拿下沃尔沃：李书福传奇

熊江

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拿下沃尔沃：李书福传奇/熊江著.北京：北京中文在线数字出版股份有限公司，2015.01

CAEBN：7-001-000-60480570-4

分类号：企业家—生平事迹—中国—现代;汽车工业—工业企业管理—经验—浙江　K825.38=76;F426.471

互联网出版许可证：新出网证（京）字045号

拿下沃尔沃：李书福传奇

熊江　著

出 品 人：童之磊

责任编辑：朱厚权

出版发行：北京中文在线数字出版股份有限公司

地　　址：北京市东城区安定门东大街28号E座9层

邮政编码：100007

网　　址：www.chineseall.com

首次发布：2015.01.15

更新时间：2015.01.29

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纸质版图书在版编目数据

出版社：石油工业出版社

ISBN：978-7-5021-8686-9

出版时间：2011

目　录

前言

第一章　李书福印象

一、“汽车疯子”李书福

二、抠门的“苦行僧”

三、中国最大民办教育家

第二章　13岁吉利收购83岁沃尔沃

一、锁定沃尔沃

二、组建收购团队

三、多方融资

四、收购之战

第三章　穷小子变成千万富翁

一、21岁，赚到100万

二、26岁的千万富翁

三、第一块金镁铝曲面板

四、第一辆踏板摩托车

第四章　勇闯造车禁区

一、中国人的汽车梦

二、满眼都是外国车

三、中国人的“恐外症”

四、山寨奔驰“吉利一号”

五、中国最便宜的汽车

六、十大基地遍布全国

第五章　低价杀进汽车十强

一、价格血战汽车江湖

二、钱是怎么抠出来的

三、1元钱办100元的事

四、奖励1000万，节约几个亿

五、精益生产

第六章　中日汽车知识产权第一案

一、蜜月期

二、双方翻脸

三、丰田起诉“美日”商标

四、吉利反击，丰田败诉

第七章　不让核心技术卡脖子

一、没核心技术就窝囊

二、打压中国自主能力

三、摆脱依赖丰田发动机

四、中国第一台自动变速箱

五、小鼠标淘汰大榔头

第八章　打造一片人才大森林

一、财税高官徐刚下海

二、自由的天空

三、让人才先富起来

四、元动力工程

第九章　斩断家族制，奔向现代管理

一、打破家族管理

二、ERP成功上线

三、现代化的质量管理

第十章　驰骋于资本市场

一、民间资本“拼硬股”

二、终于可以贷款了

三、H股上市资本

四、高盛公司的战略投资

第十一章　国际化的弄潮儿

一、失意于罗孚、奔驰

二、救活“速冻鱼”澳大利亚DSI

三、出手“英伦贵族”锰铜公司

四、把汽车卖到国外去

第十二章　吉利，中国的丰田？

一、吉利，一个“汽车儿童”

二、吞得下沃尔沃吗

三、资金链安全吗

四、能保持冲劲吗

参考文献

读石油版书，获亲情馈赠

前言

千百年来，多少帝王将相，鸿儒巨贾，从尘埃中崛起。汉高祖刘邦以小吏起家，挥着一把宝剑而得天下；明太祖朱元璋流离失所，东奔西闯，最终开创大明王朝……很多福布斯富豪起家，有的靠一把榔头，有的靠一副走街串巷的担子，或是一间小小的作坊。

这些人出身于草根，要钱没钱，要权没权，要人没人，为何能够成就一番惊人事业？

因为这些人心怀远大的理想，吃尽苦头而不喊苦，身陷绝境而不放弃，屡屡失败而不认输，受尽侮辱而不灰心。他们面对强者不自卑，碰到机会不放过，身处险境而善变通，脚踏实地，把自己的潜能发挥到极致，一点一点地积累实力，一粒微尘终于成了一座高峰。

李书福，一个浙江台州的草根民营老板，凭着拼命三郎的勇气与精明的头脑，闯入汽车的禁区，当时没有谁相信吉利这样一个简陋的小作坊、李书福这么一个农民能够造出复杂的汽车来。

李书福吃尽苦头，日夜奔走，四处融资，官司缠身，奚落、封杀、刁难无所不遇，可谓难矣，但抱着“造中国人自己的车”的信念，李书福熬过来了。1998年，李书福不可思议地造出来了第一辆汽车。随后李书福陆续开发了发动机，做出了自动变速箱，开发自己的车型，慢慢地积累了核心技术，而且在2010年收购了声名卓著的沃尔沃公司。吉利员工从1997年的7个人增长到现在的1.7万人，资本从最初的几千万元增长到数百亿元，2010年销量超过40万辆，挤入了中国汽车十强。

吉利公司是一个奇迹，尽管与世界先进水平相差很远。李书福是一个传奇，但是传奇并不代表高枕无忧。平民创业失于急，因为机会太少，富贵创业失于浮，因为机会太多。急躁会埋下隐患，李书福任重而道远。

衷心希望李书福和他的吉利能够走得更加稳健，给我们带来更多的惊喜。

熊江

2011年7月

第一章　李书福印象

2001年，中国吉利集团董事长李书福被《中国企业家》杂志评为最执著的人物，当选理由是——不管外界如何批评，也不管受到怎样的挫折，顽强地做着自己的造车梦。“汽车疯子”的称号，由此而来。

一、“汽车疯子”李书福

李书福创造了很多第一：

第一张国产镁铝曲板；

第一辆脚踏式摩托车；

民营企业家造车第一人；

第一个开创了汽车的2万元时代；

开发了中国第一款跑车；

打赢第一个与丰田公司的汽车涉外知识产权案；

开发出中国第一款自动变速箱；

开创中国第一个民办教育体系；

海外车展第一人；

第一个民营汽车收购外国品牌；

……

这么多第一，老百姓最认可的还是“民企造车第一人”这个称呼。这个世界会造汽车的人很多，但被称为“汽车疯子”的只有两个人：一个叫丰田佐吉，他是丰田汽车公司的创始人，造丰田汽车的时候，达到了一种偏执的地步，丰田佐吉影响了日本经济和一代日本人；还有一个就是李书福，他对造车完全是一种癫狂的状态，深深地影响了中国汽车工业的格局。李书福的偏执表现在三个方面，造车狂，技术狂，工作狂。

1.造车狂

“第一次到洛杉矶，看到那么多的汽车，我就想，如果中国也能有这么多的汽车，也这样繁华，该多好……我真的别无所求，只希望能实现当初到洛杉矶时的想法。梦想实现多有意思啊，这不仅是赚钱的问题。”李书福在一次接受《人民日报》的采访时说，当初决定做汽车，第一决定因素不是赚钱，而是梦想。

2001年，中国吉利集团董事长李书福被《中国企业家》杂志评为最执著的人物，当选理由是，不管外界如何批评，也不管受到怎样的挫折，顽强地做着自己的造车梦。“汽车疯子”的称号，由此而来。造汽车前，李书福把自己的100多万元买的新奔驰车拆了，组装成一辆“山寨奔驰”，1998年的时候，李书福公开对外宣传要造汽车，大家都说他疯了。造汽车门槛太高，要百亿资金，要很高的技术，再说，没有人相信李书福做得好，当时中国汽车几乎为外资所垄断，中国的国有企业都处于依附地位，红旗、上海品牌相继退出历史舞台，一个民营企业家要造汽车如同堂吉诃德式的梦想。最要命就是中国汽车市场不允许民企做，做汽车就是违反产业政策。政府不支持，有官员说，民营企业做汽车无异于自杀；有人劝说，国家不支持等于死路一条；没有生产许可，不是国有企业，银行不给贷款；很多供应商不支持，因为怕吉利付不起货款；股东也不支持，因为汽车风险太大。李书福不顾一切，一头扎进去了，造出了吉利豪情汽车，市场还不买账，因为老百姓认定高贵的汽车这样便宜就是偷工减料，就是伪劣产品。汽车卖不出去，钱进不来，最困难的时候连工资都发不出，李书福快疯了，一见人就讲自己怎么造出4万元轿车来，没人理他。直到夏利、奥拓暴跌，消费者才意识到三四万元的汽车的确不是梦。2001年，吉利的销售局面开始打开，实现了盈亏持平。

李书福很多场合成了被奚落的对象，在电视上，主持人奚落他，在人民大会堂，汽车老总们奚落他，领导也看不上他。在一个地方卫视关于汽车行业的节目上，邀请了许多汽车行业的大腕前来捧场，这些财大气粗的老总们侃侃而谈，谈自己雄厚的资金、技术、品牌，而衣着土里土气的“乡下人”李书福说道：“造汽车嘛，我看也没什么了不起，不就是四个轮子两个沙发再加一个车壳吗？”主持人听了立即插上一句：“原来前面看着像宝马、后面看着像奔驰的车，就是这么造出来的。”台下一片哄堂大笑。

