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超级IP：互联网时代的跨界营销 / 高德著.—北京：现代出版社，2016.4

ISBN 978-7-5143-4872-9

Ⅰ. ①超… Ⅱ. ①高… Ⅲ. ①网络营销 Ⅳ.①F713.36

中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第079908号

责任编辑：张桂玲

目录

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前言 超级IP的诞生

第一章 如何理解超级IP 概念还是未来？

01 因为爱去买，不是因为需要？

02 爆款策略

03 形象授权

04 创新法则

第二章 商业的现实囚徒困境

05 被杀死的想象力

06 平台困境

07 免费的危机

第三章 创意革命 从长尾到爆款

08 创意IP

09 翻转的长尾

10 品牌即场景

11 小创意也可以制造大IP

12 创意共享

第四章 跨界营销 大IP思维和社群营销

13 产品型社群

14 大IP思维

15 去中介化

16 新媒体的IP盛宴

第五章 创业的新起点 前所未有的商业模式

17 为什么你输了

18 构思你的IP产业链

19 平台商业模式

20 不走寻常路

21 超级IP的回报

第六章 赢者通吃 制定你的超级IP战略

22 “一分货十分钱”

23 粉丝社群

24 你的新媒体模式，不是别人的

25 是机会，也是陷阱

第七章 创造超级IP 大IP思维的跨界路线图

26 用户思维

27 工匠精神

28 品牌叠加效应

29 全民“WiFi时代”的IP帝国

30 从跨界到无界

附赠：《超级IP操作路线图》

第一步：顺应市场的“思考”

第二步：预判用户的“口味”

第三步：无限放大“原创性”

第四步：宣传的本身也是内容

第五步：利用互联网的天然优势

第六步：想想看，是哪些因素在决定“品质”与“口碑”

第七步：要有卖点和概念

第八步：跨界整合

第九步：承担独创性的风险

第十步：改变传统的生态

第十一步：“娱乐化”和“趣味化”贯彻始终

第十二步：无处不在的“互动”

第十三步：爆款策略的实施时机

前言　超级IP的诞生

我的朋友汉尼·弗里斯（Hannibal Fries）这几年一直待在雅典，是希腊国民银行（National Bank of Greece）的一名高管。2014年冬天，他实在受不了当地低迷的经济形势，不忍看到自己经营多年的金融帝国摇摇欲坠的凄凉场景，辞职回到美国创业。弗里斯长期从事证券业，有十几年的美国存托股票（ADS）的操作经历，每天都和交易板上跳动的让人犯心脏病的数字打交道，对别的行业不是很清楚。但是突然有一天，他兴奋地想到了一个主意。

弗里斯没有像其他的业内高管那样急于融资千万去开证券投资公司或做别的什么大手笔投资，而是找了个安静之处挑灯夜战两个月，写了一本3万字的小说。他以自己丰富的行业见闻，讲了一个希腊银行的信贷主管从辉煌到落魄，最终跳楼自杀的真实故事，揭露了很多金融业的内幕。他给这篇小说起名为《神的死亡》（Death of God），以“政经讽刺”小说的形式刊发于《金融时报》（Financial Times）美国版上，用黑色幽默的风格向美国人展示了一个冷酷的时代。

小说刊出后不到一周，弗里斯接到了一个电话——福克斯影业（Twentieth（20th）Century Fox Film Corporation）希望用120万美元的高价买下版权，把它改编成电影。福克斯影业还准备了一份大计划，利用新媒体技术开发电影的周边产品，包括出书、讲座、续拍系列电影等，还想到了一个改编漫画的主意，目标是金融界的“行尸走肉”。这将让弗里斯一本万利，很可能一跃成为超级明星，制造几亿美元的票房。从证券到电影，他巧妙地完成了跨界，代表全世界的中年男人实现了一次创业奇迹。

我说：“你无意间创造了一个超级IP。”

上周末，我带女儿去洛杉矶的迪士尼乐园。她的目标永远都是米奇卡通城和梦幻乐园，那里有她的“偶像”。女儿今年6岁，这两年非常喜欢奇幻电影《冰雪奇缘》，到了每个星期都要认真重看一遍的地步。所以在迪士尼的电影周边产品区，她的最爱是与《冰雪奇缘》有关的一切玩具和衣服，还有书包、水杯、橡皮等。电影上映后，两个女主角安娜和艾莎在她的生活中占据了很大的一部分，很快让喜羊羊和芭比娃娃退居二线——虽然它们对她也很重要。

有一次，我故意对女儿说：“爸爸现在要留下一些钱去买别的东西，这个冰雪奇缘的‘创可贴’你可以等下次再买吗？”她顿时遇到了难题，皱眉思考，然后说：“你可以打电话请别人帮你买机票。”好吧，这是爱的力量！喜欢一部电影或一个偶像，进而不计成本地购买和它有关的所有东西，就是超级IP带来的不可估量的经济效益。只有局外人才考虑价格，粉丝不会。

这几年总有人向我请教如何才能将自己的某个创意进行商业变现。他们是很年轻的创业者，至少比弗里斯小20岁；他们有活力，有眼光，但没有弗里斯的耐心，不希望在这些项目上耗费太多的精力，只想换成钱走人。“快速获利并安全离场”的战术不能说是一种错误，因为这也是主流的商业方式之一。出于尊重，我总是建议他们不要失去信心。如果确信这个创意是可商业化的，那就继续创作，寻找合适的投资者，实现产品的定制化，把它推向市场。如果投资者有信心，他们就可以投入大笔资金，直到形成足以击垮对手的市场规模。

通过大手笔的投资将创意的价值最大化，这也是超级IP。它首先立足于创意，其次需要你深入地挖掘创意的内容，持续地开发它的衍生价值，从一个行业向其他行业渗透，那就不用担心会没有收获。

谈论IP时，我们到底在说什么

我们到底在谈论什么，高深莫测的文化概念还是高风险、高回报的商业项目？都不是。我到国内参加一些论坛，到处都有人提到IP，好像任何人都可以非常轻易地拿出一个IP去圈钱、众筹。它是如此普遍，这是一个“IP为王”的时代？看起来是的，但多数人并不懂真正的IP是什么。作为Intellectual Property的缩写，IP的核心内涵是“跨媒介创意及内容营销”，兴起于20世纪90年代美国的动漫产业，例如《超人》《蝙蝠侠》等改编于漫画的电影，就是全球范围内的第一代IP。

·把漫画改编成系列电影是跨界，是IP。

·把电子书放到手表上形成的产业链是跨界，是IP。

·把电话叫车服务融合到手机APP上是跨界，是IP。

·把网络小说改编成电视剧也是跨界，是IP。

这些都是最基本的IP，也是最简单的创意。我们用一个创意去做跨界营销，整合不同的行业资源，形成庞大规模的“病毒式传播”，乃至爆款式的大手笔投入，最后引发赢家通吃的马太效应，就是IP思维对商业模式的影响和创新。它不是产品，不是品牌，而是指它的整个创造和传播的商业过程。

什么是超级IP

究竟什么才是具有最高价值的超级IP？是创意（思维）跨界、营销跨界、行业跨界三种不同概念融合而成的全新的商业模型。当一个产品变成超级IP时，并不是简单地为产品换掉一套包装或贴上一个时尚的标签，它是“工匠精神”在创意和营销领域的表现，高品质的创意和内容通过跨界整合，平台创新，在商业内核上实现了一定范围内的渠道垄断，就像支付宝已经做到的那样。超级IP是一个“思维聚合体”，它打破了思维之墙，让市场与行业的边界变成无界，实现了全自由度的跨界。面对这样一个超级IP，人们不会有太多的精力去讨论它的服务价格或者性价比，而是以一种粉丝社群式的聚众效应，为IP运营商制造滚雪球式的巨额利润。

这种“跨界模式”的商业价值是惊人的。比如在全球的电影票房中，累计票房最高的均是IP系列作品。像好莱坞的超级英雄系列电影，虽然只占数量的10%不到，却创造了超过82%的利润。在票房最高的电影中，动漫改编的“IP创意”占到了70%以上，其中当然包括《冰雪奇缘》《冰河时代》等这些年影响了一代人的经典作品。

从IP到商业模式

除了依靠改编电影获得成功外，好莱坞的IP操作人更擅长“价值衍生”之道。这些创意在图书、游戏、卡通人物、纪念品和其他衍生品方面也持续地创造利润，就像我们每次去迪士尼乐园都会经历的场景——孩子们的选择是最有说服力的。他们似乎已成为动漫产业超级IP的终极面试官。好莱坞的成功也让我们看到，在进行跨媒介的运营时，内容已经越来越重要。同时内容与行业整合和跨界营销的关系也更紧密了。

在本书中，我们不仅会提到超级IP是什么，阐释它的概念。重要的是，本书会带领读者经历一场从IP到商业模式的旅行。如果你有一个伟大的创意，却缺少将创意IP化、将品牌系列化的方法，可以根据书中超级IP的“跨界路线图”，去一步步地实现自己的商业构想。你要经历很多工序，要像工匠一样对待它，才能实现高品质的创造和跨界整合，最终实现从跨界到无界的突破。

第一章

如何理解超级IP

概念还是未来？

01　因为爱去买，不是因为需要？

｜超级IP的第一个特点是粉丝经济｜

有一个事实是我无法回避的——在和女儿的相处中，我经常因为反对她投入太多的“金钱”（每年零花钱额度的500%），在各类电影形象的卡通玩具上而成为她的“大仇人”，变成了一个“坏爸爸”。如果要说超级IP都有什么特点，这是第一个我愿意拿来分享的例子。如何理解超级IP？当我首次想到这个问题时，是女儿的表情给了我答案。

她喜欢迪士尼的一切产品，是《冰雪奇缘》中美丽姐妹的粉丝，也是变形金刚系列产品的铁杆支持者。女孩子也疯狂地迷恋变形金刚吗？她不清楚，也不在乎。她知道，自己愿意为了这些电影人物和玩偶付费。不管花多少钱，她都力撑到底。没有人可以阻止她往家搬回更多玩具的行为——实际上她的玩具房间已经是满满的了，没有多余的空间。许多产品是重复的，仅仅是每年的新品而已，外形和功能没有任何改变。

女儿说：“我喜欢，所以我就要买。”

因为爱去购买这些产品，而不是因为自己需要，这是粉丝经济的核心特征，也是超级IP对购买力的一个显性效应。通过投资明星、电影人物、行业名人等引起关注，吸聚粉丝，利用粉丝效应获取市场的支持，实现经营创收的目的。这是粉丝经济的字面解释。最为典型的应用领域就是电影和音乐，为了支持自己的偶像，粉丝买票去看他主演的电影，花钱看他的演唱会，购买他的CD，下载彩铃，在酒吧点他的歌，买他代言的产品等。

ARPU（Average Revenue PerUser）是通信业的专业术语，即“每用户平均收入”。2011年，有一家专业机构将这个概念引入到了粉丝经济中，用来计算“粉丝对艺人的贡献产值”——也可以作为粉丝在一个IP中的消费值的计算方式。例如，一名歌手在音乐产业中作出的贡献值，就可以对他粉丝的ARPU值进行统计：他的粉丝每月花多少钱购买、下载他的歌曲，每年在他的演唱会上花多少钱？随着互联网的发展，艺人影响力的排名也转而由ARPU来决定，例如演员的“票房总量”（创造了多少钱的票房），而不是过去的唱片发行量。

粉丝产业和粉丝跨界

如果说IP代表的是创意产业，超级IP首先就是一个由“粉丝聚合”形成的产业平台。在粉丝经济的框架下，我们很容易就能看到音乐、影视、图书、体育等行业的市场所在——这些行业的“用户”就是粉丝，反过来也成立。粉丝的支持是IP发展的基础，粉丝的消费能力则决定了IP的市场价值和这个产业的未来。

“邓丽君迷”是改革开放后中国的第一批基于商业的广义上的粉丝，但那时商业气息还不是太浓。人们对邓丽君只是喜爱——爱听她的歌，爱传播、讨论和她有关的新闻，喜爱值与消费能力不成正比。20世纪90年代，大众文化的快速发展推动了粉丝文化的成长，无论内地还是港台，文艺明星的出现和产业化，让中国的粉丝经济长出第一棵萌芽。“四大天王”就是4个具有极强雷同性的超级IP，他们吸聚了中国香港、中国大陆、中国台湾和东南亚地区大量的粉丝，形成了一个规模巨大的市场。但用现在的眼光看，那时的粉丝还缺乏计划性和组织性，加之互联网平台和信息传播渠道尚不完善，无法像今天这样形成庞大而且成熟的粉丝产业。

·职业化趋向。

·有专业领导者，富有组织性和计划性。

·规模化消费，消费方式也呈现多元化。

粉丝产业的这三个特点，正是伴随着十几年前的选秀类节目出现的。迄今为止，娱乐和造星节目的发达不断地为这个产业“施肥”，使其成长更快。比如《跑男来了》《中国好声音》《我是男子汉》和过去的《超级女声》等节目，这些创意和由此形成的平台，都作为IP聚焦了大量的粉丝，催生了粉丝群体的商业化。

❶粉丝的新特点：跨界

作为大众商业文化的接受者，粉丝逐渐呈现出了很多新的特点。第一，年龄越来越低。从3岁到20岁，乃至60岁以上的年龄层皆有。第二，身份和职业五花八门，有幼儿园小孩、中小学生、大学生、文艺从业者、科技从业者，也有文化水平低较的务工一族，覆盖社会所有的行业。第三，喜欢的目标并不是集中的，而是分散的。他们以高涨的热情投注于自己崇拜或欣赏的“特定目标”之上——明星、权威、作品、产品、团体等，甚至包括某种文化、价值观等虚拟事物也可能有数量庞大的支持者。在消费上，他们不一定有强大的购买力，但均具有冲动消费的特点。不管值不值得，他们愿意埋单。

这些特点汇聚起来，成为一个今天非常流行的词汇：跨界。粉丝的构成聚成强烈的跨界特点，正如同IP的商业模式也是一种跨界整合，互联网传播的特点打破了传统行业和群体之间的界限，把一切边界都模糊化了。具体表现在，一个人可能既是苹果手机的粉丝，又是某个小区广场舞的忠实成员。苹果手机和广场舞是两个互不相干的超级IP，但是很多人会同时处于这两个粉丝阵营，消费和传播两种特点截然不同的文化理念。

由互联网技术的发达导致的跨界，还体现在“与年龄不相等的成熟”。女儿和她的同学都处在六七岁的年龄。过去，这是一个刚学会简单加减法的阶段。可是现在，她们知道的比一些大人还多。比如在街头怎样用谷歌地图定位离自己最近的公厕，用支付宝在网上预订电影票。凡是需要为玩的东西花钱的技能，她们手到擒来。

❷开启数字产品时代

在粉丝经济的推动下，一个很小的IP也能够突破种种传统阻力，向热门IP成长，最终成为一个超级IP。一方面，这是由于粉丝的消费是非理性的，一旦找到引爆点，产生粉丝效应，其成长性十分惊人，往往让市场观察家大跌眼镜。另一方面，数字技术的应用和成熟让人们花钱变得更容易了，这也开启了数字产品的时代。

比如，韩剧《太阳的后裔》热播后，在狂热粉丝的支持下，其独家授权的数字音乐专辑在某音乐平台一个月的销量就超过了10万张。高收视率的电视剧就是一个热门IP，它经常可以带动相关数字产品的大卖，在销量节节攀升的背后，也仅是粉丝们一次小试牛刀的价值闪光。

著名音乐分享网站MP3.com是全球首屈一指的美国互动媒体公司CNET旗下的网站。它提供免费的MP3音乐下载、在线视频播放、相册、艺人资讯等服务。会员还可以上传自己的原创音乐和MV录影带。CNET公司的市场副总监诺姆·海尔曼（Norm Hellman）说：“实际上，即便是免费的下载和传播，也推动了粉丝经济的壮大。在线音乐平台的用户把自己喜欢的歌曲下载到电脑、手机和其他工具中，或者利用网络平台分享给朋友。数字产品有利于分享的特点，而分享让传播效应更大，让音乐和歌手的名气更大了。一首好歌既让用户寻找到了懂他心声的知音，也实现了数字产品的推广，人们皆大欢喜。”

例如，女儿会将《冰雪奇缘》的原声音乐下载到平板电脑中，然后推荐给自己的同学。她热情主动地建议每一名同学都去指定的平台下载，不要到她这里来拷贝。她用实际行动告诉别人：“我可是个货真价实的粉丝！”粉丝在下载和分享中互动，推动了热门IP的形成，由此带来的用户流量又为传播平台创造了空前的红利。在电影下载、衍生产品的销售中我们也能看到这个价值链条的存在——它隐藏在每一个传播环节的后面，每一次谈论都是IP的升温，每一次分享都为超级IP的形成添柴加火。可以这么说，没有数字产品的存在，任何一个超级IP都是不可能形成的。

热门IP争夺战

开发和利用粉丝经济的前提是，你必须拥有相关的IP——具备原创版权的创意和内容资源。海尔曼说，为了获得优质的IP资源，CNET公司10年前就开始布局，和许多有成长潜质的二线歌手签约，垄断了他们的数字音乐传播权。CNET花了大价钱购买IP，然后用低价甚至免费让用户下载。为了赢得这场战争，有眼光的平台都不惜付出血本。这是因为，热门IP已经成为今天的商业平台和营销领域的核心竞争力的决定性因素。

2015年，中国推出了有史以来最严厉的版权法令，同时出台了保护原创版权的音乐产业政策。这对超级IP的产生无疑是一件好事，因为在线音乐平台失去了打法律擦边球的机会——很难再用侵权的方式免费或低价使用IP。除了音乐外，对其他领域的版权保护也在加强，影视、图书、游戏等行业随之迎来了曙光。同时，投资机构和商业平台对IP资源的争夺也更激烈了。

弗里斯对此感受很深。在《神的死亡》剧本的出炉过程中，他接到了十几家制片公司和经纪公司的来电。福克斯的出价不是最高的，有一些机构已经向他喊出了数百万美元的天价，让他一时不知所措。但是，福克斯用一份全面的规划打动了他。“我更看重这个故事的衍生价值和能够对金融业起到的作用。”他说，“如果它是一个大IP，我希望它覆盖更多的阶层，激起人们对西方世界金融政策的反思，这是比市场价值更重要的东西。”

和好莱坞相比，中国市场的“热门IP争夺战”规模要小很多，但同样激烈。每当有好节目引进内地或准备发行时，总会经历一场竞价厮杀。好的图书、剧本资源越来越抢手。可以肯定的是，人们将来对IP概念的认识更为普及。为了获得更多的市场，这场战争只是刚开始，注定不会平息。

未来是生存，还是死亡？

争夺热门IP是为了创造超级IP，实现商业上的巨大收益。这一切的基础都源于粉丝经济的特点——用户的需求决定了各大平台开始无比重视IP资源：

吸引力和传播力极强的创意、广告策划；

原创音乐和版权代理公司；

优质歌手和超级明星；

综艺节目的发行版权；

网络主播和人气主持人；

畅销书作家和优秀剧本；

潜力型演员；

……

这些都属于高价值的IP资源，能够为发行平台创造巨大的收益，甚至对对手形成垄断性的市场优势。当你拥有一个热门的IP资源时，至少可以在短时间内获得不菲的经济效益。这就是“发动战争，抢夺IP”的动力。不过，这对投资者的渠道资源、自身实力也提出了非常高的要求。

就像弗里斯说的：“即使福克斯的价格再低一些，我仍然选择合作，而不是那些二流经纪公司。”有实力的公司能够创造真正的超级IP，他们可能搭建整个产业链，形成持久获利的生态圈，而不会急于变现。

粉丝付费

现在，我的女儿是一个愿意为迪士尼的所有产品慷慨付费的粉丝。第一次去迪士尼乐园回来后，就要求为她买一栋大房子：“大房子我一个人住，还有那些可爱的卡通玩具。”当然，为了一个收集卡通产品的心愿而送她一栋房子，这个计划没有几个父母愿意批准。不过，当她看完几部迪士尼出品的电影，再次严正提出这个请求时，我作出了适当的妥协，为她开辟了一个单独的房间，购置了几套儿童家具摆放她的心爱礼物和各式玩偶。

❶电影和副产品的付费支持

女儿采取的第二步行动是，和小伙伴组成了“小粉丝社团”。社团的人数不是固定的，按她的话来说：“越多越好，小区有三十几名小朋友，现在才不到三分之一的人加入，难道别人不应该喜欢安娜吗？”她目标远大，很像在组建一个“安娜宗教”。

在观察中，我发现了很有兴趣的一点，就是女儿对于“付费支持”的热爱。为了向小伙伴介绍她看过的几部电影，我不得不掏出几百大洋请几位小朋友和她一起去电影院重温。走出影院后还要再去一遍迪士尼的卡通形象店，因为她希望自己的朋友也和她一样，能够把零花钱拿出来买些电影的副产品——她就是这么做的。

这是粉丝付费的直接表现，也是最简单的方式。如何表达我对一个电影、一个创意或一个人物的喜爱？那就花钱购买与此有关的产品。不是“非买不可”，而是“不买不行”。这种心理的广泛存在，构成了超级IP营销热潮的市场推动力。

❷明星粉丝的付费互动

明星是一个IP，粉丝是市场，他们的互动一直都是人们关注的热点。为了支持自己的偶像，增加偶像的曝光率和社交平台的个人流量，粉丝会在乎每月10块钱的投入吗？答案显而易见，他们甚至愿意投入更多。

比如，自媒体视频脱口秀《罗辑思维》的主持人罗振宇便尝试推出了“微信付费会员制”。会员费定价200元，不到半天时间就卖出了5500个，总金额达到160万元。付费会员在关注他的公众号后，拥有比普通会员更多的权益，可以和他有更加深入的互动。因为倡导“U盘化生存”的生活理念，罗振宇在这些年赢得了海量粉丝。他认为互联网正对媒体行业带来根本性的冲击，这种冲击是不可逆的。由此产生的变化是，受众人群和信息的消费模式都极大的“碎片化”了，个人基于兴趣开展工作，不需要依附于任何组织，而是“点对点”的协作，在市场中为自己定价。也就是：“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作。”未来的传媒将以人为核心，而不是信息。罗振宇提出了“魅力人格体”的概念。他进一步解释说，这将是新媒体时代最为关键的传播节点，市场无限细分，受众基于兴趣分化和重组，结合成一个个具有高黏度和高聚合力的“社群组织”。这一理念也正是他自己成为一个热门媒体IP的演化逻辑，通过粉丝付费，喜欢罗振宇的人组成了一个坚固的社群。

另一位推出付费会员制的明星是知名演员陈坤。在他的微信公众平台上，付费会员被分为几个不同的等级：10元的月卡、50元的季卡、100元的半年卡等。不付费的粉丝仍然存在，没有人强迫你注册会员然后掏钱，但付费的粉丝根据不同的等级获得了一定的特权，可以欣赏陈坤亲自录制的“私房音乐”、查看他的私人照片、让陈坤向你说早安和晚安等，并且有更多的互动机会。对粉丝来说，有些机会是梦寐以求的，绝不能错过。通过这个付费平台，“跨界营销”也产生了：向粉丝销售纪念品、T恤衫和书籍等衍生商品。这就是一个IP生态圈，让传统的粉丝经济向更高的层级进化。

❸作家粉丝的付费阅读

毫无疑问，作为知识创造力最强的群体，作家与编剧是优质IP资源的中心区，他们的人格魅力、生活号召力和自己的作品一样都有很强的影响力。当互联网平台打破传统出版的屏障，将读者与作家无中介地连接起来以后，“付费阅读”的模式变得比以往任何时候都要普遍——虽然十几年前就有网络平台实现了付费阅读，但远没有今天这样灵活和去中介化。例如，我们在百度阅读的作家专区可以看到许多人不需要出版就发布自己的作品，取得读者的认可，通过付费下载和阅读获得经济收益。这个过程中，重要的不是收费，而是将中间环节压缩到了最短，作家的创作可以做到实时传播。

除了对作品的付费阅读外，粉丝和作家之间还有更多的互动。比如，弗里斯在自己Facebook的主页开通了一个名为“冷门金融知识”的互动平台，他愿意在写作金融小说的同时向公众普及诸如“怎样防止华尔街骗子”之类诙谐但实用的知识。不到30天，互动人数就超过了8000人。之后，这个数量成倍增长，从8000迅速涨到5万。弗里斯只好为自己雇佣了一名助理，专门管理这个平台。

超级明星的“超级影响力”

像陈坤这样的超级明星在市场上的影响力是不容置疑的，这就是为什么他们总能成为一个超级IP的核心元素——他们是其中不可或缺的组成部分。特别是当明星和电影结合起来以后，所产生的影响力更是不可估量，精明的企业这时总能抓住机会，充分利用IP思维来营销自己的产品。

2016年初，国内电器公司美的（Midea）为了营销一款新型的智能冰箱，便投入巨资展开了自己的“明星合伙人”计划：

美的冰箱与在2016年1月底上映的电影《功夫熊猫3》（Kung Fu Panda 3）的制片方达成合作关系，然后在官方微博发起了“寻找明星合伙人”的活动。活动内容很简单，美的提供3张线索海报，鼓励粉丝猜测“美的冰箱”的明星合伙人是谁，并联合微信平台公布“美的冰箱”的动态海报，最后宣布答案。

《功夫熊猫》系列作为一部经典的喜剧动画电影，从第一部开始，就在内地市场打下了坚实的基础，凭借新奇的笑点和东方武侠情结，深受年轻观众的喜欢。第三部还未上映时，就已经受到粉丝的关注和期待，形成了一股庞大的讨论和传播的风潮。它是一个超级IP，不论从品牌传播的角度，还是电影内容的风格，美的冰箱的目标消费群体都和《功夫熊猫》有着高度重叠的市场交集。利用电影和明星的影响力，美的搭上了超级IP的顺风车。

❶通过投资明星和赞助电影，企业可以打造自身产品的“粉丝经济”

这是企业对热门IP的布局，也是新时代品牌营销的必然选择。借助明星和电影的市场温度，来开发、巩固企业产品的粉丝市场，实现从产品为中心到用户为中心的转型，做到和消费者的情感互动，这就是商家在IP背景下的“粉丝经济学”。

❷借助IP资源开发新内容，实现品牌的“自传播”

企业品牌和大电影的碰撞并不是新鲜事，明星代言也是被用滥了的传统套路，但在IP时代，品牌营销已经不能只停留在“广告植入”的阶段，必须打通后续传播，才能真正占有市场。否则，电影和明星的热度一过，粉丝弃而他求，企业的品牌也成了随风而逝的秋叶。对此，波士顿咨询公司（BCG）的传播学顾问奈吉（Nagy）的观点很有代表性：“超级明星可以为企业打开一扇沟通的窗口，帮助企业建立与消费者的互动。后面的事情更加重要，因为你要引起消费者的情感共鸣，要树立认同感，要孵化新的内容，品牌才能继续传播。”超级IP为我们带来的是粉丝的“扩散效应”。当你能提供更多、更好的内容时，品牌的自传播才能进行下去。

02　爆款策略

｜“大手笔制作”的票房魔力｜

2016年，37岁的理查德·迈肯（Richard Mikan）是洛杉矶H.L.格瑞普广告公司（holographic）的创始人兼首席执行官。公司的主要客户有苹果、微软、三星、通用电气、波音、洛马、西门子等世界级企业。好莱坞的各大制片公司更是他的重点客户，从5年前至今，迈肯参与了许多叫座电影的营销。他的公司还是迪士尼在北美地区的主要营销策划机构之一。他深知IP产业链的构建之道。

迈肯说：“没有传播，就没有IP。传播是IP的生命之本。要在短期内打造惊人的传播效果，就必须采用爆款策略，用大手笔制作来催化票房。这是好莱坞很多商业大片的操作逻辑，也是不少企业的实体产品的营销战略。”如果你投入足够多，就能制造轰动的广告效应。对于爆款策略，哈佛商学院的工商管理教授安妮塔·埃尔伯斯（Anita Elberse）在自己的《爆款：如何打造超级IP》（Blockbusters）一书中提出：

在竞争日益激烈的商业社会，让我们的产品脱颖而出的关键便是采取看似高风险的“爆款策略”。爆款的逻辑是赢者通吃，比如用天文数字的投入去打造超级IP：制作成本与营销费用极度高昂的电影、电视节目、歌曲、书籍等，这其实是可以确保公司成功的方法。执行这些高风险和高回报的计划，是能够长期制胜的商业模式。最后，在数字科技的引领下，世上所有产业都会变成“娱乐业”，所有的行业都得学习爆款策略，才有机会在激烈的竞争中笑到最后。

我无法同意爆款策略的“必胜逻辑”，但对超级IP来说，它的确是“粉丝经济”之外的一个重要特点。我们所看到的诸多事实也验证了这一策略的有效性。当优质创意与雄厚资本的力量交融在一起时，市场做出的反应就像初恋情人一样热烈。例如，在天价投资的驱动下，《冰雪奇缘》不仅让我的女儿成为忠实的粉丝（她看了不下10遍），也在全球票房排行榜上创造了一个奇迹。当它在日本上映时，连续9周拿下了票房冠军，以极快的速度超越了《名侦探柯南》以及《超凡蜘蛛侠2》，当年的全球票房累积达到11亿美元，把另一部票房大鳄《玩具总动员3》（10.63亿美元的票房）抛到了身后，成为电影史上最卖座的动画佳作，也是迪士尼历史上第一部超过10亿美元的动画电影。

格瑞普公司的海外部门参与了这次营销操作。迈肯轻松地点评说：“无限量的投入，不计成本的平台搭建和话题传播，有史以来最大的预算额度，带来了这个几乎是计划内的结果。但是，90%的电影不会这么干，他们没有能力。”虽然迪士尼的高管表示“影片的魔力让人难以抗拒”，但业内人都清楚，在一个精彩剧本的背后是惊天动地的“投入数字”以及配套的大手笔制作起到了决定性的作用。

奈吉在总结这部电影引发的全球观影潮时说：“爆款的市场威力让人赞叹，爆款操作可以引爆一个超级IP。如果没有爆款策略，它的市场可能成长不到今天的十分之一。”他是安妮塔“爆款”思路的支持者。在发给我的邮件中，他补充说，由于有充足的制作预算，电影中的冰雪女王艾莎和安娜的角色将很快出现在主题公园，电影的数字蓝光版本也已经在市场上热卖。今后的5～6年内，这部电影和其衍生产品都会不停地吸金，为迪士尼公司创造源源不断的利润。

爆款：现象级IP

虽然格瑞普公司擅长此道，但在迈肯看来，爆款策略并不是100%有效的，它的成功率甚至不及70%，但它确实是一种成功的商业理论，并且经过了大量事实的验证，例如我们讲到的这些好莱坞大片。“爆款的本质是打造超级IP的一种简便的方法，只要你的资本足够多，有优秀的平台基础，你的营销可以做到铺天盖地的效果，用高额的投入、疲劳轰炸和无处不在的信息在市场上制造爆炸式的效果。人们是有其他选择的，但爆款策略让一大部分人倾向选择你。”

因为爆款而成功的企业到处都是，但我们已经知道也有许多失败企业的例子。他们不是衰亡于创意的不足，而是猝死于巨大的投资。他们造血功能不足，投资后继乏力，但这在初期阶段往往还看不出来。没钱的投资方和团队只能望而兴叹，他们无法持续祭出大手笔。这说明爆款策略的适应范围是有限的，它局限于几个特殊的领域，比如：

单一流行产品的网络营销：制作成本低廉的时尚单本，销售方通常有更多的资金用来实施爆款营销，最典型的例子就是阿里巴巴的天猫店铺依靠“刷单”来打造IP的手段。

文化产品的眼球效应：出版物、唱片、演唱会和电影等先天具备眼球效应的产品，短期内的大手笔投入可以制造出惊人的舆论效果。有资金保证的精良制作水平也能使产品在内容上碾压竞争者，在一定时期内形成对市场的垄断。

2016年，电影《美人鱼》在中国刷新了票房纪录——而且是不断地刷新。制作方不计成本地投入和饥饿营销的运作方式，让这部内容制作水准极高的周星驰电影登上了神坛。它的票房之高，就连看惯了好莱坞那些“卖座神片”的迈肯都咋舌不已：“这样的票房可能是十几年出不了一次的。”难有后来者？在我看来这部电影验证了爆款策略的成功，但它是专属于周星驰的现象级影片——如同爆款也是现象级的IP。

为什么别人就不行？

为什么爆款仅是少数人的专利？

从剧情看，《美人鱼》是一部带有喜剧元素的科幻爱情电影，内容没有太出彩之处。国内一位流行学家说：“唯一的流行迷因就是周星驰，他为这部电影突破了观众群，吸引了绝大多数观众。可以这么说，如果没有周星驰，有80%的观众不会入场。”换句话说，相对于这部电影，周星驰才是最大的IP，而且是超级IP。他不仅有对粉丝的号召力，也能将大量的路人吸引进影院。他的名字就是社会话题，就是票房卖点，能够不断地吸引新的观众。人们喜欢周星驰已经20多年了，人们也是这样地喜欢汤姆·克鲁斯，他们的票房魔力具有相同的本质。但你可能不行，别人更不行。

就像提起手机，我们就想到了苹果；提到战争电影，我们就想到了斯皮尔伯格；提到喜剧电影，我们总会想到周星驰。这就是超级IP的品牌效应，是实施爆款策略的最大保障——在这样的基础上采用爆款，操作IP，你一定成功。如果没有这个基础，你就只能当一次赌徒。安妮塔也认同爆款策略具有赌徒的性质，这是她和我的共识，唯一的区别是，她倾向于“赌徒总能下注成功”，而我则认为：“假如没有做好准备，坏消息总会在一个巷口等着你。”

拉动效应

对于许多网络店铺来说，爆款策略也是很常见的。他们把一些产品当作“美人鱼”来经营，打造爆款“宝贝”，拉动店铺的收益。有时候只需要一种爆款产品，便可以给店铺带来持续的免费流量、高提高转化率、迅速提升的店铺信誉。对中小店铺而言，爆款的好处是不言而喻的。在网络经济时代，流量就是生产力，关注度就是价值。通过一次爆款操作，就极有可能拉动平台其他商品的销售。

在爆款策略的操作中，“跨界”成为一把打通行业之墙的利刃。爆款不仅针对于单一的产品，还可以包装整个IP。比如故宫博物院这样的文化IP：从单纯的展览、观光到开发周边产品，带动“故宫平台”的整体收益，如果掌握了爆款的时机和吸引公众眼球的技巧，在实际的操作中并不是什么难事。2014年，周边产品为故宫带来的收入就已经超过了6亿元，到2015年上半年，这个数字变成了7亿元。创造这个不大不小奇迹的，正是淘宝平台。通过对历史人物“萌化设计”，故宫打造了一种新的审美IP——商业化的、大众化的和走下权力神坛的历史人物，庄严威武的皇帝们走上网络世界，变成了“抛媚眼、比剪刀手”的网络红人。

故宫的高知名度和超强的影响力，提高了它在周边产品上的收益，2015年8月5日，故宫博物院的官方淘宝店在聚划算平台举行大促销活动，一个小时的时间就卖掉了1500个手机座，当天共成交了接近两万个订单。

从某种意义上可以这么说，今天的互联网平台是一个由“网红爆款”统治的天下。要创造超级IP并不是那么容易，但对中小规模的商家——借鉴的价值是什么？虽然他们无法像好莱坞制片公司那样动辙用几亿美元包装一部电影，不能像迪士尼那样把一个人物形象的周边产品开发到极致，但可以灵活运用爆款策略中的“眼球效应”，量力而行，投入一定的成本来拉动流量，增加消费者的关注度。

03　形象授权

｜超级IP立足于内容｜

我们纵观迪士尼公司近百年的发展历史，看着它从一家动画电影的制片公司成长为一个当之无愧的全球娱乐帝国，无人能够挑战它的地位。最重要的一个因素不是资本的强大，而是迪士尼公司对于旗下“IP资源”的精心经营。

第一，依托强大的创意团队，策划和制作精良的内容。

第二，对内容产品反复开发利用，形成长期持久的“轮次收入”。通过形象授权，来最终实现单一内容产品的IP化和IP全产业链的运营局面。

这是迪士尼经营的基础，再以动漫文化为内容的核心，构成了其IP战略的主线。百年以来，迪士尼主营业务从动漫向外辐射，涵盖了动漫、影视、图书、游戏、主题公园以及众多的特许经营产品等文化领域，把自己打造成了世界文化企业的标杆，而且是让人仰望的榜样。

霍利尔现在旧金山从事营销工作，以前曾经担任迪士尼公司的产品运营官。在评价迪士尼的经营战略时，他说：“顶级内容是迪士尼的经营支点。他们深知，只要自己掌握精良的内容，不停止创造内容的脚步，就永远不会被人超越。至少目前看起来如此，迪士尼在世界第一文化企业的宝座上永不动摇。”

数据可以告诉我们，这个结论是正确的。在动漫世界，迪士尼为我们创造出最多的卡通人物和故事：米老鼠（米奇），唐老鸭（唐纳德），布鲁托（一只可爱忠心的狗），白雪公主，仙蒂公主……还有这几年风靡全球的艾莎和安娜。每一个形象都是顶级IP，围绕它们都能形成一个独立的产业。

在过去的一年中，全球前五十大卖座影片中有34部都属于“续集片”或者“系列片”，这些电影分属于好莱坞的“六大巨头”——华纳兄弟、派拉蒙、20世纪福克斯、索尼、迪士尼和环球影业。为什么好莱坞的巨头公司喜欢发行电影续集或者围绕某个人物投资系列片？因为这些电影和人物本身就是一个“成功的IP”，不论在粉丝基础、观众接受度还是在品牌影响力上，都打下了坚实的市场基础。所以，当手握一个经典形象或优质内容时，你就拥有了市场优势和极高的起点，你可以继续深入开发它的价值。

顶级的“内容资源”

在IP时代，没有什么比内容更具有价值的了。IP时代的到来，让“内容为王”的商业理念再次走到了前台，成为一句至理名言。霍利尔说：“有了顶级内容，你几乎可以为所欲为，躺着赚钱。你什么都不用干，在睡梦中也能成为千万富翁。”这么形容一点也不夸张，尤其在互联网时代，谁握有内容资源，谁就掌握了竞争的主动。

2015年年底，弗里斯写完剧本后，开始着手筹建自己的事业。他在洛杉矶成立了凡士（facing sun, FS）创投公司，专门发掘那些富有潜质的创意并且投钱给他们。公司成立不到两个月，他就投资了4个IP，均成功地开花结果，展现了他卓越的判断力。弗里斯对IP有独到的认识和犀利的见解。这源于他在金融领域多年的经验和敏锐的嗅觉，他可以第一时间发现某个创意的市场前景或者隐藏的危险。

不过，他不得不为“如何获得好内容”每日发愁。凡士创投的管理层成员和弗里斯一样，都出身于华尔街投资圈。他们是一类人：有着精明的头脑和渴望利润的野心，但是上帝只给了他们这些发现的眼光，而没有创造的基因。弗里斯选择了跟硅谷科技公司和好莱坞的经纪公司合作，出让大部分利润，只为了获得IP资源的代理权和开发权。例如技术研发的构想和需要融资的剧本，他没有别的办法，只能跟更优秀的机构竞争。

“我感到后悔，凡士创投也许坚持不了几年。”弗里斯说，“我还是太心急了，没有战胜资本的诱惑。现在公司的股东应该明白，作为一家创业投资公司，尤其是把影视资源视为经营的主要方向，就必须去跟好莱坞的大公司争夺有限的资源，不是生，就是死，找不到第三条道路。”

在和迪士尼公司打交道的几年中，迈肯已经先于弗里斯明白了这个道理——“内容”是顶层战略，他可以没有钱，但不能没有内容资源。这是大IP思维成功的核心，也是一个不可超越的底线。为了让公司有机会保持在创意和内容领域的优先权，他不惜和迪士尼这样的巨头签订长达20年的合约，并且是一个极低的价格。只要能代理迪士尼的产品运营，拿到对方的授权，格瑞普公司就能利用迪士尼的各种人物形象在自己的广告主业中赚回来。

对这个战略，迈肯说：“我们在下游链条，而迪士尼是永远的上游，是顶端。当我有一天可以提供内容时，我就成了IP的生产者，那时我也成了上游。”没有谁不想坐拥这样的优势局面。

❶内容就是资产，这是永恒的真理

国内向上影业的创始人兼CEO肖飞说：“当你手中有那么多的顶级资源时，又怎么会失败呢？”向上影业成立仅20多天，就获得了3亿元的融资，这是因为公司的首席内容官是著有《鬼吹灯》系列小说的天下霸唱（张牧野），并且拥有《死亡循环》这个超级IP。公司成立半年后，就参与投资了票房大卖的电影《老炮儿》。

这正应了迈肯对好莱坞投资规则的点评——内容比钱重要。在一个超级IP的时代，只有“超级创意+超级内容”联手打天下，才能立于不败之地。在这个前提下，当你再具有利用互联网平台进行“超级跨界”式的营销整合时，你就站到了赢者通吃的制高点上。

