。

- 对谈判伙伴抱有同理心，以他们的价值观看待谈判。

与傲慢的人进行谈判

你也应该问问自己，为什么你认为这个人是傲慢的。傲慢可能是一种过度自尊，也可能是因为低自尊而产生的一种自我保护机制。在这两种情况下，你都无法“接近”这个人，因为他们的傲慢像一面盾牌，让你保持距离。尤其是在上位的高管们往往对他人摆出一副傲慢的姿态。一位不愿被提及姓名的高级经理说：“头号的‘经理病’是有一种夸张的表现欲和膨胀的自我。”许多经理人认为自己是“天选之人”或是“闪光的人”，管理业务的成功，员工的奉承和媒体的关注充斥着经理人的大脑，让他们忘乎所以。这时，他们开始谈论“小人物”或者说出“这不是合并，而是接管”这样傲慢的话。

当然，与傲慢又自恋的人进行谈判确实很困难。换个角度讲，这也是你的大好机会，因为你知道这些人想要获得什么。所以在谈判过程中，你可以不断明确地对他们的成就进行强调并表示欣赏，以满足他们对他人的认可和赞扬的渴望。

每个傲慢的人的行为各不相同，因此，我们不可能在此提供通用的指导方针。但是，真诚地对他们的成就表达欣赏是一种你随时可用的策略。

与看起来很强势的人进行谈判

正如我在本章中提到的，对实力的评估总是源于主观。实际上，我们对他人实力的关注远超过了对自己的关注。因此，我们常常相信别人的实力比我们更强。

在谈判中，有必要清楚地向对方表明你并不认可他们的实力。如果想要创造实力的平衡，你必须向对方展示自己的实力。

与团队进行谈判

与团队谈判之所以艰难，是因为你要同时对付几个人。

我一直非常喜欢与团队谈判，因为在这样的情况下，分析团队的结构会相对容易。为了准确起见，让我对团队做个简短的定义：一个团队是由两个及两个以上具有共同兴趣并可以相互交流的人组成的。

在公交车站等公交车的五个人不是一个团队，因为他们之间没有任何交流。等了10分钟之后，如果仍然没有公交车的踪影，他们之间的交流便会开始。有些人会生气，而其他人则会安慰他们，让他们不要动怒。如果30分钟过后，仍然没有公交车到站，团队成员会行动起来。例如，有人会建议一起打出租车，还有人会用自己的手机打电话给出租车公司叫车，其他人则可能站在那里等着。也许会有人提出反对意见，建议大家再等等。

我现在对团队的结构进行分析。每个团队都有一名领导者，被称为阿尔法，团队的其他成员跟随他的脚步。

如果阿尔法说，我们一起打出租车，大家就会去叫车。就像我们小时候在学校里，每个班级都有一个阿尔法，或者说是班级的发言人。不管他们的命令是否正确，所有人都追随他们。同样，在每个公司，甚至在每个部门，都有一个阿尔法存在。

有两种类型的阿尔法：一种是官方钦定的、落实到文件上的阿尔法，比如部门经理。因此，他是官方认可的部门负责人。但是，在现实中，带领团队的可能另有其人，这就是另一种阿尔法，被称为非官方阿尔法。他的领导地位，不是官方头衔赋予的，而是因为他就是这个团体的实际核心。

或许你经历过官方和非官方的阿尔法之间的争斗。官方阿尔法捍卫自己的地位，然而，这个团队却只听非官方阿尔法的指挥，因为员工们更信任非官方阿尔法的经验和判断。官方阿尔法无计可施，只能强行利用自己的行政权限号令下属，他以独裁的手段取胜。只要两个阿尔法忙于争斗，团队就无法正常工作。这个团队被分成两部分，在有些时候，成员追随官方阿尔法，有些时候，又追随非官方阿尔法。追随哪方取决于谁在当时更能正确地做决策。

接下来是贝塔，我们称其为专家。在我上学时，班里数学成绩最好的同学便是专家。过去，我们常常抄他的数学作业。不过，他的专家地位只限于数学学科。对于其他科目，我们有其他不同的专家。专家的建议仅对技术问题有效，而在领导方面，他们的意见并不管用。

在公司里，专业领域的能手就是专家。他们在技术问题上的决策举足轻重，但脱离了相应的领域，他们意见的分量就大打折扣了。

贝塔之后是伽马，伽马是典型的“追随者”。伽马是工蜂，他们没有领导地位，也不具备领导的野心。阿尔法指示前进的方向，他们就遵从阿尔法的调遣。

没有伽马，整个企业便会陷入瘫痪，因为干活的都是伽马。如果一个公司有太多的阿尔法，而伽马很少，那么大家就只是空谈而没有行动。这听起来是不是很熟悉？

团队还需要一类成员——欧米伽，也就是失败者。

欧米伽总是承受责备，并且在团队失败时承担责任。在学校里，总是有一个欧米伽。如果有人做了错事，会由这个人来承担后果。即便大家从来没有什么秘密协议，但每当我们要找一个“替罪羊”时，欧米伽总是第一个出现在我们的脑海里。

你的公司里也会有一个欧米伽。他努力把工作做好，但大家还是会在背后议论纷纷。他不一定非要做错了什么，仅仅是存在就已经让他不被团队所接受了。

你在团队中扮演怎样的角色

你可能想说，具体扮演什么角色很难用一句话说清楚。没错，因为你在一生中并非一直扮演相同的角色。在公司里，你可能是官方阿尔法，在俱乐部里，可能是非官方阿尔法，在专业俱乐部里你可能是滑雪专家，而在高尔夫俱乐部，你可能是伽马。在家里，你的角色又是什么呢？

我已经勾勒出团队结构的简图。心理学家当然会对这个议题进行更深入的挖掘，但是对于你要进行的谈判而言，了解这些知识足矣。

假设你现在正在主持与一家企业的谈判，发现对方来了一个由五个人组成的团队，包括首席执行官、首席财务官、首席设计师、销售经理和已经退休的公司创始人。请你分析一下，谁是阿尔法？谁是贝塔或是伽马？

官方阿尔法显然是首席执行官。首席财务官、首席设计师和销售经理从职位上看显然都是贝塔。那么，这家公司的退休创始人的位置何在？

你要如何判断个人在团队中的角色

做准备时请注意以下几点：

座次。座位顺序会泄露不少重要的线索。阿尔法会坐在哪里呢？阿尔法不会坐任何位置奇怪的椅子，他要么被员工簇拥着坐在中间，指导谈判进程，要么会选择旁边位置较高的椅子，让他能对全场的状况和旁人谈话的情况一览无余。当需要做决定时，真正的阿尔法就会出现。

参与讨论的程度。一个人参与讨论的程度是一条线索，但并不十分重要。有些阿尔法会在讨论中夸夸其谈，以展现自己。他们说这么多话是为了向谈判伙伴示意他们的重要性。但是，我也经常遇到几乎一言不发的阿尔法。然后，在谈判结束时，他们会点头表示赞同结果，或者摇头表示拒绝接受。

眼神接触。眼神接触是找到真正的阿尔法，或者叫真正决策人的关键线索。向对方提出一个重要问题，然后故意停顿，观察对方成员的眼神接触情况。你会发现，每个人眼睛都望向的那个人，就是你最想与之交谈的真正的阿尔法。

你该如何处理不同角色间的关系

阿尔法。阿尔法是谈判中最重要的人，没有他，你什么都做不成。他负责形成观点并做出决定。你必须承认阿尔法的领导地位，并以相应的礼节待之。重要的问题应该亲自向他提出。要以阿尔法的名字称呼他，并冠之以适当的头衔。要让阿尔法感觉自己是赢家，赞扬他成功的个人事业和明智的人事管理。记住不要夸得太过火，但要夸得明显。

你在陈述时，要特别留意阿尔法的非语言反应。如果他看起来很自信且坚定，那就把他当作你此次谈判的第一联系人。然而，如果他用不太确定的眼神向员工瞥了一眼，你就向员工提出下一个问题，因为这样做能避免暴露阿尔法的弱点。

在谈判过程中，要时常留意阿尔法的反馈，以确保你评估的正确性。只要阿尔法点头，你就是安全的。

贝塔。专家负责技术问题。当谈判进入他的主场时，你必须看着他，通过向他提问将他带入谈判。如果你向错误的人提出技术性问题，你可能会为自己制造敌人。贝塔通常不会表现出他的不满，但他会以各种借口，在事实层面上对你展开攻击。