一些老百姓也取笑李书福。浙江临海是吉利豪情的生产基地，有些临海人曾经以拿吉利开涮为乐，临海街头流行一个方言顺口溜，大意是：上坡要推，落雨要打雨伞。当临海的一个中学老师知道吉利要造跑车时，在课堂对学生说：“这车他敢造，我们不敢开啊，你说要是万一在高速路上跑着跑着，一个轮胎飞了怎么办？”教室里响起了学生雷鸣般的掌声，有人笑得鼻子撞上了桌子。这种心态反映了很多人对吉利的态度。

为了打开知名度，又没有钱做广告，李书福绞尽脑汁想尽了一切办法。李书福是浙商中间有名的“炮筒子”，号称李大炮，语出惊人，引得媒体爆炒。媒体上的李书福大大咧咧，口无遮拦，实际上这正是他惯用的技巧，也正是他的过人之处。现在李书福很娴熟地面对各种媒体，也主动寻找记者采访，主动制造新闻，在舆论上“先声夺人”。

1994年，《台州日报》发表了《台州大学并不遥远》。当时，台州正在开两会，创办台州大学成了人大政协谈论的热点，可惜台州政府害怕背财政包袱，没有兴趣，这个事情没有办成。不过，这个事情让李书福上了报纸的头条，台州当地人知道了吉利，也知道有个李书福。

怎么让全国人民知道吉利汽车呢？2000年1月6日，李书福开始第一次大规模的媒体秀。这天，1300人从全国各地赶来广州，参加吉利组织的全国销售商会议暨摩托车、汽车新品展示会，广州几家四星级的宾馆爆满了，吉利还特意邀请了30家中央新闻单位的记者，二十几个浙江的记者，这个庞大队伍立即引起了广东当地媒体的关注。“我们就是要让人们注意，从前知道我们的人太少了。从此次活动开始，我们要有所改变。”李书福这样说。在吉利的新品展示会上，两款新型两厢豪情和美日让人们惊讶不已，想不到浙江台州这么一个默默无闻的地方，民营企业还可以折腾出汽车来，汽车看起来还真像那么回事，价格还真是便宜。这次广州之行，很多人记住了吉利。

李书福的算盘打得啪啪响：只要你们在看我的文章，在听我说话，我就是给吉利做了一次免费的广告，比广告效果好十倍百倍。2001年4月22日的汽车高峰论坛上，李书福说：“造汽车不是一件特别难的事情，就像造自行车一样容易。通用、福特这样的大企业将在未来消失，而像我们这样的中小企业反而会存在下去，并越来越有竞争力。”台下坐着的通用、福特代表很不高兴，有的甚至愤然离去，很多媒体大肆报道了一阵子。

“汽车无非是四个轮子加一个沙发”；

“跑马拉松参加的人太少，就跑不出好成绩来”；

“请给我一次失败的机会”；

“要让吉利的汽车走遍全世界，而不是让全世界的汽车走遍全中国”；

“我是在一个贫穷落后的山村长大的农民。不怕穷，不怕苦，就想致富”；

“少谈点金钱，多谈点精神”；

……

这些话爆炒了很长时间。

制造新闻，天天上头条。一会儿是足球打假，一会儿新车在马来西亚上市，一会儿在香港召开新车发布会，一会收购沃尔沃……搞得媒体天天报道吉利，李书福一而再再而三地见报。吉利从来不出一分钱的广告费，还躲在一旁窃喜。李书福曾经对着央视摄像机出惊人之语，揭露打假球，被中央5套体育频道原声播出，吉利出了大名。李书福是全国政协委员，两会期间媒体云集，李书福最善于利用这个机会，在与丰田公司打官司时，就在政协会议期间大声疾呼保护知识产权。李书福多次接受中央电视台《面对面》《对话》等节目采访，向大众介绍吉利创业、自主创新，使更多老百姓知道了吉利。

有人说，李书福到处发表演说和“口出狂言”，媒体刊播他和吉利的报道，一年少说也值2000万元的广告费。

为了汽车目录，李书福几近疯狂。

汽车目录是什么东西？可以定汽车生死，1985年开始的一年一度汽车目录管理，不仅管“户口”（生产制造汽车的权力、地点），而且还管“生男生女”，限定车型，国家只允许目录中的企业生产汽车，同时对汽车产品和生产地点进行严格限制，这项措施本来是通过想控制生产汽车的企业和产品，改善散、乱、差的局面。1988年，国家发布限制汽车生产的通知，明确重点扶持三大汽车公司，所以奇瑞、悦达、吉利等公司统统被认为是“另类”，不予支持。

为了这个许可证，据说李书福曾经疲于奔命，嚎啕大哭。民营企业要想获得造汽车和小轿车的“准生证”，比登天还难。为了一纸“准生证”，李书福频频穿行在北京和浙江之间，成了国家相关部委和浙江省相关厅局的常客，可是不是被婉言拒绝，就是被轰出门外。吉利集团一位元老级人物回忆：拿不到“准生证”，李书福压力很大，好几次夜里他都听到李书福在哭泣。但是第二天李书福又会精神抖擞地出现在员工面前，继续到处奔走求助。他游走在各个媒体，为民企造车呐喊，迅速赢得了业界内外舆论的广泛同情。许多汽车界元老人物为此感动，出来助阵，原中汽公司总经理陈祖涛为代表的一批老专家，在各种场合呼吁“要让民营企业跟外资享受同等的国民待遇”。

“准生证”关系到吉利生死，吉利想学奇瑞挂靠上汽，到处找有“准生证”的企业，可是，奇瑞毕竟是国有企业，国家有关部门出来协调一下，就与上海汽车靠上了，代价是20%的股份，吉利可是民营企业，没有哪个官方部门出来说话。吉利也三次邀请美国通用公司到吉利，李书福还到过长春一汽，结果都是无疾而终。

吉利太小了，没有谁会看得上。有一次吉利与东风汽车差点合作成功，按照初步意向，神龙汽车提供各种零部件以及半成品，同时负责技术、质量和售后服务，吉利负责组织生产和销售，还要付高额的技术使用费，最后还是不欢而散。李书福在分析大汽车厂不接纳吉利说：“几大汽车厂的老总们对吉利不感冒。汽车厂的老总们喜欢把造汽车说得很神秘，但是我偏偏打破了这种神秘，他们认为我打扰了他们的正常秩序，破坏了他们的好梦。”

最后，吉利找到江南汽车实业有限公司，该公司属于兵器工业系统，有轿车目录，能上公告。吉利就与江南机器厂签订了协议，吉利和江南厂合资成立江南吉利汽车制造公司，吉利投资2400万元，占合资公司49%的股份。吉利得力干将吉利汽车常务副总经理安聪慧前往湖南湘潭，准备生产《公告》产品目录中的三厢轿车NJ7130。

2001年，吉利向经贸委申报新产品3款两厢客车、一款三厢轿车，希望能够批准生产。2001年6月28日，国家有关部门发布了车辆生产企业及产品公告，首批公布的224种产品，汽车产品205种，摩托车产品19种。华晨、吉利、南亚、悦达都没有找到他们申报的新产品及改进车型的名字。李书福当时感到极度失落，甚至不敢看刊登公告的报纸。随之而来，市场上谣言四起，说吉利是黑户，不能再卖了，下马是迟早的事情。竞争对手更是落井下石，拿着报纸到处散发，吉利销量受到影响。这意味着吉利的生产和销售被死死地困在两厢车上，这意味着花费巨资研制的新车型，只能在陈列大厅里仅供参观。

没有想到的是，国家对民营企业开放得如此之快，2001年底，中国加入WTO前夕，2001年11月9日，国家经贸委发布了第六批中国汽车生产企业产品《公告》，吉利JL6360榜上有名。国家经贸委的公告，明确了吉利是国家汽车定点生产基地的地位，吉利终于从一个“黑户孩”，得到一纸“正式户口”。一位吉利元老级人物回忆，吉利轿车登上“汽车业目录”的那天晚上，李书福和众多员工、高管彻夜狂欢，喝了很多酒。2001年12月26日，国家经贸委发布了第七批车辆生产企业及产品《公告》，吉利集团生产的轻型客车HQ6360、MR6370和三厢式轿车MR7130又名列其中，实现了从生产两厢轻型客车到生产三厢轿车的跨越。

李书福性格最大的特点是乐观，越挫越勇，干什么有股子精神。10年前，李书福要造汽车，大家都笑掉大牙；6年前，大家还说李书福有毛病呢；可现在，很多人已经跟着李书福在造汽车。台州人以硬气著称。一生硬气的鲁迅先生便曾“破例”夸赞过这种“台州式的硬气”。李书福写了一首歌，歌名叫《我清楚》：“不低头不认输，擦干眼泪坚持住；该受的苦我来受，我的路我清楚。”