❷创新性的内容总是高价值的，这是超级IP的先决条件

超级IP需要有顶级的内容和人物形象，这毋庸置疑，没有谁能比得上具备创新特质的内容。写下《鬼吹灯》这部神作的天下霸唱本身就是一个超级IP，他既是顶级的内容资源，又让未来具有了创新性——有他的存在，公司就有无限的可能性。他的新作品还未上市，价值就已经出现了，粉丝愿意为这样的优质内容付费。就像威尔·史密斯（WillSmith）的电影还没开拍就有了票房保证一样。一个人如果有过《当幸福来敲门》这种佳作，他就对未来的市场具有天然的影响力。

问题在什么地方？需要提醒的是，浮躁和激进正充斥着我们的思考和行为。目前，尽管IP的资源市场供需火爆，授权费用也不断地创出新高，但在这种空前繁荣的背后，却处处暴露出创新的不足。本书在许多章节都会强调创新对于一个超级IP的重大意义，它不仅是高价值内容的主要标准，也是我们开发IP和进行跨界营销时主要的经营资本。有许多投资者夸大了一些平庸IP的价值——缺乏创新、粗制滥造的内容不断地投放到市场上——例如，有些影视剧花了上亿元进行宣传，但剧本内容的投入不到100万元。

霍利尔嘲笑说：“我看到一些这样的作品……他们只写了一个名字，但已经预售出了几百万册……不是空想的计划，而是真实的订单，这些内容还没有经过市场的验证，那些尚不确定的利润就已经透支干净了。”利润来得如此之快时，就没人愿意精心经营了。

IP的价值链：形象授权

在全球范围内，迪士尼公司有60%的收入都来自“形象授权”。什么是形象授权？发生在一个最近的故事是，当《复仇者联盟2》还有一个月才上映时，迪士尼作为出品方就已经来到上海，将这部电影的“IP形象”授权给了休闲服装的巨头佐丹奴和优衣库——跨界合作的结果是，后者利用自己的行业优势，很快推出了复仇者联盟系列的服装，并参与到了电影和服装的同步营销中，比如和在线电影售票网站联手，策划了“买T恤，送电影抵用券”的活动。

通过和这两家服装业巨头在线下的深度合作，迪士尼成功地利用“形象授权”做了一次全方位的电影传播。在超级IP的价值链中，电影的商业价值不仅用票房来体现，还来自于这种对衍生品的营销能力，和将IP形象作为商标授权出去让大众重复消费的能力，它可以创造更大的价值。

作为中国最大的电商平台，阿里巴巴早就深知其中的奥妙。因此，阿里旗下的淘宝电影成了迪士尼公司的战略合作伙伴之一，它拿到了售卖迪士尼电影相关衍生品的权利。阿里人再次展示了自己在不同的行业进行战略布局的能力。在迪士尼公司的“授权簿”上，类似阿里这样的合作商有多少？仅在中国市场，就有奥迪、李宁、伊利、乐高、时光网等40多家公司。在迪士尼（及其他的好莱坞制片商）的文化产业链中，票房收益即便在最高峰的时期，也仅能占到总收益的30%，其余所有的收益（最高可以达到90%）都是来源于形象授权、玩具、游戏、音像制品等周边产品。

一个真正的超级IP，它一定具备完整的通过授权来体现的价值链。这是一个非常重要的特点。没有授权的可行性，这个IP资源就不具备持续壮大和获利的能力。在这方面，中国电影还没有出现一个具备这种能力的IP，他们把90%的收入都寄托在了票房上，没有能力去开发IP衍生品，也没有办法挖掘周边商机。这和好莱坞存在不小的差距。

04　创新法则

｜永远不走其他人走过的路｜

杰克·特劳特是全球顶尖的营销战略家，目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）的总裁，在财经领域著有《定位》《什么是战略》等畅销书籍，并在1969年和阿尔·里斯一起提出了有名的“定位”观念——对美国的营销行业影响最大的理论，因此被人们称为“定位之父”。1993年，特劳特经过20多年的实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，写成了《22条商规》（The 22 Immutable Laws of Marketing）一书，随后畅销全球。通用电气历史上的传奇CEO杰克·韦尔奇从中汲取到了灵感，制定了“数一数二”战略去改造通用公司并大获成功。这一战略的来源就是特劳特提出的“二元法则”，以至于美国企业家认为这是一本“最怕被竞争对手读到的奇书”。

在书中的“产品创新法则”一章中，特劳特说：你如果不能成为某类产品中的第一，就应该努力去创造另一类新产品。而在“市场领先法则”中，他再次强调了创新和引领潮流的重要性：你如果想使自己的产品和服务深入人心，归根结底一句话：“第一”胜过“更好”。

就像前面已经提到的，在超级IP的核心元素中，创新必不可少。没有创新的IP资源就是一块失去裂变能力的“铀块”，缺乏市场的持久力。即便被成功地引爆，获得了市场的关注，也难有连续的作为。

IP就是“创新驱动”

没有创新的驱动，在今天的商业化和互联网时代，即使《西游记》这样的延续几百年的大IP作品也不可能一直笑傲江湖。一部《西游记》养活了无数人。有统计表明，从上海美术电影制片厂的彩色动画片《大闹天宫》到20世纪80年代的经典电视剧版《西游记》，从周星驰的《大话西游》到前几年的《西游降魔篇》，再到2015年的《大圣归来》和将来中美合拍的系列动画电影《斗战胜佛》，以《西游记》为蓝本的影视剧已经超过了100部，而且还将拍摄演绎下去。

但是，国内一位文化从业者叹息说：“唐僧和孙悟空的故事虽然是IP宝库，可也不是取之不尽、用之不竭的。这种缺乏创新、无序的开发投资，只能让人们产生审美疲劳，逐渐拉低市场的期望值。”

为什么迪士尼可以长盛不衰？因为创新。观众的钱包永远为创新者打开，而不是因循守旧的投资者和创意机构。当创新不存在时，我们即便手握最丰盛的IP资源，也会面临市场萎缩的结局。

创新之路在何方

美国可能是近300年来这个星球上创新能力最强的国家。创新不仅推动它成为世界上最强大的国家，拥有最先进的科技和军事力量，也让美国的文化产业及创造超级IP的能力在全球首屈一指。这种创新不仅是技术上的，更多是思维层面的。就像一位中国的文化从业者感到遗憾的：

“《大圣归来》是一部好电影，是一个优秀的IP。但值得我们深思的是，为何中国的超级IP只有西游记？美国却有迪士尼、漫威等成体系的IP宝库呢？他们的创造力如同一部永动机，好的内容多如牛毛，而且每一部都能衍生出非常广阔的市场，做到跨界的营销和传播，带动许多周边产业。”

电视剧《西游记》的主题曲唱道：“敢问路在何方？”中国IP商业模式的创新之路在何方？中国本土的超级IP拿什么与好莱坞以创新驱动并且工业化生产的IP产业链抗衡？答案是——路漫漫，其修远。任何创新都不是无源之水，也不是无根之木，必须按部就班，一步一个脚印，先有量变，才有质变。

要知道早在20世纪二三十年代，美国的电影巨头就对IP改编电影表现出了浓厚的兴趣，好莱坞的创新之路由此开始。进入21世纪以后，电影拍摄技术突飞猛进，过去许多只能存在于纸面或幻想中的场景在电脑特效的帮助下得以实现，加之互联网的传播技术和病毒式营销理念的盛行，让美国的投资者看到了IP模式的未来。在迪士尼的带动下，一大批超级IP陆续改编成电影，美国电影的IP市场进入了黄金时期，像《指环王》《蝙蝠侠》和《哈利·波特》等IP资源陆续开发出来。这些由IP改编而来的大片占到了美国电影70%左右的比例。重要的是，由于有优秀创作团队的“创新保障”和开发团队富有远见的商业眼光，美国的IP产业始终保持着相对于其他国家全方位的优势。

“超级IP”不是概念，也不是未来，而是正在发生的现实。当看到美国人通过一部又一部的大片或电子产品对IP商业进行深度开发并获取巨额的利润时，我们能够从中学习的经验是什么呢？

❶如果你缺乏质量，就要囤积IP的数量

优质、创新的内容资源至关重要，这是粉丝和消费者最感兴趣的部分。但是，当你缺乏质量时，也并不代表你就没有入场的资格。IP的数量同样非常重要，任何创意的质变都需要足够数量的支撑。在不断的创造和开发中，IP产业的投资者和从业者总能发现自己的核心创造力，打造出真正的、本土的、高质量的超级IP。

对迪士尼这样的世界文化产业的龙头老大来说，它在IP资源的储备以及后期的商业模式上具有垄断性的优势——在美国也罕逢敌手，它创造了特有的泛娱乐IP生态圈，这是无可复制的。而且，迪士尼不光有高质量的IP资源，它还有庞大的数量。因此，迪士尼是一个学习的目标，但并不是一个必须在短时间内超越的对手。从现在起，储备IP，开发IP，先建立IP思维，从数量上做起，逐渐提升用户黏性。竞争才刚刚开始，中国企业没有必要急于一时。

❷跨界合作才能放大IP的商业价值

我们的商业社会已经进入一个跨界的时代：跨界创造，跨界生产，跨界营销，跨界反馈……除了吃饭睡觉，你会发现任何事情都已突破传统行业划分的束缚。你看到一本好书，在社交平台分享给更多的人；看了一部好电影，去时光网给它点赞；路上发现了一个好吃的餐馆，拍照发到微博推荐给朋友。我们所有的一言一行，都有可能第一时间传递给别人，影响到别人。如果说互联网技术带给人类社会的最大贡献，就是打破了传统的时空界限，让信息在“全空间”自由流通。这时，跨界的商业思维便产生了。任何一个IP都需要线上的跨界合作，用互联网平台整合可见范围内的市场资源，否则，就会默默无闻地湮没在线下的尘埃之中。

❸超级IP需要通过开发衍生品使价值最大化

相比IP本身（一部电影、一本书或一个创意型产品），它的开放式运营和由衍生品产生的规模效益更加重要。结合美国经验，中国的IP产业也应该并且必然打造出适应中国本土的IP衍生品市场。尽管仍然在遭受盗版市场、原创保护和诸多负面因素的影响，未来仍然值得看好。我们不是没有选择，而是必须选择这一条道路。

第二章　商业的现实囚徒困境

05　被杀死的想象力

｜99%的人都在重复竞争｜

和弗里斯一样，许多人不得不离开自己熟悉的行业，放下干了十几年的工作，进入一个相对陌生的领域创业。他们要面对一种新的局面——想象力枯竭和重复竞争。在今天的市场环境下，空间无穷大，但资源很少，基本上每一个创业团队都在面对反复争夺一个“房间”的困境——人们做的都是同一件事，就连做事的方式也是相同的。我把他们称为克隆公司。

在国内一家体育市场公司工作的执行长孙先生并不看好这种“克隆公司”的未来。他自己所在的机构也是这种类型的投机者。每年所有的精力都用到了“看看别人干什么”的战略上，一旦发现有同行在做某种新颖的内容或题材，立刻就跟进这个IP。“跑得早不如跑得快，我们戏称这是后发制人。”孙先生自嘲说，“不过当干起来才发现，原来跑道上挤满了人，大家都是行动力很强的野狼。”最后的胜出者不一定是思路最好、经营最好的，而是“价格最低”的。在残酷的价格大战中，真实的IP价值被注水了，投资者和运营官很难有时间建立完整的IP价值链。

部分的创业者和经营者一方面在模仿别人，另一方面又害怕被其他人模仿。思维和产品的同质化严重，就构成了这样一种普遍的局面：分食他人蛋糕者居多，自己去做新蛋糕的人则寥寥无几。

韩国一家知名化妆品研发公司的崔社长说：“我的公司3月上了一款新型洗脸仪，6月上旬就有至少3个不同品牌的洗脸仪接连上市。无论是在性能、外观还是广告代言、市场营销方面，这些品牌都在模仿我们公司的产品，完全没有一点创新，但价格却比我们要低一个档次。所幸我们公司具有一定的品牌优势，否则，很难在市场中保持竞争力。”无论在产品的概念还是功能的应用上，洗脸仪都是一个很有市场吸引力的IP，深受女性群体的喜爱。这是一个商机，但是，当所有人都冲过来分一杯羹时，IP的价值被稀释了。人们为了抢占市场而追求速度，用更低的价格干掉对手，后果就是产品的质量参差不齐，难以进行深度开发。

在资本市场中，特别是设计和文化产业，山寨、模仿、重复是创业者无论如何都避免不了的话题。不论对知识产权保护得有多严密，只要一有好东西做出来，市场上很快遍地都是。接着就是无休止的恶性竞争，价格大战，直到最后一点残羹剩饭也被瓜分殆尽。再也无法压缩成本的投资者开始纷纷逃离，抛弃这个失去价值的IP，转身投入另一片已经人满为患的市场。

越来越严重的“同质化竞争”

崔社长的观点在今天的商业社会很有代表性。每个人都如履薄冰，既有强烈的意愿开发原创IP资源，又因为害怕对手的“低维竞争”，不得不掐死自己的“想象力”。既然人人都害怕重复竞争，为什么“同质化”仍然如此严重？

❶营销短视症——只看到近在眼前的对手

霍利尔对产品营销领域的竞争模式有着长期深入的研究。他在2015年发表了一篇商业论文，题目是《未来商业的原始战争》。在文中，他举了世界饮料行业的巨无霸可口可乐的例子：

可口可乐的竞争对手是谁？你认为是百事可乐吗？如果是，你就和99%的人一样回答错误。事实是，站在可口可乐面前的并不是百事可乐，而是全世界所有能够解渴的饮料。饮料公司的营销主管总是把可口可乐视为自己的对手。武装到牙齿的可口可乐面临手持棍棒的‘原始部落’的围剿，而它竟没有多少胜算。

当你将学习和赶超的目标定位于这么一家垄断性的公司时，营销的短视症就发作了。你不可能有丝毫创新，因为在随后的研发和生产中，你会遵循可口可乐的价值链条——只不过用更低的成本和更快的销售速度挖墙脚。比如在内地，王老吉和加多宝这两种凉茶的销售量远远地超过了可口可乐单一品种的市场销量，靠的不是另辟蹊径，而是在同质层面用更强硬的方式击败它。

研发者的短视还体现在，很少有人愿意真正广义地去理解自己的竞争对手，“他为何成功？”消费者对市场、对产品内涵的需求是什么？做不到对消费者的深刻理解，就会患有营销短视症，进而在同质化竞争的困境中一路向西，深陷创新无力的泥潭。

❷市场投机症——为了眼前的利益不顾长远的发展

有一项调查显示，中国国内的手游市场在2015年就已经呈现了“爆满”的局面，仅前两个月就有200多款游戏集中上线。手游开发商在经过一番热门IP的抢滩争夺大战之后，知名网络小说改编游戏的市场也进入了新一轮的争夺战：一大批知名小说被投资商签走游戏改编权。另外，还有大批的日本知名动漫，也在这场战争中被国内商家抢掠一空。有位游戏投资商这样说：“只要是可以改编的内容，不管花多少钱，先拿到手再说。”在这个IP为王的时代，即便一个价值并不突出的IP也成了“狼群眼中的鲜肉”。

在资本的炒作中，游戏市场变得比以往任何时候都要火爆，同质化竞争也异常激烈。投资者对手中的IP资源缺乏深度开发和长远计划，而是急于短时间内商业变现。比如，在2015年前两个月最新上线的游戏类型中，绝大多数围绕着卡牌、跑酷和角色扮演。其中，卡牌类IP游戏的占比就达到了16.4%。

哄抢大IP的厂商一方面炒高了价格，另一方面在接手这些大IP之后又希望尽快收到回报，这就导致游戏的开发周期被大大地压缩，游戏质量自然也好不到哪儿去。投机者缺乏打造IP生态圈的概念——他们也没有这样的想法，快速获利是多数商人的投资动机。他们中的多数人对操作一个超级IP虽然很感兴趣，但在虎狼在侧的竞争环境中，这种念头也许只是一闪而过。

根据艾瑞咨询公司发布的数据显示，从2014年开始，全世界的IP游戏上线数量就以一种极高的速度增加，但到了当年年底，这些游戏的留存率却仅有27%了。余下的部分哪儿去了？不是有始无终、中途改换门庭，就是因获利不足而主动下线。另外，由于这些被一抢而光的大IP产品使市场过度饱和，部分优质的原创游戏的生存环境变得更加恶劣。有些优秀IP需要长期的投入和打造，短期内不会那么容易获利。因为这个特点，它们被投资商放弃。

市场成了投机者的天下，超级IP被埋没了。

❸缺乏想象力的内容创造——难以满足客户真正的需求

在格瑞普公司的业务中，游戏公司的广告宣传和产品营销占据了大约10%的份额。迈肯接触和了解了很多游戏厂商的开发思路。他认为全世界70%以上的游戏公司都把重点放到了“IP元素”的眼球效应上，而不是着重于开发游戏的内容。

不管是游戏的人物设计还是情节创造，开发者想象力都匮乏到了惊人的程度。有些产品设计师和剧情编写者的拿手好戏是抄袭，他们到处寻找人们感兴趣的题材，把IP买下来，看中的是IP的粉丝效应，却没有对这个IP开发出优质的内容。

迈肯也承认，IP元素对商业产品带来的好处是非常大的，产品的销售初期会非常火爆，人们的关注度高，购买欲也强。这刺激了游戏开发者的投入力度。他们认为这是对的。IP元素不仅可以节约游戏产品的研发时间，比如对角色的设计成本，还能够刺激用户付费，品牌效应的传播速度更是普通产品难以比拟的。

“产品还没上线，就有了大量的粉丝在翘首以待，这是多么幸福的事情！”迈肯说，“所以客户都被欺骗了，往往在付钱以后，才发现这些作品都是简单粗暴。它们只是借助了一些IP元素或相关的概念而已。比如美国的游戏市场也有一些和《三国演义》相关的产品。你看了才知道，唯一的关联就是游戏的主题和人物的名称，内容是没有吸引力的，就像一家汉堡店用两块饼干夹了一块牛肉扔到盘子里，告诉你这就是肯德基汉堡。”

客户在想什么？市场真的欢迎这种商业模式吗？

2015年12月，加州一家商业调查公司公布了一项针对全球游戏产业的市场数据：用户在眼花缭乱的游戏产品中会做出怎样的选择？答案是，有66.5%的人最关注游戏的类型和内容，33.7%的人最关注操作的难易程度，分别有33.5%和32.7%的人最关注游戏的主题与画面。作为游戏IP的核心元素，主题并不是游戏公司想象的那样最受玩家的喜爱。相反，创意、内容和可操作性才是用户最关心的问题。

其他行业面临的局面和游戏市场一样，消费者更在意产品的品质和可靠性，原创性与对内容、功能的开发能力是最有力的竞争武器，而不仅仅是商家所认为的IP元素效应。当想象力不足时，商家自然就会选择跟风、复制等同质化的路线，所有人都去挤占同一个IP，满足了客户的初始需求，却忽略了客户真正的需要。

对任何一个产业来说，这都是饮鸩止渴。你的产品长期缺乏新意，无法提供完整的消费价值链，用户时间久了就会放弃。迈肯总结说：“和好莱坞比起来，美国的游戏产业就像一只学鸭走路的鸡。2015年，美国游戏产业实现了235亿美元总营收，同比增长了5%。这是一个庞大的规模，但游戏产品的想象力和创新性并不充足。同样，中国市场的问题更加严重，我们已经很久没有看到让人眼前一亮的IP了。”

想象力从何而来

当你越懒于创新时，想象力就越趋向于匮乏。要激活优质的IP，从僵而不死的商业困境中突围出去，占据领先性的竞争优势，我们格外需要想象力，而不是把主要精力用在抢购IP上——抢购带来的是对IP资源的占有，但后续的深度开发却没有跟上。许多行业都把IP当作挽救公司的“救命稻草”，想象力不足，市场反而会越做越小。

·未来商业的想象力从何而来？

·中国的投资者如何才能走出囚徒困境，突破同质化竞争的重围？

·互联网时代的超级IP和跨界营销到底应该怎么操作？

这是本书希望解决的问题。严重的同质化现象是为想象力建起的高墙铁狱，追逐短期利益的投资者被包围在内，自动斩断双翼，去适应弱肉强食的生存环境。各个行业市场的严重饱和，是否就代表了成功机会的大幅度缩水？我的看法是：事实恰恰相反，正因为同质化竞争已经扩散到了晚期，才促使人们比以往更加重视对创意的开发。

在现实与未来的交界处，你只需要一个引爆点。还是那句老话——只要你有眼光，必定不会缺少机会。我们也看到，并非所有的投资者和内容的创新者都选择了沉睡，对于那些有品牌意识、具备创新品质的人而言，在他人尚未醒来之时改变自己的思想，采取有效的行动——这是对创新者最有利的时代。

这样的目标总是充满艰难，任何一种新生的商业模式和平台都要在千军万马中经过激烈的厮杀，才能脱颖而出。你首先要有变革的决心，要敢于第一个吃螃蟹，不要害怕万一失败——失败会让你失去市场，这种事每天都在发生，但你要知道，如果你不去突破重围，扭转局面，谋求发展，后果可能更加可怕。“同质化”已经是这个时代下的市场最坏的表现，苦苦挣扎在一片并没有作为的池塘里中期待大鱼，自我麻醉的心态本身就是在主动扔掉机遇。

为了突破想象力不足的困境，闯出同质化竞争的包围圈，我们需要在核心技术的研发上多下功夫，优先创造高质量的内容。内容和品质是商业的基础，是未来商业模式的核心组成部分，是创造超级IP的前提。比如，在十几年前，当星级酒店和平民旅馆的市场呈现两极分化的饱和状态时，如家创造出了“商务旅店”的概念，从酒店行业的困局中突围成功。在今天，互联网全渠道整合背景下的每一个新兴的商业模式和产品，都是一种宝贵的商业IP，它和弗里斯写出的价值数百万美元的剧本、和漫威创造的“美国队长”是一样的道理——它们创造新的商业。

用创新性的服务提升竞争力。如果暂时无法摆脱产品的同质化，就要在营销策略和售后服务上进行创新，提供不一样的内容体验，让客户享受超值的服务。把产品和服务绑在一起，让客户“宾至如归”。创新性的服务是内容的附加值，是未来商业的必然趋势。

用创新性的内容做自己的品牌。即便是在同质化竞争的局面下，加大投入仍然可以做出自己的品牌，扩大自身企业和平台的影响力。比如，当格瑞普公司发现自己已经发布的广告创意和至少四五家的广告公司有“撞车”的嫌疑时，迈肯没有选择撤掉广告，而是增加策划力量，对广告进行了内容的升级。虽然使用了同一类的主题，但格瑞普公司用更有吸引力的内容和更精致的画面赢得了认可，获得了很好的市场反响。

用创新性的管理提高业务团队素质。体现出团队管理的专业精神，在内部进一步挖掘想象力。说白了，就是要保证你的业务团队是过硬的，即便处理同样的产品，在同质化的竞争中也有更大的把握击败对手。人员永远是决胜的关键，开发团队和营销部门的素质经常比创意本身更能决定结果。所以，当产品的品质无法创新时，管理就要创新。

用创新性的经营策略对IP产品深度开发。这是激活想象力的重要步骤。为了企业的未来，要始终重视技术研究和原创开发，特别是具有差异性的、独创性的新产品的开发，并对现有的IP资源进行深度发掘，力求建立一个跨界的IP生态圈，就像迪士尼或漫威的经营理念，为自己的IP开发出不同品牌的衍生产品，避免总是主动或被动地模仿别人。

在格瑞普公司的年会上，迈肯说：“我们曾经没有想象的能力，我们只知道跟随大鳄的脚步，去舔食他们的灵感碎片，在巨头的夹缝中存活。但是现在，我们明白了竞争的真谛，体验到了商业的魅力。我们要抛弃那些日渐趋同的价值，绝不主动生产同质化的产品。我们很难成为巨头，但绝不会躬身匍行。”

这也应该成为你的目标！

06　平台困境

｜平台垄断让你没有选择｜

理查德·迈肯的“企业宣言”让人感动，但我从中体会到的是格瑞普公司从创立到今天所经历过的辛酸。在最困难的时期，迈肯一度有过卖掉公司的想法——没有成为最终计划，是“扎克伯格拒绝雅虎收购”的消息阻止了他。同样作为初创型公司，格瑞普与Facebook没有太多可比性——后者自身就是一个开创性的社交平台，前者仅仅是一个极度依赖IP资源的营销策划机构。

但是迈肯说：“我马上就振作了。扎克伯格的成功让我意识到，真正卓越的企业都擅长跨界整合，Facebook成功地整合了线下和线下的社交关系，提供了一个超级平台，而我为何不参照这种理念？”

“平台困境”这个词汇就是迈肯在一次商业会议中提出来的。他提到了中小企业在互联网巨头的平台垄断下艰难生存的现状，并且指出了一个可能的突破口——当你不能用一个同样强大的东西击败对手时，你或许可以创造全新的东西，比如通过跨界来创造新的IP，让平台找你合作。

这不仅是作为内容和品牌象征的IP产品，而且是基于“超平台”和“全渠道”整合的大IP商业思维。比如，格瑞普公司没有迪士尼、漫威和哥伦比亚制片公司的发行渠道和IP资源，但是提供了一支强有力的跨界营销团队，能够帮助这些公司将各自的优势与市场结合起来。仅仅让这些公司的业绩提高2个百分点，这样的能力就足够了，因为这意味着格瑞普可以每年为他们创造几十亿美元的全球收入。

平台在10年前就成了经济的主流模式——亚马逊、当当、淘宝等电商平台的出现已经是过去那个时代的事情了。但是现在，如果让我来选择一个当下各大公司使用频率最高的词语时，我仍然会选择“平台”。只不过，人们对平台的态度已经从仰望变成审视，从挑战变成合作，从“屈从”变成“联合创新”。这是IP时代的必然趋势，是“赢者通吃”逻辑下各个商业环节的共同诉求。

在互联网经济的大潮中，技术的进步让“平台”更加高效，触角伸到了每一个角落。因此，它也正以前所未有的使用率被投资者、执行长和消费者搬上舞台，纵使“产品”“营销”“模式”等长盛不衰的话题也被“平台”的超强曝光率压制了下去。电影的发行需要依靠平台，图书的销售离不开平台，消费购物仍然要利用平台。

Uber（优步）、滴滴、快的、神州等是叫车平台；

微博、微信、Facebook等是社交平台；

美团外卖、饿了么、百度外卖是送餐平台；

盛大、纵横、完美、起点是网络文学平台；

支付宝、财付通、银联、华为钱包是支付平台；

……

这个时代正以一种“平台”的方式改变我们生存的模式，也刷新了我们与外界事物发生联系的速度。世界真正变成了一个“地球村”，全世界的商品和服务都在“平台”下快速地流通，你想要什么产品，去平台上都能找到；你需要什么服务，到平台上动动手指足不出户就能享受。对商家来说，平台成了一个迅速瓜分IP资源的搜索及“分赃场所”，没有人能够有充足的时间来慢慢打造一个超级产品。在互联网平台的觊觎下，你没有机会独享胜果，你必须向它双手奉上自己的智慧，借助它的力量喂养你的“孩子”。

各种各样的平台和渠道把商业、生活和你需要的一切信息连接起来，如同隐藏在互联网世界里的“神之手”，只有你想不到，没有它们做不到。在一个无所不在的强大平台的掌管下，你的生活可能根本没有选择——超级IP要么创造平台，要么跟平台合作。

你当然还有第三种方式，那么，就请向理查理·迈肯学习。

信息口袋

需要指出的是，平台纵然神通广大，但平台本身不会产生任何价值，它们就像一个信息口袋，你只要伸进手去，总能掏出想要的东西。所以，各大平台为了获得更多的信息，壮大自己的口袋，开始纷纷走向垄断，成为巨头。比如中国人的每部智能手机都安装了支付宝或财付通，它们收集、支配和创造一切和消费有关的信息。

国内一家消费数据公司的分析显示，经过数年的发展，支付宝和财付通两大平台基本上已经垄断了中国的移动支付市场。2015年第三季度，两者共占据了89.1%的市场份额，其支付宝的优势尤其明显，占到了69.9%，财付通为19.2%。我们现在去任何一家超市购物都可以使用支付宝和微信钱包，我们甚至可以在街头的小摊贩那里打开手机扫码结账。这时你会突然意识到，“移动支付”也许是最近10年来中国市场上出现的一个最大的商业IP，它对中国的商业模式和平台结构的冲击是颠覆性的，完全形成了另一种经济生态。在这种情况下，支付宝实现了由单纯的IP向垄断性平台的转变。它不仅在国内确立了优势，而且也在走向国外。比如，全球最大的自助售货机制造商富士电机株式会社就在2015年宣布与支付宝达成了战略合作，平台与平台联起手来，能够控制更多的信息。

我们知道，支付宝已经建立了一个庞大的平台帝国。它从线上支付走到了线下，通过跨界整合了相关的IP资源，用支付渠道将最关键的商业环节装进它的口袋，让自己的对手无处容身。现在，全国有4万台自动售货机支持支付宝付款，这相当于整个国内售货机保有量的50%以上。和富士电机达成协议后，对方生产的智能自助售货机器上，将全部支持支付宝付款功能——打开手机支付宝，消费者就能在3秒钟内用声波或扫码的方式付款完毕。

因此有人说：“支付宝为它的帝国砌好了最后一块砖。”像这样的超级平台在商业世界中风卷残云，在自己的领域内几乎做到了极致。这既是它的优势，同时也为这个全新的商业结构制造了新的问题：

后来者如何寻找自己的定位？

杀出一条血路

在最近两年，有确切的数据告诉我们，新兴企业的盈利能力越来越差了，赚钱变得非常困难，未来似乎没有什么特别好的机遇。像20年前互联网即将普及、10年前移动支付刚开始流行时的黄金时代，可能已经一去不复返——这两个时代分别为我们创造了不同的平台模式，决定了我们购物模式和支付模式的变革。但是现在，尽管经济学家已经观察了很长的时间，仍然没有把握告诉我们将迎来一种什么样的未来。

在2016年3月，凡士创投管理层做出的一次艰难抉择，反映了弗里斯对于未来的困惑和由此产生的决然的判断。弗里斯和他的团队能够收集和创造IP资源，他们支持了很多创新型公司，其中有不少影视工作室和优秀编剧。但他们没有平台，只能将这些资源廉价地卖给福克斯或华纳兄弟那种级别的公司，借助他们的平台来一起培育IP，从价值链中分得一部分利益。

这是一个困境。凡士创投最后决定将自己在影视行业的IP资源全部委托给福克斯公司——双方达成了长期的深度合作协议，弗里斯只有向巨头让利“借路”，才能让公司在影视领域立足。

尽管拥有出众的商业能力，弗里斯的团队仍然不能战胜现实。为什么？因为平台垄断就是今天最大的商业现实，它为新型企业和创业者建造了一个无形的囚室，每一名后来者都是囚徒。只有具备或能够借助强势平台的企业和投资者才能够一直赚钱，他们事实上形成了另一种托拉斯（trust）——他们在今天基于新技术与新理念达成了一种更高级和更隐蔽的垄断。你要在各种垄断中杀出一条血路，而且凡是有着雄心壮志的企业，都面临着这种不可躲避的局面。

你要打破“技术垄断”

由技术壁垒和技术专利形成的垄断，最典型的是微软、高通、思科和苹果这样的公司，他们拥有相关产业绝大多数的技术专利，没有人可以绕开他们。这使他们可以“坐地吸金”，什么都不用干就能够赚到巨额利润，只需要收取专利使用费就可以了，这是技术领域的“IP授权”。

你要打破“平台垄断”

国内最能说明平台垄断的例子就是电商平台和对应的支付系统。支付宝依靠超人的眼光和前瞻战略及无与伦比的技术优势，从银行中夺取到了近乎垄断性的市场地位。支付宝既是技术垄断，又和平台垄断（电商巨头）联合在一起。在一些事关国计民生的行业，也存在着平台垄断的现象，诸如电信、银行、铁路和电力，他们都是依靠自己得天独厚的平台、渠道来实现对行业的控制；他们业已形成的优势已经难以挑战。

你要打破“创新垄断”

通过不断的创新，强大的企业或联合体对市场形成了事实上的“创新垄断”。他们是创新的引领者，制定新技术标准，创造新的营销理念，开发新的商业模式，既有产品创新，又有品牌创新，还是未来商业模式的创造者。

比如，阿里巴巴在中国的成功就是以商业模式的创新来实现的，它结合了线上和线下，颠覆了传统社会的购物理念。有能力进行创新垄断的企业还包括IP资源的开发者和拥有者，例如迪士尼，它就是通过不断对优质内容进行创新并且垄断这种创新，因为它强大的吸聚效应能让最顶尖的创新型人才为它工作。

“创新垄断”可以帮助企业形成巨大的优势，它深受大众的欢迎，拥有比平台、技术垄断更好的名声。创新也是市场和政府鼓励的方向，而你要打破这种垄断，别无他途，只有加强自己的创新能力，拿出更优质的创意，打造更强大的IP。与前两者比起来，“创新垄断”是最容易打破的，因为人的创造力是无限的，而你也要相信人的观念和原创能力可以帮助我们跨越技术和制度的鸿沟。

只要你的创意有竞争力，就能杀出一条血路，为自己找到市场。任何一家企业和商业组织的目标都是打破别人的垄断，形成自己的垄断。区别是，你能否在困境中发现自身的优势。你要看到未来30年的趋势，然后从容地制订计划。

IP生态圈：线性关系的瓦解

当我去高通、思科这样的公司参观时，很容易就能感受到他们所创造的“技术垄断”及“行业垄断”所带来的线性关系：任何一家使用电信设备和制造手机的全球企业都必须从他们这里购买芯片、关键设备或支付专利费用，从而实质性地成为高通和思科的下游客户，而他们永远居于价值链条的最上端。这是一条垂直的价值链，被绑在上面的都是高度同质化的公司（居于中下游），彼此的赢利模式相似，竞争的形态单一。为了击败对手，不得不向上游的技术垄断者支付更高的费用。

线性商业永久不败吗？

过去100多年，线性商业通过专利费和行业垄断的形式成为最大的赢家，但在互联网深刻地改变人们的思维、掀起新的技术革命后，平台模式的崛起引领了未来的商业变革，技术专利和行业垄断仍在起着根本性的作用，但人们的目光已投向了由IP引导的服务性更强的“跨平台商业”。

即：每个平台企业都可以整合渠道，发展出独特的生态圈，不是从一点出发，而是从多点出发来连接多边市场，打通市场的一切中间环节。

支付宝是一个杰出的代表，它通过构建自己的IP生态圈（支付圈），创造了移动支付的商业理念，进而打破了由银行建立的“线性关系”——尽管支付宝仍部分地依托于央行的支付系统，但它已经对金融领域的行业垄断形成了事实上的瓦解。

不论是网上购物，线下移动付费，还是生活起居，看电影，买图书，去参加音乐会，去小剧场、创意园等，支付宝都为你提供了一块原生态森林。它打通了所有的环节，实现了跨平台、全渠道的商业模式。

这既是机遇，同时也是后来者的“困境”。互联网解放了所有人的创造力，让每个人都有机会成为自由创业者和IP的操作者，但互联网平台也垄断了这种“创造机会”的权力。为了突破平台垄断，你不得不像弗里斯和迈肯那样出让市场，你要允许平台企业从IP中获利，而且很可能拿走大部分利益。平台对创业者造成的威胁是覆盖性的，而你必须承受这种压力。

07　免费的危机

｜利润池之战——利润去哪儿了｜

我第一次认识到“利润池”这个概念的重要性，是在2002年的秋天。那时候，我的老朋友艾伯特正为他的汽车销售公司连续缩水两年之久的利润发愁。我去看望他时，他从厚厚的文件夹中准确地抽出了一张薄薄的纸递给我，是一份柱状图，上面写满了数据。这张纸已经被他反复捏在手里看了无数遍，有明显的褶皱，还有一些干涸的咖啡渍。

“这是什么？”我问艾伯特。

“利润池。”艾伯特眉头紧皱。

1998年，贝恩咨询公司的奥里特·加迪什（Orit Gadiesh）和詹姆斯·吉尔伯特（James L.Gilbert）提出了利润池（Profit pools）的概念。简单形象地说，利润池就是“利润的池塘”，是一个行业的利润链条上所有节点所产生的利润总和。这一理论的提出，为各大公司的经理们提供了制定增加利润策略的可靠依据，让经理们不再苦恼于通过分析营业收入再得出利润收入的结论，而是直接将目光聚集在利润增长本身。

即：我们从哪儿赚钱，我们能赚多少钱。

艾伯特的汽车销售公司正好赶上了销售淡季。那两年也正是互联网经济的萌芽时期，第一批互联网巨头开始崛起，汽车产业有一些新技术出现，许多品牌正面临淘汰的危险。艾伯特发现自己的公司不赚钱了。他的利润池很浅，盈利微薄，又无法开拓其他增值项目。因此，向我抱怨了不到一年后，艾伯特就关闭了自己的销售公司。

美国汽车业最大的悲剧莫过于底特律这座汽车产业之城的破败，制造业的空心化（工厂的转移）和技术升级让中间商们的未来变得黯淡了。这一变化在艾伯特预感到危机的6年前就有了征兆。1996年，美国汽车产业的收入约为11000亿美元，其中有440亿美元的利润。在利润池的分布中，汽车制造和新车销售占了60%。但从利润看，汽车融资性租赁占据了价值链的主要部分，产生了最多的利润；制造和销售的比重在迅速下降，在利润池中所占的份额明显小于其收入的占比——制造和销售的总收入很高，利润却很少。

有远见的汽车制造商率先采取行动。他们研究利润池，然后制定应对战略。例如福特公司，在过去的10年，它有50%的利润来自互联网背景下的汽车金融业，而非新车销售。中间环节变得越来越不重要了，艾伯特这样的中间销售商即使坚持下去，等到2008年时，他可能更惨。因此，他根据利润池提前行动，避免了更大的损失。

“免费”无处不在

各个行业的中间环节都在大幅度削减时——伴随的是大量中小企业和从事中间商业的投资者的倒闭，我们看到了“免费”越来越频繁地出现在经济学家的口中，在《哈佛商业评论》上被反复论述，并最终成为消费者所崇尚的理念。正像《连线》杂志的主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在《免费》一书中提到的：“商品分销成本的急剧下降是互联网新经济的趋势，当成本下降至零时，免费商业就出现了。”安德森口中的“新经济”主要由免费策略来推行，它在杀死大量企业的同时，体现出了三种与过去截然不同的特征：

互联网思维——移动互联技术提供了交易的平台；

分享经济——分享和传播代表着经济的活跃度；

免费经济——免费无处不在，免费成为主流消费观。

它们是互联网时代经济转型的一个重要理念，任何事物都可以跟免费扯上关系，任何消费者都拥有免费参与的权力（尽管最终仍会掏空自己的钱包）。比如，以Facebook为代表的SNS社区正在蓬勃发展，以Twitter为代表的微博成为新媒体的前沿阵地；以YouTube、Gmail和Flickr为代表的内容平台在免费模式下无限扩充用户的存储空间。这些互联网巨头慷慨地为用户提供免费服务，好像没有一个明确的赢利模式，但它们全都活了下来并且拥有几百亿美元的市值。

原因就是，免费已经成为互联网经济最锋利的武器。免费是今天这个时代的消费经济最大的超级IP，它让利润池发生了一次足以改变人类经济史的转移。当免费开始时，没有及时转变头脑的创意家和研发者顿时变得被动起来。

安德森在《免费》中讲到了一个故事：

英国的蒙堤·派森马戏团深受观众的喜爱，他们的节目总是引发欢呼。然而，盗版的猖獗也令他们感到烦恼。于是，马戏团索性将高清晰的最新节目视频上传到网站上，供人免费下载，但他们同时也希望人们多多购买正版DVD光碟。

不到3个月，这一看似草率和无偿让人们分享优质节目的做法便收到了奇效，马戏团的DVD碟的销售量跃升至亚马逊电影和电视剧销售榜单的第二名，在一个季度内的销售量就增加了230倍之多。

安德森说：“如果人们不能从你这里获取免费的产品，他们大可以去其他的地方获得。”如果说免费有什么价值，这就是最起码的理由。别人都在免费时，你还在高唱“一分钱一分货”？如果是这样，你即便有最吸引人的内容和最棒的产品，也无法躲过生存危机。

对创意大师而言，他们有时讨厌互联网，认为互联网就像“行尸病毒”。“没有一块干净的圣地了。他们这样说着，拼命捂紧手中的作品。不付钱的人是没有资格观看的，你不要想象他会传到自己的社交平台上，让人们点评哪些地方还需要修改。”弗里斯说，“千万不要像他们一样，以为免费就会伤害到你的利益。如果你不能适应这种商业模式，消费者很快就忘记你了。”

就连世界上最有钱的人——同时掌握着技术垄断平台的微软创始人比尔·盖茨也不得不承认，“免费”是微软成立以来遇到的最大的对手，也是最强大的敌人，他们完全不能与免费竞争。20世纪70年代时，盖茨就骄傲地说：“人们应该为软件付费。”他坚持免费是邪恶的，任何一点微小的专利都应该收到特有的回报，他是“IP变现主义者”——对他而言，商业的变现是如此重要，绝不允许在利润池中出现其他非技术性的因素。所以，盖茨和微软与免费经济展开了长期斗争。