今天的贝塔很可能是明天的阿尔法。所以，这也是你们建立良好关系的正当理由。毕竟，你们这辈子总会再遇到几次。

伽马。应对伽马的方式很直接。他不是决策者，所以通常也不会反对你提出的建议，他追随他的老板。赞扬伽马的团队精神是最佳的手段。伽马通常是具有团队精神的好伙伴，如果他的这一点被别人认可，他们会很高兴。对他说声感谢，因为他在这个项目中是一个好的合作伙伴，这能提升他的自尊，对你也没有坏处。

欧米伽。在谈判中，你很难遇到欧米伽，但万一他就坐在你的身边，而且你注意到他被团队排挤，就记住一点，不要过度地关注欧米伽。否则，你也许能赢得欧米伽的信任，却会失去其他成员的心。但是，不用我说你也该知道，应该非常礼貌地对待欧米伽。

与团队谈判的重要方法

人类以个体形式存在时，尚可接受，聚集时则与群兽无异。

——弗朗茨·格利帕泽

假设你是一名警察，正以首席谈判官的身份与一群暴力光头党谈判。十多个光头党成员封锁了一个重要的建筑入口，不肯离开。你走近这群小混混，想要和他们进行谈判。你该如何推进谈判？该和哪个人沟通？

你一定能认出谁是团队中的阿尔法。他通常会展示老大的权威，或者其他人会让他“去会会外面那个烦人的警察”。

在谈判过程中，团队里的其他成员会聚集在阿尔法身边，保护他。他们有着清晰的团体结构，而且成员同质化程度很高，非常有行动力。阿尔法负责和警察谈话，贝塔会不停附和，伽马看起来傻乎乎的，最后背锅的都是欧米伽。

由于阿尔法需要所属团队的认同和赏识，所以他会不计一切地让自己在团队面前表现得很强硬。如果每个人都听你的发言，虽然你的表现出众，但还是会输掉谈判。因为阿尔法不会认输，他不能在他的追随者面前简单地向你低头。表达赞赏的手段在这里并不适用，因为来自自己团队的认可对他来说比来自警察的认可更重要。

因此，在这个时候，你应该把阿尔法同他的团队分离。这种方式既能表示你承认他的领导角色，还可以让他在不失面子的情况下配合你的工作。当他回到自己团队中时，他能用于他最为有利的方式传达双方达成的协议，他也许会强调自己是如何胁迫警察接受他的条件的。他会找到各种理由，让每个人都离开这个据点。当然原因不能是为了取悦警察，绝对不能，但可以是因为天色已经晚了，他们还有更具意义的事情要做。虽然你不会得到任何团队成员的认可，但你已经主导了谈判，并取得了好的结果。

然而，如果你忽视阿尔法的存在，直接与贝塔交流，会产生什么后果呢？想象一下，你直接和贝塔私下沟通。这个团队很快就会开始争吵。贝塔建议他的同伴，撤退才是明智之举，但阿尔法会反对。阿尔法拒绝撤退并非因为他认为自己的想法是正确的，而是因为他觉得被贝塔背叛了。接下来，该团体的成员会开始站队。有些人会坚定地追随阿尔法，其他人则开始思考并理解贝塔的建议。阿尔法可能曾经待有些人不够友善，当第一个成员转身投奔贝塔时，剩下的成员也会纷纷加入。现在，你会发现自己面对的是两个意见不同的光头党团队。这样，你便可以作为一个调停者参与进来，引导谈判回到你想要的轨道。

如果你在谈判过程中没有给予阿尔法足够的认可，他会反对你。不是因为什么具体的原因，而是因为他是阿尔法。对于一个阿尔法来说，不被尊重的感觉最为糟糕。

通过这波简单的操作，你就可以把控艰难谈判的方向了。你可以削弱一个同质程度极高的群体的凝聚力，使其不再发挥作用。这个方法为君子所不齿，但它的确很有效。

这种情况在日常生活中很常见。你可以选一个酒吧或迪斯科舞厅，观察各色各样的团队。你很快就会发现，有一名特别爱炫耀的男性，他就是阿尔法。如果有一名很有魅力的女性从这群人的桌子旁走过，给这群人中不是阿尔法的一名普通男人一个漂亮的微笑，这时整个团队结构立即被颠覆了。阿尔法感觉必须向团队展示他才是老大，他可能会说那位女性也不是那么有魅力，可能会喝上一轮，也可能会接近那名女性。如果那名女性再给他看冷脸，他就又一次在团队面前失去了颜面，情况会迅速恶化。

我的谈判小贴士

- 对每个团队，进行以下分析：

座位安排

讨论的参与度

眼神接触

- 针对不同角色，你的应对之道：

阿尔法：对他的领导角色表示认可，赞美他，就能获得他的认同。

贝塔：在专业领域重视他的专家角色，向他发问。今天的贝塔可能就是明天的阿尔法。

伽马：赞扬他的合作精神，但不要在他身上花太多的心思，否则，你会弄乱团队的结构。欧米伽：不要完全忽视他，但要以礼待之。

- 团队中的每个角色都很重要，所以，必须尊重每一个人。

与瘾君子谈判

有人也许无意中已经有过与瘾君子谈判的经历。有时你可能会奇怪，为什么你的谈判伙伴会在某个时间里表现专业，但在几个小时后，却无法集中注意力。比如，你问他接下来该怎么做，他却根本无法跟上你的思路。

瘾君子对事物的看法可能也会发生重大的改变。也许你的论述根本没有得到谈判伙伴的正确理解。甚至在最简单的情境里，他们也可能看不到自己行为将带来的影响。你是否有过这样的经历？

统计数据显示，德国大约有10%的劳动人口存在酗酒的问题。对你来说这意味着，从纯统计学的角度讲，每10次谈判中，你会遇到一个酒精成瘾的谈判伙伴。

我不认为这个数字仅仅是10%。酒精成瘾者的数量远比这个要多得多。我在缉毒队工作的经历让我对瘾君子有着非同寻常的敏感。在代表警方谈判时，我遇到的许多谈判伙伴都存在酗酒或吸毒的问题。同样，在我的训练课和教练研讨会上，这样的人也很多。

有些酒精成瘾者不是一眼就能看出来的，但是有一些线索。我有一个朋友，是帮助酒精成瘾者解决成瘾问题的咨询师。他曾经在相当长的一段时间里酗酒无度，几乎绝望到自杀，但他最终成功地改变了自己的人生。因为曾经是酒精成瘾者，他可以一眼判断出某个人是否酒精成瘾。他的建议是：如果你怀疑某人有酗酒的问题，那应该就八九不离十。大多数嗜酒者试图隐瞒自己的成瘾问题。如果你已经注意到有人在偷偷喝酒，他很可能就是酒鬼。

举例：

我们曾经为寻找证据而搜查过一位女性的公寓。在她的起居室里，我们发现了几个装满婚礼喜帖、生日祝福和周年纪念卡的大洗衣篮。我们询问她收集这些卡片的原因，她说，作为一个单身女性，如果她在超市里买烈酒，收银员会以异样的眼光看着她。但如果她买了一瓶酒还带着贺卡，收银员看她的表情就完全不同了。

所以，下次当你的谈判伙伴行为不正常或似乎无法理解某些事时，请记住滥用药物的人比你想象的多得多。

我的谈判小贴士

- 分析为什么谈判伙伴不配合，行为古怪，不理解你的论点。

- 观察你的谈判伙伴是否有滥用药物的迹象。

- 如果是，那就让他“沉浸在自己的世界里”不要去打扰，然后根据现场情况，充分利用这一点以增强自己的优势。

- 如果发觉谈判伙伴存在酗酒问题，你可以使用以下方法：

千万不要让对方感觉你已经发现他的酗酒小秘密。

正常地提供酒水，确保正餐时有酒。

杯酒下肚，你会发现对方很快就恢复正常状态了。

将重要议题延后，最好延后到一天的清晨。

以纸面形式记录每次谈判，并在每场重要谈判之后，让对方在确认谈判内容后签字。

如果谈判的场合允许带一些小礼物，那就给谈判伙伴送点酒类饮品。

艰难谈判小贴士：直接带谈判伙伴去酒吧，边喝边谈。

谈判已进入关键阶段。你已经分析了动机，确定了策略和战术，有效地进行了辩论，一直主动出击，拒绝被动回应，并且果断地示威了。

大部分谈判在进行到这一阶段时，双方最终会选择达成彼此满意的协议。

在艰难的谈判中，你的谈判伙伴也许仍然相信他能赢。他仍然拒绝在这份双方满意的协议上签字，想把你逼入死胡同。在这种情况下，你需要瓦解对方的抵抗，才能取得满意的结果。他抵抗得越顽固，你就越要让他知道你也不打算让步。