台州硬气，就是对理想的执著吧。

2.技术狂

李书福对技术很痴迷，也很狂热，很多东西都自己动手做，技术给他带来了巨大的回报。

属兔的李书福，手脚似乎从来没有安稳过。小时候，他曾用泥土和竹子做过拉着跑的“小汽车”；他曾半夜偷偷摸摸起床，在水盆里把哥哥用于谋生的胶卷洗成了“白板”。李书福开第一家照相馆，因为设备太贵，买不起，只好自己动手制造一些设备，一千多块钱一个反光罩，他花了两块钱用铁皮敲了一个。照相机自己研究，买一个镜头，买个皮老虎，买一个装胶片，齿轮自己做，一台李书福牌照相机就出来了。

1985年，李书福做冰箱核心零配件“蒸发器”，李书福先是自己买了一个黑铁似的“蒸发器”，白天研究，晚上研究，拆了装，装了拆。后来李书福到上海请教专家，问题很快解决了，回到台州，李书福试造蒸发器一举成功。李书福还自己动手，造出了北极花冰箱。

造摩托车时，李书福做出了自己的发动机，用了7个月时间，他研制出了困扰同行多年的摩托车覆盖件模具。

1994年，李书福拆了自己价值100多万元的奔驰；1996年，李书福又斥资数百万元买来奔驰和宝马等名车，拆开研究。在一个车间里，自己动手，自己画图，自己装配，李书福每天要工作十几个小时，常常凌晨一点才睡觉，四点就起来琢磨技术。1998年，李书福开始造汽车，自己任总工程师，把样车夏利买来，一辆一辆拆开，把每一个零件搞清楚，还自己下田挖泥做模具，修理报废的电机设备。

早在1998年，刚造汽车时，李书福就与一家公司合作设计发动机，但是没有成功。2001年，吉利刚刚拿到生产许可证，贷到了2000万元款，这笔钱就用来从大连引进了一套发动机生产线。

2001年，李书福找到天津齿轮厂总工程师，后任国家变速器课题组电子电工组组长的徐滨宽，李书福邀请徐滨宽到吉利开发自动变速箱，当李书福问有多大把握时，徐滨宽坦诚地告诉李书福：“此事三成赢，七成败。”李书福鼓励道：“风险是公司的，我全力支持你。”第一年花了近2000万元，研究人员只是吃透原理、设计图纸、研制试验和测试设备等方面，成果却只是几百张图纸和一堆测试设备。当时，吉利公司内部争论不休，有人抱怨说，搞不好这么多钱要打水漂。但是，李书福却放话说：“不把描红学好，怎么做大文章？”后来整个项目投了8000多万元，自动变速箱最后研制成功了。

吉利不但自己不断地研发产品，还不断地购入现存的技术。2006年10月，吉利收购英国锰铜公司，这家公司生产经典的英国出租车。2009年3月27日，吉利把世界第二大独立变速箱公司DSI收入囊中。

最轰动就是收购沃尔沃。沃尔沃是世界最安全的汽车，发明了许多安全技术，2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司董事长李书福，与美国福特汽车公司首席财务官刘易斯·布思，在收购协议书上签下了各自的名字。2010年8月2日，福特汽车公司在英国伦敦举办的交接仪式上，正式把沃尔沃资产交割给吉利控股集团。

李书福对专家很尊重。2006年，李书福请来原华晨专家副总裁赵福全，一个技术专家，李书福就让赵福全负责收购英国锰铜公司，收购DSI、沃尔沃，赵福全都负责技术问题。公司上市，李书福给这些高级专家丰厚的期权，赵福全，以及早期的老专家潘燕龙、余挺、徐滨宽等都有。

3.工作狂

“我是在浙江台州一个贫穷落后的山村长大的。”李书福说：“第一不怕苦，第二不怕穷，第三当然更喜欢致富了！”台州人是“女人当男人用，男人当机器用，机器坏了怎么办，修一修还能用”。李书福的年轻时代里不是在大学校园里度过的，而是在社会上打拼过来的，像大多数浙商一样，他的经历可以用“想尽千方百计，走遍千山万水，历经千辛万苦，道尽千言万语”来概括，其中的艰辛不消说了。

有人问李书福：“你一天工作多久？能睡几个小时？”

这个问题李书福自己也不清楚，都是没日没夜地干活。李书福的下属说，经常在半夜时，李书福将公司高层叫过去开会讨论问题。当年拆汽车都是干到半夜，而且李书福还常常开着奔驰，带着七八个人，到处跑，白天做事，晚上赶路。饿了，就站在小店里吃盒饭。

收购沃尔沃时，罗斯柴尔德大中华区总裁俞丽萍这样评价李书福：“我想这个人是不是疯了，过年也要操心工作的事。”2010年2月13日是除夕，李书福在下午6点半打电话给俞丽萍，一直讨论到晚上8点半；2月14日，大年初一，李书福早晨8点又打来电话谈融资问题。李书福白天忙别的事情，在晚上7点至次日凌晨两三点间就开项目组的讨论会，讨论谈判应对方案。

二、抠门的“苦行僧”

“失败了没有关系，我讲过很多遍了，回去种地，养鱼，养虾。承包两亩地，一亩地种菜，一亩地种水稻。怕什么呢？有吃有喝。”李书福对物质享受几乎没有要求，生活要求很低。

一次，李书福穿着一双布鞋到杭州推销冰柜，杭州下雪了，他怕雪水把布鞋泡烂，就把鞋脱下来放在口袋里，光着脚丫子在大街上走，这个时候李书福早已是一个百万富翁了。还有一次，李书福和一个人到北京办事，中午在一家小饭馆吃饭，吃了两碗面条人家要30元，急得李书福差点跟人家打起来，一碗面也就值3元钱，你们卖15元，暴利啊！在外面出差的时候，李书福爱去茶楼谈点事，但李书福不点茶水和饮料，总是要杯免费的白开水，陪同人员往往十分尴尬。

1995年，现在的吉利销售总经理刘金良担任三亚东方大酒店常务副总经理。当时作为酒店股东的李书福要入住，李书福就找到刘金良，刘金良也是第一次看到李书福，李书福跷着二郎腿，破损的鞋头露出了里面的袜子，“对他第一印象就是淳朴实在，很容易亲近。”刘金良回忆说。

李书福出身寒苦，生活简朴，即使身价数十亿，作风保持不变。自己制造汽车后，只坐吉利车，哪个车型出来坐哪个车。吃饭两菜一汤，穿着有点“土”，李书福经常出入电视媒体，仔细看看他的衣着，大多数衣服是吉利批量定做，绣着吉利标识，李书福和杨健等吉利高管，穿的衬衫是企业统一购买的40元一件的衬衫，脚上的鞋子也是企业统一购买的80元一双的皮鞋。他对员工也有一个要求，吃饭时“三光一堆”（碗光、桌光、地光，残渣入盘成堆）。李书福在公司，总是穿着工作服到职工食堂吃饭，不喝酒，陪客人也就两三个小菜，不知道的话，没准儿就可能把李书福当成工厂的保安。一次，李书福去北京的一个下属企业看看，在公司大厦的门前被保安给拦住了，保安之所以不让他进楼门，因为这座大厦“谢绝民工进出”。

吉利在北京的某大饭店开促销会，散会后，吉利的销售员都去住小旅店，没有人住大饭店。吉利集团销售人员的收入和销售业绩紧密联系，每月给保底生活费，所以他们要降低销售成本。

李书福的副手说：“我和李书福出差，从来没有人接，也不带秘书，吃住都很随意，从来不奢侈。”有一次开会住五星级饭店，他很兴奋，但是只有一个名额，就让其他人去住了。据说，李书福要求吉利人员出差订机票，如果同一时段有打折的机票，坚决不允许订全价票。

在一次国家工信部召开吉利汽车发展经验座谈会的时候，著名评论员、新华社高级记者李安定谈到李书福：“我从来不觉得他很狂，我觉得他很不容易。有一天我跟李书福吃完饭，他说要回家，我就看见他往工厂里跑，我问他干什么，就跟着他。他的家是什么样？就是宁波工厂区普通工房，两居室的房子，楼梯都是开放式的，家里铺的是塑胶的地板，就一个大衣柜，一个电脑，就是很普通的这样一个人。”

吉利的内部成本控制是非常严格的，在上海华普公司的办公用车几乎全是浙江的牌照，原来浙江的牌照只需6000元，上海的却要三四万元。很多人对李书福的做法不理解，李书福解释道：“民营企业的原始资本积累都来源于血汗劳动，勤俭节约本是应该的。如果我每天山珍海味地大吃大喝，一顿饭可以吃个几千元，中层干部，一顿饭吃个几百元，这种局面会愈演愈烈，这些费用一旦转移到汽车成本上，汽车价格不就下来了。”