20世纪80年代起，微软公司不得不处理所有与电脑捆绑的应用软件，来激励消费者购买视窗操作系统，然后就接二连三地和盗版开战，与Netscape浏览器冷眼相对，与开源软件打得你死我活。今天，微软又在与电子图书战斗，所有鼓励免费的事物都成了微软公司的公敌。

于是，人们说：“好吧，我卸载微软，安装Google Chrome浏览器，运行Ubuntu系统，用Google Docs处理文件。它们是免费的，我这台电脑不用被微软赚走一分钱！”

消费者就是这么想的，微软一定为自己的骄傲吃了亏。在免费商业的魅力召唤下，人们提高了对商业平台、产品和售后服务的要求。过去，人们愿意为了修好一台使用3年的电视机支付30美元，或者重新购买一台。现在，人们倾向于“以旧换新”。把失去利用价值的产品折价交还厂家，再换回一台最新款的产品，这真是个绝妙的点子。需要补交100美元？没关系，人们这时候乐意填写支票。

“免费可以让人们忘记商品的坏处，至少是暂时忘记，让内心的感情一触即发，消费起来更加冲动。相反，即便仅收取很少的费用，人们也会谨慎地计算一下交易成本，说不定就会拒绝支付。而完全免费就会使人毫无顾虑，那么总体的交易量就会出现不低于10倍的放量式增长。”

为了证明免费正在大规模地改变商业盈利的渠道，安德森在他的书中讲到了四种流行的免费模式。

❶对产品的直接交叉补贴

用免费的产品促进其他产品的销售，对免费部门进行交叉补贴，这是互联网免费最为流行的一种模式，它对实体商业的传统销售模式产生了巨大的冲击。这意味着你必须有一个免费的切口才能在市场立足，通过免费打开市场，再在其他领域获得回报。

❷双边市场的免费模式

也叫作“第三方市场”。在跨界营销中，由两个截然不同的用户群在进行协同的支持。比如，广告商付费给媒体，免费传达信息给消费者，而媒体用流量为广告商提供了价值反馈。媒体平台赚到了广告商的钱，但没有向读者收费，广告商收获的是眼球效应，再从其他产品的销售上获利。

❸免费加收费的模式

大部分网站和产品俱乐部都采用了这种模式：广泛地开放免费会员的注册服务，然后通过“百分之五定律”来吸收VIP客户。也就是说，免费战略的目的是5%的付费用户，他们为网站贡献大多数的收入。安德森解释说，这就意味着在20个用户中，假如有1个是付费用户，那么剩下的19个用户就可以免费得到服务。总有人会付钱来获得高品质的服务，这是由消费者的心理和他们的多样化需求决定的。

❹关注“非金钱”市场的免费模式

有些遵循免费战略的平台和机构并不寄希望于得到别人的支票。他们开发的是“非金钱”市场，从信息传播的过程中创造价值，赢得足够多的关注。这些平台为自己披上了神圣的外衣，提供了一些让人仰视的企业价值观。在我看来，这样的商业理念本身就是一种高价值的IP——它在世界范围内创造了少数几个卓越的公司。例如维基百科（Wiki）、谷歌和译言网等。赢得声誉和关注度就是他们的目的，而让用户自由地表达观点、分享快乐则是平台的最大价值。当一家企业拥有这些特点时，它根本不需要担心盈利的问题。

2016年4月中旬，迈肯在计划为格瑞普公司调整未来的经营战略时说：“当你过度关注免费时，也就种下了危机。免费模式毕竟不能吸引所有的用户，而且免费的本质也是为了更好地赚钱。我们思考的仍然是让用户付钱，否则这个商业模式的意义是什么呢？”

营销者最关心的问题是什么？迈肯分析说，营销者希望借助流量对产品进行展示，但一些商品厂家经常发出的疑问是：

我为什么要在你的平台上投放广告，给我一个理由！

你如何证明你的平台用户和我的产品用户有相同的诉求？

我的广告投放后，受众是谁？

回答这些问题的过程，其实就是在对自己的IP战略进行定位：你提供了一些内容，但需要让客户和用户都感兴趣。平台也最关心这些问题，但他们也最难回答。平台不敢保证所有的内容都是受消费者欢迎的，就连诺兰那样的超级导演也不敢拍着胸脯说：“我的电影一定叫座。”

迈肯的目标就是帮助人们解决这两个问题。我们的内容和产品需要获得更大的流量、更多的关注，方式就是平台——形成垄断性的平台，并且依托这个平台去整合所有的行业，让自己的平台成为一个流量中转站和信息过滤器。这就是“互联网+”的一部分。当经济学家和政策设计者纷纷提出“互联网+”时，他们或许没有想到：

“互联网+”既会壮大免费经济，也会促进超级平台的诞生。

平台覆盖：大IP时代的利润池争夺战

表面上看，互联网商业的利润池争夺战是围绕着平台展开的，实际上，战争的目标始终是为了控制市场资源——IP资源和消费者之间的连接。谁控制了IP资源，并和用户建立直接的联系，培养大众的平台消费习惯，就在竞争中笑到了最后。

在IP为王的时代，卖产品不是最重要的，培养用户习惯才是重中之重！

在品质第一的时代，消费者选择平台的标准不是实惠，而是实用与品质的结合！

“平台覆盖”战略的精髓在于打造一个完善的和成长潜能强大的IP生态图，然后把绝大多数的用户“困”在温室中，让用户建立根深蒂固的消费习惯：

·京东和淘宝的平台战争为的是争夺用户的购物习惯；

·电影院线与互联网点播（爱奇艺和优酷）的平台战争为的是争夺用户的观影习惯；

·支付宝与银行渠道的平台战争为的是争夺用户的支付习惯；

·实体书店与电子阅读的平台战争为的是争夺用户的读书习惯；

……

在大IP时代的利润池战争中，平台企业以超级IP为基础，以培养用户习惯为手段，以持续性的高品质内容为经营核心，追求彻底地瓦解对手对于市场的掌控度，吸收全部的市场资源，将对手的利润来源转移到自己身上。对这种新的竞争方式和可能引发的后果，哈佛商学院的教授托马斯·艾斯曼（Thomas Eisenmann）认为是平台商业模式的必然：“谷歌、苹果、阿里巴巴和亚马逊的经营战略都是覆盖市场，他们不会与后来者分享红利。”

在艾斯曼提供的一项数据中我看到，全球排名前100名的公司中有60家的主要收入都来自平台商业，而不是其他营销模式。他们的收入稳步增长并控制了相关产业内的大部分市场，拥有领先性的开发和管理能力，是因为他们都有自己的强大平台，对市场形成了一定的覆盖。对消费者来说，这种局面喜忧参半，但对创业者而言，这绝不是一个好消息，因为这意味着没有给后来者太多辗转腾挪的空间。

你要重新建设“赢利管道”

如果不能赢利，你有再好的资源——想法、内容或技术性的创意都没用。这既是说给创业者听的，也是在总结平台商业模式的弱点：当你不得不迁就免费时，就得想办法为自己建立一种具有“双边（多边）市场”的经营架构，既要让用户低价甚至免费体验高品质的服务，比如仅花30块钱就能观看一部全球卖座的电影，又要开拓一条隐性的赢利管道，或者通过流量吸聚效应，或者利用第三方市场来保证利润。

这是一个极具“内生力”的生态系统，IP就是健康的商业模式和能让你获利的内容。当你建立了内生力时，就为利润池打下了坚固的基础。时刻要记住：利润池被劫走或者被切断，后果是不言自明的。

你要支付“补贴的成本”

“补贴方式”是免费战略的核心之一，对于平台企业而言，在为消费者提供免费的便利时，就必须从其他的渠道抽调利润（获得利润），来补贴免费的成本。免费幅度越大，补贴的成本就越高。交叉补贴在图书、电影和爆款策略中普遍存在，它是我们打造超级IP必然付出的代价。

问题在于，你在疯狂执行爆款战略或免费策略时，有没有想过资金的保障？大约85%的拥有优质IP的创业者都死在了资金不足上——这说明爆款虽然有效，但免费模式不是谁都能玩转的。越是高端的商业战略，就越需要庞大的规模来尽量抓取更多的用户，这个过程中的成本是一笔巨大的投入。因此我们才会看到，互联网时代的IP商业在操作阶段，总是以融资大战开场。

你要承受“被覆盖的风险”

在本章的内容中，我们已经多次提到了“平台覆盖的危机”——对于后来的投资者和中小公司，显然这是极为不利的局面。尤其在免费经济中，平台的盈利来源“付费方”——用户变成必须给予补贴的“被补贴方”——他们不但不用花钱，反而先获得一些“红包”。免费的第一步总是这样。

确切地说，当你不能用更大的投入捍卫自己的利润池时，对手就会乘虚而入，利用平台优势来抢走你的资源——从用户资源到IP资源，你可能“人财两空”。尽管你有非常棒的IP，也可能被对手用免费打垮，而你却不能祭出同样的战术。

比如，奇虎360就用免费战略拿走了卡巴斯基和金山几乎所有的市场和用户。在2008年，360公司对中国网民提出杀毒软件永久免费，仅用了两个月，360的装机量就超过了5000万。现在，吸聚3亿用户的360安全卫士占据了国内市场70%以上的份额，然后通过广告商的广告投放和提供其他商业性的安全服务实现获利。在这场战争中，卡巴斯基和金山遭到了360公司的覆盖。

IP战争：危险的互补

2014年7月，波士顿咨询公司的一份报告提供了一个关于“未来市场竞争和分析”的预测模型。在这个模型中，BCG公司设定了互联网平台模式的商业背景，为企业指出了防范竞争的参考依据。BCG公司的亚太区副主管坎贝尔说：“在互联网时代，任何企业都面临四种主要的威胁。为了防止这些威胁变成现实，不论你是以传统模式或平台模式来经营，都必须清楚地了解自己的利润分布，并且随时留意那些直接竞争对手或周围企业的利润源头出现了哪些战略性的变化。”

在这些可疑的变化中，越是对你非常有利的因素，反而越要提高警惕，因为在互联网时代，许多互补性的企业恰恰是竞争最激烈的对手——吃掉对手、控制整个价值链是随时都在发酵的梦想。

第一种威胁：微替代

谷歌公司的Gmail以电子邮件为其主要业务，但是为了提高用户黏性，吸聚更多的用户群，开发人员推出了内嵌在邮箱中的免费即时通讯工具Google Talk。这样的话，谷歌用户可以一边浏览电子邮件，一边跟对方实时交流——在即时沟通的同时把更多的想法写进邮件，大大提升了沟通的效率。但是这样一来，意味着谷歌对即时通讯工具Skype的利润池造成了侵蚀，因为语音通话（固定电话业务）是后者的主要收入。

在国内，腾讯公司的微信和QQ既有文字的即时通讯功能，又提供了基于完全免费的语音通话服务——例如QQ电话，对移动、联通和电信的语音和短信服务都造成了很大的侵蚀，从小到大、从少到多地产生了不可逆转的替代性。因此中国移动的董事长奚国华说：“和传统意义上的竞争对手比起来，互联网的对手更可怕。”这是因为，互联网公司提供了更优质的服务内容，在庞大用户量和新商业思维的基础上，他们的平台有打造超级IP的能力——免费语音服务就是一个超级IP，传统电信公司根本无法抵挡。

成立于2004年的天际网是中国最大的职业社交网站，注册用户超过2000万。它主要的服务目标是职业社群，提供一个平台，把在职的专业人士连接起来，让他们可以透过天际网展现自我、广交朋友。起初的经营目的并非是帮助这些人寻找工作，但随着天际网用户规模的扩大，很多企业惊喜地发现，在这个平台总能锁定自己需要的优秀专业人才，因此纷纷到这儿来招聘人才。重要的是，不用付费就能看到众多人才的职业经历，还能即时沟通。天际网通过补贴的方式为企业提供免费数据查询，再通过增值服务来收费，抢占了传统招聘网站的利润池，结果就形成了部分的替代作用，挤压了那些专业平台的利润空间。

坎贝尔说：“这就是‘微替代’。在未来的平台战争、IP大战和利润池争夺战中，微替代将是常态。简单地说，就是起初平台之间仅具有轻微程度的使用替换性，你感觉不到对方的威胁，但逐渐就会演化成越来越明显的替代关系。就像温水煮青蛙，没有谁能料到这种竞争的结果。”

第二种威胁：平行覆盖

平行覆盖发生在原本互不相干的行业或平台之间，比如在旅游IP的商业生态中，携程网从事机票和酒店的预订服务，它连接了消费者、航空公司和酒店等线下商家，为消费者提供免费服务，但在双方的交易中获得分成。在这个产业链中，去哪儿网则是带来客源的平台，它在一开始时并不直接与酒店发生联系，也不涉及机票业务，它的工作是导引和分流，透过平台广告盈利。但是当用户聚集到一定规模时，去哪儿网平台产生了一个IP——对市场进行了细分管理，把用户引流给了那些具有价格优势的新兴酒店和旅行社，立刻侵吞了携程等平台的市场份额。

他们分别属于一个垂直价值链的上下游，有自己独立的赢利模式和市场，但随着跨界与跨平台的渠道渗透，一方对另一方的利润池产生了覆盖。另一方面的竞争可能来自电子商务平台，比如：你认为在“关键词广告”的业务中，淘宝有可能夺走百度的市场份额吗？有很多人都告诉我这是不可能的。我的回答是：如果淘宝采取一种按实际交易来抽成付费的模式——其他任何平台都可以这么做，很可能会立刻对百度依赖点击量赚取广告收入的模式产生“摧毁性的冲击”。

对那些处于垂直领域内的不同平台的商业机构，坎贝尔给出了忠告：“越是上下游的关系，甚至是产业链的伙伴，就越容易在最后产生你死我活的竞争。当你踏入对方的业务领域时，就会形成覆盖利润池的紧张关系。幸运的是，平行覆盖是可以预测的，你只需要不断强化自身的IP优势，用更高品质的服务来建设领先性的地位，就没人能够真正威胁到你。”

第三种威胁：从互补到敌人

在智能手机业，近3年来最大的变化莫过于软件制造商向硬件制造领域的拓展。谷歌公司的安卓系统生态圈在手机制造商的大力支持下，迅速在全球范围内建立起来，占到了70%以上的市场。双方的合作中，谷歌与三星、华为、摩托罗拉等硬件公司是互补的。依靠硬件提供商的通力协作，安卓系统击败了苹果、诺基亚的塞班系统和黑莓系统，成为智能手机市场上的主流系统。

但是，当谷歌宣布收购摩托罗拉移动时，它的硬件合作伙伴立刻感受到了严重的危机，因为这意味着谷歌踏进了这些互补的合作伙伴的市场领域。它可以利用收购摩托罗拉移动获得制造技术，整合不同的优势平台，推出更加便宜的手机，然后在整合后的超级平台上利用谷歌本身的技术能力和附加服务获得收入。这是互联网平台一贯的商业模式，它用近乎免费的战略，可以轻松地打败那些传统的智能手机制造商。

再如，爱奇艺、优酷这样的视频平台起初为电影院线起到推荐热门电影的作用，它们发布新电影的片花，宣传电影卖点，告诉人们近期会在哪些影院上映，而制片方与院线则为它们带来了更多的流量。但是，视频平台后来想：我何不买下电影的互联网播放权，在平台上进行付费点播呢？制片方并不拒绝这样的好事，视频平台拿到这些IP资源后，建立了一个网络点播的生态圈——单次点播和会员点播等，相比去电影院，价格十分便宜。于是，它们和院线从合作方变成了对手。

这说明，越是互补性强的合作伙伴，越是在建设一种危险的关系。提供互补产品的企业大都十分了解对方的优势与弱点，在拓展自身的产品价值链时，反而有更多的机会跨入对方的领域，将双方亲密合作的关系变成“你死我活”的敌人。

第四种威胁：无边界之战

分属不同领域的企业和商业平台之间，为了争夺IP而展开的无边界之战正在进行。例如苹果公司和亚马逊，它们一个是做电子产品的，一个是做电子商务和图书销售的，主营业务范围八竿子打不着。但是突然有一天，苹果成了亚马逊的头号敌人。为了对付苹果，亚马逊想尽办法拓宽收入来源。这是因为，苹果公司以iTune与App Store为平台核心，在旗下的iPhone、iPad、iPod和Mac等硬件上进行整合，开拓出了一个比亚马逊的Kindle平台更大的用户群体。双方的利润池产生了交集，苹果公司如果愿意，它完全可以采取补贴式的免费战略，比如让用户免费下载电子图书，然后从其他应用获取利润，从而覆盖掉亚马逊电子图书销售的利润池。

为了应对这种威胁，亚马逊推出了彩色电子阅读器Kindle Fire，同时在Kindle商城售卖音乐、视频、游戏、软件应用等产品，分散风险的同时，使自身的利润池多元化，防止被苹果公司进行平台覆盖。在互联网商业中，平台和产业的边界已变得非常模糊，一个优质的IP资源必然具备跨界的特征，从而引发了竞争对手之间的“无边界战争”。借助免费的战略和充裕的资金支持，平台覆盖的现象也将越来越频繁。

对创业者和创意者来说，你准备好了吗？

第三章

创意革命

从长尾到爆款

08　创意IP

｜创意决定盈利的时代来临了｜

2015年10月，在戛纳举行的国际秋季电视动画节（MIPCOM）上，我遇到了一位来自中国的动画制作人唐先生。他已经不是第一次参加在全球各地定期和不定期举行的影视剧展示活动，不过这一次他显得格外激动。创意文化的从业者都发现，他们的事业春天到来了。

“参加了那么多年的动画节，今年尤其令人印象深刻。中国的公司在影视节目方面发展迅速，很多工作室带来的作品很新鲜也很有趣，充满了创造力和想象力，而且制作质量也与欧美很多国家的好作品旗鼓相当。这些优秀的创意IP吸引了很多西方的买家，不少动画在预售阶段就已收到很多公司的争抢，有些大手笔的买家甚至当场就支付定金。好的故事，好的剧本总是吸引眼球，因此这是一个创意决定盈利的时代。”

唐先生的感慨并不是个例。除了图书、动画等文化领域外，创意也在用前所未有的力量驱动着电子产业的价值，我们从苹果产品的一次次购买热潮中也能看出。十几年前，当乔布斯重回苹果后，他描述苹果公司创造的电脑将成为“思想的自行车”，可以使人们的思想到达想象中的任何一个角落——苹果公司不仅要制造世界上最好的电子产品，还要让苹果式的创新发明引领信息时代。

1998年5月，苹果公司推出了一款外貌非常新颖的电脑iMac，立刻就在全美国引起了一股购买狂潮。这款漂亮的个人电脑凭借姣好的“颜值”，在正式推出前就已经接到了15万的预订，拥有一台iMac成了时尚达人呼声最高的炫耀。为什么人人为这台iMac疯狂？这是因为在乔布斯之前，没有任何一家公司想到过对电脑外形进行创新，而消费者更没有想到个人电脑也可以如此时尚漂亮。本来作为工具使用的电子设备，兼具了艺术品的属性，产品本身成了一个提升人们消费品位的IP，具有了传播和讨论的价值。

就因为这个小小的创意，消费者可以完全忽略掉产品的性能与配置和前一代电脑无异的现实，而愿意为了创意埋单，并且助其创下了高达23%的利润。在之后的几年一直到现在，在乔布斯及“后乔布斯时代”，创新都是苹果公司的核心思想，一直到2007年推出了一款让全世界尖叫的手机——iPhone。自此，苹果正式走上了全球手机霸主的地位。从那之后，苹果手机每年都会发布新的产品，每次产品都伴随着令人惊喜的创意在全球刮起“苹果风”，而正是这些创意掀起了全世界的苹果抢购热潮。“苹果”两个字和它特有的商标，就是这个时代个人电脑和智能手机领域最大的商业IP。

在摩托罗拉和诺基亚等霸主品牌相继衰落的时代，为什么苹果反而突出重围杀上神坛？原因很简单——就像本书已经提到的观点——苹果卖的不是电脑也不是手机，而是那些令人“惊讶尖叫”的创意。

三星品牌的崛起走了与苹果公司同样的道路——用创意革命完成企业转型。1998年的那场毁坏力惊人的亚洲金融危机爆发后，三星电子在这场金融风暴中几乎面临破产和万劫不复的灾难。会长李健熙不得不对三星未来的发展之路做出调整：三星公司的未来不能仅仅依靠技术取胜。因为单纯地拼技术是拼不过索尼、苹果和诺基亚这种技术巨头的，即使再过100年，三星也难以在技术上超越它们。

因此李健熙认为，三星要找到一条可以取胜的道路，就必须在创意和设计方面下功夫，为产品赋予新的内涵。在创意为核心的新战略定位的推动下，三星手机和电脑产品从外形、功能和软件配套上重点突破，注重用户体验的同时兼具功能的实用性，从死到生迎来了转机。正是这次关键性的改革，把三星推上了今天的巅峰之路。到2012年，三星在智能手机市场的占有率已经达到了30.3%。到2015年，虽然市场占有份额有所下滑，但仍然称霸榜首，成为当之无愧的全球智能手机的市场统治者。

创意IP在改变今天和未来的商业——创意的力量无限放大，使得一个很小的团队也能在残酷的市场上迅速崛起，短时间内成为消费的主流。创意IP最大的特点不是跟别人争夺市场，而是创造“新的市场”。

最近，澳大利亚的一个初创团队go-e就用一个商业奇迹现身说法，证明了创意IP的神奇。怎样让一辆普通的自行车“秒变电动车”？只需要增加一个配件。他们上线了一款能够快速安装的“超小自行车”电力传动组件，几分钟就可以让自行车变形成一辆电动车，功能实用，而且外形酷炫。具体的做法是在自行车的前轮加装一个模块，这个模块可以兼容几乎所有的自行车，方便安装，拆卸容易，最高速度可以达到每小时32公里。行驶过程中，如果你愿意用脚蹬两下的话，单次充电的使用旅程高达80公里。

开发团队还为这款自行车配置了一种“固体泡沫轮胎”——这又是全新的创意，你可以无须担心胎压或者被钉子扎到而漏气。团队的一名研发人员说：“我们的这个模块是通用的，它支持给你的手机充电，你不用担心骑行到郊区时手机突然没电的问题。未来我们还会考虑在模块中加入网络功能，它会具有一些智能元素。”这样的一种产品需要多少钱？听了你会大吃一惊，只需要500美元，约合3000元人民币。

我还看到一些作家通过设计新的创意提升了作品的价值，把一个普通的故事卖出了好价钱。弗里斯在2016年4月签下了一位在波士顿“宅”了6年的年轻作家里根·施奈德——不到5万字的故事花掉了凡士创投20万美元，这还仅是25%的预付费用。还有另一位作家，他是好莱坞制片公司的御用编剧。为了争夺他的作品，经常有十几家公司竞相报价，凡士创投用上了吃奶的力气，打着合伙机构福克斯影业的金字招牌才花重金拿到了签约权。

“他们写的故事特别普通，都是我们可以想到的。”弗里斯说，“但是，他们对这些常见的故事进行了思想上的包装，融入了新的创意。在施奈德的小说中，他写了一个因为迷恋网络游戏而辍学的黑人少年。这个故事太普通了，全世界各地都有这样的孩子，喜欢打游戏，逃学去网吧等，听起来没有新意。但是在施奈德的笔下，这个孩子的命运是与众不同的，他从学校跑出来，和父母中断了联系，带着两个伙伴去了另一个区——那里有一栋闲置的楼房，里面住了十几个经历相同的小孩。当这么多被主流社会抛弃的‘不上进’的孩子聚在一起时，一个群体或者说一个印有特色标记的组织就诞生了。整个故事都在这栋大楼里发生，读者和观众的心与他们的命运系在一起。大家会关心孩子们能不能走出大楼，以及会如何走出大楼。”

施奈德的这个故事被凡士创投视为未来一年内重点经营的IP，在互联网时代——特别是网络游戏广泛普及的今天，把视角放到“一栋楼”的孩子身上的设想是非同凡响的，这也为作家和投资公司都赢得了广阔的商机。从这方面说，超级IP和大IP思维带来的也是一场创意革命，创意第一次以全覆盖的形式主宰了我们的经济、生活和商业思维，成为一个在最近20年来产生了最多卓越人物的战场。

09　翻转的长尾

｜想长期成功，就要精心打造头部｜

在“长尾理论”兴起之前，“二八定律”一直被奉为经济学和管理学的“圣经”，是“适用于各个领域的真理”。企业家坚定地践行着“20%的重要客户创造80%的财富”这条原则，把80%的优势资源和资金力量都聚集在了20%的主流市场中，而剩下的80%的普通市场则一直处于被忽视的情境。在这种原则的操作下，人们按部就班，遵从二八定律的分配，就连个人的时间管理和任务管理也在这套原理的统治之下。

后来，随着互联网经济的迅速发展，各大电商平台横空出世，网络店铺的发达和中间环节成本的不断下降，让长久以来不被大企业重视的80%的市场开始被中小商家认真对待，以前很多并不主流的产品纷纷涌入市场，占据一定的市场份额。这些根据消费需求被无限细分的市场份额汇集起来，在市场总量上就完全可以与20%的主流市场相抗衡。

其中，最为我们所熟知的就是淘宝、京东、亚马逊等购物平台，不管你想要什么，在这些平台上总能找到它们的身影。虽然这些产品的单个销量不高，但汇总起来的总销量却是惊人的。这时，长尾理论作为一种颠覆性的商业理论，迅速抢占了“二八定律”的风头。在长尾理论的指导下，我们可以生产任何一种商品，针对顾客的个性化需求做出任何一种产品——它不需要规模化生产，而是源于个性化定制，满足小众市场的需要。

细分市场的“神话”

长尾理论的诞生，主要解决了成本的问题。我们制造和销售产品的每个环节都需要支付一定的成本，对大企业而言，品类的庞杂就意味着成本的分摊，越细的分类，其不同环节的成本就越高。因为每一种产品的背后都是一条生产线，是一个产业链。这是规模化投资必然的结果，多一个品类，就会多一条生产线和上百名工人，还有车间、设备和管理成本。这些成本不会消失，每天都在耗费金钱，但一些产品的销售量又很有限，大企业就会拒绝生产和销售。

举例来说，有很多常用药物治疗效果很好，同时价格也便宜。像灭滴灵，它是一种专门治疗妇科疾病的高效药，5元钱一瓶，每瓶100粒。按说这类产品应该大规模应用，它符合消费者的需要，但现在几乎绝产了。医院用20元一盒的胶囊取代了它。消费者感到不满，商家也叫苦连天，他们觉得这种产品没钱可赚，因为成本高，销量小，利润低。当销量低到一个限度时，投资者就会亏损，然后拒绝生产。按照传统的二八定律，这些产品不被企业考虑，所以人们惊讶地发现，医院中的便宜药品越来越少。

成本是任何商业模式都需要面对的问题

成本是一个大问题，是“多品类生产”始终要面对的一座大山。对所有的行业来说，这个问题都一直存在，分散投资是风险最小的理念，但它同时需要我们拿出更多的本金。这意味着为了赚取更多的钱，我们就要投入更多的人力和资金来占领每一个市场。这种高成本的投资不是每一个企业都能承受的，所以对降低成本的渴望从来没有减弱过。

多元化需求的商品——像灭滴灵这种便宜但小众的药品，只有当成本被铲平时，它们才能轻松地被人们获得。互联网时代给了中小投资者这样的机会，有些产品通过网络销售以后，中间的运输和营销成本都大大降低了。还有些产品本质上就是虚拟的，比如话费充值、个性化设计、小众群体的咨询服务等，长尾理论就有了一块赖以生长的沃土：大部分没有雄厚资金的投资者可以选择那些小众需求进行满足，小IP照样有它的容身之地。

高昂的租金在过去30年杀掉了许多商家，一旦资金链断裂，小本经营的店铺就可能一夜间倒闭。于是，多品类陈列成了令他们避之不及的事情，而是专注于某一个具体的品类，比如五金店和服装店等。但是在网络店铺中，人们完全可以把五金、家电和化妆品等放到同一个网页上，按需定制，没有库存，其所有的成本仅是这个网页的投资和店铺平台的管理费，有时候连人工费都可以省掉，因为很多互联网店铺其实就是夫妻店，两个人就能打理过来。

多元化渠道让成本无限降低

互联网让定制和销售渠道变得多元化了，出现了免费的自媒体营销平台，像博客、微信和网络社交平台都可以用来点对点地宣传自己产品。这种情况决定了，你只要能吸引人们的眼球，做出抓住人心的内容，就能营销和卖掉自己的产品。长尾理论为创意的世界提供了另一种渠道——我们不需要把创意做得很大，我们只要精确地定位市场，哪怕很小的市场，也把它开发到极致。多元化渠道再加上免费的流行，让成本缩减到了一种近乎于零的程度。

当成本不断地降低，利润就会对应地得到提高。这时，过去看似不划算的产品就能够出人头地，重新被重视起来，打一场翻身仗。所以我们看到，很多大企业不再关注的商品，在个体投资者手中焕发了第二春。

但是，长尾理论真的就无法被打破了吗？事实是，市场环境日新月异，在“互联网+”的大潮下，长尾理论也逐渐暴露出了它的弊端。

❶长尾理论立足于个性化和多元化的需求，针对细分市场，但它忽视了大众的“羊群效应”对单个产品提供的利润上限

细分市场的壮大保证了小IP的生存，但小众市场的产品利润的上限不足，它是中小投资者的“安全屋”，却缺乏可以制造轰动效应的元素。大众本身的从众心理和由此导致的“羊群效应”是产生超级IP的绝佳土壤。因为人类是一种群居动物，互相有着共同的兴趣和关注点。如果你重点经营市场的头部，战术得当的话，你就能在单个产品上极大地提高利润的上限。这是细分市场不能做到的。

❷长尾理论的兴起原因之一，就是营销成本的降低，进入门槛较低，因此已经人满为患

“长尾”在字面意义上告诉投资者，可以依靠低成本策略来收割市场的尾巴。大批拥趸蜂拥而至，人们纷纷到细分市场寻找机遇，比如国内这两年大规模兴起的微商潮。一部手机，一个微信账号，一种小众产品，就可以搭起一个五脏俱全的营销平台。你会发现广告无处不在，到处都是信息轰炸——长尾理论被滥用了。

导致的结果是，人们寻找产品的时间成本被无限放大了，乱花渐欲迷人眼，让人无所适从。比如，我们在谷歌或百度搜索一个关键词或一种商品，跳出的词条和信息成千上万，而且大都是网络店铺在售卖，价格互相比低，质量却参差不齐，人们很难从容地选择。

正因为这样，网络搜索平台才会有了“竞价排名”的生意。从这个角度说，“竞价排名”就是长尾市场的副产品，中小企业想尽一切办法让自己的产品醒目地进入顾客的眼中，达到品牌植入的效果，获取更多的交易量。

消费者在眼花缭乱的信息中很难作出最正确的选择，长尾市场上的竞争呈现出不健康的趋势，IP的价值被打压了。人们为了尽可能地压低成本，会在宣传和营销上大做文章，有时他们的广告是虚假的——“长尾”不容许提升成本。

爆款战略

为了解决长尾理论的弊端，爆款战略便成为部分商业机构新的营销方式。这一战略的核心是通过极致的工艺打造、故事包装和概念的营销把IP的价值最大化，以大手笔的投入来制作出“独一无二”的产品，最大范围地聚焦市场的注意力，掀起舆论的风暴，然后占领最大的市场，把市场的头部价值开发到极致。

在国内的高科技公司中，小米非常擅长打造爆款和运用这一策略。它每年都会推出一些并没有经过复杂设计的产品，但为产品配置一个“为发烧而生”的故事，对产品的工艺设计和功能的打造是不计成本的，在营销上的投入也非常巨大。例如，充分地运用饥饿营销吸引用户的注意力，建设产品社群，培育产品粉丝，使得小米的每款产品在上市时，都能取得一种爆炸式的广告效应，从市场上榨取最大的利润。

我有一个上海的朋友在科技公司上班，他是小米手机的铁杆粉丝。用他自己的话说：“我是小米的家人，是米粉。”小米的新品发布会他每场都不缺席，每一款型号的手机他都会在第一时间抢购到手。他对小米的支持是一种狂热粉丝的表现。粉丝是怎么制造出来的呢？就是用爆款——产生足够强大的市场黏力，把平时不怎么关注这个产品的潜在用户也拉进自己的粉丝圈。现在的国产手机市场十分火爆，各种品牌和新机型多如牛毛，为什么小米手机却能够从中脱颖而出？就是依靠正确的爆款战略，以需求为导向，对目标用户进行深度挖掘，用大手笔的爆款来培养人们对品牌的关注，结合企业自身的优势，打造出满足用户关键需求点的产品，占领“头部市场”。

从“尾部”获得越来越难

毋庸置疑的是，以长尾理论为主流的在线商业极大地丰富了人们的选择，在线渠道降低成本，实现点对点的宣传和销售，这样保证了每一种个性化IP都能切中消费者的“痛感”，对市场产生一定的影响。但是，即使奉行长尾理论的商业机构多如牛毛，以热门IP为基础的爆款产品仍然占据着主导地位，相比冷门产品，它们更受欢迎。

比如在电影行业就有数据显示，随着大手笔制作的流行，小成本电影的获利已经越来越困难。每当到重大的电影节日和新片集中公映期，拉动人们眼球的总是那些投入很大、营销力度很大的大制作影片。它们占领了90%以上的票房，有时一部爆款IP就顶得上几十个小成本电影的票房成绩。

从“尾部”获利越来越难，如果你的公司现在想彻底颠覆传统模式或者将重心放在长尾产品的需求上，将是一种极其草率的行为。重点营销当下最热门的产品，围绕热门IP进行创意开发，从内容的整合、思路的拓展和成本的投入上，在各个环节加大“赌注”，你才有机会赢取最大的关注，用爆款掀起市场的风潮。

爆款的基础是产品创意

在国内，除了电影行业的爆款外，电子IP的爆款也逐渐成了一种趋势。当小米公司成功地试水后，市场迅速出现了一大批的追捧和模仿者。比如凡客在经历了一次危机后，以爆款策略来打造自己回归后的产品——明星产品和极致单品是他们在营销时讨论最多的，这是为了迎合趋势，争取人们的关注。

长尾理论在短时间内退居次要位置，爆款成了市场之王。但是，成功爆款的基础并不是投入的多少。有很多大手笔投资的创意不仅没有赢，反而一败涂地，原因是什么？很简单：他们忽视了对产品创意的重视。没有足够吸引眼球的创意，只靠砸钱，是砸不出一个出口的。

10　品牌即场景

｜重构人和产品的连接｜

IP时代的到来，对投资者在品牌的打造方面提出了一个更高的要求。品牌已经不仅仅是PC时代简单的平面Logo，也不仅是过去互联网初期的三维符号，而是演变成了一个全方位辐射的消费场景。

过去，我们习惯了对用户做品牌的宣传，把信息大面积地推送到用户的眼前。

现在，我们要习惯吸引用户主动地接收、融入、喜爱和传播品牌的信息，让他们成为品牌的忠诚粉丝。

品牌设计和营销的转型，是这场创意革命的重要部分。对企业来说，品牌传播最好的渠道就是自己的店面——消费者身临其境，很容易被感染和说服。为了让场景更具有感染力和说服力，我们就必须把场景当作一个超级IP来打造，在消费者和产品之间建立更深层的连接，重构双方的关系。

作为广告行业的优秀从业者，迈肯的看法是：“用户的消费行为不是那么容易预测的，并非像一些经营者想象的那样简单的广告就能征服一片市场。在互联网时代，用户的消费行为主观性强。他们的口味也越来越刁钻了，如果你的创意和产品不具备全方位的说服力，很难打动他们。在我看来，场景IP就是把场景和产品融为一体，并且制造一个富有吸引力的新环境，恰到好处地让用户接受。”

格瑞普公司从成立起，就确立了从“场景角度”来建立IP战略的思维。只有一个好内容还是不够的，必须对创意进行延伸，就是找到合适的场景，设计合适的环境，以一种合适的方式，在人和产品之间建立牢固的联系。例如，电梯广告要区分不同的受众，在写字楼和住宅的电梯中播放的广告是有区别的，这便是对场景的重视；对店铺的环境设计也要根据产品的特点进行针对性的创意，电子产品和书店的环境就有很大的不同，这也属于用场景推动品牌的传播。

“未来，内容和广告的开发工作都要有强大的主动性，带动消费者，让用户产生主动的购物意识。这是品牌的场景创意的根本目的。”迈肯说，“场景营销正流行全球，好莱坞的院线几年前就开始做这方面的工作，电影院、亚马逊书店和迪士尼乐园的场景设计都是非常高明的，十分符合他们自身的品牌定位。”

消费的趋势是“场景消费”。过去的消费局限在产品和功能层面，比如我们开个店，卖的东西比别人好，价格更便宜，顾客就会更多。但在现在，互联网让营销宣传无孔不入，每个店在产品和功能层面有同等的吸引力，价格也不再有继续压缩的空间，比拼的战场就转移到了场景，用户的消费场景发生了巨大的变化。简言之，你要在产品和内容的环境打造上下功夫，让用户宾至如归，进入你的店，就像回到了家，提供心灵层面的享受。所以，这两年来许多行业的销售店面都推出了体验文化，就是基于人们场景消费的需求。

场景体验是超级IP未来的新特征。用户的消费行为既不是静止的，也不是被动的。他们有充分的主动性，有近乎万能的渠道来判断产品和内容的好坏，最后主动地选择自己喜爱的产品。用户追求的是场景体验，比如社群互动、话题制造、店铺的装修、情调、产品提供的场景内涵等，都是场景体验的一部分。这是未来的超级IP必须能够提供的，否则你很难脱颖而出，为自己制造最大的传播性。

场景即IP

一个场景就是一个IP。站在创意竞争的角度看，顺应或者能够制造优质的场景，就是在开发和延伸创意的价值。也就是说，你要从产品和内容延伸的角度来看待场景，把它作为连接用户、产品和投资者的重要媒介，并将其融入品牌之中。可以这么说，未来的IP竞争如果没有场景的创意，就谈不上取胜的机会。

一位在北京某传播公司工作的创意总监说：“无场景不营销。任何内容的传播都必须有场景，有话题，否则传播的价值便大打折扣。如果没有，就必须去借用场景，或者顺应当下的流行场景，来突出自己的主题。如果你借不到，那就需要自己去制造。如果两方面的能力都没有，那么这个IP可能就是没市场的。或者说，它的市场非常微小。”

这里提到的“场景”，既可指产品营销的平台和环境，也可指产品或一个内容能否搭载的潮流和趋势，然后和用户的重大关切结合起来。例如有名的末日电影《2012》，就成功地搭乘了人们广泛的“末日情结”的主题，以及临近传说中的“世界末日”2012年的这个场景，不用过于突出的宣传，电影就具备了极高的眼球效应，市场基础是很雄厚的。它的场景既跟上了潮流，又迎合了观众的重大关切。

❶如何顺应场景

和迈肯一样，我发现许多创意从业者总是自我感动——他们随便想出一个点子，然后就觉得这个想法一定能取得人们的认可。比如，迈肯提到了一个发生在华盛顿的故事。一家公司的市场总监为了宣传一种产品，想到了一个主意：

可否组织200人的快闪团队，去街头做一次针对流浪汉的“快闪慈善”？

用快闪的方式做慈善，又是在华盛顿人流量比较大的地方，这意味着有极大的关注度，是个听起来很棒的场景，产品的曝光率应该也很大吧？和公益行为结合的主题，也一定可以有正面的意义。所以这位总监首先把自己说服了，他自己以为很感动，但当他在团队会议上讲出来时，大家却不为所动，没人感兴趣。

总监先生不理解这是为什么。其实原因很简单，因为他设计的这个故事与产品无关。该公司是做女性用品的，虽说女性群体天生充满爱心，但当她们看到流浪汉时，脑子里想到的第一件事会是“女性用品”吗？这就是场景错误。话题一定要与用户的自身需求相关，这个IP才是有传播价值的。

顺应场景，讲的就是把现有的场景和产品、用户实现三方的结合。就像在严重的雾霾天，我们去售卖口罩，为口罩开发新的创意。我们顺应了场景，突出了产品的功能，一个很成功的创意IP就出现了。反之，我们如果在雾霾天去宣传一款油耗较大的汽车，效果可能就会很差，因为场景的特点与产品的特点是互相矛盾的。这时你要做的是宣传环保汽车这样的IP，突出的重点是降低油耗，才能跟用户的实际需求联系起来。

❷如何制造场景

迪士尼公司在拍摄一部电影时，会提前拿出4到8个月的时间去设计和制造场景，其中包括：

第一，故事的场景设计，这是必需的环节。

第二，人物的形象设计，制作方会充分考虑后期的衍生产品，根据需要来为人物设计具备延展性的形象。

在后期电影的宣传中，场景元素也无处不在。迪士尼的创意工程师会想出各种办法，让观众（父母和儿童）感受到与电影相关的场景元素，并把这些组合成迪士尼产业链中的IP资源，进行同步营销。上海迪士尼在距离开业100天时，就向社会发布了“倒计时100天”的活动，公布了内部的部分最新场景，包括探险岛、明日世界、梦幻世界、奇幻童话城堡、玩具总动员酒店以及宝藏湾。每个名字的背后，都是一个独属于迪士尼的场景，你能从中发现这个庞大产业链中的一系列动漫作品的影子。创意工程师和推广专家在一部作品走上市场之前，就已启动了这项工作。他们深知场景与品牌的重大关系。