这并不意味着你要对他的顽抗行为做出反击，因为这会让你混淆自己的目标。我想说的是，你要表现得果断，必要时警告你的谈判伙伴，给他一个挽回面子的方法，让他听从你的警告（见图6-1）。

图6-1　瓦解谈判伙伴的顽抗行为

随着谈判伙伴的抵抗等级逐渐上升，他也逐渐拾级而上。你要让他明白，你会瓦解他的负隅顽抗。

给谈判伙伴以警告

如果在这个阶段，你的谈判伙伴还不尊重你设定的界限，你必须予以明确的警告。

乍一看，警告与威胁似乎没有多大区别，都是指明谈判失败带来的负面后果。但是，两者之间存在一个重要的区别：警告仍保有客观和尊敬的态度，威胁带有主观的敌意色彩。

警告

警告能让你的谈判伙伴明白，在双方达成合理协议的道路上，危险正在迫近。如果对方决定离开双方协商的康庄大道，你要向他展示无法达成协议的后果。警告是通过展示将会发生的事，客观地解释失败的后果。它听起来更像是一种你无法影响的自动反应，而不是针对谈判伙伴个人的恩怨。

警告和威胁还有另一个重要的区别：警告是以一种充满尊敬的中立语气陈述的，你通过这种语气向谈判伙伴展示你的尊重。你让他知晓自己所拥有的选项，可以自己做出决定。

威胁

如果你采用威胁的方式，就意味着直接向谈判伙伴宣告，你会伤害或者惩罚他。在你的威压下，谈判伙伴会感到被逼入墙角（见图6-2）。

图6-2　你威胁对方时，就是把谈判伙伴逼入了绝境

绝对不要把谈判伙伴逼入绝境

当你把对方逼到角落时，他们只有一个方向可逃，那就是你所在的方向。他们会用尽浑身解数对抗你。

威胁是一种居高临下的表达，并带着情感色彩。你也许能从自己的行为中注意到这其中的差异。如果你用不带任何感情色彩的声音客观地与谈判伙伴交谈，那就是一个警告。如果你声音颤抖，满脸通红，那么你就是在威胁。

警告意在让谈判伙伴意识到你设置的底线。你要做的是阐明界限所在，并如实告知。你必须让对方明白，你设置这样的底线是有充分的理由的，并且坚守该底线对你十分重要。你的谈判伙伴必须毫不怀疑你是在严肃地警告他。

确保你的谈判伙伴明确谈判失败的后果。你要用语言或行动向对方准确无误地传达即将引发的后果。更关键的是，你必须要执行发出的警告。在开始采取强有力的手段前，向对方发出明确的警告，这样你的谈判伙伴就会思考是否要合作。

举例：

几十年来，印度尼西亚周边国家的船队一直偷猎印度尼西亚的鱼类资源，印度尼西亚因此饱受困扰。政府也不断地向外国船只发出警告，但总是收效甚微。于是，印度尼西亚发起了“冰鱼行动”，派海军抓捕并炸毁非法渔船，之后，情况才开始有所改变。

用情感软化警告

警告有时可能比采取实际手段更有效，因为警告影响的是谈判伙伴的想法。

我当警察时，在逮捕犯罪嫌疑人之前，会对他们进行例行警告，之后他们的脑海里会上演不同的场景。“逮捕”可以是一个让对方来警局的礼貌的请求，也可以是一道命令，还可以是一种官方的暴力行为，带有强烈的情感上和身体上的痛苦。如果带着痛感的暴力场景在嫌疑人的脑海中上演，那么警告通常会非常有效。当我注意到嫌疑人只想象了和平的场景时，我会更详细地描述暴力的逮捕场景。

每个人都有害怕的事情。在缉毒队的那段时间里，我曾逮捕过一名毒贩。我们发现，他是市议会某位著名成员的儿子。我们告知他被捕后的权利和义务，给予他与我们合作的机会，然后告诉他，我们会搜查他的住处，也就是他母亲在市中心的房子。儿子作为毒贩被捕，会断送母亲的政治生涯，这一点可以直接用来警告嫌疑人。搜查住处有各种各样的方式。我们可以派两名便衣警察执行搜查任务，也可以派一支全副武装的队伍，鸣着警笛、带上缉毒犬执行搜查。

我们警告嫌疑人，如果他不配合的话，会产生很严重的后果。我们不需要透露更多的细节，他就已经明白了。

在警告时，最重要的是对方确实能够想到可能的后果。死刑没有威慑作用，因为虽然人们害怕死亡，但无法想象死亡。人们无法想象的事物就不会带来任何震慑效果。

在担任缉毒警时，我注意到瘾君子们根本无法想象毒品成瘾的后果，任何威胁和警告都没有效果。瘾君子的父母们也很绝望，因为他们的劝告总是左耳进右耳出。没人能想象，如果自己有天只能依赖毒品存活、只关心什么时候能拿到毒品意味着什么，因此，大多数吸毒者的“沦陷”异常迅速，因为他们无法对即将遭受的痛苦做出预期。

有趣的是，吊销驾驶执照对预防毒品成瘾的效果最为显著。如果其他方法均失效的话，威胁要吊销他们的驾驶执照常常能起到意想不到的作用。在德国，即使没有任何交通违规行为，吸毒成瘾者的执照也可以被吊销。这个威胁之所以有效，是因为人们一旦想到驾照将被吊销，以下场景就在他们的脑海中闪现：在一个下着瓢泼大雨的早晨，你不得不早起走到公交站，不得不乘坐拥挤的公交车，或者叫昂贵的出租车，还要承受同伴的嘲笑，也许会失业，夜生活也不复存在。这些后果是可以想象的，因此它们起到了威慑作用。

当你向谈判伙伴描述谈判失败的后果时，请确保这些后果是可以想象的。也许你的谈判伙伴还没有意识到谈判失败将意味着什么。所以你要向他提问，迫使他仔细考虑相应的后果。不要一味地描绘后果的可怕，而要让对方自己去想象后果的可怕。正如我之前所说，人们更容易接受自己思考出来的东西。

最成功的经理人之一，李·艾柯卡（Lee Iacocca），在美国国会使用了这个方法。1979年，当克莱斯勒公司濒临破产时，担任公司总裁的艾柯卡试图说服国会为其贷款担保。国会表示强烈反对，艾柯卡竭尽所能赢得了谈判伙伴的支持。他的方法是提出尖锐的现实问题，强调拒绝克莱斯勒公司的请求将产生的不良后果。

艾柯卡问道：“如果克莱斯勒公司破产，美国失业率一夜之间增加0.5%，对这个国家有好处吗？如果克莱斯勒公司不得不倒闭，损失成千上万的工作岗位，真的能服务于自由市场经济吗？”艾柯卡援引了财政部对克莱斯勒公司裁员后的第一年，政府将在失业救济和福利援助上所花费的资金做的估算，然后他向议员们说道：“你们有两个选择。一是现在就支付27亿美元，二是为不到这个数字的一半的贷款资金做担保，还有机会把这些钱挣回来。”艾柯卡的真实意思是问他们，是想承受拒绝担保的后果，还是更愿意顺着他给的台阶走下来。尽管出于政治原因，议员们反对担保的提案，但他们最后还是改变了主意。正如艾柯卡所写的那样：“当他们头脑清醒地意识到，他们有多少选民依附克莱斯勒公司生存时，那些政治原因就变得无足轻重了。”

如果我们没有达成协议，将会发生什么

正如艾柯卡询问国会议员，如果各方不能达成协议将会发生什么，我常常会问人质劫持犯：“如果我们两人之间不能用语言解决这个问题，你觉得接下来会发生什么？”

问题必须是开放的，迫使你的谈判伙伴激活他的逻辑思维。问题越开放，对方需要思考的就越多。在这种情况下，提诸如“你肯定知道……吧”这样有诱导性的问题不太合适。你问了这样的问题，就已经向谈判伙伴表明你的地位比他们要高，而且你想要操纵他们。这些诱导性问题通常具有某种威胁性的暗示。