很多浙商都是从微利行业起家的，比如，钉皮鞋的、弹棉花的、做木匠的、做漆匠的、做圆珠笔、做打火机的，一个只挣几厘钱，抛家舍业地赚些蝇头小利的辛苦钱，所以，他们头脑里没有小钱的概念，对财富都很珍惜。吉利也是从赚工薪阶层口袋里的小钱开始的。

省钱就是一种习惯，往往是在长期艰苦的环境下养成的，你想想，一个人很穷，靠很少的钱养活一家人，不精打细算就肯定活不了。如果企业钱不多，就要精打细算，长此以往，就形成一种文化了。节省成本不是一件容易的事情。当浪费成为一种习惯时，就很难控制了，这就是很多企业成本控制不成功的根本原因。

三、中国最大民办教育家

“没有吉利的教育，就没有吉利汽车”，这些学校为吉利培育了大量的汽车人才。李书福有个头衔——“中国民办教育协会副会长”。与其他公司相比，吉利公司有一个最大的特色，就是有一个国内最庞大的教育体系，涵盖了从中职中专到硕士、博士的所有办学层次。旗下拥有8大院校，教职员工3500余人，在校学生超过57000人。

1999年，100多辆刚刚造出来的汽车，有的连车门关不上，有的腻子厚薄不均，这些车李书福不得不用压路机全部压掉了。李书福来到车间，望着车间里忙碌的工人，愁眉不展：吉利员工大多数是农民工，60%的人都是外省的人，并且60%以上的员工都是初中以下的，这些人吃苦能力第一，但是文化水平偏低，技术跟不上，靠这些农民工造不出好汽车，没有好素质，没有好产品，大力引进大学生是当务之急。开始吉利跟中部城市的两个大学合作，又跟一个杭州大学合作，给学生奖学金，要求学生毕业以后到吉利来工作，前前后后曾经花了1000多万元，录用了60多位大学毕业生，李书福把他们安排到基层岗位锻炼，可是这些大学生都不太愿意从基层做起，民营企业无法给大学生们所期望的“干部身份”，黄岩县城又太偏僻。没过多久，只有一人留下。

没有办法，自己动手，丰衣足食，李书福就提出来，要自己办大学，自己培养学生，从本地农民当中培养出中专生、大学生，解决企业的人才问题。

实际上，吉利办教育的想法从1994年就开始了。当时李书福准备与海南、深圳的两位企业家合作，集资5000万元办一所台州大学。1997年，台州开两会期间，李书福再次提出要办台州大学，炒得沸沸扬扬，但吉利公司把报告送上去，市领导拿去看了一眼之后，就说：“你这个东西就放下吧。政府不支持企业办学校，办学校是政府的事情。”

1998年8月，吉利集团创办了他们的第一所民办高校——浙江经济管理专修学院。1999年6月，全国第三次教育工作会议召开，李书福敏锐地感觉到民办教育的春天来了，决定办一所真正意义上的大学。本来吉利准备在台州办一所大学，可是当地领导不支持，后来又决定到上海去，花8亿元办一个大学。这件事情被北京的领导知道了，当时北京教工委书记、教委主任徐锡安带一些人到吉利集团考察，还到吉利的职业学校看了看，很诚挚地邀请吉利到北京来办学。于是吉利集团董事长李书福与副总裁罗晓明一起来到北京，1999年11月，一份创办北京吉利大学的协议正式签订，选址北京昌平区马池口镇。北京市政府在许多方面给予了很多支持。

2000年3月10日，吉利大学在昌平1000多亩土地上动工，短短10个月后，一座现代化的吉利大学城拔地而起。2000年8月20日，仅用了160天时间，7幢6层总计面积为7500平方米的吉利大学大楼全面竣工，并达到一次性验收合格。2000年9月1日，北京吉利大学正式开学。国家给的招生指标是2000多个，仅限于北京市户口的学生。

2004年2月18日上午，海南人民政府政府和吉利集团在海口签署了三亚学院项目合作框架协议，该项目由双方共同总投资10亿元人民币，成立海南大学三亚学院。海南大学三亚学院现在已形成在校生近两万人的办学规模。

2007年4月14日下午3点半，在杭州滨江江南大道旁的吉利控股集团总部，中国第一所汽车行业的民办研究生院——浙江汽车工程学院举行了挂牌仪式，首批58位学员正式入学。浙江汽车工程学院院长由浙江吉利控股集团副总裁赵福全博士担任。中国工程院院士郭孔辉及中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长付于武出任学院名誉院长。拥有特聘教授70人，专家51人，博士生导师48人。现拥有学员127人，其中工学院31人，管理学院30人，营销学院66人。李书福介绍说：“吉利汽车研究院与很多知名的大学合作，比方说，美国通用汽车学院、日本丰田商学院、英国考文垂大学……”

目前，吉利教育旗下拥有8大院校，教职员工3500余人，在校学生超过57000人。浙江汽车职业技术学院、浙江吉利技师学院、浙江经济管理专修学院、浙江吉利汽车工业学校，现在在校学生超过1万人；在北京昌平有吉利大学，中国规模最大的私立大专院校，拥有包括艺术、商务、生物科技以及传媒等20多个学科学院，共有学员3万多人；在海南三亚有海南大学三亚学院，2007年4月14日，浙江汽车工程学院成立。2007年5月“吉利——同济汽车工程研究院”成立。

第二章　13岁吉利收购83岁沃尔沃

吉利公司才10多岁，中国的一家廉价汽车的代名词，沃尔沃有80多岁了，是世界最安全汽车的代名词。2010年8月2日，李书福做出了一个惊人之举，吉利成功收购沃尔沃，上演了蛇吞象的惊人一幕。

吉利收购沃尔沃具有一点神秘色彩。早在2002年，李书福就有收购沃尔沃的梦想，直到2007年，李书福才开始接触沃尔沃的大股东福特公司。外界一直认为，收购沃尔沃，是李书福惯有的作秀。

李书福一改自己的高调，一直都在低调地运作，找到了罗斯柴尔德公司作为财务公司，开始收购之旅。经过艰苦的谈判，复杂的融资，终于把沃尔沃收入囊中。

一、锁定沃尔沃

早在2002年，吉利刚刚拿到汽车生产许可证时，李书福极度兴奋，在一次内部会议上，对员工们宣布：“我们要收购世界名牌沃尔沃！”

2005年，在北京亚运村的一家日本料理店，李书福请时任华晨副总裁的赵福全吃饭，李书福突然问赵福全：“你觉得沃尔沃怎么样？你觉得咱把它买下来怎么样？”赵福全回答到：“蛮好的。”但他心里想：天方夜谭。

VOLVO这个品牌至今已响彻世界近90年了。

1927年4月27日，瑞典哥德堡Hisingen岛上一座工厂，造出了第一辆VOLVO汽车，一辆四缸发动机Anopentourer浏览车，配备了28马力双缸发动机，车型名称是OV4jakob（雅各布）。在这款汽车上市之前，VOLVO轿车进行了首次撞击试验，在斯德哥尔摩哥得堡的公路上，一辆OV4原型车与一辆美国的轿车进行了正面撞击试验。进口的美国车几近成为一堆废铁，而VOLVO车只有几处撞击的伤痕，车子安然无恙。从此，VOLVO轿车树立了安全轿车的形象。1936年，拉森提出了沃尔沃的核心价值成为VOLVO产品理念：“车是由人来驾驶的。VOLVO所做的一切都必须始终立足于一个指导原则——即保证驾驶者和乘客的安全。”

1944年，沃尔沃展出了VOLVO首款面向大众的轿车PV444型，该车首次配备了安全车厢和夹层挡风玻璃。安全车厢笼架（SAFECAGE）和胶合式挡风玻璃都是沃尔沃汽车重要的安全技术。这两种安全技术一直到现在还在使用。PV444型获得“家庭运动车”的美誉。

1959年，VOLVO在其P120和PV544车型上安装了已获专利的三点式安全带，成为全世界首家将三点式安全带作为标准配备安装在汽车上的汽车制造商。沃尔沃公司随后推出了后排安全带、紧缩式安全带、所有座位的三点预紧式安全带。系安全带的乘客在交通事故中免受伤害的几率提高了50%。

1960年，在P1800轿车的仪表板上，VOLVO加装软质衬垫，替代以前坚硬的木质或者金属材质的仪表板，避免了这些东西对人体造成的威胁，将乘客的伤害降到最低，这项设计现在仍然广泛应用。

1964年，沃尔沃汽车公司设计出后向式儿童安全座椅。交通事故研究证明，后向式儿童安全座椅将伤害减少90%，相对正向座椅，后向座椅将撞击力和对儿童头颈部的伤害减少一半。