制造场景的原则是“场景植入”，如果你不具备这个条件，还可以制造话题——与产品关联的话题也能引发大量用户的主动关注，来实现场景植入的目的。但它并不是生硬的传播性的广告——与产品无关的话题和场景是很难驱动用户购买的。所以，这个原则就是将产品植入到用户的场景中，既然你不能让用户走过来，那你就要主动走过去。

一个典型的例子是综艺节目的冠名，不少企业会寻找热门的综艺IP，采用品牌冠名的方式来制造场景，走向消费者，将品牌植入到了消费者的场景中——在综艺节目的氛围中以巧妙的形式展示产品广告。

这样做的效果有多大？

有什么方法可以避免用户的反感？

企业当然格外关注这样的问题。没有人傻到天真地认为观众喜欢在一个气氛热烈的节目中还要收看广告，或者总有几个产品的标志在眼前晃来晃去。观众会厌烦，进而可能产生集体的对于该品牌的抗拒心理。这是一般的情况，也是可以理解和想象的场面。因此，综艺IP的品牌植入通常选用一些讨巧的方法，冠名就是其中之一。冠名就等于在这个综艺节目的“身份证”上写下了自己的名字，品牌列在节目名称中，而不是出现在节目的播放期间。

类比：用场景唤起情感共鸣

为了正确地制造场景，我们需要考虑到如何激发用户的情感投入。方法之一就是使场景与品牌合二为一，让用户在潜移默化中对品牌集中注意力，哪怕关注1秒钟，结果也是成功的。比如说，有一个综艺IP叫《你看起来很好吃》。在这款节目中，明星的家就是拍摄的场地。这一特殊的场景从情感上便拉近了与观众的距离，人们自然而然地对该明星增加了几分好感。前提是我们这位明星的家不要显得过于凌乱。

情感共鸣还可以发生在某些植入性的广告上。例如，当电视剧《太子妃升职记》的演员吃完桂花糕后感觉胃部不适时，节目的下方打出了药品吗丁啉的字幕。这并不令人反感，因为完全符合场景的需要，多数观众看到这里也会产生同情之心，联想到明星工作的辛苦和作息的不规律等情形，这种类比的心理让产品的场景传播更加成功。

对成功的品牌创意和广告设计来说，它们总是具备这种“顺势而出”的特点，在适当的时间和场景中充分地体现产品的功能，吸引目标受众的眼睛，达到宣传的目的。类比的本质就是由己推人，既考虑宣传的需要，也要想到用户的感受。

需要强调的是，并非所有的场景IP都可以将用户的注意力集中到品牌上，就像我们在迪士尼乐园中未必就能联想到哪一部电影，很多人到一个场景中的目的就是“玩”。如果你强制或生硬地拉近彼此的距离，结果可能适得其反。现实中有一些口碑不佳的影视作品之所以被称为“烂片”，除了剧情糟糕外，广告的植入过于生硬也是原因之一。要让品牌的价值得以顺利的实现，就必须结合场景和话题的内容，在场景的设计上进行深度创造，体现出与过去完全不同的理念，做到全方位的传播。

不能引发情感共鸣的场景是无效的。同样，不能引发情感共鸣的IP也打造不出优质的品牌。

11　小创意也可以制造大IP

｜“形象授权”的经济圈｜

如果说《太子妃升职记》是2015年中国最火爆的一部网剧，想必没有人有异议。这部成本仅90万元的古装爆笑网剧自播放以来，稳居全网播放量的第一名。在各大社交媒体平台，关于《太子妃升职记》的话题更是引爆了全民讨论盛宴，随便一条相关话题都会引出超过2亿次的阅读量。这种持续不断的关注度，使得这部小成本的网剧成了当之无愧的现象级神剧。

一部成本极低的网剧何以成为全民热议的大IP？

几个人的小团队也能制造出高关注度的超级产品吗？

编剧秦爽的观点就是“创意”：“我们靠的就是创意！从‘男人穿越成女人，女儿身却有一颗男人心’这个创意点出发，除了这种题材是前所未有之外，这部剧还抓住了当下年轻观众喜欢恶搞、吐槽的特点，在剧中把这些痛点无限放大，从而牢牢抓住了观众的心。”

制作团队以网络文化为基础，开发出了一部颠覆性的古装时尚剧，不拘泥形式，而是让电视剧也变得“有意思”。创意很小，但起到了讨巧的效果，观众喜欢这样的题材，也爱上了这样的内容。而且，这个IP也来源于小说的“形象授权”，通过改编已经有一定的市场基础和读者人气的网络小说，成功地获取了IP的延伸价值，即便是较低的成本，也有很大的概率取得市场的成功。

小创意的“形象授权”可以产生大价值

在形象授权的IP产业中，日本企业做得非常出色，例如拥有著名文化品牌凯蒂猫（Hello Kitty）的三丽鸥（Sanrio）公司，通过卡通形象“凯蒂猫”以及一系列动画的授权，不断地扩大海外盈利。2013年的时候，Hello Kitty的卡通形象仅在亚洲的服装产品授权利润，预计就达到了2.6亿元人民币。而且，三丽鸥的凯蒂猫等卡通形象并非只授权给某一商品，还通过授权主题公园的形式不断地扩大品牌影响力和知名度。到2014年，凯蒂猫形象的主题公园在中国浙江落成。

除了凯蒂猫，还有一个不得不提到的品牌形象——米老鼠。米老鼠是迪士尼旗下的一个动画品牌，其通过品牌授权获取的利润占到了迪士尼公司总收入的一半还要多。但这个创意的成本却是非常低的。它是迪士尼公司的创始人在仓库中与一只小老鼠相处时灵机一动的产物。随后经过反复的加工和修改，一个世界动画史上最大的明星便诞生了。

米老鼠第一次被当作“品牌”出售是在1920年，那时沃特·迪士尼的影片公司刚刚创建。有个家具商看上了米老鼠的卡通形象，他找到沃特·迪士尼，支付给他300美元，要求把米老鼠印到自己的写字台上。这笔钱是米老鼠帮助迪士尼公司收到的第一笔品牌授权的佣金。自此之后，这个卡通形象便蔓延到全世界，一发不可收拾。它的产业链涉及玩具、服饰、文具、食品等诸多项目。其可爱的形象不但受到小孩的喜欢，就连成年人和老人都喜爱不已。

例如，在浙江义乌做相册批发的李先生两年前就以30万元的授权费拿下了迪士尼旗下品牌米老鼠的相册授权。对李先生来说，这不仅是一个小小的品牌授权，而是一次彻底改变他和工厂命运的机会。

李先生的工厂在遇到米老鼠之前，是一个普通的相册加工小作坊，每年的利润收入不过几十万元。近几年，由于成本的一再上升，产品的利润空间一再压缩，小作坊眼看着就要关门了。这时，李先生在街边的文具店里看到了米老鼠的卡通形象。他忽然灵光闪现，心想：自己为什么不做米老鼠的相册呢？

他很快找到了迪士尼公司的市场机构，顺利地签下了米老鼠的相册授权——仅在相册产品使用。这次授权对他的工厂而言是一次救命的转机。李先生不仅拿到了米老鼠的品牌授权，连他的小加工厂也获得了迪士尼公司的评估认证。这就意味着他不但可以在国内生产印有米老鼠的迪士尼标志的相册，还可以接到国外的订单，而这就成了工厂日后最主要的收益来源。

迪士尼的启发：不要想着一个人垄断创意

迪士尼拥有许多这样的“小创意”，这些创意组成了一支生产大军，为这家著名的公司生产着无穷无尽的授权收益。“我把品牌给你，赚钱两家分成。”这句话成为迪士尼的商业合作模式。它不追求垄断创意，而是用授权与各个领域的同行达成广泛的合作，共同开发这些优秀的IP。这正是它强大至今的奥妙。

到2000年时，迪士尼公司在全球已经拥有4000多家品牌授权企业。时间来到2016年，随着迪士尼电影产业的迅速成长，像《冰雪奇缘》在全球的热映，这个数字又增加了15%。形象授权的产品也五花八门，从最普通的圆珠笔到价值2万美元一块的手表；从办公桌到纪念衫，再到主题公园和街边的广告牌，不管哪一种形式，都为迪士尼公司带来了丰厚的利润。

迪士尼“形象授权”的启发是：

❶小创意要成长为超级IP，就必须有“个性形象”

像米老鼠和唐老鸭这样的个性形象，天然具备了成为超级IP的资本。也就是说，创意不论大小，都必须创造出个性化的并且能够广受喜爱的内容。形象要有延展性，要有极大的传播力，受众越多，传播就越快。小众形象很难在市场上站稳脚跟，不管你投入多大，都难以跟那些拥有庞大受众基础的创意相提并论。

❷形象授权的本质是“创意分享”，通过分享可以用最小的成本占领最大的市场

有公开的数据显示，迪士尼公司仅在中国区一年的销售额就达到了20亿美元。这还是过去的成绩。当位于上海的全球最大的迪士尼零售店开业后，这一数据将会迅速被刷新。迪士尼凭借形象授权的分享战略，向全球各地扩张。

创意需要分享出去，让别人帮你赚钱，而你坐地收租。优质的IP资源就具备这样的特点。你完全不必亲自去开拓市场，只要授权出去，就能用比较低的成本来获得最大的市场反响，并在利润上体现出来。

12　创意共享

｜“小点子”的拷贝、演化和传播｜

·为什么和别人分享自己的创意变得如此重要了？

·为什么不能由自己垄断一个IP的所有收益呢？

·在IP垄断的过程中我们会遇到不可抵挡的阻力吗？

原因是，在互联网时代，一切社会资源皆不再是闭锁的。只要你会上网，懂得操作鼠标或网络搜索，移动互联网作为媒介就会为你提供一切想要的信息。创意作为信息的一种，它在网络社会是流通最快的。“没有不透风的墙。”这句话可以完美地形容今天的时代，因此，“共享”已经成为这个时代经济发展的助推器。在授权机制的保障下，技术要共享，创意也要共享，用分工来组成IP产业链，实现多方共赢。

这在时尚设计领域可能体现得最为明显。来自法国的著名品牌服装设计师阿诺克·朗万有一次参加在深圳举行的服装行业共享经济论坛时说：“共享平台是一次增进全世界设计师互相了解的机会，无论作为海外的设计师还是中国的设计师，这样的平台都很必要。共享才能带来经济的飞速发展，市场已经向我们证明，互相撕咬的竞争并不能为我们创造更多的效益，未来的繁荣靠每个企业做好自己，并与其他企业合作，这样的市场才会越来越有活力。”

IP的传播

IP时代的一个明显变化，是由互联网传播带动的创意革命。在信息的传播和分享领域方面，没有任何时代比得上今天的速度。传播既是爆款的需要，也是获取关注度和引发流行的基础条件。

因此，格瑞普公司从成立之日起，就将“制造传播”视为己任。迈肯为公司制定的一条经营理念就是：“不能传播出去的内容是毫无价值的，只相当于废纸。”公司的创意团队在评估一个策划方案和主题的可行性时，总是会把“传播性”放在第一位。一个主题如果不能被广泛传播，它的创意再怎么惊人也是不能被采纳的。

在非洲的刚果地区有一个谚语：“击鼓的人，不知道鼓声能传多远。”这说明我们对一个创意的传播效果很难提前做出精确的预测。我们当然不清楚自己制造的声音可以传到多远。事实往往是这样的，最大声的人也不敢保证有多少人能听见自己的喊声。IP的传播也是如此，在超级IP被打造出来之前，所有参与者都是忐忑不安的。这就像一场赌局，赌注是一个富有才华的团队的诚意，而结果由市场无数不知名的人决定。

不过，我们一定知道怎样才能击打出让人印象深刻的鼓声——只有“悦耳的鼓声”才可以传播到更远的地方。那么，一个积极的具备高传播性的IP一定是“悦耳”的，也是易于理解和适用于大众的。这就是为什么文艺电影的市场总是小于商业电影，因为后者在大众眼中更为“悦耳”，它满足了大众下班之余放松身心的需要。相比之下，文艺电影的氛围经常过于沉重，并且主题不是那么容易理解。

怎么创造积极的和容易传播的IP？我们平时会去那些偏远的地区旅行，国内或国外，到与现代文明隔绝的地方去探秘，例如中非、南美、中国的新疆和西藏等。假如你注意观察，就会发现那儿有很多奇妙的曲调已经传播了数个世纪。你可以在大街小巷或丛林旁边的部落中听到人们在哼唱这些曲调。它们听起来都是简短的音符，或者是四五句话的哼唱，或者是短短几个字的口令。它们就像是当地文化，已经融入了他们的血液，学习起来也没什么难度。人们用这些曲调表达特殊的用意，传递信息，示爱，作为部落的战歌等。

我们到世界每个地方，都会发现他们那里有自己的流行语。这些流行语不知道在什么时候被创造了出来，它们的共同点便是悦耳、简短和容易记忆。有了这些特点，在传播时就变得很容易了，因此可以传承上千年，成为一种根深蒂固的文化IP的一部分。

❶简单和易记

可传播的创意一定具备简单的句式，并由容易记忆的词汇组成。最典型的莫过于广告语，经典广告的台词都具有这样的特点。越复杂就越容易被忽略。

❷特殊寓意

一个好的创意必须有特殊的寓意，你必须得表达点什么，至少是一个积极的主题。就像人们去看电影，看完之后要能引起人们对主题的讨论，对深层次意义的挖掘，否则它和一碗白开水没什么区别。

❸满足期待

任何能够持久传播的创意都必须满足某个群体的期待，这种期待既可以是大众化的，也可以是小众化的。例如，电视剧《欢乐颂》的热播反映了人们对现代都市生存艰难现状的忧虑，背后的心理是人们期待改善自己的工作和生活处境。前几年的热播剧《蜗居》则与人们对于买房的期待息息相关。

❹愉悦身心

大脑喜欢悦耳动听的信息。因此，积极的创意至少是可以愉悦身心的，释放正能量，对大众有明显的激励作用。激励的效果越强，它的传播性就越高。比如《美国队长》这样的超级创意，它自带激励属性，深受全球年轻观众的喜爱。

❺符合情理并且实用

可传播性的创意还得符合大众的情理，因为情理正是流行的一种基本逻辑。创意的流行必须有情理的支撑，比如你不能设计一种违反大众伦理逻辑的产品，也不能出版或上映这样的作品——它带来的风险会是非常大的。

越简单的创意就越能引爆市场，因为理解和模仿难度的高低恰恰决定了创意的传播效应是大还是小。苹果公司的商标充分具备上述的各项条件，它仅仅是乔布斯一个看起来比较随意的想法，产生的过程是零成本的，但这个创意现在已经成长为全世界最昂贵的电子产品品牌。

创意的敏感区

如何才能拨动人们敏感的心弦？这是所有的创意家们做梦都在关心的问题——人们现在喜欢什么，未来会喜欢什么？我们创造什么样的产品才能击中大众的痛感，让它成为一个“恒久远”的流行IP？

发现人们的敏感区是关键的一步，流行作品的精髓就是抓住了大众脑海中那一根感性的心弦。比如，总会有那么一首歌，当你听到时就会想到一些特殊的事情，你的内心会泛起某种特殊的情感，让你念念不忘。我们说，这样的歌曲就是一个超级IP，是一个优秀的创意，因为它真正植入了人的心灵。

我在许多关于思维、创意和营销的课程中都讲过这个故事：有一次我走在街头，突然听到对面的音像店响起了一曲爱尔兰的“光头”女歌手希妮德·奥康娜（Sinead O, Connor）的《天国的女儿》。悠扬的乐声响起时，顿时就像钉子一样把我固定在原地动弹不得。我的整个身心都沉浸在那支美妙动听的音乐中，久久不能回过神来。后来我就把这件事记到了自己的笔记中，并且把它写进书里。我相信每个人都有过类似的经历，我们在听到一支音乐，看到一部电影，读到一本书时，它们会拨动我们某种敏感的情绪，进而诱发或加强我们对它的关注。作为广告和营销学的行家，迈肯对这种现象当然有着深入的研究和见解。他提到了一个被称为“心锚”的概念。“心锚”就是人们心灵深处的一种按钮。这个区域多数时候是不开启的，需要有特别强的穿透力的信息，才能触动它。这个信息就是“独特的富有创造力的信息”。当它进入心灵，按下心锚时，我们就开启了特定的情绪体验，进入了某一种特定的状态。

什么样的创意有如此神奇的效果？

第一，它可以是任何IP

这个IP可以是任何创意，是任何一样物品或想法。比如音乐、电影、玩具、摄影图片或者一种特定的动作（广播体操的流行），甚至还可以是一种鸟的叫声、新菜品的香味和闹钟的特别设计的铃声，都能让我们瞬间产生某些强烈的情绪并且深深着迷。

也许不到0.001%的创意能具有如此强大的魔力，你想到如何创造这样的IP了吗？

第二，它具有长时间流行的特质

历史上存在一些伟大的IP，比如《红楼梦》、杰克逊的舞步、莎士比亚、马尔克斯的《百年孤独》以及猫王的流行音乐。他们和自己的作品一起构成了文化史上的超级IP，制造了旷日持久的流行。好的创意一定经得起时间的考验，它们是富有旺盛生命力的，甚至比技术和机器更为“不朽”。

我们生活中每日接触他们的作品。他们是优秀剧作家、哲学家、画家、音乐家和天文学家的代表，他们创作的作品是人类智慧的结晶。在创作领域，有少数的小说家为人们留下了传世的作品。在传播领域，有一些明星级的人物长期在网络上流行。他们擅长制造话题，本身就是一个持久流行的符号，比那些短时间爆发然后迅速消逝的网红更能体现超级IP的市场威力。在影视领域，像《教父》这样的作品没有随着时间的流逝而黯淡，始终闪耀着光芒，因为人们习惯了隔段时间就拿出来重温一遍，并且向它致敬。

为了不被网络上层出不穷的IP——炒作式的个人公众号、营销性质的话题或媚俗的爆款产品影响我们的判断，为了发现那些真正值得分享的创意和IP，有时你需要采取与传统思维完全相反的思考方式：我们在现实中接触到了太多的信息，有不少虽然吸引眼球却毫无内涵，让我们看完即忘，留不下什么印象。为了开发好的创意，就要阻断信息的干扰，为自己创造一种“空窗”的环境。

弗里斯的经验是：“在海量信息的冲击下，你要学会关上‘窗帘’，静心思考。我在写剧本前，安排了两个星期的时间去市郊的度假村把自己藏起来。我不接电话，不上互联网，而是挑选了几部经典老电影，待在房间内反复观看。我希望能从这些好的内容中找到些灵感，而不是在网络上看那些肤浅的观点。”

最后，弗里斯拿出了令人满意的作品。这次成功的经验让他感受到，在传播无所不能的新时代，很小的创意就能导致巨大的流行。因此，超级IP具有流行的元素。它总能引爆流行潮。但问题是，你要先对自己的头脑进行一场创意革命，跳出过去的线性思维和固定的创造模式——你要想出一些连自己都意想不到的“好点子”。

第四章

跨界营销

大IP思维和社群营销

13　产品型社群

｜零广告费的超级IP是怎么实现的｜

在过去相当漫长的时间内——也许从人类文明史的开端就一直如此，人们要宣传和营销一种东西是非常不容易的，它是一桩昂贵的生意。几千年来，那些对大众一呼百应和能够制造出社会轰动效应的人物，基本都是王侯将相、家财万贯的富商或天赋异禀者。在过去30年间，人们发现也只有具备超强实力的企业、产品或企业领袖才能在一个平台上聚集数亿的用户，积攒庞大的流量，吸引全社会的关注，形成一个超级IP。他们占领了金字塔的顶端，余下的人要么弯腰给他们服务，吃点残羹冷炙，要么就得去市场的边缘另寻出路。

但是今天，在互联网传播的助力下，一个非著名人物甚至底层的“穷光蛋”都可以仅花一点点钱，便轻而易举地从芸芸众生中找出一群和自己气味相投的人，以近乎“零广告费”的成本来打造一个超级IP，实现对产品圈子的营销——对已经形成的圈子——社群，广告费是不需要存在的成本。当社群形成后，你就可以让整个社群24小时追随你。人们免费宣传，当信息传递的中转站，当病毒式营销的接口，当产品的服务大使。

在一个产品社群形成时，大IP思维就产生了。IP不再仅仅是一种待开发的资源，还是星系的核心，是一个粉丝聚合力，是一个营销的中心区，它对市场、粉丝和产品的升级换代等都产生了决定性的影响。

比如——

·《罗辑思维》在互联网平台已经拥有近千万的粉丝数量，是国内现象级的社群。罗辑提供的产品就是“有种、有趣、有料”的生活观、工作观和人生价值观，吸引了无数忠诚的粉丝。

·美国深夜政治讽刺类节目《囧司徒每日秀》（The Daily Show with Jon Stewart）第一次线上播出，2周内就吸聚了超过200万粉丝。“每日秀”以政治人物、新闻故事和媒体机构为讽剌对象，深受美国观众的喜爱。

·英语老师出身的罗永浩竟然准备做一款手机，而且能够做好，这是10年前我们想象不到的。他说：“我不在乎输赢，我只是认真。”然后拥有了几百万的追随者。锤子手机的粉丝说：“你负责认真，然后我们负责赢。”于是，锤子手机每一款产品的网上预订量都可以轻松超过20万部。

和小米公司的社群文化一样，罗永浩也定义和组建了锤子手机的产品社群。他当然是在乎输赢的，但他更强调“认真”的态度。这种态度感染了粉丝，也成功地将他和锤子手机的内涵提升到了优质IP的级别，而不是仅停留在一款电子产品上。

社群是互联网时代IP营销的产物，它重新定义了商业行为，为未来的营销指明了方向。30年前的营销是客户给企业下跪，因为20世纪70年代末到80年代初，正处改革开放的初期，商品供不应求，物资紧张，企业高高在上。10年前的营销是企业给客户下跪，市场竞争激烈，各类产品层出不穷，供大于求，物资极其丰富，客户是上帝，企业则跪着生存。但是现在及未来，则是企业与客户深度互动的时代，个性化的需求正被充分地开发和满足，企业褪去专业和权威的面纱，通过线上线下与用户互动，共同组成一个价值链和产品家园，迎来了社群时代。

情怀的吸聚力

产品型社群的核心，就是用产品辐射情怀，用情怀凝聚用户。

社群靠什么吸引粉丝？并不是单纯依靠过硬的产品，也不是用售后或技术专利打天下，而是对“家庭归属感”的塑造。美国国际管理集团（IMG）的明星客户代理顾问史考特说：“在一位明星的粉丝团体中，讨论偶像的歌唱得好不好或有什么可改进之处？不，这样的话题是不受欢迎的，虽然每个人都清楚他们的偶像是不完美的，但是谈论这一点就是大逆不道，会被群起而逐之。粉丝团队最大的意义是无条件支持自己的偶像，这是社群的宗旨，当然我们一般把它称为情怀。而且，这种情怀是可以日复一日地塑造和加强的。”

史考特曾经担任NBA已退役球星乔丹的粉丝俱乐部的托管运营人（IMG为全球的体育明星代理这项业务）。他亲眼目睹了乔丹的崇拜者是如何在俱乐部表现出与在课堂上格格不入的疯狂一面的。这使他在十几年前就已经意识到，最大的商机不是市场需要多少产品，而是市场有多少人在迷恋一种情怀。在明星俱乐部推销商品总是很容易的，尤其是当明星为这款产品代言时。假如明星成立了一家公司生产一种产品，那么社群效应对产品销售的贡献会更大。它是一家公司战无不胜的利器。

如果你加入过一个社群，就会明白个中道理。社群的聚集依赖于一种共同价值观，或者说我们前面提到的情怀——他们可以是喜欢某个明星的粉丝，也可以是一群互相喜欢的人待在一起，为了做同一件事而共同努力。不过，这种带有独特标志的社群往往经过了垂直细分，是忠诚度最高的人群才能加入，并不是所有人都能参与进来。国内代表性的产品社群有小米、锤子手机的社群、华为公司的花粉俱乐部、苹果品牌的“果粉大本营”威锋网等。

没有爆款，就没有社群

爆款策略是为产品建立社群的手段之一。我们的IP和产品想要快速聚拢人气，绝不能靠单纯的数量来覆盖市场，而是要针对单一产品进行爆款式操作，把一款最优秀的产品做到极致，把它做成经典，吸附尽可能多的用户和粉丝。

没有爆款，有时我们就无法把产品的粉丝群提升到社区的规模。在产品社群的打造上，爆款是一种基础工具。爆款可以引爆情怀，而情怀是令消费者持久地凝聚注意力于产品或者说让品牌从实用的消耗品转变为精神产品的“情感升华”。换句话说，他们对待品牌的态度会超越实用的范畴，而且视为自己的家人，双方荣辱与共。

深度互动

IP思维下的跨界营销以活动为基础，离开产品的各种活动，工作可能一步都开展不下去。这里说的做活动是深度互动，与传统的让用户关注微信公众号或去参加现场的营销活动的做法有很大的区别。比如某公司在宣传产品的时候，会让用户关注公司公众号，然后定期发送推广文章。这不叫互动，这叫作广告——消费者处于被动接收信息的局面，无法参与到社群建设中来。这种做法注定是毫无意义的，由此产生的社群也会如同死水一般。

深度的互动是跨越行业界限和专业界限的，每个人、每个时间都能自由参与，可以由用户个体来掀起一场活动、讨论，引爆产品的传播，引发社群互动。在社群的讨论中，人们时时处于活跃的状态，产生大量的信息。互动的频率越高，讨论越多，造势的效果就越好，产生的产品宣传能量也就越大。

其中，不同行业的人站在不同的角度对产品发表看法。这些看法汇集起来，既形成流量，又制造了产品的高关注度，吸引整个社会的注意力。这个过程中，企业可能没有花一分钱，完全是免费的。

亚文化的崛起

在产品的社群时代，尤其是以IP思维为主的社群营销的推动下，高度垂直的产品型社群用一个个犀利的IP切分了传统营销模式的市场。主流文化开始被亚文化取代，消费者的部落文化逐渐成为新的主流。

早在数年前，就有位营销专家告诉我说：“不出10年，京东和淘宝这样的超级平台就会被以产品社群为主的亚文化打败，商品平台将逐渐向IP平台过渡，商家会变得高度个性化，‘规模大’反而会成为一种劣势。”从目前的趋势看，这并不是危言耸听。

每个人都有机会

也就是说，在IP思维导致的部落文化中，未来的商业和营销领域将是一个“自由人”的春天，庞大的机构和巨额的资金不再是创造超级IP的必然条件，它没有准入制度。每一家企业或个人，不管你的公司规模有多大，团队有几个人，光杆司令也没关系，你都有机会在互联网技术的协助下推出超级IP，结合自己的产品和用户的特点，形成特有的产品型社群——深度和黏度：以深度的互动打破传统的买卖关系，和客户群建立黏度极高的社群关系。

没有人能打败你，只有你自己。

14　大IP思维

｜跨行业整合与营销｜

大IP思维究竟是什么？迈肯有一次去参加迪士尼公司的内部策划会议。他说自己听到了一句话，是一位迪士尼公司创意工程师讲的：“我们的产品就像一个孩子，假如从小待在温暖的玩具房中，父母供给营养，他永远长不大。所以他必须走出去，到户外去锻炼，去和其他孩子合作，适应社会，学习不同的技能。迪士尼的核心价值是共享，而我们要贯彻这个价值，让它在所有的行业中经受市场的考验。”

迪士尼公司的形象授权战略在本质上就是一种跨行业合作。一个完美的形象需要借助不同的平台获利，体现这个IP的价值。这就是大IP思维的体现。支付宝和微信支付是另一种大IP思维的体现。例如支付宝，它本身就是一个超级IP，用自己特有的支付技术整合了几乎所有的行业——只要你买东西、卖东西，去任何付钱的地方都可以用到支付宝，不管你的商品是衣服、零食还是大宗产品。只要你愿意，它都能够起到作用。

对产品的销售来说，大IP思维则体现在不同产品的互动和搭载营销上，双方在促销活动中的互补能彼此增加产品的流量，达到一定程度的共赢。例如，周先生是国内一家化妆品零售连锁店的市场运营总监。为了在每年春季的营销大战中赢得更高的市场份额，他想到了与另一家做优质食品供应的电商合作，推出一项名为“生活+维C”的赠送活动。3～4月期间，凡是在这家化妆品连锁店购物达到199元的客户，就可以获赠由另一家食品供应电商送出的40元时令鲜果代金券。代金券可以在这家食品网上购买水果时使用，比如消费者买水果花了50元，付款的时候就可以用上此代金券，到时他只需要支付10元即可。

作为消费者，韩小姐是这家化妆品连锁店的忠实顾客，基本上所有的化妆品都购自这里，她每个月都要消费至少500元。因此，这次推出的“生活+维C”活动便令韩小姐惊喜不已。她评价说：“很好，这个活动来得太合胃口了。我的工作很忙，基本没有时间去超市，所以对于新鲜蔬菜水果的摄入严重不足，总是缺乏维生素。这次活动买化妆品赠送水果，正好解决了我没时间买水果的困扰，以后购买水果就可以直接通过这家食品网购买了。”

如果双方不进行跨界合作呢？他们的产品销售量和人流量都可能大幅度下降，在消费者的需求越来越泛化、对商家的服务要求越来越高的今天，很可能会被其他紧密联合的商家打败。

跨界合作

在IP时代，跨界是一样产品从设计、生产到营销的不同阶段的必然选择。随着市场竞争的日益加剧，不同的行业之间时时刻刻都在相互渗透相互融合，我们已经很难对单独的一家企业或一个品牌清晰地界定它的“属性”。比如支付宝，你可以说它属于金融行业，也可以认为它属于零售产业，又可以定义为它为投资理财行业——因为支付宝平台提供了众多的理财产品。正是超级IP的打造引发了跨界（Crossover），它现在是世界商业最具影响力的词汇，不仅代表了新的商业理念，还是一种新的生活态度。

在跨界成为主流趋势时，营销领域反应最为激烈，也最为及时。现在的市场上，已经难以找到一个优秀的品牌是凭借“单一特征”打天下的。他们的销售人员都会告诉你自己的产品具备哪些方面的不同属性，这些属性一定是跨领域的。同时，在对产品进行市场营销时，不同的品牌也会寻找一个互补性的产品，双方进行捆绑宣传。通过不同的方面对目标群体进行绑定，就可以形成整体的品牌印象，使用户群体产生更具张力的品牌联想。跨界的互补性帮助品牌扩大了知名度，不同领域的IP之间进行了深度融合。

不过，在进行“跨界营销”时需要注意的是，品牌形象的打造一定要基于自己的特色——核心功能是必不可少的。有许多品牌在跨界的过程中反而失去了自己的特性，变成了为自己的伙伴产品做嫁衣裳，这种情况十分常见。在本书的第二章，我们已经提到“平台覆盖”的现象，基于互补性的品牌合作并不一定都是“团结友爱”的，任何超级IP的发展目标都是吃掉对方，使自己一家独大。这个目标几乎是无意识的，它由市场决定。所以，当你提供的内容失去了自我个性时，很难保证不在跨界的过程中迷失，进而被更强的IP吞掉。

跨界合作的好处是：

第一，为品牌建立纵深感与立体感。“跨界”的IP让原本互不相干的多种元素渗透、融合在一起，让品牌具有了纵深感和立体感，在用户面前树立了鲜活与多元的形象。相比过去的一元营销，这是对品牌的最大益处。

第二，增强用户体验上的互补性。根据调查显示，在跨界合作中能够长期成功共存、共赢的，一定是基于用户体验上的互补，而不仅是功能的互补。后者虽然短期可带来业绩、市场影响力的飞升，长期却有平台覆盖的风险。所以成功的跨界增强双方的用户体验，失败的跨界则因为对功能互补的过分强调。

跨界合作的概念并非近几年才提出的，最早对这种合作方式作出示范的是德国著名的运动服饰品牌彪马（Puma）。为了抢占高端休闲鞋市场，彪马与德国的高档服饰品牌Jil Sander达成合作，专门为汽车品牌宝马设计了一款专业驾车运动鞋。从服装业跳到汽车业，这款运动鞋一经推广，就受到了高端人士的广泛喜爱。

服装品牌与汽车品牌的“跨界”合作是一件稀罕事，因为从功能性上来说，没有什么联系，但从用户体验的角度来讲，双方就从客户的“衣”和“行”方面提供了非常体贴的沟通。购买宝马汽车的消费者不必再绞尽脑汁去寻找一双适合开车的运动鞋，而购买彪马牌运动鞋的消费者也因为“宝马专用”的标签提升了自己的消费品质。

需要观察的是，跨界合作不应局限于消费类型的共性和差异，而应着眼于目标消费群的消费档次——只要是处于一个消费水平的群体，在任何行业都有共性，就比如彪马服饰品牌和宝马高端汽车的目标消费群体，都属于高端消费者。这一点达成了一致，即使双方合作的行业是八竿子打不着的，仍然可能产生共赢的局面。

新旧思维之战

跨界营销考验的其实是我们思维模式的转换。任何一种商业模式的成功，首先都是思维上的突破，其次才是技术层面的进步。当营销不再走单线作战和一元推销之路时，企业就要学会多维度思考，创造覆盖面大的IP；要从研究用户的特征出发，寻找不同的品牌协同合作，从多个角度为用户提供全方位的合作式服务。

❶跨界营销的依据是什么

从众多的跨界营销案例中，我们可以看到一个共同点，即：成功地实行跨界合作策略的依据是目标消费群的消费特征，而非产品的功能。用户都在想什么？用户对未来的渴望是什么？什么样的IP才能满足他们？

这个角度是非常重要的，不思考这些问题，你就无法创造市场真正欢迎的IP；不解决这些问题，你的IP就永远落后于竞争对手；不跨越这些问题，你就不会具备大IP思维。跨界合作主张的是以客户为中心，而非以产品为中心，着力点要用在提高用户体验和服务上。这一点是和传统营销方式的最主要的区别。理解了这个核心，你才真正理解了IP思维。

❷跨界资源的整合与互动如何进行

传统的企业在进行营销合作时，主要是资源和渠道的合作，形成暂时的商业联盟。在联合过程中，通常是双方企业各自为政，合作双方只需要发挥自身的资源优势即可，合作完成后，这种联盟关系随即解体。

跨界营销对于企业之间的合作提出了新的要求，企业除了在利用好彼此的资源和渠道外，还需要从企业的发展战略上做出全新的考量，要彼此进行IP层面的融合。在未来的合作中，跨界的双方不仅要在资源、渠道上互通有无，实现共享，更要进行创意、生产和营销各个环节的互动，直至融为一体，成为一个IP联合体。

这就要求企业在跨界整合资源的时候充分地利用大数据信息，从用户的消费习惯和品牌的关注度着眼，深入研究跨行业整合的可能性。用数据诊断问题，用数据寻找伙伴。许多企业随意地将不相干的资源叠加在一起，反而造成了资源的重合，达不到想要的营销效果。最后，因为选错了合作的对象，给自己带来了风险。

❸品牌跨界的协调与过去有什么区别

迈肯说：“传统的品牌营销是技术性的，跨界的营销更多是寻找产品的发布载体。最简单的莫过于F1赛车场的广告和我们每天都在看的电视广告。品牌跨界过去一直存在，但应用太简单了。今天的跨界不再仅把其他行业作为产品的广告载体和品牌的发布平台，而是在产品的设计之初，在创意阶段就融入了跨界的元素，随后再以形象授权或平台联合的方式实现跨界的营销。”

优衣库和乐高、迪士尼等公司在创意方面的深度合作就是一个很好的例证。品牌成为目标消费者个性体现的一部分，而不仅是某一行业特有的元素。乐高和迪士尼的品牌既可以在游人如织的观光园景中，又可以印在衣服上。它们在体现消费者的某种个性方面呈现出同样的效果，这是与过去大不相同的。

为何你的“跨界”没有成功

跨界整合说起来容易，但真正应用的过程中却总出现这样或那样的问题。不少企业管理人和IP产业的营销者感到沮丧：“我也在努力地调整策略，开了无数的会议，做了诸多的尝试，为什么总达不到想要的营销效果？”

总结起来，跨界营销之所以失败，最主要的原因就在于操作者把跨界想得过于简单。这个问题主要表现在一些中小企业主和个人创业者的身上——他们以为跨界的整合就是找到另一个企业联合去搞活动、推广自己的创意、促销自己的产品，并且最大化地有利于自己。可事实上，两个行业无论在品牌知名度还是目标消费群上都无法达成联合，消费者在两者之间感受不到富有契合度的体验。

用一句话来形容，就是“驴唇不对马嘴”。就像有的财经公众号去联合旅游平台搞跨界，在旅游网上宣传自己的财经观点，结果只能是南辕北辙，人们并不感兴趣。这样的“跨界”无法令人产生印象，联合的结果必然也好不到哪儿去。

不论大企业还是中小企业，或者个人IP，在实行跨界营销战略之前，一定要对“跨界”的本质有准确和深度的认识，不要盲目地效仿成功企业的模式。首先，要基于企业自身的资源、个人创意的特点、产品、消费群、品牌定位等进行详细的研究。其次，遵循一条必要的原则：根据自己需要，慎重地制定营销策略和进行相应的调整。有些专业性较强的IP只需集中开发自己行业的受众资源即可，跨界反而多此一举。

原则一：合作双方的“IP实力”要相当

形象地说，跨界营销就是产品跨界“联姻”，是一个行业和另一个行业的结合，是两种不同的IP寻求跨平台的融合，双方得以借助对方的力量成长。这种合作要想结出幸福的果实，在实力上必须有所匹配。这就是我们一直在强调的资源互补和体验互补的问题。如果一个企业的实力雄厚、资源很广、品牌影响力很大、消费群体比较高端，而另一个企业的实力很弱、资源匮乏、品牌知名度较低、消费群有限，那么，这两个企业的联合营销就是不恰当的选择，结果必然是一方覆盖另一方。

一方面，实力较弱的企业不具备相当范围的市场影响力，而大企业的市场覆盖率和战略高度可能具备更强的实力。实力弱的企业无法达到大企业的条件，利益需求也必然有根本性的差异。这对于实力较强的企业来讲，他们一开始就会设置重重苛刻的障碍。小企业如果在创意方面没有优势，跨界就会在实质上成为“并吞”——弱势一方迅速被强势一方吃掉。

另一方面，在跨界营销的操作过程中，实力较强的企业容易对实力较弱的企业形成压制和包围——资本无意识的追求，到最后，实力弱的企业成为被大企业利用的对象。这种合作的结果，从中得利的必然是那些实力较强的企业。

跨界既是合作，同时也是一场战争。不同的IP之间为了争夺市场，即便有很强的互补性，也仍然存在激烈的博弈。跨界营销就像婚姻，最好的模式是强强联合，才能1+1＞2，获得双赢，否则就会给双方带来无尽的痛苦。你要么有雄厚的资金，要么有优秀的创意能力，两者至少有一方面占有绝对的优势。

原则二：品牌要协同提升

跨界联合的目标，是品牌协同提升。比如，我们制作了一部电影，借助互联网平台——支付宝、时光网等进行联合营销，这就是跨界，把一个优质的电影IP放到了商业平台上，实现两者的联合。这必然要求不同的平台在跨界合作的时候力推品牌的内涵。电影的曝光度和平台的影响力都要有协同的进步，你影响我，我影响你，双方互相提升。

最坏的结果是，一部电影没有提升平台的档次，反而拉低了平台的影响力。这建立在电影质量很差的前提下。另一种情况是，电影很好，平台的辐射力有限，没有达到宣传的效果，一部好电影却收获了一个很差的票房。这种合作就是失败的。

人们经常说：“好马配好鞍。”只有一匹好马才能配得上一个好鞍。反过来，一个好鞍也会因为一匹好马而显得更加珍贵。只有做到了协同提升，跨界才是成功的。这要求你慎重地选择与自身的IP相适应的平台进行合作。

原则三：目标消费群要一致

不管哪一个行业，品牌作为一种商业IP，同时也作为新的商业文化载体，不仅体现着企业的运营理念，还明显代表着我们产品的目标消费群的特性。当不同的平台和创意进行联合时，对彼此的目标消费群进行分析和整合是十分必要的工作，因为受众是营销的基础。离开受众谈营销，就是无源之水。双方的受众不同，无论如何都是联合不起来的。

比如，路易威登（LV）的消费群特征和ZARA的消费群特征就有着很大的区别，它们分别是不同的服装IP。LV的消费群主要是高端人士，对于消费群的收入水平有着较高的要求；而ZARA作为快销服装品牌，针对的是普通上班族，主打中低端消费市场，对消费目标群的收入水平要求不高。我们花800元钱可以在ZARA买到很好看的衣服，但不及LV皮包的一个零头。

除了价格外，这两者对于文化的诠释也存在着极大的区别。LV讲究的是“顶级工艺、手工制作”，这是路易威登的核心IP元素；而ZARA的着力点则在于“谁都能买得起、时尚快销”的消费价值观。这两个品牌的诉求点不一样，消费群体的特征也就不同。你会从LV联想到宝马、奔驰、路虎，但ZARA让你想到的则是大众、本田和比亚迪。