如果你想要达成一项长期协议，那么使用威胁肯定会让你背离初衷，只有巧妙的问题才能引导谈判伙伴的想法朝着你想要的方向发展。用“为了公平起见，我想让你知道……”这样的说法引导，可以把他的思维过程导向新的方向。举个例子，艾柯卡如果说：“我想让你们知道，工会已经……”还没听完，也许你的脑中已经警铃大作，觉得这句话是一种威胁。但其实这并非威胁，而是警告。

你觉得我会做什么呢

如果你认为谈判伙伴低估了你的立场，你可以这样提问：“如果我们无法达成协议，你觉得我会做什么？”重要的是，你要强调你渴望找到共同的解决方案。这个问题不应该以威胁的方式呈现，但它应该引导谈判伙伴的想法朝着新的方向发展。

让我们再一次思考“自杀式”人质劫持事件。当我向劫持犯明确表示我会对人质负责，而且不会撤退后，如果我问：“要是现在我们不能达成协议，你觉得我会怎么办？”即便他对警察的策略不甚了解，他也知道房子会被包围，我会叫特派小队前来支援。

你觉得我应该怎么做

该问题的目标方向与前一个问题一致。并且，你通过这种询问对方意见的方式给予对方以信任，表明你相信他们的专业和判断，让他们的思维开始积极地运转。在与劫持犯的谈判时，这种问法可能太客气了，但在大多数其他类型谈判中，该方法将导致辩论方向的改变。

如果谈判伙伴威胁你，请静心思考一下，如果他将威胁付诸行动，他会期望你做出怎样的反应。用正确的提问向他表明，你不是任人宰割的羔羊，而且你的反击会导致谈判陷入僵局，对双方都造成损失。让对方清楚，他的威胁将反弹到自己身上。

谈判并非为了打败对方，而是为了赢得对方的支持

一旦发出威胁，你就把谈判伙伴变成了“敌人”。双方的行动就变得针锋相对了（见图6-3）。

图6-3　通过威胁，你便把谈判伙伴变成了敌人

你在前几章中已经知道，在每一场谈判中，我们都需要依赖谈判伙伴来共同找到满意的解决方案。因此我们需要赢得他的支持，而非打败他（见图6-4）。

图6-4　赢得谈判伙伴的支持

让我们再一次回到“自杀式”人质劫持事件。我曾向劫持者解释，我们应当一起摆脱当下的僵局。

警告可能以这样的方式呈现：“我们在来之前就决定，和平地处理当前的情况。我们向你保证，我们会在州检察官面前为你说好话。如果我们不向外界发出明确的信号，这次行动的负责人将下达采取下一步行动的命令，特种部队将会对你的公寓发起猛攻。”

威胁可能以这样的方式呈现：“我们再次要求你释放人质。如果你不立刻缴械投降，我们就要派狙击手了。”

听到我们的警告，劫持犯会考虑他所作所为的后果，但如果听到的是威胁，他很可能会站在与我们对立的立场上。

在价格谈判中，卖方也可以提出警告：“如果我给你的折扣过低，我们的协议就得不到销售经理的支持，如果真是这样，现在我给你的折扣很可能会失效。”

请想象顾客这样威胁：“如果这个价格你无法接受，我会打电话给你的老板，问问他是否真的想塑造一个心胸狭窄的公司形象。”

卖方销售员可能会这样想：“这个人以为自己是谁呀？居然敢威胁我！”然后便站到了顾客的对立面。

我的谈判小贴士

- 永远不要向谈判伙伴发出威胁。

- 适时地向谈判伙伴发出警告，引导他合作，以达成双方满意的协议。

如果对方无视你的警告，表明你的决心

如果对方无视你的警告，你该怎么办？无视的原因很有可能是对方不够相信你。因此，你必须清楚地表明你的警告是真的，不是吓唬人，但暂时不要将警告付诸行动。

举例：

在警方的行动中，力量的展示是精确地计算过的。行动负责人会考虑每个细节，比如警察的穿着和装备的配备。这样做为的是让犯罪嫌疑人通过警察的制服来推测行动部署的警力。在非武力行动中，警察通常穿着常规制服。为了避免不必要的挑衅，武器通常是隐藏起来。警车一般也以较分散的方式停放，显得警力不那么集中。

警方的力量和决心也可以通过服装和设备呈现。军服、面罩、安全头盔和明显可以看到的武器能清楚地向犯罪分子表明，警察这次可是来真的。警车也会集中停放，强调警员的数量之多。除此之外，低空盘旋的直升机可以表明警方不是开玩笑。这种警告不需要使用文字。这种展示力量的行为强调了警告的可信度，但并不意味着这些力量就一定会使用到。

在你的谈判中，我建议派出狙击手或收债人，或使用类似的手段。在银行抢劫案中，劫匪和人质一起被困在银行大楼里，当他看见周围建筑的屋顶上满是狙击手时，会意识到警察是认真的。对债务人而言，催收机构发出的催收信会提醒他们偿还债务。在私人谈判中，你最清楚何种手段可以成为狙击对方的致命一击，要让对方意识到你有使用该方法的意愿。

如果你发出了警告，但对方无视了，你就必须清楚地向对方表明，单靠他们自己的力量不可能获得胜利，回到谈判桌前，才真正符合他们的利益。你的目标仍是达成令人满意的协议。因此，你展示力量的时间不宜过长，达到目标即止，毕竟这不是单纯为了取胜。换句话说，狙击手必须在屋顶就位，准备好瞄准。如果此举仍不能起到威慑作用，你就必须考虑派特种部队出场了。

你现在开展的任何行动都会引起对方的反抗。你采取的手段越咄咄逼人，对方就会变得越难对付。结果，你想要克服的阻力会变得更大。你的手段要适度，记住，你并不是单纯地想赢得谈判，无论何时，你的目标都是要达成满意的协议。之前的规则在这里也同样适用——永远不要逼人太甚。给对方留一条退路，给他一个台阶，这样谈判才能继续进行。

给对方台阶下

穷寇勿迫。

——孙武

一旦谈判伙伴认可了你的决心，你就应当给他留一条退路，以展示你的专业精神，并且给他一个机会，让他在不丢脸的情况屈服（见图6-5）。对方如果走上了你提供的退路，此时的你一定不要流露出胜利者的喜悦。因为对方正向你走来，让你有机会决定下一步的谈判方向。

图6-5　给谈判伙伴留一条退路

当谈判伙伴意识到你的决心时，你应当给他留一条退路，这样他才能在不丢脸的情况下屈服。

举例：

在与自寻短见的人进行谈判时，给他们设置退路十分必要，你要给他们一个摆脱“无望”局面的方法。

对于想要跳楼自杀的人，从屋顶下来的选择并没有吸引力。他们中的大多数人知道，他们在自杀未遂后要去精神病院接受治疗，以避免再次自杀。所以在这次谈判中，只有两个糟糕的选择：要么是跳楼死亡，要么是去精神病院。最糟糕的是，在去精神病院之前，这个人必须先从屋顶上下来，面对旁观者和媒体的八卦，这基本等同于被夹道“鞭挞”。我们可以向那个人保证，他在穿过人群之前可以悄悄地换上消防队员的制服。这样，他可以在不被认出来的情况下坐上警车。这往往是阻止自杀者的关键一步。我们为他准备了退路，也提供了摆脱困境的方法。

当我还是一名年轻的警官，首次接触谈判心理学时，我的教练是一位精通心理学的警察。他告诉我：“你可以把人类的行为归为两类：给面子和丢面子。在你所有的谈判中，要确保对方能保持脸面。”他告诉我一些传统谈判原则：在任何谈判中，保持脸面是最重要的因素。

我照他所说，践行了这个原则。即使是在最微不足道的交通管制里，我也注意让接受检查的司机能保全脸面。如果我拦下一辆车，司机是一位父亲，车中坐着他的家人，我会把父亲叫出车外，请他移步警车前，然后再告诉他为什么让他停下接受检查。因为即便是被开超速罚单这样的事，也会影响他在家人面前的形象。如果家人在场时，我和他进行对话，他就不得不扮演一个顶梁柱的强硬形象。没有家人在身边时，他就可以在回家后按照自己的想法告诉家人到底发生了什么。使用这个简单的策略，我面对的阻力最小。