1991年，防侧撞保护系统（SIPS，SIDE IMPACT PROTECTION SYSTEM）是一套被动安全防护系统，当车辆侧面被剧烈撞击时，优化设计的车身结构能够将碰撞能量传导吸收，车门防侧撞钢梁可以有效保护乘客。

1994年，沃尔沃研制出防侧撞安全气囊，加强车辆的侧面碰撞安全保护，特别是加强保护了车内乘员躯干及内脏。

1998年，VOLVO品牌的旗舰车型S80上市，最令人注目的是IC安全充气窗帘，当受到侧面撞击时膨胀，充气时间大约需要0.03秒，从而保护所有靠近车窗的乘客的头部。

1999年，ABVOLVO公司将VOLVO汽车公司卖给了福特汽车公司，福特花了64.5亿美元。在转让协议中规定了一项保留条件：VOLVO汽车公司以及VOLVO集团下属的其他公司今后仍然可以使用这个品牌名称。VOLVO轿车公司实现了全面的数字化设计，VOLVO的工程师在造出原型车之前就可完成试驾和撞击试验。

2000年，VOLVO汽车安全中心在哥德堡投入使用，这是世界上最为先进的汽车安全研究设施。研究人员可使用特别的技术来模拟从各种不同角度上发生的撞击事故。同年，沃尔沃研发出两段式充气安全气囊，在气囊第一次爆开后，然后再第二次爆开，将气囊对人体的冲击减小。

2001年，VOLVO汽车公司推出VOLVOSCC概念车，被称为“世界上最安全的汽车”，它从主动和被动安全、驾驶和乘坐安全等展现了轿车的安全高科技。

2002年是VOLVO汽车公司在全球首次推出的全轮驱动SUV车型XC90，号称最安全的SUV。XC90配备了RSC防翻滚稳定系统。同年，VOLVO汽车公司成为世界上第一家使用孕妇碰撞试验假人计算机模型的汽车制造商。该计算机模型研究事故发生期间安全带与孕妇之间的相互作用。

沃尔沃不断研制出新的安全技术，城市安全系统（CITY SAFETY）帮助司机减轻甚至避免在市内交通拥挤时低速碰撞和追尾事故。当可能发生碰撞大模式司机反应不及时时，车辆会自动制动。带自动制动功能的碰撞警示系统（CWAB），自适应巡航控制系统（ACC），驾驶员警示控制系统（DAC），陡坡缓降控制系统（HDC），带行人探测（PED E STRIAN DETECTION）功能的碰撞警示系统（COLL I SION WARNING）。禁酒闭锁系统（ALCOGUARD）技术有效防止酒后驾车，在汽车启动前，驾驶员必须向车内的无限手持设备呼气，当酒精含量超过设定值，系统就会发出指令，关闭汽车启动系统。

VOLVO汽车以质量和性能优异在世界享有很高的声誉，安全性能更是受到业界的推崇。美国公路损失资料研究所曾评比过10种最安全的汽车，VOLVO汽车排名第一。沃尔沃净资产超过15亿美元，品牌价值接近百亿美元，年生产能力接近60万辆，2009年销量150亿美元，相当于1000多亿人民币。从1986—1989年4年间，沃尔沃的全球销量分别是50.4万辆、52万辆、50.4万辆和51.8万辆，完全超过宝马和奥迪，紧随奔驰位列全球豪华车第二，而在1994—1999年6年间，沃尔沃的销量也全都在50万辆以上，最高达到了55.6万辆。在1999年之后的10年间，沃尔沃全球销量才一路狂跌，一直降到了30万辆的水平，主要是福特旗下品牌太多，经营管理没有全力以赴，虽然福特前后花了超过100亿美元的研发资金。

李书福之所以要执意收购沃尔沃，有他自己的理由。主要是他认识到中国汽车技术、品牌与国外存在巨大的差距，这个差距不是一下子就能填不上的。收购沃尔沃可以拿来一些先进技术，也可以提升吉利自身的品牌形象，也是一种比较经济快捷的办法。从汽车的发展来看，在西方发达国家，汽车已经是夕阳产业，在中国却是一个朝阳产业，汽车东进是一个历史的必然趋势。收购沃尔沃，并不是一件不可完成的事情。吉利对并购也很熟悉，从2002年到2010年的9年中，吉利经历了9次并购，在一次次并购中积累经验。中国是世界上仍在增长的唯一大型汽车市场。2009年，中国成为世界汽车销售最多的国家，中国成为世界GDP第二的国家，中国的崛起意味着汽车制造业将从美国、欧洲和日本更快地流出。中国的顶级大学和职业学校每年能培养出数以万计的工程师，使中国可能很快就会成为全球汽车行业最重要的低成本工程中心。欧美成本太高，汽车没有办法生存，沃尔沃来中国，完全有可能。

传出吉利要收购沃尔沃，一片质疑嘲笑之声，猜测的声音从未停过。

吉利不过是一家历史刚20年、造车13年的公司，2009年销售额是165亿元人民币。与沃尔沃比起来，相差太远。吉利是廉价车，沃尔沃是豪华车，两家公司风牛马不相及。所以，消息一出来，很多人认为吉利是在炒作，还是像以前一样，无非提高自己的知名度。

很多人并不看好吉利的收购，更多人把吉利的收购当做一次炒作秀，许多人疑问不断。

有人认为一场真正的收购通常应该是低调而谨慎的，吉利对于收购沃尔沃一事，开始就不断地释放出各种消息，炒作痕迹严重。有人猜测，吉利即使收购不成，也已经通过相关新闻赚足眼球，与一个高端汽车品牌联系起来，可以提升自己的身价。

吉利的资金哪里来？中国的长安、奇瑞、上汽、北汽、南汽，美国的雷诺、俄罗斯的某财团都是潜在的买主。吉利的实力并不雄厚，钱从何而来？运营资金从何而来？

连福特都搞不定，中国的二线车企能够可以玩转吗？

福特真的还想卖沃尔沃吗？随着全球经济复苏迹象的显现，福特也不会轻易出手的。

外界的猜疑使吉利的动向更加捉摸不定。这是吉利高明的一招，吸收了以前一些收购失败的教训。

2005年6月30日，美国众议院以333:92票的压倒优势，否决中国海洋石油公司收购美国的石油公司尤尼科收购计划，以398:15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。中海油收购计划的失败，大大打击了中国企业海外并购的信心。

中海油海外收购计划之所以失败，其中一个重要原因是泄密致使中海油非常被动。李书福小心翼翼地封锁消息。2009年4月，李书福接受《华尔街日报》说：“沃尔沃像一位美丽的神秘女郎，我们只能从远处睁大眼睛看她，却不敢走近她，我们不过是一帮农家子弟。”一直拒绝公开谈论他针对沃尔沃的收购计划。

二、组建收购团队

尽管外人不知道吉利的真实意图，但是李书福收购的步伐没有停止，他从来没有放弃过，一直在寻找机会，也一直要研究沃尔沃。

2007年年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，当时福特正深陷财政困境，亏损额高达126亿美元，2006年9月5日，原波音总裁穆拉利走马上任，担任福特CEO。他在办公桌的信笺上随手写下的“One Ford”（一个福特）。穆拉利把当年拯救波音的策略运用到了福特身上：福特必须瘦身，福特汽车的品牌需要减少。2006年，品牌97个，不堪重负，福特要在2013年减少到40个。出售旗下的多个品牌就成为可能。随后捷豹、路虎等知名品相继卖出去了，但福特仍然没有打算出售沃尔沃。

2007年1月，底特律车展时，李书福就很关注沃尔沃，会见了当时的福特汽车财务总监勒克莱尔。

李书福于2007年9月第一次以挂号信形式向福特美国总部申请收购沃尔沃。福特的财务总监勒克莱尔表示：“我们现在不卖！你知道沃尔沃一年有多少销售额？150亿美元，相当于1000多亿人民币！”美国人压根儿没想过要把沃尔沃卖给一个中国公司。

虽然碰了一鼻子灰，但李书福仍不死心，还是设法找机会和福特公司的首席财务官喝杯咖啡聊聊沃尔沃。李书福软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多人都记住了这个黄皮肤、笑眯眯、执著的中国民营企业家。