跨界营销要得到叠加的品牌影响力，要求目标消费群必须保持一致，或者大部分群体保持重合。比如一款运动型“轿跑”，你不可能将其和老年产品结合起来，而要选择那些具有活力、时尚前卫的产品（如碳酸饮料、运动服饰等）去进行跨界联合。

大IP追求的是共赢，不是垄断

在腾讯互动娱乐2016年度的发布会中，推出了一个“泛娱乐IP多元打造”的板块，并且宣布为《勇者大冒险》这款冒险类游戏成立版权委员会。这个委员会的成员由南派三叔、腾讯动漫、腾讯游戏和像素软件共同组成，目的就是更好地管理IP授权，实现多方的共赢，吸引第三方开发商加入进来，共同把这个IP做大，创造更多的价值。

腾讯互动娱乐合作产品部的总经理黄凌冬解释说：“我们的目标一是最大限度地降低授权门槛；二是提供标准化、平台化的IP内容共享方式（IP资料库平台）；三是为合作方提供全方位、持续性的资源和人力支持。”通过这三种方式，建立《勇者大冒险》的多元IP链，联合腾讯平台的公共资源、南派三叔和他的粉丝渠道来持续推广。这种对外开放“游戏改编授权”的做法，创造了一种空前开放的IP授权模式，成功地打造了一个IP共赢生态链。

❶共赢而不是竞争关系

众所周知，IP的跨界整合与多平台联合所要实现的营销效果是：1+1＞2，双方通过合作实现共赢，互惠互利，共同成长，而不是你借助了我的力量得以提升，而我却被狠狠地打压下去。后者是竞争，不是合作，是利用，不是互补。

在对自己的IP进行跨行业整合和寻求多平台联合时，切记不要找那些与自己存在竞争关系的合作伙伴。要选择那些在品牌和市场上与自己不存在竞争而且有极大互补空间的产品，这样的合作才有可能成功。否则，你们之间的合作会变成一场内乱，最后两败俱伤，谁也不可能从中得利。

❷必须是“非功能性”的互补

有一些企业主在跨界营销的理解上常常存在误区。他们对行业和产品互补的本质做了片面化的理解。比如一个从事打印机品牌销售的老板对我说：“我与一家做办公耗材的公司合作，我们之间绝对存在着互补。但合作之后，双方的销售额并没有因此得到提升。我们的问题出在哪儿？”

这是一个很典型的跨界合作的无效案例。表面上看，打印机品牌和办公耗材确实存在互补，两种产品密不可分，就像钢笔与墨水的关系一样。这一点是肯定的。但这种互补是基于产品的功能性，消费者不会因为打印机和打印纸一起卖就喜欢上这家打印机品牌，反过来，这家办公耗材企业也不会因为与打印机合作而增加销量，因为消费者并没有一个需要“一起购买”的理由。人们完全可以从这里买了打印机，再去别的地方买打印机的耗材，比如墨盒。反过来也一样，这种捆绑营销不一定有效，有时还会令用户产生反感。

所以，这是一个敏感的区域。成功的跨界营销要求产品在属性上保持独立，即产品离开对方可以独立存在，并给予用户自由的选择权。在营销的设计上，要着力突出用户选择和购买的体验，把双方不同的体验优势结合起来，突出彼此产品的优点，促进品牌影响力的提高。

作为大IP思维下的营销工具，跨界是营销的方式而不是目的。它本质的核心在于解决问题，释放IP对不同平台的影响力，通过创新来适应新的营销环境和市场的需求，实现跨界双方的共赢。在实际运用的过程中，我们需要把握的原则是：

第一，跳出来。要学会跳出行业“看行业”，跳出品牌“看品牌”，从宏观角度审视自己的IP和所处行业的特点，再决定和制定实施跨界营销的原则，避免步入当局者迷的困境。许多跨界失败的案例中，都存在视野狭窄导致判断失误的现象。有的人既不清楚自己创意的特点和产品的优势，也不明白不同行业间的区别，盲目寻求跨界，或为了跨界而跨界，通常是得不到好结果的。

第二，实行无边界运作。要颠覆传统的思维，从旧的创意与营销模式中走出来，大胆地突破行业的边界，实行“无边界”运作。迈肯说：“优秀的企业家永远保持学习的态度，嫁接其他行业和IP的思想、资源、模式与方法。”要操作一个超级IP，就得大胆地借鉴成功者的经验，为我所用，超越过去，建立自己的IP价值链。

15　去中介化

｜大数据创造营销奇迹｜

在互联网时代，一个最大的变化就是数据化——数字可以表述一切信息，数字就是生产力，就是市场真实面貌。我们不必再用眼睛去外面的世界一点点挖掘模糊的信息，所有的东西都可以从专业的数据公司拿到结论。

在这个前提下，“互联网+”的出现又使各个行业之间的壁垒消失了，IP实现了跨界，并且打破了传统商业模式对于信息的垄断。这时，互联网让每一个行业都发生了天翻地覆的变革，用无所不在的计算、数据对行业形成反馈，促进行业的创新。对创意、营销和客户管理来说，大数据的第一个贡献就是“去中介化”，坐在办公室就可以得到的即时数据让我们随时能够监测行业的走向，分析流量，判断市场，为IP的操作提供客观的依据。

我们以美国纽约的一家健康信息咨询公司为例，看一下大数据是怎样被成功地运用到IP的跨界营销中的。

❶通过大数据制定IP推广决策

这家大型的健康咨询公司位于旧金山东北部的伯克利，公司的主营业务是保健品的研发与生产销售，同时也涉及健康管理、纤体美容院、生物科学技术等产业。用该公司总裁的话说：“我们的目标是打造美国最大的健康IP，要让公司的名字成为美国人心目中健康咨询领域最好的去处。”

在运用大数据之前，这家公司和国内的很多机构一样，产品在投放市场前所作的推广决策主要取决于市场经理的判断和经验，有时几个小团队会议就决定了企业未来数年的创意方向。这种决策难免是不科学的，常常出现产品被投放到市场上好几个月都无人问津的情况。公司的决策机构也过于依靠第三方，他们雇佣了很多咨询顾问，由这种掌握专业知识的中间机构来对公司的决策提供支持。专业机构的介入使公司的决策有了保证，但沟通和决策效率未免太慢了。面对市场的快速变化，他们显得有些“后知后觉”。

后来，这家公司为各个部门的工作引进了大数据体系。创意部门第一时间依靠数据分析，修正创意方向。市场部门从数据的变化中分析未来的卖点。管理部门根据数据来对公司进行成本控制和人力资源的分配。产品的投放渠道也不再主要依靠人们的经验，而是完全依据于大数据。这些具体化的数字为其准确地将产品快速投入市场、进入目标消费群体提供了巨大的帮助。一年后，产品销售额一度增长了20%。公司也摆脱了对中间机构的依赖，决策和执行的效率成倍提升。

这家健康咨询公司的市场高管说：“在大数据面前，人们脑海中的经验变得弱化了，数据才是有形的说服力，这比任何经验都可靠。当然，我们的创意工作还是要依靠人的大脑，但是毫无疑问，数据更能说明市场的走势。几乎所有的成功创意，都有大量的数据作为支撑。现在已经不是一个人待在一个房间内就能创造一个伟大奇迹的时代了。”

❷通过大数据营销来进行广告投放

在这家业绩迅速增长的健康咨询公司，设有专门的数据专员。他们主要负责对各媒体渠道进入本公司广告页面的流量进行研究分析，使广告的投放变得更加准确。同时，他们也要融合不同行业的数据，判断是否需要与其他公司的产品进行跨界联合，或者对本公司的产品做出跨界营销的战略布局。

举例来说，一位普通的白领艾拉女士在上班日的下午4点多钟偷偷地浏览Facebook，通过Facebook进入了这家健康公司的减肥广告页。这时候流量就产生了。健康咨询公司的数据专员对流量的各项数据信息进行分析，会判断出艾拉是几点钟看的广告，是通过哪个其他产品的页面进入了本公司的广告页，艾拉住在哪个地区，从事何种职业，上网数据通常集中在哪个时间点等。这些数据无一例外都会被各大平台共享——当然人们的隐私早被泄露了。通过这些行为特征，就可以初步判断出艾拉的喜好和购买力，由此可以将对应的产品推荐给她。对无数这类信息的分析（浏览公司产品页面最多的群体的主要特征），还可以精确地得出结论：我们产品的受众都是哪一类人。

2015年，该公司的市场部采用大数据分析，选择了英超联赛的足球模特妮可·尼尔为一款新产品的伦敦地区代言人。这是因为，公司在伦敦地区的流量显示，大部分群体都是英超联赛的球迷，至少是每隔一两周就会看一场球赛的人。在大数据的支持下，产品和代言人之间实现了精确匹配。这是中间机构很难在短时间内替他们做到的，或者说，他们如果依赖中间机构，必然付出昂贵的额外成本。但现在，他们只用一个数据分析软件就解决了。

这些数据需要积累，它们不是一天两天就可得出的，通常需要一段长时间的持续记录。时间越久，数据量越大，得出的结论就越接近100%的事实。这些数据积累起来后，会形成某种行为规律，我们也可以称之为购物习惯。如此一来，仅根据数据专员的工作，我们就可以推测出目标客户潜在的购买目标，然后针对性地制定我们的IP策略。一旦发现某个渠道投放的广告流量过少，我们就要尽快停止对该渠道的投入，因为这说明人们对该IP可能不太感兴趣。

这就是互联网思维在IP营销中的具体体现。它是数据化的，非黑即白，容不得半点模糊。它要求我们必须随时查看数据分析，及时调整策略，把每一分钱都用到实处，收到应有的回报。

为什么现在好莱坞公司不再对电影进行电梯广告投放了？因为这几年的数据表明，在电梯中看到电影广告的人，最终能去影院的人不会超过1‰。这是一笔冤枉的投入。因此电影广告纷纷从电梯中撤出，那个位置被房产广告取代了。房产广告为何在电梯中能收到良好的效果呢？因为这方便了那些奔走于各个社区看房的人，他们有买房或租房的需要，这些广告满足了他们的需求。

❸通过大数据来管理IP的整个营销过程

大数据不但应用于创意的决策和产生，还可以应用到营销的过程管理上。传统的销售通常依靠经理的口号式鼓励：“我们要争做第一”“相信你行，你一定行”等。我相信在过去的30年间，全球各地区的写字楼中每天都有人声嘶力竭地重复着这些话，人们把每次营销活动都视为一场战斗。但大数据营销不再需要这一套，经理的目标不是绞尽脑汁给销售员灌输心灵鸡汤，而是每日观测数据，分析市场，用数据说话，理性地调整销售目标，制定营销路线。

伯克利的这家健康咨询与产品推广机构创新了一种“流水线”数据管理模型，销售人员就像工厂流水线的工人，每个人都有自己固定的工作和位置，从事的作业内容都可以进行数据化管理。公司所有的IP资源都是由数据组成、由数据管理的，雇员每天所做的工作就是在数据的安排下执行既定路线。

举例来说，杰克是这家公司的一名销售员，以前他工作的方式是通过打电话、登门拜访或者街头调查的方式了解客户的信息，登记人们的健康需求。但客户通常不愿意透露自己的私人信息，对于传统的推广方式容易产生抵触情绪，这导致客户的流失率很高。在数据模型建立以后，数据专员分析出不同客户的不同消费类型——把那些有不同需求的潜在用户进行归纳分类，为他们量身定制健康方案，杰克的工作就开始变得有针对性了。他在给客户打电话之前，就已经知道对方需要什么。

同时，公司会根据动态更新的数据为杰克分配客户对象。哪些是重点客户，哪些是次要人群。数据终端应有尽有，他可以拿到详细的表格，然后对客户进行针对性的销售服务。或者换一个角度说，公司也可以为不同的客户匹配对应的销售人员，为每一个客户提供一对一的个性化服务。如此下来，客户的签单率和满意度大大提高，销售员的服务和业绩也得到了大幅度的提升。

❹通过大数据开拓和维护客户关系

应用大数据分析，这家公司对客户关系的管理模式也作出了新的调整。客户会喜欢什么样的营销，他们能接受哪种风格的业务员，最喜欢说的话是什么，最不喜欢的颜色是什么等，这些碎片化的信息五花八门，但又十分重要，是创造一个IP并打造出一个成功IP的基础——我们要根据这些信息来定位客户，提升IP的内涵。

另一名销售员路易斯出生在伯克利。他熟悉加州的民情，比许多同事拥有得天独厚的地利、人和的优势。于是，公司每月为他提供20个目标客户，这既是对他的信任，也让他感到很有压力。路易斯起初做得并不好，在其工作过程中，有15个客户因为种种原因流失掉了，拒接他的电话。他甚至不清楚在自己和客户中间发生了什么。

以往公司的做法是：立刻为其提供新的客户。这种旧的模式下，公司往往在开发客户方面会投入大笔的资金，不计成本，但销售业绩却不见提高。问题就在于，这种只着眼于未来，不吸取过去教训的做法使得销售员并不珍视公司为其配备的客户资源。他们没有总结失败的原因——因为原来的客户流失了，还会有新的客户补上，不需要自己努力去挽救。在新的营销模式开始实施后，公司不再为销售员的客户资源操心，预算都是有限的，销售员要自己想办法维护好客户，一旦客户丢失，他就必须自己承担责任。整个营销过程被列入考核系统，每一个数据都会被真实地记录并统计下来，进入公司的数据库。这样一来，销售员就会非常认真地对待手中的客户资源，并努力地经营自己的口碑，让老客户为自己推广，从而不断地产生新客户。

路易斯需要在公司数据专员的支持下，自己去解决问题。这对营销人员的能力提出了更高的要求。当然，公司对于维护客户的管理方面并非保持完全放任和弃之不管的态度，因为客户维护并不是一项简单的工作。这家公司的方法是：为每一名销售员提供客户维护工具，由数据部门提供数据分析，市场部提供方案，业务部门决定执行。

例如，公司会不定期地推出“积分兑换”服务，对于不同等级的会员提供相应的赠品和产品优惠。路易斯作为公司的销售员，完全有权利决定如何使用这些工具。他可以拟定自己的策略，在公司的大IP下创造个性化的小IP。数据部门也会帮助路易斯建立客户等级分类管理，帮助其更好地维护客户关系。

数据的作用流程

基于数据的IP创造与营销管理，通常需要经过三个阶段：

第一阶段：整理客户数据，挖掘客户的需求，并且分析和预测客户的行为；

第二阶段：根据全方位的数据制定营销战略，向市场提供优质的内容；

第三阶段：通过数据来作出决策，并用数据驱动客户关系的升级。

“去中介化”的本质

互联网与大数据让“中介”消失了，中间环节被无限削弱，我们与用户实现了一对一的连接，不再需要中转站。今天我们购买电影票已经实现了手机支付，未来我们可能连人工售票都能省略。图书出版的趋势正向个性化与定制化发展，按需印刷与定制书籍大行其道，让相当一部分不需要市场化的图书作者省略了中间的出版环节，而是直接与印刷机构打交道，把自己的著作印刷出来赠送给读者。

任何一种产品的内容价值都可以在新的平台和模式下找到快速的传播途径，不仅是影视和图书行业。这两年，去中介化的互联网思维也已经在房地产行业得到了很好的实现。以往的房地产营销模式主要是通过房产中介。这是一个很复杂的环节，有着烦琐的流程。在销售过程中，中介公司会收取服务佣金，额度基本上是购房款的2%或者租客一个月的租金。用户付出了额外的成本不说，交易速度也很慢。房地产企业在寻找意向购房用户的过程中，也要投入大量的资金，平均锁定一个客户就要投入2万元人民币以上。在互联网平台的帮助下，房产直销模式出现以后，很多房地产企业直接入驻淘宝这样的平台，去掉了房产中介的中间环节，企业的客户资源成本投入仅为原来的20%，成本大大降低，同时也为用户提供了便利。

国内一家房地产公司的市场经理说：“传统的中介模式有着很大的弊端，首先是企业成本居高不下的问题，其次是市场价格混乱缺乏规范的问题，最后是交易流程不正规和无法可依的问题。综合起来的高昂成本，让买卖双方都不堪重负。比如，有些中介恶意抬高房价以提高佣金，不但欺骗了消费者，也扰乱了房价市场。而有了互联网平台，去掉了中介，不但企业成本节省了一大部分，接触意向用户也变得更加简单和便捷。”

房地产IP的中介机构还能生存多久？

房地产IP的内容开发与互动营销还有没有中间环节的生存空间？

因此，国内的房地产企业联手淘宝“官方品牌馆”的直销模式，就是一种很典型的通过大数据去中介化的案例。房地产公司通过互联网平台成功地实现了与用户之间的IP互动，用最小的成本和最快的速度让用户体验产品的高价值。要知道，淘宝的优势就在于拥有大量的用户数据以及一个被证明无比成功的营销平台。

在庞大的淘宝用户中，平均每10个消费者中就有7个会通过互联网来查询楼市信息，而且这个数字在呈现不断增长的趋势。房地产企业与淘宝的联合，恰好就是利用这种优势大大降低房产行业的销售成本，从而把购房优惠反哺给消费者。当各行各业都实现“去中介化”时，营销将变得格外简单，用户从中也受益无穷。

16　新媒体的IP盛宴

｜跨界的文化营销迎来春天｜

为了推广“好故事”，凡士创投特意为影视部门成立了一个团队。弗里斯为这个团队起了一个名字：时空之门。他把这个词写下来，挂在营销团队的办公室门口，告诉他们要有天马行空的想象力，不必拘泥于好莱坞过去及现有的任何规则。他认为，一个优秀的IP应该具有对时空的穿越性，是永恒的经典。

互联网的春风越刮越盛，文化IP也进入了自己的跨界时代。比如近10年，电子图书的市场日益火爆，人们通过移动平台和电子书工具阅读出版物，而不是去书店千挑万选，再多花3倍的钱。同样一本书，电子书的价格平均在10元左右，纸质图书则要在30元上下。读者用鼠标投票，让纸质书的市场一度陷入低迷。

越来越多的出版人开始抱怨图书不好卖了。但是，北京一家图书发行公司的经理说：“不是市场变小了，而是传统的出版思维需要改变，如果还是拘泥于纸墨之间，不在内容与营销形式上下功夫，相当一部分纸质书就有被淘汰的危险。”现实情况是，无论在图书的类型上还是题材上，市场都呈现出同质化竞争严重的趋势。大家都在做同一种类型，并且互相跟风，争夺有限的市场。图书的策划与销售如果不进行跨界转型，对内容进行多元化的开发，一本书即使它的内容再棒，也会被淹没在茫茫书海之中无人问津。

文化IP的跨界联合

在互联网思维下，如今的文化作品推广已经不再是单一领域的卖力吆喝，也不是针对单一群体的精准投放。我们面对一个新的潮流，那就是各平台资源的联合和渠道的共享，媒体平台、互联网平台、文化创意平台和受众群体等多个方面实现同步、多维度的跨行业传播，在爆款策略的支持下引爆产品的流行。

比如，2015年在内地荧屏获得收视冠军的电视剧《琅琊榜》，就实现了一次网络文学、影视、游戏等各领域的跨界与联合，将小说与明星、游戏等领域的品牌进行资源整合与捆绑，从而最大化地开发了IP的市场价值，打造出一个难得一见的超级IP。这得益于IP本身的高质量，同时也从跨界营销中获益，使“琅琊榜”3个字在几个月的时间内都高居关键词搜索排行榜的首位。电视剧播放期间，人们热议、讨论剧中的人物和情节，等待晚间黄金时段收看该剧的心情，不亚于期待一场重大的节日。

跨界创造大品牌，制造一个“黑洞”式的具有强吸引力的大IP，这正是互联网思维所推崇的商业模式。一个大IP品牌的诞生，需要实现交互式的推广，高维度和宽领域的合作，以达到品牌影响力的综合提升，以及各领域的共振式获益。

用粉丝营销推动跨界

粉丝的力量有多大？我们可以通过一个出版行业的“跨行业整合营销”的案例演化，来充分感受粉丝对于IP跨界的巨大推动力。

例如，苏先生是一家网络小说平台的写手，主业是政府机关的职员，写作只是他的业余爱好。凭着对文学的一腔热情，他在接近4年的时间里陆陆续续完成了一部500多万字的作品。虽然网络点击量并没有挤进前10名，但苏先生凭借出色的文笔和精彩的故事仍然积累了大量的粉丝，他们是这部作品最忠实的读者群。在粉丝群体的极力推荐和呼唤下，这本书几经修改最终成书出版。

把一部优秀的小说策划成图书出版上市，这不是一件困难的事情。但现在的第一个问题是：如何才能让这些网络平台的读者在已经读完了小说之后仍会掏钱购买书的纸制版本？你会这么干吗？你会在电脑上看完一部影片的蓝光高清版，又跑到影院花钱再看一遍吗？从人性的角度看，这是不实惠的，人们很少会干这种“傻事”。

第二个问题：他们怎样获知这本小说纸质版本的出版？要对这些人及时地宣传，同时也要让他们知道去哪儿购买是最方便的，有没有折扣，如何避免买到盗版等。

解决了这两个主要问题，也就实现了图书的策划和营销中的主要目标——要让一本好的图书和它的目标读者在恰当的时机相遇，并且第一时间擦出猛烈的火花。

为了这次“相遇”，与苏先生达成合作的出版社可谓煞费苦心。策划人员首先想到了门户网站的宣传渠道，这是一个主流平台，对粉丝的吸引力很大，是读者眼中的权威。出版社找到了搜狐，这本书被作为搜狐读书的重点推广图书，长时间地放在网站主页的置顶位置。接下来，搜狐又联合各大门户网站，开启全覆盖推广模式，力争在书上市之前达到最好的宣传效果，最起码能够让这本书获得足够的曝光度。

在这期间，出版社也充分配合，积极地做好平面媒体的宣传和推广。例如，在行业媒体发布新书消息，与上百家地方报纸合作刊登书评和书讯。网络媒体和平面媒体的联合，造就了一次跨界的互动，覆盖了传统和网络读者。

销售的跨界是必不可少的，多数粉丝习惯于网络阅读，他们一天的休闲时光有80%都消费在了网络世界。因此可以推测，这部分人也会习惯于网络购物。那么，针对这些读者，必须开拓网络销售的渠道。于是，出版方和当当、京东等几大图书在线销售网站达成了供货销售协议，进行一系列的促销活动，铺开书的销售渠道。

如何在跨界的基础上对书进行增值，打动更多的粉丝？

❶与其他图书的合作营销

从内容而言，这本书属于历史架空题材——目标读者群是以15岁到30岁之间的男性为主。从这个年龄段可以分析出，这些读者本身应该都具备一定的历史知识，而且喜欢读历史的人通常都有良好的阅读习惯：他们是喜欢读书的人。为此，图书出版方为读者开发出了全新的增值服务——当读者购买本书时，会同时获得一家电子书门户网站的20元阅读卡。如此一来，这本书的购买者同时会成为这家电子书网站的目标读者群，人们在电子书网站获得新的图书信息的同时又可以反过来促进其他纸质图书的销售。

❷与游戏平台的合作营销

根据该书的目标读者群年龄结构分析，出版方还发现，这些读者群中有很大一部分同时又是网络游戏的客户群。所以，他们又联合一家具有非常大的品牌影响力的大型网络游戏公司，为读者随书赠送一款游戏的虚拟道具礼包，这项合作使这款游戏的用户注册量在一个月内猛增了10多万。书的销量增加了，游戏用户的注册量也大幅度上涨，出版社和游戏公司获得了双赢。

第五章

创业的新起点

前所未有的商业模式

17　为什么你输了

｜从改变你的旧观念开始｜

2015年6月，我应洛杉矶中国留学生联合会的邀请，参加了在洛城当地大学举办的中国留学生创业论坛大会。参加这次会议的还有受邀而来的几名好莱坞制片人以及本地区的一些成功企业家。在讨论到“创业思路”这个主题的时候，一位叫约翰尼·盖尔克奇的当地企业家上台为大家讲了一个故事：

乔斯是一个一无所有的年轻人，出身贫寒但是很有梦想。他的梦想不是成为科学家、律师、飞行员，而是“成为有钱人”，有朝一日杀进华尔街，在那买下一整栋大楼当作自己的办公室。这是一个多么伟大的梦想！就连巴菲特在华尔街也没有自己的办公楼，不是吗？所以这个目标是让人热血沸腾的。

问题是，如何实现它？

乔斯很擅长计算机技术。他开始筹办一家高科技网络公司。他的行动速度很快，没过多久，洛杉矶最繁华的地段上就出现了他的公司名字。公司醒目的标志挂在30多层高的办公大厦上，甚是气派。他请了美国最好的商业设计师帮他设计公司的形象，用他的话说：“最贵的不一定是最好的，但一定是最吸引人的。”

有一天，一位专业媒体广告推销员走进他的办公室。当时，乔斯正焦头烂额地与客户通电话。办公室里电话声四起，业务员不停地进进出出，一副忙得不可开交的景象。

“30万美元？开什么玩笑？25万我也不干，这笔钱我完全可以花在《华尔街日报》上，那样我的广告会做得更响亮。”乔斯愤怒地挂了电话。这时，他把目光转向了站在门口的那位广告推销员：“这位先生，请问您是哪家报纸或者哪家杂志的？”这位推销员报上家门，乔斯一听，内心顿时十分欢喜：《科技周刊》是本地区很有名的一份杂志，如果能在这家杂志上刊登自己公司的广告，还愁自己的名声打不响吗？

但是乔斯并没有表现得那么热情，而是让秘书把这位推销员请到了另一间办公室里去，自己则十万火急地接起了另一个客户的电话。

这位推销员被礼貌地领到了一间办公室的门口。里面早已坐满了等待已久的各大杂志、报社来的业务员。他们争先恐后地与乔斯公司的负责人分析自己的优势，就为了让乔斯同意到自己的公司刊登广告。再加上墙上挂着的那份标有各大著名杂志报刊广告价位的表格，这位推销员心里暗暗地流汗：没想到竞争者如此之多，看样子这家新公司的实力是不容小觑的。

这时，乔斯已经接完电话。他换了条领带，来到这间业务员聚集的办公室，瞬间被一拥而上的人群包围。那位科技杂志的推销员被挤在人群的最后面，几乎看不到乔斯的脸在哪里。为了赢得这个广告客户，这位推销员决定拿出自己的必杀技。他对着人群大喊：“我们的杂志是一流的，许多大公司都在我们这里刊登广告。我们愿意给您最大的优惠，只要您愿意，价格完全可以商量。”

人群暂时安静下来。这位推销员见势赶紧给公司打电话，请求给予最大力度的优惠。挂断电话后，推销员说：“公司愿意给您五折的优惠，而且您可以在广告打出后再支付款项。”乔斯这时拨开人群，终于表现出了愿意与这家杂志合作的意向：“如果贵公司的广告效果确实十分理想的话，我会在今后的合作中先考虑您的杂志。”

就这样，乔斯在资金极其短缺的情况下，在一家一流的科技杂志上“免费”刊登了自己公司的广告。广告刊登出去没多久，很多有合作意向的客户纷纷登门，他的公司很快成长起来了。

故事讲到这里，大家应该猜到了乔斯的点子：他的办公室是从朋友那里租来的，而那些杂志社推销员则是他的朋友扮的。这种方法看起来有点狡猾，但确实取得了很好的效果。化名“乔斯”的成功者就是这位讲故事的企业家的原型。他在故事的最后谦逊地承认了这一点，并且说：“我们处在一个新的赢家时代。我们面临一些新的挑战，资金不足是普遍情况，但市场却是苛刻的，如何才能包装好自己？”

传统的创业方式也许已经不再适合这个时代，但“创新思维”的法则却永远不会过时。就像这个故事留给我们的启示：如果让你创建一家公司，你会不会被高额的租金和广告费用吓跑？你能像乔斯那样，想到“打广告也不一定要花钱”的点子吗？乔斯的做法是为自己包装了一个故事。他没有强大的资金实力，但他创造故事的能力是一流的，因此把自己作为一个商业IP进行包装，吸引到了合作者。

在互联网经济的大潮下，创业者们感到眼前既是机会又是陷阱，既充满出路又步步危险。机遇无处不在，阻力也到处都是。这是一个新的起点，是一个以IP为核心的商业时代。你要想建立自己的IP帝国，就需要首先在思维模式上做出创新——那些陈旧的观念必须抛弃。

我在课堂上经常问到学生一个问题：1+1=2一定成立吗？在很多情况下，1+1≠2。这就是一个思路转换的问题。如果你在这些数字的后面加上一个限定单位，得出的结果将会大大不同，比如1里+1里=1公里。放在不同的情况下，得出的结果也会不同。没有任何时候都正确的答案，这取决于你的角度。

所以，当你面对一个创业机会的时候，即使那是你从未听说过的行业，也不要急于下否定的判断。很多风险，只要转换下思路可能就是机会；很多产品，只需要从不同的方面分析一下，就会发现它的价值。

阿诺德·科派尔森担任了多部经典电影的制片人，例如《野战排》《亡命天涯》《七宗罪》《超完美谋杀案》和《魔鬼代言人》，这些都是他的成功之作。他认为，操作一部电影和创业有很多相似之处。创业者需要选好产品，制定商业路线，搭建团队；制片人则需要选择好的剧本，并对剧本进行创新和再加工，最后也要组建团队。在这个过程中，剧本的质量是重中之重，内容的好坏决定了电影的成败，这和创业者要选择优质的产品是一样的道理。

我们到处寻找项目。每周，我都要看50个到100个左右的剧本，有时候会少一点，但平均就是这个数字。我们不停地看剧本，但是绝大部分，甚至全部的剧本都是非常糟糕的，我们需要找到最好的剧本。所以，你要去有选择性地挑出一个剧本，也许不是百分之百的，也许只是80%，再把剧本拿去加工，让内容变得更好。我们要去雇佣一个好的作家，和他一起工作，等到剧本完成，就开始雇佣导演，然后我去和电影厂商谈判，付给编剧和导演报酬。如果你能找到一个好导演，就能够找到好的明星。如果没有那个导演，就没有明星。但是这一切都基于一个好的剧本。剧本不好，就没有电影。你如果非要去拍的话，那么肯定是失败的。所以你首先是要有一个好剧本，然后才是好导演和好演员。

科派尔森告诉创业者们：要有精准的判断力和敢于冒险的气魄。这两个品质都极为重要，体现在对于IP的判断上，第一要判断什么是好产品；第二要敢于投下赌注。不管你是做产品还是做平台，都要具备这样的思维方式，不断地学习这个时代的要素，认识到自己的缺陷，然后彻底改进它们。

互联网时代的自我革新和跨界模式的兴起，拯救了无数的创业者，但也让很多人突然输掉了比赛。为什么你输了？原因是什么？在这方面的咨询中，我发现失败的创业者基本都是在用过去的思维应对未来，他们一只脚迈进了IP时代，另一只脚还停在传统的产品时代，没有形成IP产业链的概念，脑海中也没有要为自己建立一个IP生态圈的商业思想。

大IP和“微创新”

——你要学会对IP进行微创新。

我发现许多人都无法跳出大脑中一些积累了十几年的传统观念，去学会使用互联网工具来对传统进行创新，对过去的IP进行再创造，提供未来客户需要的服务。我遇到一位在洛杉矶中国城经营一家广告公司的老板。他抱怨创新越来越难了，仿佛市场上到处都是新内容，而他的部门无力跟进。于是，即使是成功经营长达7年的企业，如今也面临倒闭的困局。我去他的公司一看，明明业绩很不错，有大量的内容资源可供更新，他守着一堆金矿，倒闭的风险在哪里呢？问题是他不知道换一种思路，所以便可能身在一座粮仓中却饿死了。

今天的创业者怎么理解创新？是一定要把过去的机制和产品推倒重来、无中生有吗？不是谁都能做到另建一套体系或发明一种全新的理念，这么做通常只是极端的选择。在IP时代，当我们理解了IP生态圈的本质后，你会了解一个普遍存在的事实：我们可以对IP进行有效的微创新来搭建新的价值链，开发一个IP的剩余价值。

拿游戏IP来说，它是指对动漫、文学作品进行改编的游戏版权。可以改编成电脑游戏，也可以改编成手机游戏。手游IP是近两年来日趋火爆的价值环节，之所以能够被市场广泛地认可，主要的原因就在于五点：

节省流量，降低了用户的成本；

方便快捷，提升了游戏的下载量；

易于操作，提高了游戏的代入感；

普及容易，超越了传统游戏的市场占有率；

以上四个特点又提升了游戏的品牌价值。

也就是说，一个优质的手机游戏IP，能够在初期就可以吸聚大量的用户，节约推广费用。有市场数据表明，一款游戏如果有好的内容IP，收入可以提高2～3倍，并极大地影响下载量。这么明显的优点就像一块肥肉，自然引来了无数的狼群。投资者纷纷介入，砸钱的级别越来越高，提高了它的门槛。因为现在的营销费用保持在5000万元人民币以上才勉强能够打开市场。

这时怎么办？有两种方法。

第一种方法：争抢优质IP。这是资金雄厚的投资者和游戏厂商都在干的事情。不仅是在游戏领域，影视及科技公司也在这么干。大家不约而同地去争夺有影响力的IP，不管花多大的价钱，必欲到手而后快。以至于一个游戏的IP如果没有一定的知名度，都不好意思去做推广，一个电影如果不是改编自某著名作品，导演在发布会上都会自感底气不足。但是这么做，需要有强大的资金实力。动辙几百万、上千万的版权价格，不是一般的创业者可以出得起的。

第二种方法：对已有的IP进行微创新。制胜的关键是对内容和操作方法“微创新”，而不是只去追求更好的IP。如果不能在内容的包装和营销的操作上突出自己的优势，就算你坐拥一座金山也可能饿死，就像中国城那位广告公司的老总。“微创新”既针对内容，也针对市场和受众，提高产品的质量有许多种方法，归根结底都是为了一个目的：提升用户的体验，让人们愿意付钱。

格瑞普公司为许多游戏公司制定过营销策略。迈肯说：“游戏的本质离不开好玩。用户喜欢玩，游戏的留存率才有保障。现在不少厂商在购得IP后做了大面积的修改，本来很好的内容变成游戏后就不那么有意思了，人们不喜欢，那么意义在哪里？用户今天下载，明天就删掉了，这种游戏的生命周期是很短的，做广告也没有价值。”

好的IP一定是很擅长创新的，特别是在细节方面的微创新，为用户创造新奇的体验。玩法上的创新让人们大开眼界，内容虽然没有那么优质，但用户从中感受到了不一样的乐趣，这样的创新就是成功的。

举例来说，一款《我叫MT》的手机游戏在市场上十分火爆。它成功的基础就是在借鉴国外游戏的基础上，进行了适合本土文化的微创新。国内一位游戏业的开发者认为，《我叫MT》这款产品从《智龙迷城》中吸取了许多好的玩法，并加入了更多的中国元素，做了细节方面的改进。比如，《智龙迷城》采用了三消放技能的战斗方式，而《我叫MT》则是变成了卡牌布阵的自动战斗。本质上没有区别，但用户的体验却不错。

我们知道，《刀塔传奇》是国产手机游戏中的现象级IP，长年霸占App Store排行榜单的首位。内容操作上的微创新是其成功的关键之一。推出《刀塔传奇》后，制作方为这款游戏创造了全新的动作卡牌玩法，在传统的卡牌游戏上进行了新的尝试，为手游市场开启了一个新的时代，因为市场的反应是热烈的。

在对IP进行“微创新”时，需要遵循的一个基本原则是：你必须站在用户的角度考虑问题。比如游戏，你要照顾到玩家的需求；影视剧，你要尊重观众的感受；一本书，你要研究读者在想什么。了解和尊重用户的追求，并想办法满足他们，不断地改善用户的体验，站在用户的角度提升整个产品的品质。在激烈的IP竞争中，这是资金不足的中小企业和IP开发者应该努力的方向，也是发展的机遇所在。

转变思维，理解我们的时代

——你要转变过去的思维方式，重新理解未来的趋势。

“这个世界正在发生什么？”弗里斯说，“我很想把一切变化写进书里，但我知道人们不容易理解。”他在自己的专栏中用诙谐的故事告诉人们，互联网技术和金融平台共同构建了一个帝国，正在以人们无法应对的速度改变这个世界。在一篇文章中，他写道：

无论如何，我们都已赶不及金融秩序崩溃前的最后一班逃离的列车了。我们不知道这一天何时到来，也不清楚美联储和欧元委员会是否制订了有效的方案。我看到的是，人们正用20世纪80年代的思维活在当下。

不管是做产品还是做平台，有多少创业者经营一家企业5年后仍然没有意识到IP时代到底意味着什么呢？我们的思维方式需要有根本性的变化，去真正地理解互联网，学习跨界，并且洞察到IP时代的本质。

不是所有的新思维都是正确的，也不是所有的新想法都可以冠以“IP”的称号。创新是超级IP的核心元素之一，但并不是只要有创新并且与互联网结合在一起，我们就能称之为一个成功的IP。比如，有些人用很小的成本创业，用互联网卖肉夹馍，用互联网操作一个微电影等，还没得到市场的认可，甚至是赔钱赚吆喝，就开始为自己冠以“商业IP”的名号。但在我看来，这些操作从内容到形式，都是单纯的互联网营销，与IP和跨界没有太多的关系。

充其量，这些人是利用自己对互联网的认识，看到了它的传播和广告功能，然后将它应用到了传统行业的营销中。互联网平台可以实现自助、即时的订餐，可以实现免费的点播，可以在视频中加入广告获利，比传统平台具有更强和更快的变现功能。这只是一个商业应用场景的转变，并没有实质地产生一个全新的IP，也没有对传统做法起到促进变革和加强创新的作用。

要转变思维，我们应该怎么做？

❶欢迎用户的参与

在中国互联网企业的BAT三巨头中，腾讯是用户参与感最强的企业。因为它有一套统一的账号体系，一个账号可以共赢所有的服务与分支产品。登录账号后，任何用户都能参与到所有的话题讨论中，并不需要在环境的转换中重新适应另一种场景。直白地说，这个平台的任何一扇门都是开放的，是一个独立的体验型的新环境。这种用户参与的开放性，制造了广泛的参与度，形成了一个强大的商业IP。

在过去，互联网的产品只提供了“阅读和观看”功能，是我说你看。如今你不光可以看，还可以评价；如果你觉得不爽，还能自己创造内容发布出来。在这个过程中，创造、分享和传播，由用户共同自由创造，形成了一个基于腾讯平台的IP资源库。腾讯没花多少钱，便坐收其利。

要把“只允许用户被动反馈”的思维转变为“允许用户主动并且自主参与”，这可以强烈地引起用户的代入感及主人公思维的膨胀——他们会感觉自己在自由地创造并共享这种价值，会感觉自己和企业的产品、平台、环境及IP本身是一体的。他们会自觉地维护并创新，从而使IP的影响产生无穷无尽的化学反应。他们会到一切可能的地方去分享，让身边更多的人参与进来。他们热情地推荐给所有人，就像在介绍自己的孩子一样。

❷为用户提供极致体验

如同苹果公司已经为我们做到的那样，提供极致的超出用户预期的体验，是操作一个超级IP的不二法门，也是制胜的思维。什么叫极致的体验？当用户手持iPhone手机在大街上行走时，他的内心获得了极大的满足。虚荣心是一种体验。另外，iPhone的各类产品都极其重视操作的便利性和功能的品质，超出了用户的想象。例如，界面美观大气，系统流畅安全，铃声悦耳别致等。近一年来，iPhone的用户在流失，也正是由于其最新的产品无法满足用户的期待而导致的——体验度在下降。

我们经营别的行业，未必就要像苹果一样把IP的体验感做到别人无法超越的地步。你只要针对自己的用户群，能说服其中70%的用户就可以了。至少人们对你的好感是在7分以上，而不是6分以下，那就是一种巨大的成功。这就像开餐馆，如果一家餐馆天天爆满，未必就是营销做得好，而是这里的饭菜非常好吃，并且提供了很适合用餐的环境。

前期宣传也不一定就要做到最好。记住我这句话：过度的宣传会提高用户的期望值，当你的产品无法满足这种期望值时，人们就感到失望。结果就是，你的产品没有太高的体验度。带着很高的期望来购买服务的人，他们都是难伺候的上帝。如果你拿不出超过宣传预期的产品，用户的回头率是非常低的。他们不但不会第二次光顾，还会给你一个差评。

所以，不要再把产品视作一种商品，而是想象成一件艺术品。要用艺术的眼光和态度去打造自己的IP，用某种程度的完美主义思想去经营和推广，提供优质的体验度。当你可以这样做时，即便不会立刻看见收益，未来也是光明的。

❸你学会“利用免费”了吗

我们已从多个渠道了解到了免费模式在互联网时代的巨大威力。它用免费覆盖市场，用免费击败对手，然后用增值服务来收费。在平台与平台的战争中，免费与补贴是一把利器，而我们要做的就是抛弃旧思维，想一想自己怎么利用免费来获利。