留下退路，备好双方满意的协议等着谈判伙伴回心转意，但与此同时，这条退路应留得窄一些，这样对方就无法逃避或是中途改变主意，转身就走。

贯彻你的警告并给对方留面子

假设你已经给对方准备了退路，而对方不领情，你应该怎么办？

你必须向谈判伙伴表示你是认真的

如果真是那样，你必须将你之前的警告付诸实践。因为一旦你放弃，就会像失败者一样，脸面尽失。你必须利用你的实力，执行之前的警告，向谈判伙伴表明你的态度是严肃且认真的。

有一些陷阱需要避免：类似“我就要展示给你看”的念头可能会操控你接下来的行为，导致你无视自己的谈判目标而投入与谈判伙伴的“战争”。于是，配偶申请离婚，客户中断联系，老板受到侮辱。你用尽全力迫使谈判伙伴向你屈服，让他接受你的立场，但还是没有成功。在这个阶段，为避免这种情形，关键在于将力量展示用作为一种达到目标的策略。我们的目的是引导谈判伙伴配合达成协议，而不是打败对方。

如果你用力过猛，且攻击性过强，谈判伙伴会抵抗，并可能会反击。愤怒会让对方更加坚定自己的立场，甚至可能会报复你。如果你认为这太夸张了，就不妨想想诸多的离婚案例吧：以前的恋人变成了激战的敌人，任何攻击都将遭到对方的反击，进攻只会引起新一轮进攻。很难相信，这些咬牙切齿、彼此憎恨的夫妻，曾经一起生活了几年，十几年，甚至几十年。

以一种建设性的方式展示力量

力量通常以破坏性的方式为人使用。如果你的谈判伙伴对你发起攻击，你很自然地会想要惩罚他。当你投入的时间、精力和金钱越多，你就越想要得到回报。毕竟，对方要为对你进行强力攻击付出代价。

你当然会意识到，在这个阶段，双方再也不表现出理解。在这场暴怒中，你将之前达成的所有协议都置于险境。

这种情况中，你犯的最大的错误是将力量与谈判分离。你应该反过来，努力让你的谈判伙伴难以说“不”，让他们更容易说“是”。你应该将实力视为谈判的一部分，应该始终以让双方满意为目标。

在波黑战争期间，联合国的军事力量被用作谈判战略的一个组成部分。一旦塞尔维亚领导层不尊重相关协议，联合国就会展示军事力量。然而，出动联合国军队始终是出于战略层面的目的，永远不会真的摧毁对方。

所以，即使在不利的情况下，你也不应该放弃策略，一味地追求炫耀武力。你的目标应该是找到一种方式能满足双方的立场，包括双方的共同利益，以避免谈判失败带来的痛苦后果。此外，你应该保持一个礼貌顾问的态度，而不要像竞争对手那般咄咄逼人。不要把对方当作你的敌人，而是作为一个只是对形势有不同看法的谈判伙伴。

你所使用的力量越强，就越需要花费力气消解由你的攻击而产生的阻力。你越是迫使谈判伙伴屈服，未来的合作就更加困难。

当你的谈判伙伴发现合作远胜于对抗时，他就会沿着你预留的路线，向你走来。你需要在道路的这头竖个大大的标志，并向对方说明合作将带来的好处。这样，对方才能知道，一旦双方合作，他们将如何从合作中受益。向他们保证，他们做出的决定非常正确，并且在接下来的阶段给予他们支持。

永远不要露出胜利者的微笑

为双方能达成协议而表现出满意是没有问题的。但是你不能对谈判伙伴表现出沾沾自喜的样子。即便你觉得自己是赢家，也请全力克制自己。因为如果你表现傲慢，双方的下一场冲突就难以避免。

傲慢的行为不仅会增强谈判伙伴的抵抗，而且会促使对方不尊重协议，甚至一旦“逮”住时机，就选择撕毁协议。强行制定的解决方案终难持久。

本杰明·迪斯累里（Benjamin Disraeli）在担任英国首相时给他的外交官提出了如下建议：“第一重要的是知道什么时候必须利用优势，第二重要的是知道什么时候应该避免利用优势。”

我的谈判小贴士

- 展示实力和决心。

- 若谈判伙伴仍不屈服，将你的警告付诸行动。

- 永远记住，你的目标是达成满意的协议，而不是获胜。

- 明确揭示你的谈判底线。

- 不要威胁对方，攻击不会给你带来任何好处。

- 问问对方谈判失败会带来哪些后果。

- 警告对方，并描述谈判失败的后果。

- 谈判失败的后果必须是谈判伙伴可以想象出来的。

- 以礼待人。

- 用实力说服谈判伙伴朝共同目标前行。

- 让谈判伙伴相信，他不可能独自取胜。

- 永远给谈判伙伴留一条退路，这样他在屈服的时候不至于颜面尽失。

- 如果对方接受你的退路，请克制自己不要雀跃欢呼。

- 给对方一个保留颜面的机会。

恭喜！你已经和谈判伙伴达成了满意的协议。现在，重要的是确保双方遵守协议。

信任对方，但要去核实

确保协议清楚地规定了每个任务的内容，并注明若未履行协议将造成的后果。也许你的谈判伙伴会拍着胸脯保证说：“我是最守信用的！”以此避免协议中条条框框的约束。你肯定也听过类似“你完全可以信任我，你还不清楚我的为人吗”这样的话。这种话很狡猾，因为它直接针对的是你。如果你说不，你就动摇了整个协议的信任基础。但如果你说“是”，你就失去了刚刚得到的控制权。

你要把你的回答与你自身的关系剥离。像“我们当然相信你”这样的回答非常适用于这种情况。然后，可以把你责任转移给上级。到目前为止，你已经了解提及上级领导的重要性。你完全可以把责任推给你的老板或律师。

你可以说：“我当然相信你，但公司不止我一个人，并且公司要求我把法务部的律师也纳入谈判流程。这一切都是由于公司的等级制度，而非对你的不信任，所以我必须把达成的协议上交法务部审核。”把整个过程描述成一种你无法操控的既定流程，呈现给对方。

让对方没有讨价的余地

可惜，现实中经常出现的情况是，协议的具体条款不明确，双方都未能确切知晓自己能做什么或不能做什么。然后，你就发现你和谈判伙伴对相同的结果产生不同的见解，这就会导致一方批评另一方对待协议根本就不真诚。

你可以通过口头和笔头的方式对整个谈判进行总结，这样便可以轻松地避免类似问题的出现。“为了确保双方对结果的理解保持一致，让我们再次回顾一下谈判的要点。”与此同时，告诉对方你将给对方发送一份双方议题讨论的书面总结。

避免双方在谈判之后意见相左的最好办法是在谈判后立即签署书面的会议纪要。详细列出谈判中所讨论的议题，并由所有参会成员确认签字。

考虑团队的组织结构，你可以把会议文件呈交给阿尔法。如果他签字，其他与会者也会签字。即使对方没有要求你进行书面总结，为了自己考虑，你仍然可以把相关文件发送给对方。

你可以在邮件中添加留言，要求对记录进行确认，告诉对方：“这些要点是在谈判后以书面形式做的记录。如果我未收到您的反对意见，就会默认您同意该记录的表述。”如果当时没有任何参与者反对，事后，则没人可以逃避责任。到时候，你就可以把对方的“如果我早知道……”之类的借口轻松地抛在脑后。

以书面形式记录协议内容

如果最终协议未能付诸实施，这份协议就毫无意义了。当你起草协议时，应确保包含以下的内容：

首先，确保协议没有要求你预先付出什么。只有当谈判伙伴证明他会遵守协议时，你才履行你的职责。不要轻信对方的言语，要看对方的行动。

其次，打动你的应当是谈判伙伴的实际行动，而非表面的承诺，承诺只会蒙蔽你的双眼，欺骗你的心。直到确保你的工作是有偿的之后，你才能把协议付诸实践，不要简单地相信谈判伙伴。例如，应把谈判伙伴的预付款项记录在合同内。

只有当你的谈判伙伴认为自己能对谈判结果施加影响时，他们才会感受到协议的约束。在这个阶段，不要对他们施加任何压力，耐心地等待他们做出决定。不要强迫对方，而是要放慢谈判的节奏。