福特不看好，就是国内的大多数也不看好，李书福找过浙江省政府、广东中山市政府、上海汽车公司等，都遭拒绝。

即使是吉利聘请的收购顾问罗斯柴尔德公司，最早的时候也不看好这起收购案，认为那是一只老鼠吞大象的游戏。实力悬殊是外界不看好并购的重要原因。

2007年，罗斯柴尔德团队初次接触李书福，向其推荐了诸如沃尔沃、萨博等多个可供关注的收购项目。李书福的回答：“我只要沃尔沃，不要其他。我已经关注沃尔沃很久了。”与罗斯柴尔德接触后不久，李书福飞往伦敦，考察合适的财务顾问人选，为将来可能的外竞购早作准备。李书福先拜访了汇丰银行，其CEO亲自接待了李书福，答应给予融资。然后拜访了罗斯柴尔德伦敦总部，伦敦总部很多人都不知道吉利，认为一个名不见经传的公司要收购沃尔沃，太不可思议。

不过也难怪，罗斯柴尔德家族，250年历史的神秘金融帝国，当250年前第一代罗斯柴尔德开始创业的时候，只不过是法兰克福的一个普通犹太商人，用了不足100年的时间，罗斯柴尔德家族控制了整个欧洲的金融命脉。在其鼎盛时期，势力范围遍布欧美，所控制的财富甚至占了当时世界总财富的一半，达到50万亿美元，相当于目前美国全年GDP的四倍。罗斯柴尔德家族投资了南非的拥有全球70%的钻石产量戴比尔斯公司，还有巴西淡水河谷、力拓、必和必拓，还有酒店业，比如说法国顶级的圣雅克大酒店，顶级的酒庄，如拉菲和木桐。

2008年3月，在美国科特勒咨询集团董事局主席科特勒的帮助下，李书福带着尹大庆、赵福全、赵杰来到美国，见到了福特和沃尔沃的高管团队，包括负责国际业务的副总裁、董事会办公室主任、研究院院长和采购总监。李书福还派出赵福全和张芃到瑞典拜会瑞典王国副首相和瑞典汽车工会领导人。

2008年4月，李书福找到罗斯柴尔德公司（Rothschild）大中华区总裁俞丽萍，希望罗斯柴尔德能够担任吉利收购沃尔沃项目独家财务顾问。罗斯柴尔德在全球汽车业并购方面颇具经验，此前曾在2007年吉利收购澳大利亚DSI公司股权时提供过服务，也是上汽收购罗孚的财务顾问。俞丽萍则曾先后在百富勒上海代表处、新加坡大华银行就职过，担任罗斯柴尔德公司中国区经理7年，有很好的人脉关系。她曾问过李书福：“如果遭遇挫折，会不会退出？”李书福回答了四个字——勇往直前。俞丽萍恰好希望巩固其在汽车并购领域的地位和声望。不过她当时面临两难选择，因为罗斯柴尔德法国团队正与法国雷诺接洽沃尔沃并购事宜，在全球范围，几家著名的德国车企都找到当地的罗斯柴尔德分部，提出有意收购沃尔沃。按照规定，面对同一收购目标，罗斯柴尔德集团只能选择一家收购方担任财务顾问。当她向上级汇报这件事情，得到的答复很不乐观，伦敦总部根本就不熟悉吉利公司，雷诺公司收购成功的可能性更大。

在中国团队内部，吉利项目也充满争议，奇瑞、北汽等数家公司都想做这个买卖，吉利实力的确稍逊一筹。

但俞丽萍押宝在李书福身上。她觉得李书福的实力虽然比别人差，但是有几个方面是别人达不到的：一个是决心，李书福抱着必胜的心态，全力以赴，甚至押上全部身家；另一个是民营企业有绝对的决定权；而且，李书福更专注，几乎24小时都在汽车上，更有野心。罗斯柴尔德欧洲投行部主管汉斯·奥诺夫·奥尔森也非常认可俞丽萍的想法，他认为最好的买家在中国。奥尔森非常了解沃尔沃，他在沃尔沃工作了40年，曾任沃尔沃全球总裁兼首席执行官。中国团队内部许多员工纷纷反对。俞丽萍只好一个一个去说服中国团队以及总部方面的人。执著的俞丽萍多次专门到家族掌门人大卫·罗斯柴尔德的办公室讨论这件事情。

2008年6月，在罗斯柴尔德全球合伙人会议上，俞丽萍提出很多支持吉利收购的理由：

首先，金融危机之下，全球汽车业正在衰退，法国雷诺的财务状况不是很好，哪还有钱收购沃尔沃；中国受金融危机影响最小，只有中国可能支付这笔钱。其次，吉利是极少数拥有自主知识产权的中国车企，这是竞购成功的重要条件之一，而国有企业多是合资企业；吉利是民营公司，决策迅速，有利于适应瞬间变化的市场；李书福有决心、有准备、有野心、有眼光，他的注意力是24小时集中在汽车上的，远比中国其他大多数汽车公司负责人更专注；吉利融资不会有问题，中国经济稳健增长，中国财团一定会支持这个跨国并购；从产品线看，吉利有从低端走向高端的强烈需要，它对沃尔沃的需求程度远高于其他汽车公司；吉利项目一旦成功，可起到巨大样板效应，可巩固罗斯柴尔德在全球汽车业并购无可匹敌的地位。

这些理由十分有说服力，俞丽萍逐渐扭转了被动的局面，赢得了大卫·罗斯柴尔德和部分高管的认可。会后，大卫还亲自说服其他原先反对的高管。最终，“吉利收购沃尔沃”就这样得到了罗斯柴尔德的认可。

这样，罗斯柴尔德公司正式成为吉利的财务公司。罗斯柴尔德的选择无异于一场豪赌，罗斯柴尔德的名声已经和吉利绑在了一起，两家公司必须为了荣誉而战，无论对于俞丽萍，或者吉利，或者罗斯柴尔德家族，都是一场不能输的战争。但是投资银行、地方政府、咨询机构在内许多人依然不看好这项收购。罗斯柴尔德对吉利集团进行的资金调查结果令人失望：截至2008年底，吉利集团资产总值只有140亿元人民币，利润仅10亿元人民币。2009年上半年，吉利集团旗下香港上市公司吉利汽车共销售汽车13.8万辆，销售收入59.5亿元，净利润5.96亿元。2008年，吉利集团旗下上市子公司——吉利汽车（00175.HK），市值仅为4.72亿美元，吉利集团资产总值不足200亿元人民币。集团经营利润仅为10亿元人民币。现金流颇吃紧，还存在大量民间资本拆借资金，数目比较大的一笔为6亿元。尽管如此，罗斯柴尔德公司也没有放弃吉利。

2008年6月，在张芃的游说下，奥尔松，沃尔沃前任总裁，现任罗斯柴尔德欧洲公司的副董事长，来吉利考察。赵福全专门给他做了两个小时的“汇报”：“如果他认可吉利，就能帮我们去做沃尔沃的思想工作。”后来，奥尔松果然帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通。

2008年7月，吉利给福特递上了收购沃尔沃的意向书，出价35亿美元。福特依然没有认真回应。

2008年下半年，随着金融危机的加深，福特已开始秘密运作出售沃尔沃资产。罗斯柴尔德银行得知这一消息后告知了李书福。吉利立马成立了一个相关的项目组。项目组对目标公司进行深入研究，制定收购总体的战略、整个操作的细致时间表。2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考虑出售沃尔沃轿车。吉利迅速组建起正式的并购谈判团队。团队分工非常明确，李书福做总指挥，尹大庆负责财务谈判，赵福全负责技术评估，张芃作为项目负责人，来往于福特、沃尔沃和吉利总部之间的协调。后来，还有许多重量级的人物参与，比如原海尔副董事长王召兴负责生产基地，原索爱公司的宁述勇担任董事长助理，协助李书福对外交往事务。

尹大庆，曾任华晨的财务总监，包括香港借壳上市、入股英国锰铜公司等，都出自尹大庆之手。

赵福全，曾任戴姆勒—克莱斯勒公司技术中心研发总监，前华晨副总裁。

张芃，曾任英国BP集团中国首席经济学家、BP集团财务与内控高级顾问，正是他领导项目组提前一年准备的竞购建议书打动了福特。

袁小林，张芃在BP的同事，任外交官多年，负责重大并购项目，曾参与和主持包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、韩国化工厂等在内的股权交易等项目。2009年4月，袁小林成为吉利集团兼并与收购总监，专门负责沃尔沃收购项目。

沈晖，曾任菲亚特集团中国区董事和副总裁、菲亚特动力科技公司中国区总裁。2009年12月，加盟吉利担任集团副总裁、负责海外项目，主要负责完成对沃尔沃的收购和之后的运营规划事宜。

童志远，作为项目的首席运营官，负责全面运营；曾是北汽合资企业北京奔驰的中方经理，任董事、高级执行副总裁，后任北汽控股总工程师。

宁述勇，现任浙江吉利控股集团有限公司董事长助理，与袁小林共同担任沃尔沃轿车并购项目新闻发言人。曾任索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司副总裁，负责政府及公共关系部。