最重要的问题是：你要理解免费如何赚钱。

免费经济像凶猛的洪水一样成为主流之后，所有在一开始就收费的同类产品进入了严酷的生存环境。这些收费产品基本上都是怀着美好的梦想出发，最后却带着现实的无奈离场，在免费模式面前一败涂地。免费成了互联网经济的代名词，也影响到了IP产品——如果你不给用户折扣、低价或免费进场的机会，便很难在市场上立足，更不要说有什么发展了。但是，以盈利为最终目的的免费模式如何赚钱？

答案是：提供增值服务。我们创造一个IP，想以最快的速度扩张，就必须用免费来获得最大的流量，也就是建立大规模的用户群。有了用户，你就有了市场价值。这是大多数投资者和IP运营商都会采取的步骤。当用户达到一定规模后，就不缺资金。这时，你要对用户提供免费的基础服务，对有更高需求的用户提供增值服务。基础服务是保证用户群基数的手段，增值服务则是盈利的模式。

腾讯QQ是免费模式的代表性产品。它开放基本的聊天功能，任何人都可以免费使用QQ聊天。不管时间长短，你不用为此支付一分钱。相反，你还能在QQ这个平台上免费获得空间日志、人脉拓展等功能。同时，它会对QQ会员收费，出售QQ秀和游戏道具，推出云空间等收费服务，满足特定群体的更高需要。腾讯的QQ运营团队巧妙地设计了这一模式，在最近十几年的时间中大获成功。

❹快速响应

现在是一个任何产品都快速迭代的时代：对市场响应快，功能升级更新快，服务模式变化快。因为IP几近于一种无形的资产，它是创意、内容开发、商业模式这三个方面深度融合的产物。与传统的实体产品不同，今天的IP产品已经把各种商业环节高度地聚合在一起，成为一种跨界的“商业聚合体”。

这种特殊的结构决定了我们对于用户的反馈必须快速地响应，及时地调整策略，保证新产品推出的速度，确保自己领先的位置不被超越。因为每天都会有新产品推出，每天也都有模仿者在悄悄地抄袭。你不快，别人就跑到了你的前面；你没有慢慢沉淀一款产品的时间，也没有犹豫或自作镇定的机会。想想诺基亚是怎么倒下的，你就知道今天的市场是多么的残酷。

❺数据的作用

要重视信息和数字的作用，对这些枯燥的、过去不屑一顾的表格、统计及写满百分比的市场调查重视起来，为自己建立“数据思维”，我们才有底气应对未来。

商业的电子化和跨界连接的数据化，让信息变得比以往任何时候都更有价值。这也是互联网时代区别于过去的一大特征。商业经营的每一分钟都在产生数据，也在存储和挖掘数据。重视和研究这些数据，能帮助你更好地认识产品、认识用户，看到创意的有效性，定位到更高的位置，从而发现那些埋在底部的需求，制定决策去满足他们。

就在本书即将完结时，弗里斯对我提到了凡士创投3个月前遇到的一家制片公司：“我们达成了一项合作，根据他们的需求，公司寻找合适的剧本。他们对市场有自己的判断，但我们对观众的口味也有一些分析，许多想法是矛盾的，因此我们后来拒绝了。”弗里斯并不是将到嘴的肥肉再吐出去，而是凡士创投有充分的数据表明，对方定制的剧本是没有市场的。制片公司也有失误的时候，凡士创投在合作中的任务之一就是协助合作伙伴纠正这些错误。这家制片公司经过十几天的思考，采纳了弗里斯的建议，因为数据的说服力是最强大的。

我们并不能说“利用数据”就会使你立于不败之地——这个观点并不绝对成立，但有一点是肯定的，如果你不懂得利用数据，不重视数据的作用，迟早会被市场淘汰。一个最简单的道理就是，没有经过市场调查的IP会有90%的概率“没人喜欢”。你输掉了，事情就是这么简单，一点也不复杂。

做产品，不如做生态

——你要开启真正的思考：如何让自己的产品成为一种生态，而不仅仅是产品？

“过去的一年对于年轻的创业者而言，是最好的一年。”位于上海的优势资本总裁吴克忠在一次演讲中表示：“但对于传统企业家来说，则是最坏的一年。”吴克忠认为现在的中国到了一个传统行业从上到下都需要彻底革新的十字路口。在资本和互联网的双重冲击下，创业者必须具有变革思维。

比如，过去我们的商业思维是做产品——把产品做好，用各种手段（包括互联网营销）卖给用户就可以了。但是现在和未来，成功者都是在做生态——利用一个核心产品建立IP生态圈，用生态圈把商业资源、市场和各个环节聚合到一起，成为独一无二的平台，造成一种隐性的垄断。

要用“生态思维”去思考创业，审视IP。这时你就发现，围绕着一个IP的生态圈就像一座草原。草原上的产品是什么？一眼望去都是青草，但仅有青草吗？我们往草原的深处走，会发现有一条河，河边有一座森林。对，我们要开发这座森林，收获多种果实。我们还可以在草原上放牧，牛、马、羊等适合草原生长的牲畜，它们都是草原这个IP的衍生产品，是用生态思维才能想到的局面。如果不用生态思维看待它，我们就会用最快的时间把草收割了，然后卖掉几车皮的草，一次性地赚点收入。

怎么才能做生态，要从哪里着手？

开锐创富的CEO、企业战略管理专家劳莘说：“创业者们要学会理解我们的时代。今天的商业生态正发生根本性的变化，我们的时代正从稀缺走向丰裕，所以请停止辩论稀缺性。”他的观点是什么意思呢？我是这么理解的，在IP时代，内容极大丰富，到处都是IP资源，这时已经没有任何一家企业能垄断某种创意。也就是说，像苹果公司那样的独特性已经没有后来者了，任何IP都是可以模仿的，也是可以超越的。因为创意有它的共享性和传播性。当你用产品的思维考虑问题时，你总会联想到稀缺性。但当你用生态的思维来看待创业时，你才能发现这个时代对我们的要求。

另外，值得注意的因素是，中国和美国的商业发展历程是截然不同的——美国分别经历了传统经济、汽车经济、互联网经济和信息化等不同的阶段，它们在几十年的时间中逐次到来。中国则是在最近10年中同时迎来了经济的网络化、信息化和工业化，并且在“互联网+”的转型中，有望迅速开启另一场科技革命。如此剧烈的商业结构变革，为我们创造的机会近乎无限，但也制造了一些很难突破的瓶颈。比如，一些传统行业的思维还停留在20年前，既没有与互联网充分接轨，也没有意识到IP思维的重要性。当创业者准备走进这样的行业或环境时，更有必要加强思维的整合，用成熟的生态思维去对待IP的开发，以破解行业的瓶颈。

18　构思你的IP产业链

｜定价权之战｜

中国IP产业的源头是从文化领域的网络小说改编开始的，从《寻秦记》到《甄嬛传》，接着是《大秦帝国》，再到《致我们终将逝去的青春》，然后是《琅琊榜》，这些经典改编作品几乎每一部都大获成功，从一个单纯的网络阅读作品变成了一部富有衍生效应的IP，在播映期间不但取得骄人的收视率，也引发了全民讨论，附带捧红了一批演员。

网络文学影视改编模式的成功，顿时产生了一个连锁反应。一个明显的变化是，这让那些没有雄厚资金支持的个人作者看到了操作一个IP甚至成长为超级IP的希望。他们的偶像是天下霸唱，是唐家三少，是当年明月。而且，人们也突然发现，原来在传统出版与权威的传播平台的高门槛之外，竟然还有这么一种低门槛的方式可以让人成名。

只要你能创造内容，你就有机会建立自己的IP产业链。

用一位电影编剧的话说：“这是一个粉丝全盛时代。谁行谁不行，粉丝说了算。谁的作品值多少钱，也是粉丝说了算。”换言之，IP的定价权既不在作者手中，也不在开发商与平台的手中，它写在市场的脸上。

市场被充分挖掘，然后借由粉丝的选择为我们打造了一个又一个的IP商业神话，吸引着诸多的资本蜂拥而入。有眼光的创业者和投资者都开始寻找IP，开始了一场激烈的炒作大战——在资本的追捧下，文化领域的IP价格水涨船高，节节攀升。它升得比房价还要快10倍。

例如，有妖气原创漫画梦工厂出品的《十万个冷笑话》最初只是几页并不怎么精美的漫画，内容价值不过几百元的稿费，但在改编成为一集8万元的小动画后，广告主发现了它的价值，每集的费用顿时飙升到了50万元人民币。经过运作拍成电影，实现了1.2亿元的票房成绩。

同样的内容，粉丝数量的级别不同，价格就有天壤之别。你在自己的公众号上写了一篇普通的文章，假如只有30人次浏览，它不值一分钱；假如有3000人次浏览，它可能就值100元；假如有30万人次浏览，它的价值就超过30万元；假如有300万人次浏览，不仅这篇文章从此不再普通，你的公众号也会变成一个广告主和投资者争相过来献媚的超级IP。

2016年初，我统计了一份数据：在整个2014年，中国内地的网络文学产值只有50亿元人民币，但随着一系列IP作品的改编和上映，2015年则超过了100亿元。因此有人说，2015年是中国的IP元年，是中国的IP时代正式上路的第一年。这个说法并不准确，因为站在广义IP的角度，中国的IP时代在十几年前支付宝正式上线时便开始了。不过，正是从2015年开始，以优质作品改编为基础的文化IP的产业链条正式形成。

在文化领域，这是一个基于IP改编和衍生的“全产业链”开发生态圈，是文化的商业模式变革的重要一步。简言之，就是从版权交易，到内容改编，到影视作品的制作发行，再到游戏、电商、实景娱乐、玩具等实体衍生物品的销售、艺人经纪、粉丝经济等一系列的价值链的开发。在文化的分支领域，从个人公众号到网红时代的发酵和崛起，从自媒体平台到个人作者向网络平台的大进军，无不体现了IP商业的魅力。

IP泛滥

“这个行业已经疯狂了，但这不是一个好现象。”我去北京参加一场投资论坛，一位投资人担忧地说，“热点IP正在热上加热，每个人都拿着钱往里加火，烧得越来越旺。不客气地说，IP泛滥成灾，价格暴涨，我相信一年后会有很多人光着屁股离场。”

在过去的2015年，《琅琊榜》等剧的热播引爆了IP市场，行业的追捧程度瞬间达到了顶峰。以前不被人关注的网络内容现在身价倍增，变成了一座金矿。可是，当所有人都去追捧一件事时，总有些意想不到的局面产生：

随着IP的大热，内容资源鱼目混杂，优质内容的比例急速减少，但价格居高不下。

哄抢IP的现象愈演愈烈，投资者选择IP的方式又过于单一，仅仅追求那些排行榜前列的作品，忽视了对内容和价值的升华。

一位影视公司的总裁说：“行业需要调节，必须制定适合未来的市场并且符合自身定位的IP战略，要有长远眼光，要经营质量。我相信，单纯拿着网络小说的排行榜去砸IP来做电视剧，里面80%以上的内容会死掉。所以这是一股过热的潮流。”

这时抢着进场的人未必就有好结果。热潮固然处处是机会，但也会烫死人，因为选择太多时，你作出错误判断的概率就增加了。怎么作出正确的定位？核心原则就是——去理解IP的内容，去重视产品的内涵和品质，而不是单纯地爆买。对刚进入IP市场进行创业的人来说，这一原则尤为重要，它关系到你能否顺利地规避市场的风险。

抓数量，不如抓定价权

现在也是一个“价格颠覆”的迷乱时期。和10年前比起来，我们发现影视剧的成本跨越了3亿元大关，甚至跳到了5亿元的级别上。虽然和好莱坞还有些差距，但价格追赶的趋势就像搭乘了中国经济的高速列车，仿佛一觉醒来就能坐拥全球最昂贵的文化IP市场。这是由数量炒作决定的，但它并不是一个好现象。

2015年仅一部《芈月传》的收视率和点击量就超过了同期其他热播剧的总和，话题之热就像在经历一场全民秀。超级内容通过爆款投资收获了头部效应，例如，2015年视频网站前10%的电视剧创造的流量占比达到了69%。它们主宰了市场，并且推动了价格像火箭一样上蹿。

迈肯曾陪同迪士尼公司的市场开发官员到上海访问，这里的市场让他瞠目结舌。他既看到了遍地的机遇，也对一些浮躁的炒作行为感到不解。有些IP几年前卖10万元，今天100万元都抢不到。你喊出了100万元，马上就有人叫价150万元，好像到处都是红着眼睛挥舞支票随时准备抢劫的有钱人。IP价格的非理性飞涨，刺激了影视剧的成本和售价飞涨。

看到这些现象，迈肯感慨地说：“不正常的市场会有很多过热的投资，我们在股市中经常看到这一幕。市场对高投入、高质量、高收视（高流量）的‘超级内容’的呼唤，反过来就让IP越来越贵。好莱坞有过这样的时期，演员、制作和宣传上的成本均直线上升，当然票房也很好，但出了许多劣质的作品。”

但是，超级内容才有持久的定价权。这些良莠不齐的内容虽然卖出了高价，最终还是要接受市场的考验，由用户和观众打分。那时，谁是超级IP，谁是皇帝的新衣，就一目了然了。所以，在构思你的IP产业链时，务必冷静，不要急于出手，而是做好价值判断。投资的成功率才是最重要的。

19　平台商业模式

｜12年前谁看懂了支付宝｜

彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”德鲁克口中的“商业模式”放到互联网时代，就是依托于互联网技术的“平台商业”。得平台者得天下，凡是成功建立平台商业模式的企业，像苹果、京东、淘宝、亚马逊等，都可以迅速地扩张市场，积聚规模庞大的用户，脱离价格战争等旧的竞争模式，牢牢占据商业链条的上游。

平台商业模式可以让企业赚到比过去多10倍乃至100倍以上的超级利润。平台就是一个超级IP。它如同城市中的一条条道路，互相连接起来，组成四通八达的交通网，触角伸到城市中的每一座小区、每一栋写字楼、每一个大型超市。它能够不断地自我复制，低成本地建立垄断性的渠道，一举确立未来10年或20年以上的商业优势。

线上与线下结合的互联网购物网站是第一代商业平台。支付宝则是第二代，它成功地将购物平台与消费者连接起来，并从线上走到线下，确立了自己不可或缺的中国最重要的支付平台的地位。可以说，作为中国最大的第三方支付平台，支付宝的成功是独一无二的。根据艾瑞咨询数据显示，到2015年，支付宝的用户数量已经超过3亿，移动支付市场超过8成的市场均被支付宝覆盖。

支付宝的成功与中国互联网经济的高速发展是密不可分的。电子商务在中国的发展和传统线下业务的电子化带来了庞大的第三方支付的需求，这是一个潜力无穷的巨大市场。人们随意购物，需要的是付钱的方便和快速。去超市未必带很多现金，刷卡也有些麻烦。出于安全考虑，网上购物也不愿意在每个购物平台都绑定自己的银行卡，因为自己在支付宝已经绑定过了，所以开通支付宝端口，只需要一两步就可以完成支付。

这和当面银货两清的线下交易有很大的不同。支付宝不但起到了支付渠道的作用，还巧妙地充当了交易双方的资金代管与担保方。比如在淘宝，消费者与卖家的网络交易需要以支付宝作为第三方支付平台提供“代收代付的中介服务”和承担“第三方担保”的角色。买家的钱先打到支付宝，收到货物确认无误后，支付宝再将钱打给卖家。这是一种为买卖双方提供信任的商业平台，极大地满足了消费者与网上店铺的需求。因此支付宝从建立到拥有1亿注册用户，只用了5年时间；从1亿用户发展到2亿用户，则只用10个月，迅速超过了PayPal成为全球最大的第三方支付平台。

今天的支付宝是如此的成功，我们见证了它的高速发展。但在当年，马云带着自己的想法四处筹集资金、寻求投资的时候，谁在那时看懂了支付宝？谁又预见到了这个虚拟的商业IP会在未来短短的10年时间便站在全球第一的位置上？

最近几年，各大支付平台纷纷加大发展，开疆拓土，但支付宝始终如一地称霸着支付市场，原因是什么？

❶平台的先发优势

在平台商业模式中，“先发制人，后发制于人”是一个屡屡被证明应验的市场规律。在大家的开发团队与资金实力相差不多时，谁先走出了第一步，谁就占据了最好的位置。先发优势保证了你可以获取第一批最广大的受众，为这个模式确立基本的规则。你不仅有机会获得最多的市场，成为别人效仿的榜样，而且还是规则的制定者。相对其他支付平台，支付宝的先发优势是非常明显的。

❷成熟的产品与体系支持

支付宝成立一开始，就拥有极强的应用集中度，比手机银行和网上银行要高很多。这是因为支付宝有比其他平台更强的产品和体系优势，它的支付产品推出的时间久，产品十分成熟，而且阿里系的电商平台（淘宝等）与支付宝紧密结合，互相绑定，协同作战，这是对手无法比拟的。

一站式平台

2016年初，CNN的一位记者雷普利（Will Ripley）在北京进行了一次“24小时无现金生存”的生活体验。他惊讶地发现，不管自己做任何事，去任何地方购物消费，他都可以拿出一部智能手机，用支付宝扫码付钱。不管是在路边摊买一个煎饼果子，还是去咖啡馆喝一杯咖啡，又或者是支付水费，钱包和银行卡都没有派上用场，手机上的支付宝替他打理了整个流程。

雷普利随后采访了一家手机应用公司联席创始人Gu Yu，得到的回答是：“中国并没有建好一个真正的有利可图的信用卡系统，因此中国人跨越了信用卡阶段，直接进入了移动支付时代。”

在移动支付时代，支付宝成功地建立了一个“一站式平台”，这是阿里系的商业IP得以成功的关键因素。当移动互联网的应用普及以后，阿里围绕支付宝建成了一个完善的应用场景。在这个应用场景中，用户的所有行为、包括支付在内的金融服务与社交互动，都完美地融入进来，表现在实际的生活中，就是人们不会为了使用支付宝而去购物，而是在某个具体的消费场景中自然而然地使用支付宝，就像以前我们去银行会带着自己的银行卡一样，这成了一种本能需求。

也就是说，在互联网把我们的生活变得越来越碎片化时，支付宝告诉人们：“你们自己就是中心。”支付宝让每个人都成为生活的中心，让消费、金融理财、工作、沟通等各种场景以“人”为中心，一切都变得人性化和便捷化。然后，在大数据和支付技术的帮助下，人们获得了个性化的全方位服务。

支付宝“一站式平台”的优势表现在：它可以无孔不入地为人们服务，不管你在哪儿，你想做什么，它都能帮你实现。生活交费，预订酒店，叫车，购物，吃饭，甚至还有瞬间到账的信用借款服务。只要支付宝能做到的，它都可以利用自己的平台优势以最快的速度满足你。

凭借在这种应用的优势与强大的技术能力，支付宝建立了一个无孔不入的场景平台。截止到2016年5月末，支付宝拥有的实名用户超过了4亿，是毫无争议的被最多的中国人首选的网上支付方式，占据了移动支付80%以上的市场，并且已经对餐饮、商超、便利店、医院、出租车、专车等众多的线下场景实现了全方位的覆盖。可以这么说，支付宝是最近10年来中国社会出现的最大的一个商业IP，它和中国人的生活紧密地结合在了一起。

生态系统的重构

平台商业模式一出现，就打破了传统商业的核心壁垒，对商业的生态系统进行了重新构造。时代华纳的前任CEO迈克尔·邓恩说：“在经营企业过程当中，商业模式要比高技术更重要，因为前者是企业能长久立足的先决条件。”显然，在技术的研发中没有谁能始终保持领先地位，一个成熟技术的应用周期可能仅有5～10年，甚至2年左右就被更好的技术淘汰。但商业模式就不同了，它属于行业和价值链的最高层级，一经建立，就能吸引到大量关键的资源，实现跨界的整合，并且能以最快的速度吸聚用户，确立不可动摇的优势。

平台商业模式主要有下面四个特点：

❶核心产品作为切入点

成功的平台一定要有自己的核心产品，也就是核心IP。这是打造平台模式的切入点，也是平台得以产生规模效应和衍生价值的基础。有了这个基础，我们才可以继续推出其他的产品，提供延伸的服务。比如，支付宝的核心产品是“第三方支付”，这也是支付宝得以铸就平台模式的基础。

❷足够多的用户数量

没有受众和粉丝，任何一种商品或IP都不会有太多价值。特别对平台商业模式来说，我们的目标是服务于某一人群，因此用户数量必须足够多，最好可以覆盖全社会，渗透到各个阶层。实际上，当一个有着广泛应用性的平台建立后，梅特卡夫准则就会起作用——每个新用户都会因为别人的加入而获得了更多的交流机会，使得信息交互的范围更加广泛，交互的次数更加频繁，因而使用户的数量和平台的价值互相以平方数的级别增加。每个用户都是一个对外辐射的点，会带动更多的用户加入，反过来使平台的价值更高。

❸明确的游戏规则

在平台商业中：“我的地盘我做主！”我们使用支付宝，就要遵从支付宝的规则；我们去京东和亚马逊购物，也要遵从它们特定的流程。这是平台商业模式必然采取的经营战略，它会设计一套使得买卖双方能够互动和运转起来的游戏规则与算法。在这个规则与算法中，平台受益最多。从古至今，掌握规则的都是赢家，平台对这一点可谓知之甚深。一个成功的商业IP，同时也会是一个新规则的创新者和解释者。

❹完善的生态系统

生态系统的本质是不同的IP汇聚在一个平台上合作共赢，共享这一模式的红利。比如，一款名为《愤怒的小鸟》的游戏在苹果在线商店的售价仅为99美分。售价不高，但许多大明星都是这款游戏的忠实粉丝，包括英国首相大卫·卡梅伦和加拿大流行音乐天王贾斯汀·比伯。无数使用苹果手机的用户也都会下载这款游戏，并为《愤怒的小鸟》创造了累计1亿次的下载量，营收高达7000万美元。99美分的售价，就让游戏的开发商Ravioli公司获得了15亿美元的市值。

平台因能提供海量产品而建造了一个生态圈。这些不同的产品和企业在平台上大规模、生态化地聚集，互相协作营销、联动，达成了隐性的同盟，大幅度地降低了这些企业间的协作成本。结果就是，每一个平台商业圈都是一个生态集群，体现出了共同的竞争力。在这种协同竞争的模式下，每样产品与每个商家的进入成本与创新成本都有了明显的降低——平台为他们缩减了流通环节，压低了流通成本。

第一，平台商业是中小企业的福音。一个具有强大覆盖能力的平台，除了它自身的成长与扩张外，借助平台发展的众多中小企业也能更好地向上成长。比起传统商业，平台上的中小企业以更少的成本获得更大的营收，他们都有机会在平台上操作自己的IP。

第二，个人创业者迎来了广阔天地。在平台模式中，你会看到商业自由度以前所未有的幅度增加，我们迎来了一个“自由人”和创客的时代，个体的能量有了充分施展的舞台。比如，一个很小的个人工作室就能在平台上向几百万人展示自己的创意，创造一个成功的IP。他们不需要再像以前那样因为资金不足的问题半途而废，也不会在资本面前轻易屈服。现在，个体创业者正处于一个黄金时代，你从中看到自己的机遇了吗？

从支付宝到苹果：经验和教训

近20年来，苹果是智能手机领域最大的一个IP。和支付宝相比，苹果是另一种截然不同的模式，它建立了独属于苹果的生态系统。世界上的第一个3G网络建成于2001年。起初的几年中，几乎所有的电信运营商都还没有实现盈利。大家苦苦地探索3G模式的盈利之道：如何才能搭上移动互联网的春风？2008年，苹果公司推出了iPhone和App Store产品，很短的时间内就取得了令人惊叹的成就。它是全世界第一个在3G模式下获利并且成为最大赢家的科技公司，也是迄今为止最成功的智能手机与电脑制造商。

在iPhone和App Store系列IP产品的推动下，苹果建立了自己的生态链。2010年，它的市值超越了微软，成为全球最值钱的公司。此后它不断地实现超越，尤以2011年对埃克森美孚石油公司的赶超最为精彩——年初时，埃克森美孚的市值还高出苹果近750亿美元，7个月后，也就是当年的8月，苹果公司就以3372亿美元成功反超，登上全球市值最高公司的宝座。

在乔布斯回归后的13年间，苹果公司的股价上涨了近70倍，现在它是全球现金最多的公司，从来不会出现流动性危机，同时也是全球创新能力最强的公司——创新就是苹果的核心价值观，是苹果这个最大的智能电子产品IP得以傲视群雄的保障。

它依靠核心产品和创新理念相结合的商业IP来建立了独属于自己的平台。三个核心产品就是iPod、iPhone和iPad，不断的创新让苹果每年都推出让人眼前一亮的新品，维持着苹果生态圈的强大。

❶“简单易用”的核心原则

对苹果的未来，乔布斯一开始就确立了自己的理念：苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。这个理念坚不可摧，谁也不能动摇乔布斯要把苹果打造成“酷毙了的产品”的想法。在他的主导下，苹果公司没有选择企业或机构作为自己的主要客户，而是设立了为个人服务的目标。一位苹果公司的开发师说：“我们的成功来自告诉人们如何使用电脑和手机设备，我们承诺，苹果的产品是简单和易用的，能提供优越的使用体验。”

“简单易用”始终是苹果的核心原则，他们设计的产品必须满足一个要求：既能帮助人们完成工作，又能让人们喜欢使用。在这个原则的指导下，电脑和手机的使用流程都必须尽可能简化。任何一种功能都不能是复杂的，才能使人们感受到这种极强的使用体验，从操作苹果产品的过程中享受到一种“愉悦感”。苹果的每一款产品都带有鲜明的“上手即用”的标签，在iPod、iPhone和iPad各款产品的操作中都是如此。以致苹果销售的产品中不附带产品说明书，但用户的体验不会有丝毫障碍，没有人指导也能自己迅速地熟悉产品。

❷完美主义

我们知道，苹果教父乔布斯是一个不折不扣的完美主义者。他之于苹果就像一座神像，去世之后这种教父的影响力尤为根深蒂固。他对产品的系统设计、外观设计及工业设计中所要求的精准与完美文化，让苹果始终致力于抓住用户体验最本质的东西。那就是专注于用户的想法和需求，每一个步骤和每一个细节都力求最高端的品质。

❸反主流文化

虽然在中国，苹果公司略微向主流文化妥协，但在整个世界的范围内，苹果公司所崇尚的都是“反主流文化”。这是苹果公司素来引以为傲的地方，它使用高价对自己的产品归类，制造相对稀缺的市场来让用户产生专属感，进一步增加了苹果IP的魅力，保持着自己在世界上的超然地位。

❹改变行业规则

iTunes和App Store是苹果改变行业规则的武器，也是苹果IP的核心技术，是苹果品牌的保障。作为一家著名的高科技公司，苹果在核心技术的基础上进行不间断的产品创新，不断地研发和推出新一代产品，来满足消费者的体验。从苹果的身上我们能够看到，改变行业规则的永远不是产品，而是产品应用过程中体现出来的核心技术——操作系统和产品背后的商业平台。

就像微软得以称霸世界，依靠的是视窗系统一样，苹果的成功也并非是创造出了像iPod、iPhone和iPad这样的“革命性”产品——这些产品当然重要，但不是苹果IP的重点。重点是它独特的商业模式，通过硬件切入客户后，苹果的各种系统培育了用户的使用习惯，打造了软件、硬件和服务三位一体的平台商业模式，进而建立了新的规则。

❺平台跨界合作

苹果的平台建立起来以后，跨界合作是它必然的选择。通过平台衔接海量的IP资源，苹果实现了以自己为主的跨界营销，在帮助合作方获利的同时，也迅速地扩展了苹果平台的影响力，辐射到了每一个苹果终端上。

“iPod+iTunes”模式：通过平台销售音乐

MP3产品iPod是苹果在2001年推出的。它有着出色的外形设计，贯彻了乔布斯体验至上的设计文化，但它的销量真正出现爆发式增长并不是在上市的当年，而是2003年苹果推出了音乐分销平台iTunes之后。“iPod+iTunes”模式的建立，让用户找到了一个下载高品质音乐的平台，也让音乐公司找到了一个可以大量扩展业务的地方。两者一拍即合，苹果不仅大量销售出了iPod硬件产品，平台上的音乐下载量也在3年内突破了10亿次大关，把沃尔玛甩在身后，成为全球最大的音乐销售商。

在这个模式中，苹果建成了两条盈利路径：

第一，销售硬件产品得到一次性的高利润。

硬件产品的销售为苹果提供了绝大部分的利润来源，这是它的主营业务。

第二，销售音乐和应用程序来获得重复性的持续利润。

这个回报是重复和持续的，运营平台也会有其他的收益，因此增长很快。即便在iPod销售量减缓的2009年，iTunes音乐下载服务的收入仍然增长了21%，当年的收入总额达到了40.36亿美元。现在，这个数字已经翻倍，超过了100亿美元。作为苹果IP的衍生业务，它无疑是非常成功的。

“iPhone+App Store”模式：通过手机在线应用商店销售软件

2008年，苹果公司推出了App Store（苹果的在线应用商店），以应对快速增长的移动应用和服务市场。这一年3月6日，苹果对外发布了针对iPhone的应用开发包（SDK），人们可以免费下载，用这种方式吸引第三方应用开发人员来开发针对iPhone及iPod Touch的应用软件。当年7月1日，苹果App Store正式上线。在这个平台上，提供了收费下载和免费下载两种服务，大部分应用软件的价格都不会高于10美元，还有大约20%的下载项目是完全免费的。苹果公司跟软件开发商以三七分成的形式共享收入。

因为“iPod+iTunes”模式已经在之前培育了用户良好的习惯，iPhone用户遵循以往利用iTunes购买音乐的方式，就可方便地下载手机软件和其他应用项目。两者的使用方式如出一辙，苹果将音乐平台上的高品质用户群原封不动地复制过来，建立了市场上的主导地位，引领了智能手机行业的一场革命。在这条强大的IP产业链建立后，苹果至少获得了20年的领先优势。

❻智能化应用商店

总的来说，“在线应用商店”是苹果的王牌平台，借助移动终端连接开发者，掀起了智能化应用的浪潮。在苹果的带动下，几乎整个手机产业链都开始推出自己的手机应用程序商店。从目前的情况看，苹果也许不是做得最早的，它不是第一个吃螃蟹的人，但它做得最好，而且加快了其他行业的变革脚步，例如音乐、电影、软件开发和电视等IP的自我革新。通过智能化应用商店，苹果重新定义了手机。

但是，正如同人类历史上没有永远强大的帝国，苹果的辉煌也不可能一直持续下去。这两年来，随着乔布斯这个超级IP的离去，苹果公司逐渐失去了强劲的创新能力，苹果IP的核心要素在减弱。创新减弱的直接结果就是，一大批忠实消费者的离开。

苹果的高管层显然早就看到了潜在的问题，因此开始从“销售实体产品”到“销售无形服务”的新模式转型。不过，它还没有在中国市场看到它所期望的反应。也可以这样说：没有一个强大IP的带动，市场的反应是冷淡的。

最近，一位知名的苹果投资人宣称，他已经将自己持有的苹果公司股份全部抛售。这一行为显示了他对苹果公司将来的经营前景的担心。苹果新产品不理想的销售业绩告诉我们，投资人的担心是有道理的。许多苹果用户之间的讨论也表明：苹果的创新时代可能即将过去，未来不容乐观。

20　不走寻常路

｜在颠覆中创造新机会｜

在一次公司的内部会议中，迈肯大声地对下属说：“你们有没有颠覆的勇气？”格瑞普公司刚刚为自己拍摄了一部长约3分钟的宣传片，“颠覆”是这个故事的主题。故事的主角是一名16岁的女孩，她是盲人，先天失明，从小到大一直生活在洛杉矶。但她用了6年的时间，为这座自己深深热爱的城市绘制了一幅30米长的画卷。当这幅被称为奇迹的画在无数市民面前打开时，人们都呆住了——这是多么美丽的一座城市，和他们熟悉的洛杉矶完全不同。小女孩用自己丰富的想象力，对自己生活的城市做出了另一种解读。片尾，屏幕上打出了一行字：只要你想，你就能做到。

迈肯希望公司的所有人都有一个共同的目标：“我们的存在就是为了改写规则。”对，重新书写规则，确立自己的道路，这是未来创业者最好的选择。你想成为另一个马云吗？你想写就一个中国的“迪士尼神话”吗？你能否借助互联网的跨界模式打造自己的超级IP？当你用心看时，你会发现正在掀开大幕的“互联网+”已经为你准备好了成功的一切条件。

在2015年，“互联网+”成为中国最火爆的热点名词。它上升为国家战略，写进了政府工作报告，有识之士正跃跃欲试，无数的机遇等待破土而出。“互联网+”会根本性地改变实体生活中的全部传统，教育、医疗、金融、工业制造、地产、文化影视、农业……总之，互联网开始对中国社会进行大规模的跨界整合，我们手中的IP计划书有了用武之地。

“互联网+”意味着哪些机会？它不仅是中国经济实现转型和产业升级的主要渠道之一，还是创业者和投机者的下一个黄金战场，是大众创业的新方向，甚至被称为中国在“工业4.0”时代全面赶超欧美发达国家的“唯一”机会。因为它本身就是一种颠覆性的武器，能让传统产业彻底地升级换代，能让我们有机会实现全产业的无缝连接，建立新的生态圈，并诞生全新的商业模式。

“商业要素”的重组

“互联网+”的本质：使用互联网工具对企业内外的价值链实现数据化，与不同的行业进行对接，并对各种商业要素进行重组。这意味着：

第一，内容（产品）生产精确定制，按需生产。

第二，营销渠道高度复合化。

第三，中间环节大幅减少，中间成本趋近于零。

第四，从以产品为中心转变为以用户为中心。

第五，从市场驱动转变为创新驱动。

这个过程中，组织、团队和管理体系的每一个环节，都要进行彻底改造。过去证明十分有效的经验，今天可能被列入负面清单。以前攻无不克、战无不胜的方法，现在将被认为是陈旧落后、一无是处的。商业要素的重新组合，让创业者必须走出一条新路，也让未来的企业家和平台更加重视优质的内容——这是新型消费者十分看重的。

生活方式变了，创业方式也要变

“互联网+”对人类社会最大的改变，是对我们生活方式的改变，也是对企业和投资者经营方式的变革。10年前我们可以拿着商业计划书，浪费一年的时间到处寻找天使投资人，推销自己的IP。现在如果你还这么做，你可能连怎么“死”的都不知道。创业在今天突破了创造的层次，达到了“智造”的层级：

你不但要开发出领先性的IP，还要懂得如何再造一种商业结构。

例如，阿里巴巴的淘宝创造了“互联网+集市”的商业结构，百度提供了“互联网+广告”的模式，腾讯则打造了一个“互联网+电子游戏厅”的平台，京东为我们展示了“互联网+百货店”是如何运营的，迪士尼则告诉我们，当“互联网+卡通人物”走出影院，整合到不同的行业中时，创意的市场辐射力是多么的惊人！

对于所有的创业者来说，学会用互联网来“智造”自己的IP商业模式就变得非常重要。我们不但要学习如何操作一个很小的IP——这其实很简单，看看网上到处都是的个人公众号就知道了——重要的是去“智造”自己的商业平台，实现更高层次的成功。

在未来经济学家们看来，智造有三个十分重要的层次：

第一，改造。对不足的部分做彻底的改造，不要回避问题。

第二，再造。对当前的商业结构进行再造，舍弃那些不需要的环节。

第三，创造。对未来的新模式进行创造，用创新驱动打造自己的IP商业。

有些中小企业因为无力打造大IP，通常采取的做法是“破坏性创新”。他们借助互联网，利用自己精干高效的小团队作战模式，对热门IP跟风创作，破坏地榨取市场价值。这么做虽然保证了他们的生存空间，但没有产生真正的商业模式，因此是很难发展壮大的。同时，破坏性创新的做法势必也会给自己招致舆论上的批评。这不是创业者应该借鉴的思路。

❶寻找“新中心”

为了长久的成功，我们需要再造一个“新中心”。我们要在互联网平台打造一个中心区域，吸引资源聚集过来，而不是将自己停留在网络营销的低级层面，也不要一味地加大传播的力度去宣传已经被市场证明价值较低的产品，而是努力寻找创造的机会——再造新的生态圈，通过打造核心产品，让资源主动聚集过来。如果你愿意，互联网就会给你这个机会。在跨界合作十分普及的今天，只要你拿出一个好的IP，你就会成为中心点。

❷成不了领导者，也要成为重要的参与者

有一次，我对加州一位打退堂鼓的创业者说：“要抱定一个态度，哪怕你不能成为这个行业的领导者，也要成为其中一名比较重要的参与者。”他很有才华，有非常多的新奇的思路，但他害怕失败，感觉自己无法实现很大的成功。这种不自信让他屡屡地犹豫不前。不过，谁又敢说自己一定能够成为行业的引领者呢？抱着参与的心态，全神贯注地去创造，反而比较容易成功。

例如，很多大数据公司对自己的定位就是“参与者”的角色，为整个行业的发展提供数据指导，帮助合作者整合价值链，成为许多大IP的一部分。这种商业模式也大获成功，迄今为止，全球性的数据公司都以一种低调的姿态在默默地做着幕后工作，但没人轻视他们的价值。相反，他们深受新经济的依赖。

❸拿出自己的勇气

无论如何，我们都需要勇气。不管是改造，再造或者创造一种东西，我们都要勇敢地面对纷乱的市场变化。作为企业的领导人和内容的开发者，在商业的大变革时代，勇气往往比能力重要——你不敢行动起来，别人就会把你死死地压在下面，甩到身后。用一句通俗的话说：“你不革自己的命，就会有人来革你的命。我们自己革命，只是经历短暂的痛苦就能迎来新生。但被别人革命，就可能彻底丢掉翻身的机会。”

❹任何时候都需要开放的胸怀

颠覆式的创新需要开放的胸怀，要为自己建立一套适应未来的“互联网+”运作模式的IP开发团队和生态系统。敢于尝试和创新，并且从新生事物中学习好的经验，形成自己的优势。这是我们能否走出一条新道路的保障。

21　超级IP的回报

｜成功者的经验就是“好经验”吗｜

2015年，我注意到了这样一条新闻：

在一场互联网文学高峰论坛上，当红作家方想还没写完的作品《五行天》的版权以800万元的惊人价格成交。为了拿到这部作品，中国手游、乐逗游戏和腾讯页游等IP改编的巨头当场进行了激烈的争夺，把价格抬升到了天价的程度。

在游戏开发商的眼中，《五行天》显然是一个超级IP，它能给自己带来巨大的回报，当然也给作者提供了极其诱人的创作报酬。有人曾经问我：“什么样的IP最值钱？”他是一个游戏剧本创作者，我就引用这个新闻回答了他。一部好的作品可以卖出天价改编权，是因为它能够通过IP运作裂变出上亿元的高价值产业链。当这样的好作品出现时，在资本的角逐中就会呈现为惊掉人们下巴的价格。

天价的版权

方想的这部作品计划写到300万字，但是实际上，卖出800万元的天价时他只写了不足4万字，而且还需要3年才能写完。一个尚处于构思阶段的文学IP，仅仅动笔写了一些开头，作者就拿到了天价的版权收入，不得不说，IP在中国的市场还没有成熟起来，就已经繁荣到了一个极点。

北京一位文化IP运营公司的CEO对我说：“公司成立于2004年，是网络文学刚开始兴盛的年代，但那时我从来没想过互联网平台上的作品能够发展到今天。”这家公司在10年前收购和囤积了几百部网络小说，构建了一个庞大的IP资源库。每部作品的平均收购价格不到3000元人民币，这是一个白菜价，但是现在，这些作品的平均价值已经超过了10万元。在免费阅读时代，他们就开始了布局，终于等到了现在的IP时代。因为这时的网络文学通过一些成功的IP衍生出了一个强大的产业。在天价版权的炒作中，这些拥有海量IP资源的机构惊喜地发现，自己的春天来临了。

像《花千骨》《琅琊榜》等在2015年热播的电视剧，都脱胎于网络文学。先在网上有了很大的阅读量和非常多的粉丝，具有了改编的价值，然后被投资商注意到。这些作品的改编权都超过了百万元，甚至有的卖出了上千万元。就拿《花千骨》为例，这部作品改编的电视剧的点播总量超过了200亿，整个作品带动的总产值也突破了20亿元大关。

IP运营启示录

北京的这位CEO说：“并不能认为我们只要囤积一定的作品就可以赚钱了，因为这只是万里长征的第一步。最后能否成功，是否能够商业变现，全看后期的IP运营。当然也取决于这些作品在今天的市场中究竟有没有价值。如果人们不欢迎，不喜欢，那么它就是废品。”

第一，需要全方位的深度开发。

全方位的深度开发，就是迪士尼公司为我们展示的那样——将出版、影视、游戏、动漫和跨行业的“形象授权”结合起来，对有价值的热门IP重点推广，争取将它打造成一个现象级产业：不只是把它拍成电视剧，还要推出各种版本的游戏和衍生品，构成一个生态圈，通过各式各样的产品来赚钱。

第二，版权越贵越好？

后期的IP运营非常重要，它考验投资者和开发者的眼光。因此，版权也不是“越贵越好”。这表明，超级成功者的“经验”未必就适合于普通人。一部作品卖出几百万元的天价，一个商业IP可以形成一个产业链，这样的美梦每个人都做过，但究竟是否能够完成，还要对自己的实力和优势进行分析。