对方现在需要一些时间来梳理自己的想法。所以你要给他们一点时间，让他们有机会保持脸面，退一步并耐心等待。为了使协议能够持久，这个最终决定必须由他们来做。

避免出现“要是我早知道……”的情况

根据我的经验，在这个阶段，谈判伙伴会提出一些无关紧要的要求。他们会说：“如果你们能……我就同意签署协议。”通常这些要求异常琐碎，不值得一提。其实，这只是一个信号，表明他们想要你做出一点点让步，以便让他们挽回一些面子。只要点头同意，你就能达成这份持久的协议。

我曾多次见过在谈判接近尾声时，双方仍在一些无关紧要的细节上争执不休。其实这些细节和谈判关键阶段的问题相比，根本无足轻重，对谈判的结果也毫无影响。

所以在谈判的开始以及中间阶段，你不应对谈判伙伴过于慷慨地让步，但在最终阶段，你可以大方地放弃自己的立场。这样会给谈判伙伴一种他在最终回合终于扳回一分的感觉。带着这种胜利的喜悦，他就会签署协议。

对谈判伙伴表示赞赏

当你签署协议时，也要让谈判伙伴看起来像个赢家。你要对他们艰苦的努力表示赞赏，再次肯定他们是优秀的谈判家。告诉对方他们的专业精神给你留下了深刻的印象。创造一个友好的谈判氛围，让签署文件成为一种“庆祝”。要尊重你的谈判伙伴，把优先权让给他们。签署协议时，递给对方一支钢笔，而非塑料圆珠笔。所有这些“小事”都能给人留下持久的印象。其他不用说你也应该知道，这场谈判应该以一顿丰盛的晚餐画上句号。

再次对谈判伙伴签署协议的决定表示肯定

你的谈判伙伴肯定要反复向自己和同事证明他签署该协议的行为是明智且合理的。

你肯定明白这种要把某个行为合理化的感受。当你买了一件非必需品，比如一件新夹克时，在付款后，你会为自己列出一系列理由解释这件夹克的重要性。一旦确信自己的选择是正确的，你就会去说服你的周围的人，比如你的伴侣。

因此，为谈判伙伴提供一个正当理由，这样他才能确信自己做出了正确的决定。告诉他：“我相信，通过这份协议，你会得到……”除此之外，还有一点也同样重要，那就是向他肯定周围的人也认为这是一个正确的决定：“我相信你的总经理会认为这个协议将为公司带来成功，因为……”

我的谈判小贴士

- 要信任谈判伙伴，但也要进行核实。

- 准备一份详细的协议，让对方没有空子可钻。

- 不允许自己在未达成协议前做预先付出。

- 不要轻信对方的言语，要看对方的行动。

- 对谈判伙伴的专业谈判风格表示赞赏。

- 庆祝协议的签署。

- 再次对谈判伙伴做出正确的决定表示肯定。

结语

譬如为山，未成一篑，止，吾止也；譬如平地，虽覆一篑，进，吾往也。

——孔子

我仍然欠你们一个“自杀式”人质劫持事件的结果，那就是劫持者最终放弃了抵抗。他意识到他的行为对自己和妻子产生的后果，于是他沿着我们留的退路向我们走来了。

通常，在出警任务中遇到的谈判伙伴，我没有机会再见到了。我不害怕再次见到他们，因为我公平地对待他们每一个人，但这并不意味着我做的每件事都是正确的。我当然也会犯错，也会用错战术。

在读了本书之后，你仍然会在谈判中犯错，但下次你再进行艰难的谈判时，能有更多的“工具”可以选择，并且会更加自信。你应该像在结语开头处孔子所说的，不要放弃。即使遇到困难，也要坚持继续谈判，永远不要被失败打倒，一蹶不振。你将从每一次的新谈判中学到新的知识，你慢慢会变得更优秀。

在缉毒队工作时，我曾经有个“对手”，他是一个非常狡猾的毒贩。有时，我们得想方设法地寻找逮捕他的理由，我们之间形成了一种微妙的竞争。

后来，他回到意大利的老家，同时我也离开了缉毒队。多年之后，我和他在一家酒吧偶遇。他说的一番话令我惊讶。他一直认为我是一个非常强硬但很公平的谈判伙伴。他觉得我是可以信任的人，不会使用卑鄙的伎俩。

这就是我想传达给你的最重要的谈判技巧：谈判要强势，但要保持公正。

祝你好运！

附录

绝地谈判行动指南

这个部分的行动指南包含谈判流程的概述以及所有重要的谈判技巧。它将帮助你专业地准备谈判，你可以将它视为参考手册。

行动指南中提出的一些问题能够帮助你对自己和谈判伙伴的行为进行详尽的分析。此外，它还可以帮助你弄清自己的谈判目标、谈判策略和对应的战术。

一场谈判为何让你举步维艰

你应当问自己的重要问题是，这次谈判对我来说为什么这么困难？该问题的答案不在于双方立场的差异，而在于你处理谈判的方式。如果你想要了解你的行为，以下的谈判脚本将会非常有用，脚本的使用方式如下：

1．对谈判的初始情况进行简短的概述，并用一个简单的关键词概括谈判。

2．将这个关键词当作谈判脚本的标题。

3．详细地记录谈判伙伴的行为和相关评论，并写下你的应对方法。最好的做法是以直接引语的方式写下具体的对话，让你在谈判中有个话语脚本。

4．在最右边一栏的“评论”中，写下自己对具体情况的认知，比如“我感到非常无助”或是“这个回答肯定能惊艳全场”。

5．在每场谈判结束后，进一步完善这个脚本，补充你新学到的谈判经验。

6．掌握在本书中习得的技巧，你将在许多困难情况下找到相应的解决方案。

谈判脚本如下：

1．描述当前的艰难状况：

_____________________

_____________________

_____________________

2．该状况的关键词：_____________________

3．谈判脚本：

这个谈判脚本将帮助你分析谈判之所以艰难的原因。

这个谈判脚本会帮助你分析自己的谈判行为，并让你认识到哪些情况对你而言是困难的，以及哪些情况需要一个解决方案。

我的谈判小贴士

- 在任何一场艰难的谈判中，你都应当知道这场谈判为何让你举步维艰。

- 试着从你的态度中发现哪些因素导致你产生这种主观评价。

谈判原则一：知彼

为了做好谈判的准备，你需要了解谈判伙伴的相关情报，比如他所在的公司、公司员工以及公司环境的信息。艰难的谈判需要你比谈判伙伴搜集更多的情报，还要在谈判前和谈判期间对情报进行全面的分析。

互联网：你可以在互联网上找到谈判伙伴或是其所在公司的主页、相关出版刊物、客户的联系方式、相关的新闻报道以及公司的时事通讯。

与对方员工面谈：如果你认识与谈判伙伴共事的员工，找机会和他们谈谈，你将获得远多于预期的信息。

谈判前的分析：立场和动机

谈判伙伴的立场和动机分别是什么

在谈判的准备阶段，不要把过多的注意力集中在立场之上，既不要集中在你自己的立场上，也不要集中在谈判伙伴的立场上，而应该专注于动机。接下来的问题将为你提供相关指导。

你的谈判伙伴陈述了哪些立场（要求）？

谈判伙伴的要求背后，存在哪些动机？

谈判伙伴为何产生这些动机？

对方还有哪些潜在动机？

对方人员中谁与谈判结果利益相关？

我的动机是什么？

我为何产生这些动机？

我方人员中谁与谈判结果利益相关？

利益相关者的动机是什么？

谈判伙伴希望获得何种收益？

我能给对方提供何种收益？

我能如何扩大我方利益？

我如何能为谈判伙伴增加谈判收益？

我在这场谈判中愿意放弃的筹码有哪些？

我为该谈判制订了怎样的进程表？

有哪些外部时间限制？

正式达成协议的先决条件是什么？

你的谈判伙伴期望谈论的话题有哪些？

为达成协议必须得到对方答复的问题有哪些？

确定关键话题

为了达成协议，哪些问题是需要发问的？总结问题，确定问题的优先等级，哪些是非问不可的，哪些是应该问的，又有哪些是可以拿出来讨论的。

有时候，在与谈判伙伴见面之前，把谈判的内容提前告知对方很有意义。但要注意，其中的内容不能包含我方的立场和目标。

我希望达成的谈判目标是什么？

谈判伙伴希望达成的谈判目标是什么？

两者之间有何区别？

我们的目标间有何共同之处？

在哪些方面双方可能达成妥协？

在哪方面双方没有协商的余地？

对方感兴趣且我能提供的筹码是什么？

准备论点

我的论点：

在我看来，对我有利的论点有哪些？

在我看来，对我不利的论点有哪些？

谈判伙伴的论点：

站在对方的角度，对他有利的论点有哪些？

站在对方的角度，对他不利的论点有哪些？

我的谈判小贴士

- 在谈判场合之外保持谨慎，不要向外界透露任何信息。

- 不要让包含重要信息的文件无人看管，当然，除非你想故意使诈，让对方的思路偏离轨道。

谈判中的分析

准备谈判

1．准备好你的文档：准备一个文件夹，上面带着谈判伙伴或他所在公司的标志。哪些是对谈判有用的材料？

2．营造良好的谈判氛围：心情越好，协议越棒。谈判地点应该选在哪里？

3．邀请合适的人参加谈判：邀请所有你认为对达成符合你方利益的协议有帮助的人参加会议。谁应该出席谈判？

积极倾听

提出有说服力的论点的基础是正确理解谈判伙伴的立场和动机，这意味着认真倾听对方的陈述，不要被自己的思考和问题分心。以“如果我对你所说的内容理解正确的话……”总结对方所说的。