王召兴，原青岛海尔副董事长，现为吉利副总裁，吉利沃尔沃项目筹备组成员，负责沃尔沃落地工作。

在英国锰铜有500多人的专业团队，他们在财务、投资、研发、管理、销售拥有丰富经验，特别是文化磨合方面起很大的作用。

通过罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍，吉利找到了全球顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格和著名企业并购公关公司博然思维。这个团队达200多人，其中俞丽萍帮助吉利疏通与中国政府的关系，罗斯柴尔德银行负责汽车业务的三巨头之一考克斯则在复杂的知识产权问题谈判上发挥了关键作用，罗斯柴尔德公司的顾问汉斯·奥诺夫·奥尔森，帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通。林哈默曾在沃尔沃的前母公司VOLVOAB工作过23年。

根据各自分工，罗斯柴尔德投资银行作为收购项目的财务顾问，负责对卖方的总体协调，对沃尔沃的估值分析。富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务，包括知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、进口、海关及关税、经销商及特许经营、竞争及国家援助等方面的法律尽职调查，以及全部交易文件的全面标注。德勤财务咨询服务有限公司负责收购项目的财务咨询，对沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融进行了尽职调查。博然思维集团，负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施，全球范围内的相关媒体报道和公众舆论进行监测。罗兰贝格对沃尔沃项目展开为期100天的内部审查。

谈判非常艰苦，双方准备的资料和谈判记录就重达几十公斤，吉利集团谈判团队的成员，由于经常往返于国内和欧洲之间，常常早上醒来时都反应不过来自己身在何处。

三、多方融资

上海嘉定工业区洪德路1365号7幢2260室，这间办公室的主人是上海吉利兆圆国际投资有限公司，是收购沃尔沃的项目公司。在吉利与沃尔沃签约前一天递交到中国相关政府部门的《融资结构说明》文件中，上海吉利兆圆第一次出现。

吉利提交给政府的《融资结构说明》文件中还显示，吉利收购沃尔沃价格为18亿美金，并将在交割日根据合同约定的价格调整机制进行调减，收购资金由注册资本金和国内外银行融资贷款构成。后续资金包括企业流动资金预计为15亿美金；目前计划由欧洲投资银行（EIB）、瑞典银行、中国国家开发银行各提供三分之一（约5亿美金）的贷款。

吉利对外公布的收购沃尔沃需要27亿美金的真正构成是81亿元（约合12亿美元），加上15亿美元流动资金。这笔巨额的资金哪儿来的？

吉利的融资之路并不平坦。吉利的草根出身，“蛇吞象”式的收购，投资者往往心怀疑虑，常常提出各种不合理的要求。一些基金希望投吉利的上市公司，但这次收购主体是吉利集团公司而并非上市公司。尽管困难重重，罗斯柴尔德公司与吉利公司都没有放弃，想尽一切办法接触每一个投资者。一次在香港，俞丽萍和李书福在酒店加班至凌晨两点。酒店商务中心已经关闭，无法打印一份第二天就要草签的协议，俞丽萍在电话中一字一句地念给杭州团队，杭州的团队再一字一句地敲进电脑，然后打印出来。

李书福有一个惯用的手法，通过工厂选址来撬动地方资本，其思路是，哪里投资，未来基地落户哪里。吉利现在在国内有多个工厂，分属多个地方政府，多数工厂就是项目换资金滚动发展起来的。

李书福成功撬起了大庆和嘉定两个地方政府的融资支持。

吉利开始选择北京作为中国总部和沃尔沃工厂选址地。吉利与北京亦庄经济开发区谈好合作框架，亦庄提供40亿～50亿元人民币融资，注入吉利万源，占49%的股份，北京希望北汽参与沃尔沃未来的管理。因为吉利不愿北汽插手沃尔沃，此事搁浅，上海嘉定区乘虚而入。嘉定区从2009年底开始，仅用了两个月的时间，就从游移不定的北京那里把项目抢了回来。2010年2月9日，吉利和嘉尔沃之间签订《吉利沃尔沃上海项目框架协议》，按照这个协议，吉利收购沃尔沃后，中国总部建立在上海嘉定区，在该区建立一个沃尔沃国产工厂。嘉尔沃前期投入的10亿元，沃尔沃工厂落户嘉定后，地方政府提供更多的融资支持。

吉利与上海嘉定区成立上海吉利兆圆国际投资有限公司，最初的注册资本是2000万元，注册地为上海嘉定区工商局，股东为北京吉利万源国际投资有限公司和上海嘉尔沃投资有限公司。

北京吉利万源为第一大股东，实缴出资额为1754万元人民币，占总股本的87.65%，北京吉利万源国际投资有限公司注册时间为2009年12月22日，公司法定代表人也是童志远。股东为北京吉利凯盛国际投资有限公司和大庆市国有资产经营有限公司。北京吉利凯盛国际投资有限公司是吉利公司的全资子公司。大庆和吉利签署了两份重要协议。一份是《股权质押协议》，吉利凯盛自愿向大庆国资提供等值于30亿元人民币的股权质押。大庆国资作为质权人，将收取质押股权的全部股息、红利及其他任何利益。还有一份投资协议，根据协议，收购成功后一间工厂将会落户大庆，大庆未来将成为吉利和沃尔沃汽车品牌的原材料供应商，大庆有很多石化材料和润滑油等项目，汽车的保险杠、内饰等绝大部分都是石化原材料。两份协议中规定的期限为5年加上180天的宽限期。2010年2月12日，大庆第一笔5亿元人民币资金注入北京吉利万源，3月31日，吉利收购沃尔沃签约两天后，大庆另一笔25亿元资金注入。大庆市国有资产经营有限公司与浙江吉利控股集团有限公司签订《投资合作协议》。

上海嘉尔沃投资有限公司为另一股东，实缴出资额247万元人民币，占总股本的12.35%。上海嘉尔沃是嘉定区投资的公司，注册成立日期为2010年2月3日，注册资本1亿元人民币，其中，嘉定开发区实缴出资额6000万元人民币，持股60%，嘉定国资实缴出资额4000万元人民币，持股40%。上海嘉定区是中国知名的汽车园区，国内知名的大型合资企业上海大众的总部和工厂、上汽自主品牌工厂、F1赛车场等均坐落于此。

按照之前与福特达成的协议，吉利收购沃尔沃的项目公司注册资金要达到81亿元人民币，所以，2000万的注册资本远远不够，吉利兆圆公司章程的第八条明确标出：“双方同意在公司成立后，尽快按照双方等比例增资和等比例出资的原则，将公司的注册资本和实缴资本都增加到人民币81亿元（其中，甲方吉利万源出资人民币71亿元，乙方嘉尔沃出资人民币10亿元）。”北京吉利万源和上海嘉尔沃总共81亿元人民币将陆续打入吉利兆圆的账户，最终形成总共81亿元人民币的注册资本。

2010年3月8日，吉利万源进行注册资本变更，总注册资金71亿元人民币，其中吉利凯盛（吉利集团）出资41亿元人民币，占注册资本总额比例的57.75%，大庆国资出资30亿元人民币，占注册资本总额的42.25%。

经过各方努力，吉利收购沃尔沃的项目公司资本来源越来越清晰，在总注册资金81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿、30亿、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%。

2010年8月2日，伦敦，浙江吉利控股集团有限公司与福特完成沃尔沃交割，实际成交价格为18亿美元。

四、收购之战

2009年1月，李书福又一次去美国参加底特律国际车展，带去了精心准备的收购计划，在罗斯柴尔德银行董事长大卫·罗斯切尔德的安排下，李书福同福特汽车CEO穆拉利进行了会谈，穆拉利曾是波音公司的CEO，会谈一开始，聪明的李书福大谈波音公司的管理理念、波音取得的成就，很快赢得了穆拉利的赏识。依照国际并购的游戏规则，只有花钱请了顾问团队，才是真诚收购的态度。李书福给福特高层留下了深刻印象，穆拉利表示，一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。李书福还短暂会晤了福特汽车董事长比尔·福特。

2009年2月中旬，罗斯柴尔德欧洲投行部主管汉斯·奥诺夫·奥尔森牵线，约翰·桑顿又拜访吉利集团，考察有意收购沃尔沃的买家的实力和诚意。他得出这样的结论：福特公司应该认真考虑吉利集团的收购提议。这次拜访，福特公司向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。正是约翰·桑顿促成了高盛战略投资吉利公司，为收购沃尔沃添上了一个大筹码。随后吉利正式接到了福特公司发给吉利进入沃尔沃并购流程的邀请函。

福特要求吉利2009年3月底递交竞标书，吉利在3月12日提前提交第一轮标书，福特对这个建议书的印象非常深刻，竞标书数据非常翔实。同时，在罗斯柴尔德公司与李书福的努力下，李书福拿到了国家发改委的排他性支持信函。有了这个信函，国内的汽车公司就不会来竞争了。