Ⅰ我们能做什么？

Ⅱ我们适合做什么？

解答了这两个问题，我们才能看清自己的目标。

第六章

赢者通吃

制定你的超级IP战略

22　“一分货十分钱”

｜超级IP最大的特点是可延伸性｜

在超级IP的生态圈，你会遇到一个传统经济学无法解释的现象——传统经济学家将商业行为定义成“一分钱一分货”的等价交易。比如，我们定制一条手机铃声需要付出1元钱，使用企业邮箱需要每年交付一定的费用，哪怕你是使用免费邮箱，实际上你也在充当一个广告渠道。这些收费都是“合理”的，看起来公平廉价，最后是以规模效益的形式体现为服务商的收益。但在IP产业链中，免费与付费并存的同时，我们会看到产品的价值反而放大了10倍甚至更高。

互联网上没有什么东西是真正免费的，就像在街头，你找不到一家不收费的“餐厅”。在免费模式的构建下，IP产业链充分开发出了另一种收益模式：大量的用户都在隐性的“支出”为一个超级IP提供收益，而不仅仅是观看一场电影的门票和购买一本书的很小的花销。比如，一个家庭去看电影时总会到附近的游乐园玩一会儿。别着急，影院旁侧总能找到一个小型的儿童游乐场。我们会购买饮料或与电影相关的玩具，你会发现这些应有尽有，同时价格不菲。迪士尼的成功案例告诉全世界的IP运营商，超级IP就应该是这么打造的，我们完全可以压低产品的价格，但通过价值链条上的其他环节成倍地收回投资，取得“一分货十分钱”的效果。

这一模式最大的特点就是“可延展性”，它表现为对消费者个性化需求的极大尊重和衍生品价值的无限创造力。在新科技革命的推动下，规模经济走向了分散化和定制化，客观上促进了个性化生产、定制和消费的兴旺，影响到了IP产业。

在未来的某一个时刻，个性化经济将正式超越规模经济——在规模上有可能是二八或三七开的格局，但个性化经济的利润将更高。企业的组织结构也会有颠覆性的变革，呈现出越来越扁平和分散化的变化。这意味着企业的规模越小，结构越简单，在市场上的竞争力就越强，因为这样的结构将有利于发挥创新的优势。

超级IP的创新驱动将为我们带来“创新主导”的商业局面，小企业和大量的创客团队逐渐浮上水面，向上游发展。美国《商业周刊》的专栏作家菲利普·科隆说：“中小企业和个人创意团队将不再是被动从属与配套的地位，他们会逐渐成为市场的主导者。还有一个现象一定会发生，规模经济赢者通吃的局面将被平台经济赢者通吃所取代。”

个性化生产

“个性化生产”在过去是一个小众概念。一个代表性的例子是裁缝店，我们去店里让师傅量身定制，留下尺寸，算出号码，10天后再去试衣。定制的衣服穿起来舒服，比商场卖的衣服尺码更合适，也更为得体。这就是传统的个性化生产，我们在很多城市的街头都能看到这种服务的商家。根据人的不同需求，商家单独提供服务，定位的是小众市场，几乎不会产生较大的规模，因此他们的店面小，员工少，每年的盈利也不会太高。

但是现在情况不同了，比如3D打印技术，它既是个性化生产，又兼具一定的规模。更重要的是，3D打印以核心技术为依托，建立了一个平台。它可以是一个人的企业，却能同时服务于很多人，能够满足大众市场的需求。另外，像这样的个性化生产不追求标准化的产品和规模经济，而是瞄准用户的个性，背后体现的是消费群体口味和品质的提高；在商业模式上，带来的则是盈利途径的变化——从“规模效益”变成了“品质效益”。

再如，编剧或图书领域的内容生产者也都开始进入“作品定制”的时代，充分理解和满足内容发行商的需要，进行个性化创作。这种模式为买卖双方创造的利润都是非常大的，生产和销售的效率也变得更高了。

衍生价值的开发

本书已经在许多地方提到了“衍生价值”对于IP产业的重要性，没有衍生品的存在，IP就没有可开发的价值，这是被无数的案例证明的。这些年我遇到大量的投资者——他们中间有IP运营商，有持币待购、在市场上发掘猎物的投机者，每个失败者的脸上都写满了“血泪史”。失败的原因也多种多样，但他们的失败也都有一个共同的因素：没有成功地将手中的IP资源转化为富有衍生价值的“产业集群”。如果不幸选中了只能一次性变现的IP，结局就是这么令人沮丧，不但很难持久地开发，就连短期的爆款操作也不容易取得好的效果。

迪士尼公司对于旗下每部优秀影片的产业开发过程无疑是一个个成功的IP案例。围绕获得的IP资源，迪士尼公司的各项消费品（即周边衍生品）、主题公园、互动娱乐等产业板块都在市场上得到了优秀的表现和良好的业界口碑。对于迪士尼的开发团队来说，每一部叫好又叫座的优秀影片都是一个超级IP，但他们的目标并不仅仅是火爆的票房，还有对它周围的衍生价值的深度开发，然后凭此获得源源不断的收入。要知道，有些IP已为迪士尼带来了近百年的收益，并还在继续制造利润。

❶大投资不如准确投注

那么，这是否告诉投资者，想要制造一个超级IP并且赢者通吃，就必须对IP的开发投入巨资呢？是不是钱多就是王道呢？恰如其分地实施爆款策略，引爆IP的衍生效应，也并非多投多赚那么简单，否则随便一个投资人都能在短时间内变成亿万富翁。真正的赢家凭借的不是砸钱，而是准确的投注，要选对IP。

迈肯说：“我们在为好莱坞的电影做宣传时总会提到一句话，一部糟糕的电影是无任何希望可言的。我们不想为这样的电影做宣传，因为它的内容太差了。”他曾经遗憾地告诉我，在格瑞普公司的营销史上，至少碰到了20部类似的剧本，让他看了感觉头痛。制片方拿出了很多的钱，愿意支付高额费用，寄希望于强力的宣传炒热市场，在各个环节都投入重金，用爆款策略制造超级IP。

事与愿违的是，这不一定奏效，而且往往不会奏效。迈肯坦言：“人们当然可以全力以赴地投注到一部作品中，或者对自己的产品充满期待。但当你选错了赛马时，它可能跑不到终点就摔倒了。产品一旦不好，就会全盘皆输。所以首先必须具备好的创意，然后我们再把它执行好。电影是这样，其他行业也是这样。超级IP的成功告诉我们，有些胜利或失败的结果在一开始就决定了，就在创意的环节。”

❷衍生价值会产生“一分货十分钱”的效果

一部影片的成功会塑造一个超级IP，让制片方、编剧和主演统统成为大赢家，通吃整个产业链。一个超级IP会带动许多周边产品的热销，让原本的一分货卖出十分钱的价格。这是关键，其他的都不重要。正如迪士尼公司在日本市场的开发主管乔科亚·邓恩在2016年4月对一些年轻编剧的忠告：“不能想到结尾的人，就写不出好的开头。”

23　粉丝社群

｜用户是永恒的资产｜

利用粉丝的聚集效应产生强大的社群文化之后，一个成功的品牌是没人可比的。它能在自己的“定位群体”中获得牢固的地位，对手很难在这个平台上跟它比拼。比如知乎、豆瓣和今天的微信。从早年的豆瓣小组到现在的微信群，还有小米的MIUI社区，都通过粉丝社群聚集并拥有大量的用户。“社群”在本质上就是粉丝聚集，数量越多，产生的聚合效应就越强大。这一模式的屡试不爽再次向我们证明，互联网用户总是离不开“社群”模式的。打造一个强大的IP，也需要利用社群模式来聚拢大量优质的用户。

再如腾讯对于游戏产业的开发，尽管腾讯平台已经有了近乎无穷的用户群，以至于有人戏称：随便发布一个游戏都会有海量的用户参与。腾讯仍然组建了非常庞大的团队去经营游戏的社群，把用户与游戏连接起来。

弗里斯说：“社群的作用非常重要。我们假设一个东西很好玩，比如是一个精彩的游戏，你去用官方的平台宣传，不管说得多么天花乱坠，对消费者的说服力都不会太强。消费者对于商家具有天然的警惕性。这时怎么办呢？让玩家告诉玩家，让用户说服用户。社群模式就是为用户建立一个平台，这个平台上全是用户自己在管理，他们会互相讨论一个产品到底好在哪里。这样既有说服力，又体现了参与感。”

长此以往，粉丝的认同感就会增加。因为消费者总是愿意相信消费者的观点，这是由人的潜意识和本能决定的。每个人在计划买东西时都害怕被商家洗脑：“这部手机到底行不行？这个电影到底好不好看？我要不要花这个钱？商家是否在骗我？”促销人员越是热情，“反洗脑”的潜意识警告都会督促消费者要小心点，许多时候就会对某一种产品生出厌恶之感。

我们去商场购物时就有这种心理。一家店铺如果顾客很少，只有一两个人在闲逛，我们的内心会抗拒“走进去”。假如有很多人在挑选、排队付费，我们就会立刻产生“进去瞧瞧”的冲动。这种动机既源于一种从众效应，又是出于对同为消费者的身份认同——既然他们都去买，说明这个店的商品还是不错的。基于人们的这种普遍心理，粉丝社群就具备了巨大的积极作用。

部落文化

粉丝社群首先为我们表现出来的特征，除了“互相说服”的心理冲动，就是浓厚的部落文化和家园情结。当一款游戏或者其他产品还处在IP阶段时，在部落里面就已经开始被讨论：

——我期待这个产品。

——我很兴奋它的功能。

——我很好奇，设计师会为它增加某某元素吗？

诸如此类的讨论是文化的涟漪，也是产品价值增加的过程。参与讨论的人们这时就已经是潜在的用户，陪伴着IP共同成长。网络小说也具备这一特点，作者的粉丝团体会在小说连载的开始，就不断地讨论作品的走势，与作者互动。作者为自己建一个群——多数情况下是由最狂热的粉丝出面组织这件事，作者则隐身幕后。粉丝在群里每天形成一定的讨论热度，给作者提供意见，双方有良好的交流。

等到产品开始上线的时候，这种部落中的预约或者社群中的讨论也恰到好处地达到了一定的范围，温度刚刚好。有的人会奇怪一款相对陌生的产品在预发布时为何有那么多“粉丝”捧场，因而怀疑是不是商家为了营销雇佣的水军。如果你参与过粉丝社群的建设就会知道，他们不是水军，而是真正的粉丝。一款成功的产品，早在产品的研发和内容的创意阶段，就已经着手粉丝的培养工作了。

当产品真正销售以后，用户的数量会暴增。有很多不同观点的用户，肯定的、否定的、温和的、激烈的，这些人都需要有一个渠道表达自己的声音，企业也需要从他们这里拿到对产品的反馈，看看他们的体验怎么样。要得到这些反馈，就需要大规模的交流，此前培育好的社群这时就发挥了作用，用户知道该去哪儿发表自己的声音。

在由粉丝构成的部落中，你会发现有以下几个主要特点：

无处不在、无话不谈的交流氛围，在这里你什么都可以说，你的观点一定会作为产品体验数据的一部分被收集起来。

有一些产品的专业人士常驻这里，负责解决粉丝在使用中遇到的问题，并且引导舆论。但他们的身份也是粉丝，经常是骨灰级的产品发烧友。不管你去哪个产品的论坛，都会发现有这样的热心的专业人士存在。

讨论组的作用。部落文化以讨论为主，但更多的还是起到内部凝聚的效果，粉丝通过讨论维护自己的行为，客观上也维护产品的形象，他们是品牌的忠实捍卫者，而且这种行为是自发的。

社群传播

社群内部的讨论会产生向外辐射的传播效果。有时候即便不是某个产品的社群，一些有相同兴趣的人聚在一起，他们所谈论的信息也能起到传播这个产品的作用。哪怕是很少的一部分人在互联网上的社群行为，其影响力也不可小觑。

比如《大圣归来》这部2015年十分火的电影，它是如何征服那些陌生观众的？有位观众看完电影后说，他之前其实并没有听说过这个片子会上映，也不清楚会有这么一部作品。但是有一天，他去B站浏览视频——这是他的习惯，有一个网友上传了《大圣归来》的片尾曲，浏览量很快就升到了电影区的第一名，许多人在下面留言讨论。他很好奇，就点开看了一遍，然后非常惊喜。许多人都有这种感觉，讨论的热度顿时就上去了。这是一个庞大的信息量，每个人都有兴趣主动地传播它。在传播的过程中，这部电影就火了起来，粉丝也越来越多，直到占领整个市场，成为一部全民电影。

在传播行为中，B站就是一个典型的社团——是不同IP的粉丝孕育平台。这里有很多大圈子和小圈子组成的代表不同喜好的群体。人们看到一些感觉很棒的作品，就会自发地讨论和传播，然后再向外辐射。如果你去其他的视频平台看一看，也会注意到这种现象。为了争夺潜在的用户和观众，在类似的平台上引导讨论和组建粉丝社群，已经是IP运营商的常规做法。

在过去，人们要传达自己的话语权就需要经过媒体，媒体可能是唯一的途径。在媒体为王的营销时代，人和人之间是弱连接，人和媒体之间是强连接。5年前的情况仍然是这样的，但近5年来发生了巨大的变化，社群的发达让每个人都有了发声的渠道。在社群时代，虽然媒体仍然拥有强大的能量，但人与人之间才是最强的连接。真正能让人们感兴趣的话题或者有意义的产品，是一定能够被自由传播的。

此时，人们拥有了拒绝媒体的能力，并能自发制造比过去的媒体还要强大的传播能量。

粉丝的“二次创作”

粉丝会对作品进行二次创作，通过大量的新创意的加入，作品便产生了新的卖点和讨论点，进而吸引更多的人参加讨论，直至变成一个社会话题，成为全社会的关注点。粉丝经常参加二次创作的理由在于，他们会觉得这是一个有趣的事情，某种程度上能满足自己的一些理想：“有些事你只是想想对吗，可是从没去做过。”但是现在，一部令自己很感兴趣的作品摆在这里，激发了他们的灵感和冲动。

这是一个自发的过程，我相信很多粉丝的动机都是一样的，看了一个作品的简介或一个产品的信息之后就开始搜索更多的信息。前提是他们喜欢这个IP。在搜索和谈论中，他们聚集在一起，讨论和二次创作是同时进行的，然后在社群内部传播，最后辐射到社会上。有些流行就是这样产生的，基本都源于人们在讨论中碰撞出来的灵感。这在客观上推动了一些作品和产品更为广泛的流行。

IP运营商从中得到了启发，在社群时代，要引爆一个内容，必须让大家真正地感兴趣，让用户给予创作和传播的支持，引导他们发掘和传播真正好的内容。优秀的内容加上社群，或者是兴趣部落，力量就会成倍地增加，不是1+1=2，而是裂变级别的能量。它可以瞬间引爆，有很大的概率成为一个超级IP。

内容、用户和关系

社群商业的本质是什么？就是内容、用户和关系这三种元素的有机结合。我认为它还是一个有着“增量思维”的微生态系统，是IP时代特有的生态。在这个生态圈中，每个细节都是多元化的，用户的任何一个微小的意见都能得到前所未有的重视。这在过去是不可想象的，10年前的营销机构一定无法理解今天发生的这些现象。

比如，10年前的营销很单纯，也很直接，就是“内容+广告”的轰炸形式。厂家设计了一种产品，就找广告公司做一个针对性的广告，请超级明星代言，然后在电视频道、网络平台、电梯、街头展位上密集轰炸，争夺人们的眼球。这种做法十分普遍，成本很高，同时很难做到精确定位。具体成效如何，是不太容易统计的，也做不到实时监控。

互联网时代的商业本质是什么？在“前互联网时代”，是人和货物的关系。曾经有人请我总结一下“在已经过去的10年中，各大互联网平台都是如何连接用户的”，我的观点是，不管他们是怎样连接的，都存在一个中间环节。比如，百度是用“信息链”连接人，淘宝是用“商铺”连接人，腾讯是用“社交工具”连接人。但是到了移动互联时期，也就是“后互联网时代”，一切都变成了“人和人”之间的交流，中间环节不是消失，就是隐形了。也就是变成了内容、用户和关系。

在这三者的关系中，用户也就是“人”的地位高高在上，提升到了现代商业的中心位置。

24　你的新媒体模式，不是别人的

｜跨界整合与传播｜

格瑞普广告公司成立之初，就面临着一个重大的时代变局：传统的媒体时代即将结束，新媒体传播尚未崛起。选择和建立什么样的媒体传播模式，对一家新兴公司的考验是巨大的。大凡经历过公司初创时期的经理人都有类似的感受。新的传播模式就像香甜的蛋糕，但谁也不知道里面装的是不是“甜蜜的毒药”。不过，向传统妥协永远都是最错误的选择。

迈肯说：“我们最终要权衡昨天、今天和明天。我们要看看哪些方式是有利的，哪一种模式才有未来，然后作出决定。最后，我们选择了新媒体传播——互联网、社群和移动传播，而不是传统的纸媒平台。作出这样的决定并不容易，有许多客户指名推荐的媒体就无法进入我们的名单，对此只能说声抱歉。”

在格瑞普的新媒体“三位一体”的战略中，社群和移动传播是主要的通道，它们都依赖于互联网技术。广告的发布形式也在改变，从过去的“点对面散播”变成了现在的“点对点传播”，后者更为精确。重要的是，他们能及时得知反馈，知道接收到信息的用户是否满意他们的内容。这在过去是不可想象的。

新媒体为我们带来了跨界整合的机遇。不过与此同时，传播环境也变得更加复杂了。人们被各种各样的广告信息高密度地包围着。五花八门的产品信息和IP资源让消费者眼花缭乱。企业和投资者都感到困惑：

“我的广告方式到底有效吗？”

“我的广告为何没有效果？”

同样的产品，你做广告为何打不过对手？

❶你是在“广而告之”，还是在“多元化沟通”

传播在本质上是一种广告行为，作为一种连接产品和用户的信息传递与说服的方式，有着传统的历史和丰富的文化。随着商业模式的变化，媒体传播也经历了一个不断演进和发展的过程。最常用的当然就是“广而告之”的方式，在传统渠道做广告，明确地告诉消费者我有什么产品，具备什么特点；或者是我发行了一首音乐、一本图书、一部电影，邀请人们来消费。但是今天，这种传统的方式似乎不再有效了。它代表的不仅是方式的落伍，还有思维的落后。

现在我们可以选择的传播媒介越来越多样化，除了传统的报纸、杂志、户外等媒体平台，还有互联网和手机终端等新媒体。不过更重要的是，如今的消费者对广告的要求越来越高，他们不仅希望看到有趣的信息，而且渴望即时的沟通。因此，只有那些愿意且擅长与用户“多元化沟通”的产品，才能获得良好的市场反馈。

❷你是在“狂轰滥炸”，还是在“倾听反馈”

有些企业在市场上不断地摸爬滚打，自认为积累了丰富的传播经验，然后倚仗强大的资金，对用户展开“狂轰滥炸”。典型的代表是几年前的脑白金广告，为了说服消费者，争夺眼球效应，不惜投入重金，让产品的广告到处都是，以至于到了消费者会做噩梦的地步。这种形式的传播对现在和未来的用户也不会有什么效果。

你必须倾听人们的反馈，在沟通中理解用户的心声，记下他们的需求。这是一个互动的时代，谁掌握了互动的窍门，提供了互动的平台，谁才有机会成为赢家。总之一句话，新媒体传播的核心就是互动。

❸你是在“坚持传统”，还是在“追求创新”

当老办法渐渐失灵时，对于企业来说，你是顽固地坚持下去，还是尝试一些新的传播手段？在IP时代，传播的创新尤为重要。谁掌握了创新的密码，谁便赢得了未来。IP的战争既是内容的战争，又是一个和创新有关的战场。在这个战场上，最管用的不是资历，也不是历史，而是创新的勇气和能力。

“跨渠道”传播：条条小路通“上帝”

我们为什么不换一个思路？营销学界的泰斗菲利普·科特勒曾经说过：“未来的品牌世界不会再有别的，而将只有三种生存模式：统领主流市场的独立品牌、另类派别的小品牌以及两个非竞争关系的独立品牌组合形成的‘组合品牌’。”品牌的组合？你没看错，这是科特勒对跨界营销的描述。跨界传播并不是单一品牌的跨行业营销，而是不同品牌在IP思维引导下的结合。

例如化妆品，以前只是摆在化妆品专柜，现在则走出了专柜，从药店到商超，从经销代理到自建专营店，从线下到线上。当人们越来越习惯跨界消费时，化妆品又一次走在了潮流的前面，率先实现了全渠道的整合和“无缝传播”。

把化妆品拿到药店里卖，并借助药店宣传渠道进行营销，这是跨渠道传播的一个代表性案例。比如薇姿，它不但走进了药店，而且只在药店出售，摆脱了化妆护肤类产品主要在百货商店、超市以及专营店销售的传统局面，在竞争激烈的化妆品市场独树一帜，做出了一次独特的创新。我们知道，药店给人们传递的是一种健康和专业的形象，这种形象正是薇姿的品牌诉求——他们希望消费者听到薇姿的名字时，想到的就是两个字：可信。他们一反传统的做法，将药店作为主要的宣传与销售平台，增加了人们对于品牌专业度的信任指数。正是通过这种跨渠道的拓展和宣传，薇姿的品牌诉求得到了极大的提高，使自己成为化妆品业的一个强大IP。

❶传统渠道正被推翻

传统意义上的渠道概念正在被推翻，互联网新媒体与平台商业的出现，对传统渠道举起了造反的大旗。因为中间环节消失后，渠道不再神秘，而是正出现在能接触到消费者的任何一个地方。信息的传播是即时的，扩散很快，在病毒式营销的助力下，随便一个信息都可以起到颠覆性的传播效果。所以，产品摆在哪儿卖已经不是问题，如何传播才是问题。

因此，现在我们发现有人在画廊或者美术馆里卖奢侈品，在私人会所展览艺术品，在便利店售卖电子游戏卡，在互联网上宣传图书，在售楼处卖车。这些跨界的形式表明，新的营销时代，渠道之间的界限被打破了，每一种商品都有机会通过跨界的渠道来觅得发展良机，对跨界消费的人们发出自己的声音。

❷你需要有统一的理念和协同作战的团队

跨渠道的传播需要一支训练有素的团队。你要对团队进行分工，让每个人都能协同作战，默契配合，在利益不冲突的基础上，形成统一的思想，而且要成立统一的作战部门。我们已经永远地失去了“个人英雄主义”的时代，迎来了专业分工与团队制胜的时期。在新媒体传播模式的巨大威力下，没有谁能独当一面。也就是说，你和自己的创意、营销与运营团队的每个人，都必须融为一体，才能胜任新时代的要求，才能让传播达到更高层次的水平。

被打破的边界

过去我们处在一个“有界且互不连接”的时代，今天我们开始了跨界，明天会发生什么？是跨产业共融，从跨界变成无界，打通所有的产业边界，用一个IP就可以把全部的商业环节连接起来。

在有界时代，IP产业的路会越走越窄，一个单一的IP只能一次性地变现，很难实现持久的衍生获利。但当人们开始跨界消费，出现了跨界传播的新媒体模式后，就为我们走出产业边界的“牢笼”提供了现实的条件。当边界被打破后，商业向产业融合的平台模式转型，出现了以IP为核心、以平台为辐射中心的新商业。

就连向来以森严的行业壁垒著称的科技公司也行动起来。比如，AMD、惠普与腾讯三大巨头就一起采取了战略结盟的举措，对未来的无边界商业进行提前的应对。在结盟后，惠普推出了“游戏定制主题笔记本电脑”概念，在笔记本中融入游戏IP，重新定义“游戏本”的概念，然后进行精准的差异化营销，细分电脑市场，打破同质化竞争的怪圈。这时，惠普就不再以价格取胜，而是以优质的IP成为赢家。

更深地挖掘客户。边界打破后，巨头开始了跨产业合作，中小企业和个人创业者也迎来了机遇。在合作中资源互补，组成辐射面更广的平台，就可以更深和更广地挖掘潜在的用户，对用户的个性需求予以满足，提供精准和贴心的服务。这时的传播和营销就达到了全覆盖的程度，能够渗透到市场的每一个角落。

带动产业升级。无边界的跨产业共融在本质上是一种商业模式的创新，为产业升级提供强大的动力，为各个行业的企业都注入新的活力。跨界提高了企业的创新力和成长力，也让个人投资者惊醒地发现：以前横亘在自己面前的行业和技术壁垒全部消失了。

打造全新的品牌。IP时代的品牌和过去大不相同。过去的品牌是独立的，市场覆盖面有限。今天的品牌则是多产业共融的“共生品牌”，比如“迪士尼”横跨了影视、图书、游戏和游乐园等多个行业，将过去不相关的业务关联起来，充分发挥了资源共享效应，组成了一个完整的多元的价值链，有利于形成新的利润增长点。

25　是机会，也是陷阱

｜实现超级IP的难点是什么｜

很显然，无论从哪个角度看，我们都迎来了一个超级IP时代，到处都是机遇，让人蠢蠢欲动。但是，机会的背后一定是成功的果实吗？我去上海参加一次企业战略思维论坛，一位投资公司的老总就对我说：“中国影视产业中的资本泡沫在逐渐变大。大家都在炒作，跟风，入场。这使得作为IP核心要素之一的价格频繁地上涨，非理性地膨胀。在这种浮躁的局面中，一些虚假的IP被当作好东西，在市场上凭借大手笔的爆款污染人们的眼球。一些好的IP则落入了那些虽然有钱却缺乏专业能力的人手中，明珠暗投，非常可惜。”

市场的机会虽然越来越多，但他发现自己不敢轻易行动了。“好像到处都是金山。在过去的几年，资本在IP形成的过程中扮演了一种推波助澜的角色，让IP的价格节节攀升，让这个市场更加繁荣。但出于对利润的诉求，资本对这个行业的揠苗助长也白白地浪费了许多好IP。如果不对资本有足够的警惕心，想长久成功是很难的。”

有强大的资本就够了？未必。大笔的资金注入IP市场，带来的是一片繁荣景象，但也有很多暗流涌动和不易辨别的陷阱。

爆款：你能控制资本的力量吗

相比2014年，中国的文化娱乐产业在2015年有了一个质的飞跃，达到了4500亿元人民币的规模。有人预计说，这个规模还会快速扩大，5年后就有望超越1万亿元。我们随处可见爆款作品，从互联网+影视的炒作到院线电影的大手笔投资，再到文娱企业的并购和资本力量的互融联合，文化IP与资本结为夫妻，给新媒体、网红、新编剧与电影人创造了无限的机会。不过，“资本至上”的思维也导致了两个非常致命的误区。

误区一：单纯为了爆款

当你准备开发一个IP时，如果单纯为了爆款而去用资本制造爆款现象，风险将非常巨大。这是因为，你在追求轰动效应的同时，已经背叛了投资的基本原则：获利。如果爆款行为会给自己惹祸上身或带来其他风险，进而导致利润受损，这样的爆款还有什么意义呢？

一个现象级的案例便是网红“papi酱”，她的视频贴片广告拍出了2200万元的“天价”，一时间成为从2015年到2016年跨年度最大的一个娱乐IP，也是一个大写的爆款。但结果是，当“papi酱”被封杀时，投资人所有的赌注都化为乌有。我在各行各业都见过类似的投资，人们为了博取眼球效应，投入巨资炒作某个品牌、某种现象、某位名人，花了很多钱，但由于目的不纯，大制作却没有产生大回报。

误区二：忽略内容价值

上述的爆款行为归根结底仅是一种劣质的商业炒作，与好莱坞一些优质的制片公司对优秀电影的爆款操作不可同日而语。没有内容的保障，你花再多的钱也可能一无所获。所以记住这个操作原则：如果你有好的内容，市场会给你机会；如果你没有好的内容却想打造爆款，市场就会给你陷阱。

第一，从源头去发掘和创造好的内容

源头在哪儿？就在于“内容的创作者和开发者”。因此，弗里斯将“编剧经济”视为凡士创投的第一投资理念。他们集中主要的资源去寻找和培养好的编剧，再帮助编剧开发优质的剧本，为这些编剧做好服务。

弗里斯说：“我认为一个成功的或者能够操作爆款的IP，必须具备三个特点。第一，这个故事很好看；第二，这个故事很好卖；第三，这个故事可以衍生出很多东西，有后续的商业价值。”这三点都需要在源头上创造和发掘。

第二，不要执迷于商业价值

但是，仅有商业价值是不够的。一个好故事固然能卖出很高的价钱，或者有强大的商业变现能力，但是一味地执迷于此，也可能掉进陷阱。这是因为，有些商业价值未必就能在短期内实现，它有一个漫长的演化史。

比如《哈利·波特》，是一个强大的IP，罗琳从1997年就开始创作它，当时人们并没有看出它会在后来那样席卷全球。《魔戒》也是一个强大的IP，原著是20世纪50年代出版的，而且作者写了整整12年。这些活生生的例子均表明，一个特别成功的IP，需要很长的培育期，绝不是几个月时间就能打造出真正的精品IP的。

第三，要抓住优质IP的产生规律

国内一位影业公司的CEO说：“IP对市场一定要有一个衍生的价值。而且对创作者而言，IP其实是比较虚的，它具有一个好的故事内核，能产生故事的内容，仅此而已。但站在开发者与运营方的角度看，就要从泛类型的视角去审视IP，琢磨它的市场规律，然后去发掘和衍生它的价值。这需要各个环节的联动，更需要投资者、开发者一起努力，打动用户，绝不是简单的爆款就能做到。”

优质的IP会有什么特点？在不同的行业它的表现是不同的，但有一点是肯定的：好的IP绝对能够抓住时代的话题点，引发人心最深处的共鸣。这样的好产品，即使你没有雄厚的资本去操作它，它也有很大的机会自动地演化为社会的热点。

创意本身就是一种冒险

在互联网时代，“创意”变得越来越有趣了。创意不是随随便便就能搞出来的“头脑风暴”，而是一门科学。在IP时代更是如此，好的创意要引起人们的好奇、惊叹和关注，而不是关起门一敲脑瓜就能喷涌而出的奇思妙想。事实上，有趣的创意才是超级IP的核心。在人们通过互联网有了无限的选择后，我们没办法再用老式的方法强迫别人关注自己的创意，那么就只有依靠创意的突破性获得海量的关注。

创意定位的风险

正因为如此，创意从一开始就充满了风险。从市场营销角度，你会发现创意在定位阶段就存在着一系列不可预测的未知因素：

——市场的欢迎度不可预测。

——市场的商业价值不可预测。

——创意的后期衍生不可预测。

这些风险环环相扣，一招不慎，或者说有一步没有达到目的，你就可能满盘皆输。我发现大多数人对创意的理解都是有问题的，尤其是刚开始创业的年轻人。他们手中有一些钱，同时也有雄心壮志，于是带着一腔热血进入市场跃跃欲试，认为一群充满活力的年轻人坐在办公室发散一下思维，打开苹果电脑浏览几篇新闻，然后就可以得到“伟大的创意”了。有多少人是这样想的？在这个盲目乐观的阵营，是否曾经有你的身影呢？

还有一些人，他们甚至觉得创意是不需要经过专业学习的东西，也不需要后天的训练。只要头脑足够聪明，就可以自动地掌握其中的技巧。但是实际上，创意的过程是非常枯燥的——它可能是一段无比痛苦的经历，你既要突破规则，又要遵循规则；既要凭直觉异想天开，又能大量地学习前人的经验。发散思维当然是有用的，但绝非漫无方向。

这就是为何迈肯会在策划部门的招聘会议上强调“定位能力”的重要性。他要求部下说：“我们要招什么样的人进来？我们不能找那些脚下无根、什么都敢想的人。他们也许会在一万次的瞎想后撞到大运，想出了一个天才的点子，但我们可能都活不到那一天。”因此，迈肯制定的原则是——重点考察策划人员的六项能力：

第一，能够对创意进行形象化的类比，并找到明确的定位。

第二，能够设想到有可能出现的“极端情景”，特别是不利情景。

第三，能够客观地呈现创意的未来。

第四，能够分析和判断竞争对手。

第五，能够使创意具备与用户的互动性。

第六，能够改变市场的维度，让创意具有强大的穿透力。

优质的IP要有成功的“象征物”

不管是文化IP，还是其他类型的商业IP，当你准备对它进行创意的包装时就会发现，我们需要一个抽象而简洁的概念来总结它。比如，在一些产品的广告中经常频繁出现一些词语：安全、可靠、轻薄、环保等。大众对这些词语十分敏感，能够产生比较直观的感受。但是，仅仅是抽象的概念还是不够的，我们需要从中提炼和创造一个“象征物”。当人们看到产品时，就会想到它；看到它时，会联想到产品。

什么是“象征物”呢？例如，电影《超人》的形象和“正义”联系起来，他成了正义的象征；米老鼠成了可爱的象征；樱桃小丸子是顽皮的象征……总之，这些象征物就是一个IP的名片。再结合那些抽象的词语，为消费者提供了比较直接的体验。

有了鲜明的象征物，我们的创意才真正具备了强大的说服力。这也属于迈肯对公司的策划人才所要求的“形象化类比”的能力——要把产品的某个方面外化为一些可见的形象，比如形状、Logo和包装等，有利于创造“形象化类比”的广告，在用户群体中传播。

第七章

创造超级IP

大IP思维的跨界路线图

26　用户思维

｜“互联网+”时代的跨界创意｜

我们已经知道，互联网+是对商业的各个环节与不同行业之间的“全方位整合”，整合的目的是了创造一个最大化的有利于信息流通的平台。在这个平台上，一切以用户为中心。因为没有用户思维，你怎么能成功呢？“用户第一”是大IP思维的基础。

微软公司的一位技术经理说：“互联网的核心理念是突破时间和空间的连接。它不仅起到服务的功能，而且是成为电力、铁路、水管一样的基础设施，是人类新文明的基石，极大地提高了商业的效率，降低了一切经济活动和生活事务的成本。不过，互联网的价值远不止于此，它对人类社会更大的变革和深远的影响是思维方式。互联网作为一种全新的思维模式，为人和人、企业与用户、商业伙伴之间创造了零距离的连接模式，也打破了信息的不对称。要知道，人类过去几千年的经济发展与商业模型都是依靠信息的不对称实现的。”

当信息的“不对称”被打破时，信息变得更加透明化，更容易获得，而用户则获得最大的话语权。在这种全新的局面中，企业与产品开发者对客户、用户的尊重不再是简单地听一下他们的心声，解决一下售后问题就可以，而是出让大部分的主导权——让用户参与到了商业链条上的每一个环节，有很大的权力在产品的构思阶段体现自己的意志。这具体表现在，企业需要提前收集用户的需求，在产品的设计、研发、测试、生产、营销和服务的过程中让用户充分地发表意见，完善产品，一同赢得未来。

这是一场有关于未来的战争，成功的先驱者依靠先见之明大获成功，比如乔布斯时代的苹果公司。他们早就预见到了“互联网+”时代的到来，而且提前激活和满足了消费者的体验需求，给予人们极致的用户体验，创造了伟大的口碑。

现在，你如何参与进来赢得这场事关未来的战争？

“人性”和“场景”

作为用户，决定他是否购买一项服务，或为某种内容付费的动力是什么？很多人可能都会记得，自己在小时候经常吃一种名为“小浣熊干脆面”的零食。它总会附带一些赠品，比如水浒英雄卡。商家这种形式的营销，就是利用了“人性”中的好奇心与虚荣心的特点。小孩子不断地购买“小浣熊干脆面”，也许并不是因为这个面有多么好吃，而是为了得到它的赠品——满足好奇心的同时，也为了集齐108名梁山好汉。可以想象，一个孩子在外面向同伴炫耀自己已拥有了多少卡片，那会是一副多么得意的神情！

总之，用户的“人性”需求是购物的一大动力，小孩子更不例外。“小浣熊干脆面”的销售奇迹就得益于企业很好地抓住了人性中的一些弱点，通过低成本的赠品——卡通形象卡片来促进产品的销售，成功地打造了一款零售业的超级IP。

“场景”是什么？用户对于产品的场景需求又体现在哪些地方？

很多商家都开始重视场景营销，来提升用户的消费体验。比如，有的饮料产品会与歌手合作，推出印有某种噱头图案和二维码的饮品。消费者购买该品牌的饮料后，用手机扫一码，就能进入该歌手的微信公众号，自动下载一首新歌，就像朋友分享给你的一样。在这个过程中，消费者体验到了一种跨界的场景：饮料、歌手与微信平台巧妙地结合起来。这既是一个跨界的使用场景，也是一个不同IP的联动营销平台。

整个流程走完后，饮料公司卖出了产品，娱乐公司进行了免费的宣传，明星提高了知名度，互联网平台也获得了用户的流量，增加了关注度，消费者也获得了很棒的消费体验。可以说，这是一个“四赢”的局面。

四方获利

弗里斯说：“在用户思维的主导下，每个环节都是赢家。就像一部剧本，如果我们不考虑观众的感受，接下来会发生什么？剧本就变成了写给制片人、导演和演员看，成了一幕只适合在密室上演的孤戏，或者是一部没有多少人光顾的舞台剧。当我们将观众的要求放到第一位时，编剧、制片人、导演和演员都需要先扮演一遍观众的角色，然后再寻找自己的定位。好的电影都是这么做出来的，没有例外。”

回到饮料公司的例子，利用场景营销，饮料公司显著地增加了产品的销量；歌手与唱片公司的曝光度和作品的推广都获益匪浅；音乐应用平台与社交平台的流量也增加了，同时提升了用户的体验，也有利于公众号的营销。所以我们说，这是四方共赢，每个环节都从中获利。

消费者是其中最大的赢家，因为购物的乐趣是人们的主要追求——我们只是花几块钱买了一瓶饮料，就将线下的物质享受（喝水解渴）和线上的视听享受、与明星的互动结合起来，顷刻间享受了一把跨界的快乐。这是传统购物所想象不到的。我们从中体会到了参与感，获得了互动的权利。对商家来说，通过这个IP，他们因用户的快乐而成功，增加了用户黏性，培养了用户的消费习惯。

买卖一体

加州理工学院的一位教授在评价互联网经济的趋势时说：“一个美妙的事件是，生产者与消费者已经开始在互联网平台上融合了，买方和卖方合二为一，产生了一个新的商业模式，宣告了中间环节的死亡。”在过去的经济结构中充当重要的中介作用的商业角色将消失，这是必然的结果。

“互联网+”正在不可逆转地改变生产与消费的关系，特别在IP产业壮大后，内容创造与消费的距离正以不可思议的速度被拉近，买和卖不再是各自独立的两个板块，也不再被严格地区分，而是走到一起，充分地融合。

当“买卖一体”成为商业的主流后，其中体现的思维就是用户的价值被大大强化了，过去生产与消费的不平等关系正在遭到彻底的颠覆。在经济学中也诞生了一个新名词：消费创新者。也就是说，大部分的“内容创新”其实是由用户完成的，他们决定了一个IP的生死。用户就是最大的渠道，内容则是他们的消费口。

27　工匠精神

｜高品质的内容是创造超级IP的基础｜

2016年5月，我看到了一则新闻：“为了做出最正宗的高品质意大利冰淇淋，一个年轻的中国人崔先生拜意大利冰淇淋制作大师安吉罗·贝尔杰拉诺为师，悉心学艺，回国后创立了自己的品牌。他成立牧场，饲养高品质的奶牛，用最新鲜的食材制作正宗的意大利冰淇淋。”

崔先生专门创立了一个品牌——“野人牧坊”，并且喊出了“让冰淇淋裸奔”的口号。这个口号的意义不在于吸引消费者的眼球，而是告诉人们：我这里的冰淇淋是最新鲜的。为了达到最高标准，他的选择是“分时段供应”。也就是在每一个时段都供应一种相对应的口味，现制现售，绝不冷冻储存。虽然顾客没办法在这一时段选择别的口味，但却享受到了最新鲜的冰淇淋。

结果是他大获成功。他说：“为了保证产品的品质，野人牧坊不做加盟，始终坚持直营合作模式，即会有本地化的单店合伙人，但每家店公司都会保持控股，由总公司统一管理运营。坚持直营是为了保护品牌，保证消费者能一直品尝到最新鲜的冰淇淋。品质就是我们对用户的承诺。”

和崔先生比起来，其他的很多冰淇淋店都只是当作一种商品在经营，追求“短、平、快”的投资，用最低的成本和最快的速度来获得即时的收益。他们忽略了产品的品质。因此，重视内容与品质的崔先生成功地创造了一个冰淇淋IP，并在这个行业脱颖而出。

在他身上体现出来的这种作风，就是工匠精神——它代表的不是机械重复或僵化教条的工作思维，而是坚定踏实和精益求精的精神。用工匠精神去打造自己的产品，我们才有机会将产品的品质做到极致，更长久地立于不败之地。具有工匠精神的人不一定都能成为企业家，或者创造一款超级IP，但大多数成功企业家的身上都有这种工匠精神，而且真正的超级IP也都是由具备工匠精神的开发者打造的。

热爱，并且精益求精

说到工匠精神，人们第一个想到的就是日本和德国企业。有些中国企业为什么始终解决不了产品质量一般的痼疾？为什么总是依靠价格战去获胜？原因当然是多方面的，但我们总能从中发现一个共同的因素——内容的开发与产品的设计缺乏严谨的工匠精神。日本和德国企业的产品设计者具有普遍的精益求精的文化，他们视产品的设计工作为自己至高无上的事业，充满了热爱。