从以下四个层面分析谈判伙伴的话：

事实层面：事实传达了何种信息？

请求层面：是否有人要求做或不做某事？

自我流露层面：谈判伙伴的这句话透露了关于自己的什么信息？

关系层面：你与谈判伙伴之间的关系如何？双方关系平等吗？

正确地提问

如果你能正确地提问，你的谈判伙伴会更愿意回答你的问题。“为了能以正确的方式支持你的观点，我想对……有一个清晰的认识”这样的说法能使你的谈判伙伴知道你的问题符合他的利益。

以下问题能帮助你进行分析：

当前现状如何？

你的目标是什么？

达成目标的阻碍是什么？

假设你无法达成目标，这将给你带来怎样的结果？

假设你将要达成目标，这会给你带来怎样的结果？

在你所描述的解决方案中，能看到什么好处？

肢体语言的分析

对肢体语言的分析不是捕捉式的瞬间阅读，而是一个过程。因此，你应该更多地关注谈判过程中谈判伙伴姿势的变化。你的谈判伙伴对你提出的新论点有何反应？是倾向于赞同还是否定？他对某个名称，某个价格或某个限定条件的反应如何？

我的谈判小贴士

- 尽可能多地搜集情报。

- 专业地准备谈判，这样你就可以在谈判过程中完全专注于倾听和分析谈判伙伴。

- 永远不要满足于谈判伙伴的立场，仔细分析对方的动机。

- 任何信息都可以从几个层面来分析。

- 注意谈判伙伴传达出的关系层面的信息。

- 正确地发问，“套”出谈判伙伴的动机。

- 在提问第一个问题前，找到提出该问题的理由。

- 利用消极暗示和积极暗示，如“假设我们什么也不做……”“假如我们能达成协议……”。

- 让客户主动提出自己所能获得的利益，而不是由你表述。

- 有意识地停顿。

- 与谈判伙伴建立平衡的关系。

- 在谈判过程中，关注对方肢体语言的变化。

- 多想想谈判的成功之处，不要轻易放弃。

谈判原则二：明确策略，层层推进

知晓自己和谈判伙伴的动机后，你可以开始对以下方面进行规划：

目标：一个在谈判开始前明确的可衡量的精确结果。重要的是，你需要写下最理想的结果和最低目标。

最理想的谈判结果是什么？

你的最低目标是什么（如果达不到就终止谈判）？

策略：贯穿谈判始终的指导方针。该方针引导你从动机通往目标。

截至目前，你在谈判中使用过的哪些策略有助于你达成目标？

你的谈判伙伴使用了何种策略？

战术：策略指导下的各类行动。

截至目前，你在谈判中使用过的哪些战术贯彻了你的策略？

你的谈判伙伴使用了哪些战术？

谈判策略

策略之一：竞争

如果你对谈判伙伴施加强大压力，那意味着你只专注于自己的谈判目标，不考虑你的谈判伙伴。

策略之二：规避

规避策略只有在你可以把问题延后到能对其做出更好处置的时间时，才有意义。

策略之三：让步

在部分目标上做出让步表示你有合作的意愿。请注意，谈判伙伴也有可能把让步看作是一种可以对你施加更大压力的信号。

策略之四：合作

运用该策略，双方可以达成双赢的结果。前提条件是，谈判双方都希望进行合作，并且已经建立起信任的关系。

策略之五：妥协

在妥协的策略中，没有哪一方能完全满意，但双方都能接受这样的协议。该策略的好处在于双方能达成一项协议，这项协议可能不甚理想，但对双方来说均可接受。

你应该使用哪种策略

如果谈判结束后，你仍希望与谈判伙伴保持良好的关系，那么你的谈判策略就应当倾向合作，或者至少是达成妥协。如果在谈判结束后你不想再与谈判伙伴维持关系，你可以施加压力。请记住，苛刻的策略会让另一方做出同样苛刻的回应。

专业的谈判人员已经掌握了以上五种策略。想想这些策略中哪一种最符合你的性格。

需要在谈判准备阶段思考的问题

这场谈判和要达成的协议对你来说是否重要？其重要程度如何？

谁的实力更强？双方呈怎样的力量分布？

双方共同的利益有哪些？

你与谈判伙伴的私交如何？

谈判结束后，你与对方的关系应该是怎样的？

运用哪种策略令你更舒心？

达成满意的协议会有什么结果？

谈判失败又会有什么后果？

双方有哪些共同利益？共同利益越多，谈判的难度值就越低。

你信任你的谈判伙伴吗？如果答案是否定的，就不可能进行沟通合作。

你的谈判伙伴信任你吗？如果答案是否定的，你应该从建立信任的行动开始。

制定一份谈判时间表

在这场谈判中，你需要一份怎样的时间表？

限制谈判时长对你而言有意义吗？如果有，如何为限制谈判时长寻找一个合适的理由？

延后谈判对你有用吗？如果有，你该如何让延期合理化？

我的谈判小贴士

- 从一开始，就确保不要让谈判伙伴控制谈判的时间进程。

- 运用巧妙的争论，使你能够掌控特定主题的讨论时长，以对你有利的方式分配时间，并有意识地操控休会时间。

谈判原则三：以理服人

让谈判伙伴率先发言

在谈判开始时，充分利用谈判伙伴在此时陡增的压力，让他们先陈述立场。用“我明白对你来说……很重要”总结对方陈述的内容。当谈判伙伴确定你对他的理解是正确的之后，你便可以开始陈述你的立场了。

向谈判伙伴传达其利益所在

你能给谈判伙伴提供什么好处？将这些好处清晰地传达给对方。你要明确区分什么是优势，什么是好处。优势是普遍的属性，而好处则是针对个人的。

专注于双方的共同之处

如果你在陈述自己的立场时，向客户传达了他们能获得的好处，就能避免立场两极分化的风险。不要执着于双方立场的矛盾，而要专注于双方的共同之处。

将三个关键论点排序

三个清晰有力的论点胜过十个脆弱无用的论点。从你的论点中选出三个最重要的，按照以下顺序排列：

1．最重要的论点

2．最不重要的论点

3．次重要的论点

用谈判伙伴习惯的语言陈述论点

大多数人会通过使用专业术语来掩饰自己的不安。这可能会疏远对方，因此避免使用缩写、外来词语和专业术语。只有谈判伙伴理解你的语言时，他才会被你说服。

用情绪语言说服对方

用与谈判伙伴的需求有关的情绪语言陈述你的论点。

选用谈判伙伴的论点

将对方的论点和你的论点结合起来，形成一个共同的解决方案。

瞄准谈判伙伴最弱的论点进行攻击

挑出谈判伙伴的论点中最薄弱的一个，强调这个无力论点的重要意义。在大家都承认它很重要后，证明它其实并不正确。该方法最有趣的地方在于，在此之后，其他有力的论点都会被忽视。该方法只在大家集中谈判一次的情况下有效。

强调我方论点的重要性

在谈判过程中，重点解释为什么你的论点对双方达成满意的协议很重要，而不是解释这个论点为什么正确。不要用“正确的”、“公平的”或是“以目标为导向的”这类词汇叙述论点。因为在这样的语境下，谈判伙伴的论点就会变成“错误的”、“不公平的”或“碍事的”。