坚持工匠精神的企业会依靠强大的信念不断完善产品，用高标准严苛地要求自己，最终征服了用户。在这个过程中，他们积极地面对问题，解决问题，十分严谨地对待用户的需求，并且用工匠的态度对待产品的每一个环节。

第一，热爱自己所做的事，胜过热爱这些事带来的经济回报。

第二，对工作精益求精，对产品精雕细琢。重要的是“精”和“细”这两个字。

第三，从不跟市场和用户较劲，而是跟自己较劲，将自身的潜能发挥到极致。

东京的小野二郎用一辈子的时间做寿司。日本人把他视为国家的珍宝，称他为“寿司之神”。人们想起他，就想到了寿司。可以说，他和寿司融为一体，成为一个寿司业的IP。在做寿司时，为了保证温度，用餐前的热毛巾是店里的员工用手拧的，非常注重毛巾带给顾客的手感；为了保证米饭的口感，煮饭的锅盖压力大到了需要双手使劲才能打开；即便是煎蛋这种十分简单的工作，也要由具有10年经验的员工去做；更令人吃惊的是，他还会给章鱼做40分钟的按摩，因为要保证肉质的松软和香味。在60年的时间中，他每天都在重复这项工作，最终把寿司变成了一种文化。

有一个数据可以说明我们的观点：截止到2015年，在全世界寿命已超过200年的企业中，日本占到了3146家，居全球第一名；德国有837家；荷兰有222家；法国有196家。日本和德国分列第一、二名，是长寿企业最多的地区。这些企业长寿的秘诀是什么？除了发达的技术与管理经验外，更重要的是，他们将注重品质的工匠精神代代相传下来，打造了一个富有生命力的品牌。

一个超级内容的时代

迈肯说：“IP引发的颠覆性的商业变局是必然的，但变化是现象，并不是本质。本质是什么？是人们对于优质内容永恒不变的追求。消费者其实并没有多大的改变，一方面，他们希望自己在购物或消费时享受到便捷快速的服务，这促进了电子商务的发展；另一方面，他们对产品的内容要求越来越高了，而且也越来越挑剔。比如一部文化IP，一个电影，20世纪20年代，人们看无声黑白电影就很满足。但是现在，故事、视觉、娱乐和情怀都不可或缺，少了哪样都可能会在票房大战中败下阵来。这就迫使制作者拿出工匠的态度，对内容升级再升级。”

结论是：一个超级内容的时代已经来临了！要持续成功，就必须培育优质的“超级内容”。为了实现这个目标，我们需要在团队的战略、内容渠道与传播方式上同时提高效率，每一个环节都不能留下短板。

好的内容必须要具有健康的商业模式与合理的成本收益比。不能形成商业模式和成本太高的内容不具备超级IP的基因。

好的内容要能够塑造社区氛围，加强用户之间的情感联结。基于这个特点，我们才能去建立成功的粉丝社群。

好的内容必须易于传播。例如在B站、优酷等互联网平台，要有快速的传播性，迅速获得流量。

好的内容要有持续的生产能力，而不是昙花一现。有些作品缺乏衍生的价值，虽然是个很不错的故事，是实用性很强的产品，但由于性质单一，也不可能成为一个超级IP。这是对内容开发者的最高要求。

好的内容要把握用户的需求。你要知道大众在想什么，然后用独特的内容去满足他们。

好的内容要具备跨界的穿透力。至少要在一定程度上形成跨界，不是在内容完成后再去通过互联网分发，而是在内容的源头就开始跨界创作。

28　品牌叠加效应

｜如何布局跨界营销｜

Nike sensor跑鞋是耐克公司与苹果公司跨界合作的产物，是运动IP与科技IP联姻的结晶。它和普通跑鞋不同的地方就在于左脚的鞋垫下设计了一个坑槽，用于植入Nike计步器。这是一个小型传感器，然后你可以在自己的iPhone或iPod上设置Nike iPod的各项元素。当APP与运动装备结合以后，用户就可以在全球范围内记录、分享自己的运动过程，同时还可以参加或者发起关于跑步的活动，把自己生活中的运动爱好者召集到一起，成为一个社群。

这时我们就可以说，耐克与苹果的结合产生了一种强大的“品牌叠加效应”，双方互利合作，跨界联动，都取得了自己的收获。

类似的跨界在全球很多地方都在发生。比如，中国电信宣布推出“天阅电纸书”计划，人们可以在官网预订，并用强大的硬件提供高端的阅读体验。作为电信运营商，它跨界进入了电子阅读的市场，依托自己海量注册用户的优势直接聚合大众的需求，覆盖其他互联网阅读平台的市场。在跨界的过程中，中国电信不仅与文化IP合作，还顺带吞掉了一部分竞争对手的用户。

用户的参与

巨头的布局是很早就开始的。耐克野心勃勃的跨界计划始于2005年，它早就盯准了互联网与高科技创新公司。当年，耐克开始与苹果跨界研发Nike的产品组合，到2010年，经过严密的筹划，很快就成立了数字运动（Digital Sport）部门。耐克公司的高层十分清楚，作为一个老牌的运动IP，如果想在未来的互联网时代继续保有优势，就必须进行跨界联合。跨界不仅表现在与科技公司的合作上，他们还把目光瞄准了用户。

第一，耐克公司采取开放性的态度，让用户来参与产品的制造

耐克的高管明白，用户参与是移动互联网时代的趋势。谁拒绝用户参与到产品的制造中，谁可能就失去未来。因此，为了迅速地发现用户的需求，生产出最适合用户的产品，耐克倾听产品使用者的心声，做出及时的反应。例如，很多用户都喜欢在夜间跑步，耐克马上加入新的设计理念，为衣服和鞋增加了反光材料，提高了在夜间的可见度。

第二，对用户实施“精准营销”的战略

由于借助科技公司的技术支持，耐克记录了用户的跑步路线——这些数据会自动上传到耐克的信息平台。通过分析这些数据，市场部门精准地投放户外广告和在线广告。对用户信息的采集也让耐克可以从容地制定更高效的营销策略，选择用户最喜欢的明星担任代言人，提高广告代言的投入产出比。

第三，建立体育赛事组织的信息化平台

为了扩大信息库的容量，对信息进行有效分类，耐克公司设定了专业的比赛项目组织模板。这是一个集信息共享和专业数据收集于一体的平台，用户能够创建一个比赛项目，根据模板的设定流程组织自己的比赛。例如，软件会自动地通过客户端通知那些前来参加的朋友，向他们发送赛事安排，还能聘请教练等。耐克公司还将这种大数据的优势作为自己的核心竞争力，有偿提供给其他的品牌，无形中确立了自己“运动数据”的内容提供商的角色，成为优质内容的源头。

移动互联：手机端应用

未来，谁占领了移动互联的阵地，谁就赢得了IP战争的主动权。智能手机在全世界的使用率越来越高，已经形成一个庞大的移动终端市场。人们开始习惯用手机上网，而不是电脑；开始用手机购物和消费，而不是带着银行卡或现金。这是一个巨大的商机，明眼人都知道会发生什么：竞争将会加剧，你要么努力占领这个市场，据有一席之地，成为行业的参与者和主导者，甚至是规则的制定者；要么就使自己被边缘化。

为了从移动互联网中获取更多的收益，IP运营商唯一可以采取的策略就是跨界，与平台合作，并结合自身的优势，嫁接自身的业务，在手机端应用平台聚集流量，引导和培养用户的使用习惯，进而扩大用户群体，强化自己的影响力。

❶正版内容的销售

IP运营商的最大优势就是握有大量的正版内容，比如图书、音乐、影视剧等原生态的IP资源，这是平台所不具备的。因此，在与移动终端的跨界合作中，他们的内容是制胜法宝。但是平台提供商也可以为这些“正版内容”的销售提供附加服务。

亚马逊是这方面的佼佼者，它为平台的金牌会员提供“79美元年费”即可享受免费送货的服务。如果你加入金牌会员俱乐部，还能免费播放超过2万部的视频。围绕正版内容的销售，我们还能看到大量的衍生品，比如漫画阅读器、音乐播放器和手机视频客户端等，许多个性化的产品都在这个生态圈中。

❷云计算的崛起

“云计算服务”是互联网巨头的一个核心IP，国内公司的代表是阿里巴巴。但是文化IP运营商亚马逊也在中国成为一个云计算服务提供商的榜样。早在4年前，该项业务就为亚马逊带来了24亿美元的收入。这也是跨界，通过跨界让不同的品牌叠加在一起，以联动的形式产生了1+1＞2的效应。虽然云计算不是亚马逊这类IP运营商的优势业务，但帮助它打开了一扇跨界的窗口，创造了无限的可能。

❸仍然富有生命力的“终端广告”

单纯的广告投入——过于明显吸引用户点球的硬广告仿佛已经过时了，但在移动互联时代，它仍具有很强的生命力。成功的代表是谷歌公司，它利用免费的业务（比如搜索、谷歌地图等）制造流量，吸引大量的用户。用户的访问和使用量就是财富，因为这提升了对广告主的吸引力。广告主对于流量就像虎狼对于牛羊，他们愿意投入广告。在未来相当长的时期内，“终端广告”都将是品牌效应的主要制造渠道之一。

29　全民“WiFi时代”的IP帝国

｜建立你的APP自贸区｜

北京的一名白领陆先生是各种APP软件的疯狂喜爱者。和生活中的其他人一样，他有着强烈的手机消费嗜好，但他显然是一名达人。他说：“现在的APP很人性化，并且很实用。比如我下载一个名为爱街的手机软件，路过一家餐厅时，手机就会自动弹出该店的优惠券。它很聪明，我来到店里，它就会自动地推送相关优惠信息。而且根据我到店消费的次数，还可以让我获得不同程度的优惠。我手机上装了不同的APP，猫眼等电影订票软件会在周五的时候为我推送观影指南，搜狗等音乐软件会根据我听歌的风格，向我推送相同类型的歌曲，当然还有其他的团购软件，至于支付宝什么的就不用多说了。”

现在的手机APP演化成了一种生活IP，它像人们的贴心管家，无时无刻不在照顾你的生活，也帮助你打理工作。从天气到饮食，从购物到出行，从电影到音乐，从交友到相亲，它似乎无所不能。

WiFi覆盖下的IP商业圈

这一切是怎么发生的？我们去一个店消费，已经习惯了先问一句：“你们这儿有无线网吗，WiFi密码是多少？”这是一个免费的商用WiFi遍地都是的时代——它属于“场景营销”部分，场景也变成了一个IP，与消费和生活结合到一起。正是因为看到了这个趋势，腾讯、阿里巴巴、百度等互联网巨头纷纷布局商用WiFi，在这个平台上植入各种IP，目的就是随时向消费者发送商家的信息。

陆先生对此感叹地说：“在中国不管哪个地方，餐厅、酒吧、酒店还是商场，为了迎合消费者的需求，免费WiFi已经成了商家必不可少的服务。”不仅在中国，全球范围内也是如此。有数据显示，2013年时，全球的WiFi热点大约有420万个，到2018年将超过1000万个。与此同时，超过90%的网民平时都使用WiFi上网，在家用家庭无线网，外出则努力搜索公用的免费WiFi。人们对WiFi无线网络的依赖度越来越深，这表明手机移动互联网终端的价值更大、市场分量更重了。

于是，在WiFi的覆盖下，逐渐形成了一个庞大的日益兴旺的IP商业圈。我们会看到餐馆、咖啡馆等服务业正在提供专业的WiFi上网解决方案，让客户在这里如同在自己的家中，可以随意地上网浏览，而且是免费和安全的。这么庞大的市场很快就促进了APP产品的兴盛，各种各样的生活IP利用APP平台应运而生，排着队下载到了人们的手机上。

APP自贸区：自由定制

有很多经典的APP凭借出众的功能和便捷的使用性抢尽风头，它们是无数人灵感的集合，也征服了用户。这些APP产品对用户有极强的吸引力，并且还具有延伸性的平台效应，你可以通过它享受到非常多的增值服务。

❶星巴克手机APP——强大的闹钟功能

工作节奏的加快让人们早晨感到异常劳累，起床成了一件困难的事情。于是，星巴克推出一款闹钟形态的APP早起鸟（EarlyBird）。用户把它下载到手机上，设定一个起床时间，当闹铃响起后，只需按照提示点击起床按钮，就可以得到一颗星的奖励。重要的是接下来发生的事情，如果用户能在闹铃响后的一小时内走进附近的任何一家星巴克店内，就能买到一杯打折的咖啡。

这款APP的价值在于，星巴克成功地将品牌营销渗透到了消费者每天醒来的第一时刻。人们听到闹钟铃声，睁开眼睛，想到的一个品牌是什么？没错，就是星巴克。

❷可口可乐手机APP——CHOCK

用户把APP下载到手机后，在指定的“可口可乐”沙滩电视广告播出时开启这款APP。当广告画面中出现“可口可乐”的瓶盖时，要让手机震动起来，然后挥舞手机去抓取电视画面中的瓶盖。每次挥舞最多可以捕捉到3个。在广告结束时，APP中会揭晓奖品结果。不要以为这种游戏的奖品都是小打小闹，事实上非常昂贵，比如最高可以领到一辆货真价实的汽车。

可口可乐利用这个APP平台，实现了传统的电视广告与线下用户的互动，还利用奖品的形式与其他品牌达成了跨界合作。

❸宜家手机APP——请自由定制你自己的家

宜家作为全球最知名的家居品牌，推出的这款APP的理念就是“自由定义家居”。用户可以在软件中创建并且分享自己中意的布局，同时可以参与投票选出自己喜欢的布局。这些活动充满了互动性，并且由宜家来做最后的评判。对优秀的创作者，宜家会进行奖励。

这是个性化定制营销的理念，而且实现了让用户参与内容的开发。宜家开发团队没有让自己的APP充当销售工具，而是弥补了线下体验的短板，通过APP创建了一个体验和互动渠道，邀请用户参与家居风格的设计。不得不说，这是一种极为高明的做法。

❹法国航空手机APP——Music In The Sky

法国航空公司推出的APP名为“Music In The Sky”（天空的音乐）。乘客的手机安装此APP后，在法国航空的航班上只要用手机对着天空，就能搜寻到随机在空中散布的歌曲，然后直接试听。这意味着可以在旅途中听到不同国家的歌曲，享受到旅行的乐趣。而且，这款APP中还有一些互动游戏，游戏的赢家能赢取优惠机票。

这一创意打造了一个空中的音乐家园，让乘客在乘坐飞机时不再枯燥无聊。音乐在天空中飘荡，融入了人们的飞行之中，创造的是一种独特的试听体验和飞行场景。因此，法国航空公司用这一创意扩大了公司知名度和影响力。

好玩+有用+互动+分享

格瑞普公司最近在手机平台发布了一个互动广告，充分显示了在IP时代由APP创意驱动的商业模式的特点。这是一个开放性的广告创意APP，用户可以随意将自己拍摄的视频放入到平台中，展示自己的聪明才智，和广告商进行互动。随后，产品会完整地介绍自己的功能，询问用户的诉求和意见。

这款广告APP的音乐画面经过了精心的设计和搭配，将用户的创意糅合进去，然后合成一个整体的广告片，给用户制造了一种感觉：“我就是这部广告片的主角。”他们有很强烈的意愿将这种合成后的广告片发布在自己的社交平台上，完成了创意的复制和传递。就这样，人们会看到基于这个APP平台的每一个广告都是不同的，富有个性化，加入了用户自己的想法，表达了用户不同的诉求。

迈肯介绍说：“这是一个新的广告IP。我们从此打开了一扇创意的大门。这就像一个自由贸易区，可以鼓励用户创造形形色色的广告片。每个用户都是一名导演。他们是自己的导演，也是我们的上帝，构成了广告片的主导部分。用户合成了广告片，他们自然愿意跟朋友、家人和同事分享。这体现了信息化时代和社交化媒体时代IP传播的真谛。他们会自主传播，我们不需要多做什么。”

这样的IP拥有了二次传播力。因此，格瑞普公司成为好莱坞许多电影巨头的御用宣传商。他们抓住了未来的发展方向，把传统企业的旧思路进行整合升级，用巧妙的创意和顾客连接起来，融合到移动互联网，建立了一个小型的但传播速度惊人的生态系统。

❶“情绪”是必不可少的元素

在全民WiFi时代，任何一款富有创意的APP都无法离开人的情绪。情绪是人们在生活中不可缺少的元素，也是决定人的购买行为和消费习惯的主要原因。例如：喜爱、讨厌、好奇、高兴、自负、情欲、偷窥、懒惰、嫉妒、善良、可爱、健康、同情、玩乐、贪婪、爱吃、愤怒和虚荣等。每一种情绪的背后都代表了无限的需求。针对这些需求点，商家可以设计很多的APP针对性地管理人的情绪，挖掘背后的市场。

❷成败的关键是“创意的目的”

创意的本身不是目的，创意“为了达成什么”才是一个IP成败的关键。尤其对手机APP来说，如果你的创意不能提供给人们好玩的体验、有用的功能、互动的特点和能够分享的内容，这个创意就是失败的——不管它的技术水平有多高，都难以在市场上存活，因为用户会淘汰它。

这让我想到前两年的一位年轻创业者。他投入了很多的精力去研发一款APP软件，做了相关的创意，对后续的市场也有自己的看法，但他始终没有拿到投资。为什么？因为这个产品固然有最新的技术和功能，但专业性太强，受众面小。第一，不好玩。人们如果需要专业性强的知识，直接就去专业网站了，不太可能还使用手机来处理这样的事务。第二，实用性差。没有太多人需要，市场就很窄。第三，互动和分享性都不强。他将这款APP设计成了一个私密性的平台，没有互动窗口，也没有分享按钮。因此，在融资大会上的第一轮，他就被淘汰了，连50万元的起步资金都没有拿到。这个IP也就失去了操作的意义。

所以，永远不要忘了你做一个APP创意的目的是什么。能满足用户的需求，才是最好的产品。成败的关键在于我们的创意与用户的贴近程度，是否适合自己的公司和产品的需要，是否能搭建起可持续的商业模式。

30　从跨界到无界

｜大IP思维的成长路线图｜

在过去的几年中，我们看到商业环境发生了颠覆性的改变。消费者、技术和媒体三者关系的巨变，以及内容创作方式的革新，打破了各个渠道与流通环节之间的障碍。从跨界开始，我们已经逐渐走向了无界。比如，现在你已经无法区分谁是消费者，谁是开发者，谁是传播者和意见领袖。“身份混同”是这个时代最显著的消费特征，任何一个超级IP的成长历程中我们都能发现这种奇妙的现象。

这就是现实——在互联网科技与媒体传播日新月异的进化下，品牌与消费者、产业链上各个环节之间的关系都发生了天翻地覆的变化。一个基于大IP思维的商业生态圈正在形成。资本大鳄们正在攻城略地，但中小企业与个体创业者也有自己的机会和生存空间。

从跨界到无界，商业环境彻底地改变后，我们的IP战略面临着哪些问题？

❶当界限被打破后，想象力成为最宝贵的资源

互联网技术帮助人们突破了创意、媒介、数码、公关和广告之间的界限，商品的流通环节也被打通了，消费者与品牌之间通过“实时通讯技术”实现无缝连接。这就导致了一个有趣的局面：资金雄厚的大企业和个人创业者的产品摆在了同一个舞台上展开公平竞争。企业的财力不再是决胜的工具，想象力和创造力才是。想象的空间越来越大，内容的吸引力成为用户最感兴趣的部分。一个“想象力无价”的时代就此拉开了序幕。

❷营销方式的多样化，对我们的判断和选择能力提出了考验

我们可能有一万种方式来营销自己的产品，这是互联网创造的机遇，是一个属于营销的黄金时代。但正因为如此，消费者的理性在增强，他们对市场有了很强的洞察力，对于产品的品质要求也越来越高。选择什么样的营销战略，成了一种新的考验。有不少好的内容因为进行了坏的营销，不幸地湮没在市场的浪潮中。这种事情总在发生。

❸在传播技术无孔不入时，是否还能坚守初心

在一个跨界和无界同时存在的环境里，IP创业者与运营商既要以开放的心态学习新的传播技术、应用新的传播理念，在眼球经济的大战中为自己争夺更多的粉丝，也要不忘初心，坚守自身品牌的价值和理念——把内容做好，比控制渠道更能赢得未来。虽然渠道也很重要，但优质的内容永恒。

所以，无论媒介技术和营销平台如何变化，这个社会有多么浮躁，都要坚持去打造独一无二的“消费者体验”，去创造能够让人们产生共鸣的优质内容，这是IP永远不会改变的最重要的品质。

从“我说给你听”到“互动交流”

在2016年初的一次IP营销论坛上，迈肯作了这样的发言：“我们今天的世界正在因数字和科技而变得更加丰富多彩；我们今天的营销比以前有了更多的方法；我们坐拥信息和数据的宝库，知道消费者的一切。但是，还缺点什么呢？”

迈肯认为，在从业者向IP思维的进化中，创造和发起一场“有温度的营销”是必不可少的环节。要从“我说给你听”的营销方式向“互动交流”的新常态转变，去真正地关心消费者，从而使营销拥有人性的热度。

科技的发展为我们带来了更快和更直接的链接。在过去，品牌与消费者之间隔着“千山万水”，没有什么直接的渠道可以进行面对面的沟通。但是今天，社交工具的快速发展和平台垄断的商业模式的产生，都让消费者握有更大的主动权，用户已经能够直接与品牌发生紧密的连接，实现“一对一”的互动。

也就是说，在现在和未来的商业环境中，时间、空间和国界的限制都没有了。它们过去是很大的问题，但现在不再构成任何障碍。一个IP发布到一个普通的社交平台（比如个人公众号或微博），就可以将处在不同时空的消费者与全球的用户连接起来，为他们提供内容和体验，打造出一个庞大的用户生态圈。在这个过程中，互动始终在进行，并且不受外力的干扰。

互动：内容的有机结合。内容在互动中产生、二次创作和完善，并且在互动中传播出去。而且，交易数据、社交数据、行为数据和服务数据会充分地融合在一起，形成一种O2O的商业生态。这是最适合IP成长的环境。

沟通：买卖双方的双向循环。在互动融合的基础上形成的数据，为我们绘制了一幅消费者完整的画像，并且与企业的IP资源、产品、营销、宣传等各个环节形成了一个完整的闭环。在这个商业闭环中，企业和粉丝双向沟通，在沟通中推动产品的升级，重塑价值链，实现品牌与粉丝的深度融合，成功地建立自己的产品型社群。

营销：个性化和定制化提高了消费者满意度。互动性强的营销会提高消费者满意度，用个性化和定制化的服务提供更好的产品，引发用户的共鸣。特别是在移动互联时代，掌上社交媒体与移动互联网带来的是一个基于人际关系和互动的用户关系网络，营销不再是过去冷冰冰的生硬模型，而是更有洞察力、更个人化和更富有创意的体验型平台。

生态圈布局

当我们准备结束本书，回头对IP产业的价值链条进行宏观的总结时，首先看到的是一个正在发生的商业事实——它可能是人类史上迄今为止最大的商业变局：产品的创造和营销不再是某一家企业的单打独斗，而是要联合产业链的上下游，协同作战，共建IP生态圈。在这个生态圈中，以IP为核心展开布局，将不同的资源结合起来，碰撞、融合、产生化学反应。

那么，你的布局战略是什么？

·你是否已经意识到了产品价值延伸的重要性，开始重视IP衍生品的开发，就像迪士尼的动漫产业一样？

·你是否有开放的心态与合作的精神，愿意用共赢的态度欢迎其他IP、产品和平台的加盟，共同建设这个面向未来的生态圈？

·你是否有充足的大数据头脑和工匠精神，释放数据的能力，并且精益求精地打造产品的品质？

无论如何，当IP跨界开始向IP无界演化时，我们都不能再无动于衷，而是应该立刻行动起来。大IP和小IP都能建成自己的生态圈，只要你能激活自己的创意能力，并使自己具备成熟的IP思维，就可以打通创意与市场之间的障碍，成功地布局和建立起自己的生态圈。

重视体验和内容

前面我们一再强调：内容的创造者必须在这个浮躁的时代“不忘初心”，坚持去提供高品质的内容，重视和满足消费者的体验，才是在IP时代的长赢之道。技术的进步和传播的多元化让我们的手中掌握了更多的“利器”，营销的手段更为多样化，但在跨界和无界的环境里，只靠这些传播工具是不足以打造超级IP的，必须始终坚持品牌的理念和价值，用优秀的内容打动消费者的心灵。

现在，人们的时间被碎片化了，各种各样的新鲜事物不断地吸引着消费者的眼睛。就拿影视剧来说，上个月刚看过的一部电影，或者在这个月就忘了它的很多情节，因为精力全被最新上映的电影吸引了过去。消费者的记忆是有限的，甚至变得比金鱼还要短暂。如果你在打造IP时忘记了初心，迷信热点事物、崇信传播和炒作的力量，不但会丢失用户，最终也会迷失自我。只有那些能够长期坚持“内容为王”的品牌和IP，方能赢得用户的忠诚，建立稳固持久的市场。

第一原则：故事原则。任何时候，可以真正打动用户内心的，都不是技术，而是我们的内容和质量。

第二原则：工具原则。互联网技术无论如何发展，怎样改变我们的商业生态，它都是服务于用户的一种工具。

第三原则：共鸣原则。好的内容要与消费者产生共鸣，要能打动人们的内心。作为内容的开发者来说，必须要具备讲述“打动消费者内心的故事”的能力，通过这样的内容与用户互动，去改变人们的生活。这是我们打造一个优质IP的努力方向。

❶以技术为支点

当然，技术是工作，它非常重要。因为不断进化的技术可以帮助我们更好地讲述故事，传播故事，并且带来更良性的互动方式。比如一个简单的APP平台，就能让我们跳过经销商直接与车企对话；用手机扫一下二维码，可能就让我们获得了与明星面对面接触的机会，得到个性化的服务；技术收集的数据还帮助我们对目标群体进行更精准的定位，向他们传递个性化的内容。总之，技术扮演了IP的支点，为我们的创造和营销提供了一切便利。

❷创新无界

优质的内容需要创新来实现，卓越的体验也需要创新来推动。虽然各个行业的界限仍然存在，并没有达到真正的无界，但创新的无界却已得到了实现。创新就是一切从消费者的角度出发，从社会应用的角度考虑问题，从未来长远需求的视角寻求切入点，去挖掘品牌的核心价值和内涵，创造出能够在未来相当长的一段时期内领先对手的内容——就像苹果公司、迪士尼等创新型公司已经为我们做到的那样。

创新可以为我们塑造品牌的差异化、个性化以及坚固的IP内核，让我们在市场上建立一座不倒的堡垒。为了实现创新，我们首先要做的就是拿出前所未有的开放心态，去接受创新，尝试创新，在自己的行业内承担起创新的责任。

消失的“私有制”

2015年，在洛杉矶举办的一次商业咨询论坛上，我发表过一个观点：“互联网用了10年就即将消灭全世界的中产阶级。”并不是“中产者”不存在了，而是中产者作为一个阶级将在互联网的冲击下整体性地消失。这是因为，互联网为我们带来了一个无限碎片化的社会，到处都是部落文化甚至是个体的创客文化。在这种状态下，人的经济收入被软件决定，人的命运也开始被手机APP主宰，人的阶级性则捆绑在了由移动互联主导的技术的战车上。更为重要的变化是以下两条：

第一，互联网时代，商业结构的剧烈变革正在把“私有制”埋进坟墓。这是一个正在开始的变化，但99%的人都没有感觉到。我们的企业正越来越变得“共有化”而不是一人独有；我们的商业模式开始向共享经济倾斜，对IP资源的分享及合作开发成为主流。

第二，一个新的“自由人联合体”模式正在出现，它是未来的经济和商业模式。所谓的自由人联合体，就是个体工作室与内容开发者利用互联网组成了商业联盟。他们不需要集中租用一间豪华办公室，而是通过网络连接就可以实现公司化运营。这表明，过去历经磨难的“内容生产者”迎来了自己的春天。就像Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）最近在伯克利大学的毕业演讲词中讲的：“最终塑造我们的，是我们所经历的那些艰难时光，而非浮名虚利。我们所经历的每一次挫折，都会在灵魂深处种下坚韧的种子。我们记忆深处的每一次苦难，都会在日后成为支撑我们走下去的力量。”

科技为我们带来的最大改变就是：品牌或者IP资源已经不再是由创造者独有了，它在本质上属于粉丝和用户。因为正是后者决定了品牌与IP的价值。粉丝们聚集在一个又一个的平台、部落和社区中，形成“自团体”。如果你能提供一个好的内容，就能打造出一个强大的社群。但内容的价值是由粉丝社群的讨论决定的，而不是内容的提供者。

❶品牌的价值比“所有人”重要

在这种形式的商业文化中，品牌的价值被提高到了无以复加的重要位置。品牌的“所有人”并不重要。人们可能不知道是谁创造了“蜘蛛侠”的形象，这无关紧要，只要人们都知道“蜘蛛侠”就可以了。不管它的所有人是谁，它的市场价值都不会受到影响。

IP加速了共享经济的成长，作为互联网经济最基本的属性，“共享”对以前的品牌所有人制度产生了巨大的冲击，带来了一些新的商业模式和竞争规则。第一，共享引发的跨界造成了市场横向的变化，满足了客户更多的需求。第二，加速了IP产业的垂直整合，上下游之间的并购行为增多了，出现了垄断型的平台商业模式。在这两种变化主导下的跨界，将使得新的商业理念完全颠覆旧的规则。

❷个性化的体验成为主流

在超级IP席卷市场时，我们发现处处都在谈论个性化的体验和需求。每个人的个性聚集在一起，通过分享与共生创造出了一种全新的群体经济。从粉丝到粉丝经济，从个人到个性化，最重要的就是我们要创造出用户需要的体验和服务，引导他们参与内容制造的每一个环节，并虔诚地倾听他们的声音。我们要改变人的生活与体验，要在大众的内心深处留下新经济的影子，帮助人们养成新的消费习惯，然后建成一个生态圈。

附赠：《超级IP操作路线图》

一个具有超级内容的好的IP如何才能养成？养成后又该如何在市场上操作，收割它的商业价值？很多人都想知道怎么才能创造超级IP。这条道路看似稳赚不赔，但其实需要遵循很多规则，在“超级内容+当红明星+热点话题”这条“三位一体”的IP运营之路上，真正重要的不是在做什么样的IP，而是你有没有IP思维。

第一步：顺应市场的“思考”

关键词：既要有IP思维，也要有市场头脑

❶从市场行为去想，立于不败之地

衡量一个IP的价值，首先需要从市场行为的角度去思考，而不是产品思维。许多人在这个环节都有一个误区：我的产品很好，为何形成不了一个IP？答案特别简单：当你冷漠地忽视市场时，市场一定也会冷酷地忽视你。

站在市场的角度，你就会看到第一个问题：现在的主要消费群有什么特征？然后，你就会想到第二个问题：年轻人都想要什么？继而你就能看到市场的行为，再去思考自己的IP如何操作，就获得了一个扎实的根基。

❷即便是经典IP，也要顺应市场

即使是那些已被历史证明的经典IP，它也要顺应市场。例如3D版的《泰坦尼克号》《大圣归来》，它们都有经典的历史作品作为依托，但仍然要分析市场的需求。如果市场暂时不需要，经典作品也只能摆在书架上，留给我们一个人重温。

❸顺应市场的“思考”，就是想想“观众的期待”是什么

在创造和操作我们的IP前，拿出一定的时间——可以是5分钟，也可以是3个月，考虑好一个决定你生死的问题：观众的期待是什么。观众对市场是有期待的，他们的想法是市场的基础，他们的需求就是市场的行为。满足观众的期待，可以让你立于不败之地。

第二步：预判用户的“口味”

关键词：预判用户的喜好，而不是跟风

❶用户的口味总是在变化的

你要清楚地理解什么是“用户”，以及什么是“用户的口味”。用户在今天的喜好不代表就是明天的市场。很多人在两三年前看到家庭情感剧的火爆市场，于是开始投资操作，但是现在都没有取得好成绩。因为在你的产品出来后，用户的口味已经改变了。

❷要看到未来的变化，而不是跟从现在的风气

你要做好预判，在用户还喜欢A的时候，就想到未来的某一天，他们会喜欢B或C，然后提前进行工作。要根据产品的周期，对产品从上市到销售两年内的市场有一个综合的判断，分析和判断那时候的用户究竟喜欢什么，看到他们口味的变化。这既需要你有长远的眼光，也需要你有缜密的思维和足够的耐心。

第三步：无限放大“原创性”

关键词：原创是超级IP的核心

❶必须努力追求原创性

你会发现越是原创的作品，演绎出来的IP在市场上就越有衍生和带动的价值。原创是超级IP的核心元素。比如从《屌丝男士》到《煎饼侠》，从《哈利·波特》到《美国队长》系列，它们都是从一个原创故事改编而来的。努力创作精品的原创内容，这是一个IP走红的基础。不管是作品IP还是个人IP（网红），都要具备原创的能力，能为用户提供一些原创的东西。

❷原创IP能为我们带来最大的延展性

优秀的原创IP可以引领一个产业——带动周边产品的衍生和销售。最好的榜样就是迪士尼，通过改编和形象授权，后续的市场开发会拥有光明的和无限的前景。所以要鼓励原创，要尽可能地用工匠精神去打造原创。

第四步：宣传的本身也是内容

关键词：写一份超级文案

❶“宣传策划”本身就是一个优质IP

学会写宣传文案，学会策划营销自己的产品。营销和宣传本身就是一个新IP。同样的产品，如果你能写出一份非常到位的宣传策划，就能取得比对手更好的成绩。宣传自身也是产品，因此要格外重视。要从内容中发现值得宣传的东西，然后放大它。

❷宣传要找准用户的“心锚”

“心锚”就是我们听到一首歌，忽然就被勾起了一些感动的情绪或者温暖的记忆。我们在做宣传时一定要找到用户的“心锚”，去发掘和创造那些能打动他们的思路，引爆用户心中的情感。

第五步：利用互联网的天然优势

关键词：充分利用互联网

❶利用互联网的一切优势

相比传统行业，你要明白互联网的优势是什么：个性化、人性化、公平性和实时的交互性，以及资源的共享性。这些独属于互联网的特点，能够为我们的创意及产品提供意想象不到的帮助。只要你善加利用，互联网就能成全你的梦想。

❷用互联网解决一个重大问题：“我的用户在哪儿？”

在使用互联网时，先解决的问题就是寻找用户。我们的用户究竟在哪儿？我们有了一个好的产品，有很好的渠道，但没有用户，又如何能成功呢？因此，充分利用互联网去定位自己的用户，分析他们的数据，总结他们的消费习惯，这是必须做好的一项工作。

第六步：想想看，是哪些因素在决定“品质”与“口碑”

关键词：影响IP的品质与口碑的因素是复杂的

❶找到环境因素

有时候，突然变化的环境因素让人措手不及。比如企业的实力、决策者的决断力、机遇的变动、不确定的干扰等。这些环境因素会让一部好作品以惨淡的市场收场，同时也会影响我们的品质与口碑。因此，不要迷信自己对于局面的掌控力，要想到一切的可能性，并建立预防机制。

❷找到时间因素

比如，同样的一个项目或产品，但制作和上市的时间不同，就会有全然不同的结果。这是因为特定的市场是需要时间窗口的。有的电影前几年没人关注，今年却可能火得一塌糊涂，这就是影响IP的品质与口碑的时间因素。选择正确的时间操作一个特定的IP，也是一种不可多得的出众的能力。

第七步：要有卖点和概念

关键词：没有卖点，也要制造卖点

❶有时候必要的槽点也是卖点

一个好的IP未必就全部是由优点组成的，它还需要在局部有一些无伤大雅的缺陷——也就是槽点。用户的吐槽会促进IP的传播，引爆全社会的关注度。比如“五毛钱的特效”等观众茶余饭后的谈资，其实正是一些超级IP得以迅速蹿红的卖点之一。

❷任何一个IP都必须有配套的商业概念

在IP演化成产品推向市场之前，就要有一个配套的商业概念，否则，又如何打造自己的生态圈？就拿电视剧来说，不管是“先网后台”的首播模式，还是付费收看的收益模式，都属于产业链的核心部分，关乎能否顺利地收回投资。

第八步：跨界整合

关键词：小IP如何高效跨界？

❶小IP的跨界原则

对于很小的IP来说，比如个体创意者，要跨越不同的行业具有相当大的难度。第一，缺乏资金；第二，缺乏团队力量。这时候要采取跨界营销，就不要用爆款去做市场的头部，而是先从细分市场做起。长尾理论在IP思维中仍然有着广泛的用武之地，通过细分市场的成功，吸引投资者关注，再逐渐向上游渗透。

❷你需要了解每一个行业，才能做成一个跨界IP

一个人如果不理解一个行业，就很难进行跨界的合作和联动。不理解一个项目，或者不清楚这个行业的规则，就必然出现损耗和不尽如人意之处。因此，不要等到接受很多教训之后才去了解市场。要提前做好规划，调查和熟悉IP周边的产业。你都要做到对每个行业都具有一定的洞察力，才能具备基本的掌控力，把小IP做成大IP，将IP效应发挥到最大。

第九步：承担独创性的风险

关键词：承担创新的风险

❶不要走其他人走过的路

创新是超级IP的核心原则之一，不要轻易地跟其他人一样，也不要走其他人已经走过的路。但是在创新前，你要准备一些必要的配套资源，有了最起码的保证再迈出第一步，而不是只凭着一腔热情和勇气去做。

❷承担先做的风险，得到最大的回报

任何行业里面的先行者都必须承担一定的风险。先做和后做的区别就在于，当别人抢先占领头部后，你就只能去尾部寻找机会了。承担创新的风险，但会为我们换来独创性的IP，让你成为一个真正的赢家。因为独创性的IP总有希望演化出一个完善的生态圈，模仿、跟风或微创新的IP却希望涉茫。

第十步：改变传统的生态

关键词：创造新规则

❶优质的IP要追求持久的影响力

我们不只是做一个产品或者推出一部作品，而是创造一种经久不衰的影响力。比如《教父》那样的电影，它即便不是一个完整的产业链，也能造成持久的影响力，成为永远的经典。不管是文化IP还是商业IP，这都应该是我们的最终目标。

❷超级IP要改变一些传统的生态和规则

如果有机会改变传统的规则，创造新的商业生态，何乐而不为呢？纵观那些成功的IP，或多或少都具备这样的基因——它们不但颠覆了旧的商业规则，而且建立了新的生态圈。

第十一步：“娱乐化”和“趣味化”贯彻始终

关键词：用娱乐化的方式提供有趣的内容

❶轻松和好玩是最有效的操作原则

现在的消费者和未来的用户越来越讨厌沉重的东西，一切能够让人不快乐的产品都会被拒之门外。人们对于很多事物都是习惯用一个很有趣的方式去面对的。因此，“娱乐化”和“趣味化”是我们追求的目标，一定要让用户感觉到好玩，体验到轻松。否则，你的IP对用户就缺乏吸聚力，很难真正地建立粉丝社群。

❷要把你的IP打造成压力释放通道

现代人在生活中的压力太大了，每天有忙不完的工作，有处理不完的家庭琐事。这种情况下，如果你能把自己的IP打造成一个释放压力的通道，那么就对用户产生了天然的吸引力。在口口相传与网络分享的助推下，IP的传播力度会更大，用户会像滚雪球一样发展。

第十二步：无处不在的“互动”

关键词：从互动开始，以互动结束

❶从内容的创作源头就开始互动

当内容刚开始创作时，我们与用户的互动就已经开始了。如何实现这样的步骤？最简单的方式就是邀请部分用户参与创作，倾听他们的意见，顺便把话题传播出去。你会发现，在传播的过程中有各式各样的观点主动走进来，进入你的信息库。这些意见就代表了客观的市场，是用户想要的。

❷线上和线下的互动相结合

线上的互动我们知道，线下的互动如何开展？有位导演的经验是：“我会和观众讨论在哪儿吃烧烤的问题。我愿意走出去和他们一起参加聚会。”实际上，线下互动的方式多种多样，在产品的宣传期间你会有许多这样的机会。你唯一要注意的，就是永远不要怠慢用户。

第十三步：爆款策略的实施时机

关键词：用大手笔营销高品质的内容

❶爆款的基础必须是产品的品质

爆款策略可以带来较高的曝光度，但爆款也意味着我们必须承担巨大的风险。这个风险就是——如果我们的产品缺乏对应的高品质，不计成本的投入会带来什么呢？大众对品质的要求越来越高。因此，必须先保证有一个优秀的内容，再用高额的投入去保证后期精良的制作。品质先行，然后方能得到用户的认可。

❷不要用非理性的眼光看待爆款

大部分的爆款策略都是不理性的。因此，我们才会看到，虽然很多投资者都在大手笔出品大制作，但效果却差强人意。不是每个人都能通过爆款取得成功，这是因为他们没有理性和全面地对IP进行分析，没有选择最恰当的战略。即便是要对你的产品加大赌注，“性价比”仍然是你第一个要思考的问题。