只说想说的话

在谈判前想清楚你想表达什么，然后只说想说的话。如果你无话可说，就什么也别说。

谈判原则四：掌控谈判

认识压力，并为我所用

每个人对压力的反应各不相同。注意力不集中、紧张、心跳加速或手心出汗都是典型的压力反应。你如何发觉自己正处于压力之下呢？

休息一下

当压力过大时，休息一下。站起来，四处走走。告诉谈判伙伴，你要短暂地休息一下，或是需要进行几分钟的私人谈话。利用这个空当喝点饮料或是看看其他文件。最重要的是：四处走走。

避开本能的陷阱

如果你正在与一个对你非常不利的谈判伙伴交涉，他可能会把你引诱到一个“本能陷阱”里。在这种情况下，由于压力过大，你将不再拥有思考和进行理智决策的能力。在本能的引导下，你要么会从当前的境况下逃离，要么会向对方发起攻击。

如果遭受攻击，不要用本能进行回应

谈判伙伴对你发起攻击，你肯定也会回击。这样就迫使你进行本能反应，于是你变成了一个“本能反应的机器人”。因此，在压力情境下不要急于做任何决定。不要花费精力在谈判伙伴的行为上，多花点精力控制自己的回应。

退场旁观

暂时性地退场旁观是打破压力循环的关键一步。在你的思绪中，把自己当作一名旁观者，从“上层”角度对情况进行评估。你可以审视目前谈判的进展情况，并仔细分析谈判的哪个阶段取得了积极或消极的进展。

在哪个时刻，谈判于你不利？

在哪个时刻，谈判于你有利？

把球踢给对方

把共同的问题表述清楚，然后把解决问题的主导权“交”给对方。例如，你可以这样说：“我们希望达成协议，但由于双方期望的结果之间存在着巨大差异，达成协议的希望渺茫。我们现在该如何推进谈判呢？”

谈判原则五：示威

只有处于平等地位，双方才能达成满意且持久的协议。在谈判过程中，相较于自己的优势，你对谈判伙伴优势的感知会更加敏锐。所以，你通常会低估自己的实力，高估谈判伙伴的实力。

对你来说，了解并意识到自己的实力十分重要。如果你对自己的优势有所怀疑，你的行为就会泄露你的想法，表现出你“缺乏实力”，这将把你置于最差的谈判位置。

双方的实力对等吗？

谁的地位看起来更高？为什么？

在谈判中你拥有哪些优势？

示威

你该如何展示实力？

你能做出哪些努力以使双方势均力敌？

你会做些什么来使双方势均力敌？

你为什么要这么做？

为了使双方之间的力量平衡对自己有利，谈判伙伴可能做什么？

我能做哪些努力平衡双方实力？

哪些是我实际会做的？

我为什么要这么做？

我的谈判伙伴可能会做哪些努力，以平衡双方的实力？

确保谈判成功

在所有的准备工作中，你都应以建设性的态度处理这些问题。不要考虑谈判失败的后果，而要想想你能做些什么以确保谈判成功。

与难缠的人进行谈判

你评价他人时遵循的是自己的主观标准。因此，如果你说某人不理性、傲慢，或难缠，这也只是基于主观标准对他人做出的判断。

为什么你觉得这个人很难缠？

为什么你不喜欢这个谈判伙伴？

为什么你认为你的谈判伙伴不理性？

为什么你认为你的谈判伙伴很傲慢？

傲慢的谈判伙伴身上是否有哪些特质能得到你发自内心的欣赏？说出来！

与团队谈判

你在团队中扮演什么角色？阿尔法、贝塔、伽马，还是欧米伽？

谈判伙伴在团队中扮演什么角色？阿尔法、贝塔、伽马，还是欧米伽？

你需要与谁谈判？谁是团队中的决策者？

谈判原则六：突破防线

在谈判的任何阶段，谈判伙伴都可能会把你逼入失败者的困境，哪怕谈判即将进入尾声。他的反抗越顽固，你就越要让他知道你也不打算让步。但请注意，不要用本能去反击，而要明确目标，冷静地行动。

给谈判伙伴以警告

不要威胁谈判伙伴，而应警告对方。警告仍保有中立和尊敬的态度，威胁则带有敌意。警告意在让谈判伙伴意识到你的底线所在。必须让谈判伙伴明白，你的警告是认真的，比如让劫持犯看到狙击手。

你能发出什么样的警告？

你为谈判伙伴设置了哪些底线？

绝对不要把谈判伙伴逼入绝境

当你把对方逼到角落时，他只有一个方向可逃，那就是你所在的方向，他会使出浑身解数对抗你。不要想着打败对方，而应赢得对方的支持。

用情感软化警告

警告有时可能比采取实际手段更有效。向谈判伙伴提问，迫使他仔细考虑无法达成协议的后果。注意，要让对方自己想象后果。

（如果我们不能达成协议）你觉得我将会做些什么？

你建议我该怎么做？

让警告成真

对方有可能无视你的警告。你必须清楚地向对方表明，单靠他们自己的力量不可能获得胜利，回到谈判桌前，才真正符合他们的利益。不过，你展示力量的时间不宜过长，达到目标即止，这不是为了取胜。

你如何向谈判伙伴发出你的警告？

如果对方无视你的警告，你将如何应对？

给予谈判伙伴让步的机会

一旦谈判伙伴认可了你的决心，你就应当给他留一条退路，让他在不丢脸的情况下屈服。如果谈判伙伴不想走你准备好的退路，你必须将你之前的警告都付诸行动，否则，你就会让自己出丑。如果谈判伙伴决定重回谈判桌，你要向他保证，他将会从谈判中获益。

永远不要露出胜利者的微笑

因为双方达成满意协议而表现出喜悦是没有问题的，但是你不能表现出打败敌人的沾沾自喜。即便你觉得自己是大赢家，也请尽全力地克制自己。如果你表现得很傲慢，双方的下一场冲突就难以避免。

谈判原则七：确保双方履行协议

将协议内容落实到纸面上。确保协议清楚地规定了每项任务的内容，并注明若不遵守协议将造成哪些后果。

只有当谈判伙伴证明他会遵守协议时，你才能履行你的职责。不要轻信对方的言语，要看对方的行动。确保你不需要支付任何预付款，并在合同中记录下谈判伙伴的首付款。

当你签署协议时，也要让谈判伙伴看起来像个赢家。你要肯定他是优秀的谈判家，对他表示赞赏。在良好的环境中签署协议，递给对方一支钢笔，要优先考虑你的谈判伙伴。所有这些“小事”都会给人留下深刻印象。

再次向谈判伙伴表示他做出了正确的决定。你能给对方哪些证明？

你怎样向对方周围的人证明他做出了正确的决定？

根据双方拟定的协议，谈判伙伴必须履行的义务是什么？

你的义务是什么？

延伸阅读

《影响力》

◎　著名心理学家罗伯特·西奥迪尼社会心理学经典作品，为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人行为背后的6大心理秘籍，正是这一切的根源。那些劝说高手们，总是熟练地运用它们，让我们就范。本书对于商业人士以及广大普通读者有深远的意义，教你学会对顺从说“不”，帮助你成为一个真正对他人有影响力的人。

◎　风靡全球30载，已被翻译成26种语言，在全球售出了200万册，并被《财富》杂志评选为75本必读的睿智图书之一。

《先发影响力》

◎　在《先发影响力》里，“影响力教父”罗伯特·西奥迪尼提出了营销领域30年来真正具有创新性的概念——先发影响力。通过先发影响力的两大武器：注意力和联想，在传递相关信息前，就能够抓住别人的注意力，开口之前就奠定胜局。

◎　《影响力》告诉我们应该说什么做什么去说服他人，而《先发影响力》在此之上，让我们了解说话行事的合适时机，掌握“注意力转移的艺术”。《先发影响力》还将原有的“影响力6大武器”进一步打磨完善，并首度揭露“影响力第7大武器”，将影响力的功效持续放大。

《哈佛经典谈判术》

◎　什么是谈判专家？谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人有很大的不同；他们能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤；能在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，扩展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道周围谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。

◎　本书作者迪帕克·马哈拉与马克斯·巴泽曼，这两位哈佛大学商学院的教授在谈判领域耕耘多年，他们的研究与实践活动遍布数十个国家，涉及几十个行业，与之合作过的组织大多为IBM、世界银行、西门子这样的大型知名组织。相信通过阅读本书，能让你对谈判技术有更深层次的理解！