同时，福特开放数据库，供吉利进行全面调查，整个调查持续4个月之久。“我们总共查阅了上百万字的材料，总共有6000多份文件。我们聘请的财务顾问、会计师顾问、法律顾问，也都全面参与尽职调查过程。”张芃说。

2009年5月，吉利高层再次造访瑞典哥德堡。

2009年7月30日，吉利向福特公司提交约束性竞标书，进入第二轮竞选，罗斯柴尔德对沃尔沃实际估值为20亿～30亿美元，报价20亿美元左右竞购沃尔沃，这个价格的背景是金融危机最为严重的时候。不曾想到半路杀出个程咬金，瑞典财团Konsortium Jakob AB、美国皇冠（Crown）财团突然杀进来，竞价一度飙升到28亿美元。最麻烦的是，这两家财团的组织者，分别在福特和沃尔沃曾经担任高管。

吉利和罗斯柴尔德的团队立刻紧张起来。罗斯柴尔德对这两家基金进行分析后，认为吉利仍存在优势：吉利做了充分的准备，这些买家仓促上阵，准备显然不够，要在金融危机下筹到如此巨大的资金，绝非易事；只有吉利是战略性的买家，福特不想找投机者，想找一个长期负责的买家，他们也害怕吉利真的退出竞标。罗斯柴尔德和吉利立即向福特交涉，要求福特绝不能因为突然出现两家竞标者，拖延递交标书的最后期限，否则就退出竞标。果然，福特没有延迟期限。两家财团由于未能按时完成融资，匆匆退出竞标。

其中双方针对知识产权的谈判最为激烈。在福特总部，吉利的收购提议被讨论了好几个月。但出于保护知识产权等方面的考虑，董事会内部始终未能达成一致。2009年11月27日，吉利在京召开发布会，对外澄清知识产权问题，沃尔沃将保有其关键技术和知识产权的所有权，包括沃尔沃的安全与环保方面的知识产权，所有福特知识产权的使用权。

李书福和罗斯柴尔德不断向福特施加压力，理由是外界无端的骚扰会影响谈判协议。2009年10月28日，福特公司正式宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方，吉利终于拿到排他性优先竞标权。2009年10月31日，福特公司终于在两个竞购者——法国雷诺汽车公司和中国吉利集团当中作出了选择：吉利集团被列为优先竞购者。

2009年12月23日晚，国内众多媒体记者收到一条由吉利集团发出的短信：“吉利已与福特就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。”12月底，框架协议已现雏形，随后两三个月细节谈判，谈判非常复杂和艰苦，工作人员常常从早上6点工作到深夜一两点，尽职调查就覆盖了7种语言。李书福白天忙别的事情，在晚上7点至次日凌晨两三点间就开项目组的讨论会，讨论谈判应对方案。谈判内容主要围绕项目估值、知识产权、尽职调查。争议最大的是知识产权、尽职调查。

经过艰苦谈判，吉利争取到拥有并使用超过1万项核心专利和专有技术的资格。吉利方向福特提问多达上千次，双方召开了上百次专家会议、现场考察、管理层陈述，内容涉及交易价格、财务、税收、知识产权、发动机、零部件供应、汽车模具、信息技术、养老金、汽车金融等诸多细节。随着尽职调查的深入，吉利团队找到了一些毛病，使得福特心服口服，趁机把并购金额从20亿美元降到18亿美元。

2010年1月底，沃尔沃工会代表团访问吉利，吉利的答复令他们感到满意。瑞典沃尔沃轿车工会发出声明，表示接受吉利集团成为沃尔沃大股东。“吉沃恋”最大的一个障碍也基本消除。一次，在和沃尔沃公司的工会代表谈判时，对方给李书福出了一道难题，问他能不能用三个词来说明为什么吉利是最合适的竞购者。当时，场上的气氛有些尴尬，李书福反应非常快，他回答说：“我想说的三个词就是I love you。我爱你们，我爱沃尔沃这个品牌。运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障员工的利益，是吉利的责任和义务！”

2010年春节期间，罗斯柴尔德大中华区总裁俞丽萍总是被李书福的电话打搅。2月13日除夕，李书福在下午6点半打来电话，正值年夜饭，一直讨论到晚上8点半；2月14日大年初一，李书福早晨8点又打来电话，他告诉俞丽萍，想给福特的财务总监路易斯·布斯写封信，主要是谈融资问题。

2010年3月28日，瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司董事长李书福，与美国福特汽车公司首席财务官刘易斯·布思，在收购协议书上签下了各自的名字。签约仪式前，在瑞典哥德堡李书福秘密地召开了一次吉利内部的电话会议，十几个来自中国吉利的越洋电话接通哥德堡，俞丽萍参加了这个会议。李书福激动地宣布：“我们要签约了！”一种自豪的情绪感染了每一个人。两年多来，他们克服许多意想不到的困难，不断遭受来自外界的质疑与非议，今天，终于修成正果，那是何等自豪的事情！

吉利集团收购沃尔沃轿车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权），与北汽仅仅购买萨博的图纸、上汽购买48%的双龙汽车股权有本质区别。李书福在谈到为什么100%收购时说，可以得到干干净净的知识产权，不会有任何纠纷，没有任何潜在的法律风险，还可以得到一个享誉世界的品牌，要知道，一个美誉度很高的品牌需要很长的时间才能培育出来。中国的自主品牌要像沃尔沃那样得到世界的尊重，要很长的时间，甚至还不一定能够达到。

吉利收购沃尔沃的清单主要包括：9个系列产品，即沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。

2010年7月6日，欧盟公布通过了对浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查。

2010年7月26日，商务部正式批复浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的交易。之前，发改委专门委托中国国际功臣咨询公司，邀请汽车业内资深专家对吉利收购VOLVO项目进行了评定。

2010年8月2日，福特汽车公司在英国伦敦举办的交接仪式上，正式把沃尔沃资产交割给吉利控股集团，因为当初预算的职工养老金偏高，欧元贬值所致，实际的收购金额是15亿美元。

吉利可能采取的方式有两种生产方式：一种是以吉利的名义成立工厂，直接以代工的形式生产VOLVO；另一种方式是成立一个吉利——VOLVO合资公司，专门生产VOLVO轿车。在中国汽车市场有一个看法：30万以下的车型，同样车型国内价格与海外市场售价差不太远，30万以上的车型，同样车型国内价格远高于海外市场。吉利介入沃尔沃，30万产能，可能引起宝马、奔驰等豪华车价格将大幅度下降，豪华品牌高溢价的好日子可能一去不复返，洗牌时刻即将到来。

吉利胜利完成了这项看似不可能的收购，堪称奇迹。吉利的法律顾问、从业30多年的著名律师富尔德评价这场收购：“这是我经历过的，最复杂的并购案。”俞丽萍则说：“有无比的崇高感。”

第三章　穷小子变成千万富翁

李书福出生在浙江台州路桥农村，家里不富裕，19岁高中毕业后，没钱上大学，凑了120元买了一台照相机，开始自己的创业生涯。后来开照相馆，21岁就成了百万富翁，挣得第一桶金。26岁开始，开办冰箱零配件厂、冰箱厂，积累了千万财富，后开建材厂、摩托车，短短十多年，李书福积累了惊人的财富。

一、21岁，赚到100万

创业从120元开始

在改革开放之前，台州是一个落后的农业区，农业产值占近60%，人多地少，“七山二水一分田”，台州人均耕地不足0.5亩，不到全国人均耕地面积的一半，不到世界人均耕地面积平均水平的1/6。贫瘠则民劳，民劳则思。正是这种恶劣的生存环境，迫使台州人很早自谋出路，练就了一身经商的好本事。在历史上，台州的路桥是浙东有名的商贾重镇，路桥是台州黄岩县的一个镇，民间经商之风在数百年前延续至今。台州人很有特点，只要能够做的小本生意，只要有一分钱的利润，绝不放过。在极端贫困的时代，这些小本生意挣到了当时人们看来多少有些令人瞠目结舌的钱。在农闲的时候，台州的农民摇身一变，放下锄头，洗净泥巴，变成了铁匠、石匠、绣花匠、篾匠，做起卖豆腐、弹棉花、卖眼镜、擦皮鞋、织渔网、卖打火机、编草帽等各式各样的副业。

这种千锤百炼的市场摸爬滚打炼出来的商业能力，就这样一代一代地深深地渗入到李书福们这些草根的血液当中。

1963年6月25日，李书福出生在有浓郁经商传统的台州黄岩县石曲乡李家村，这个地方现在叫路桥区路南街道李家村，过去属于路桥镇。李书福原名李胥福，在小学的时候，李书福觉得李胥福太拗口，自己改成李书福，意思是“书生有福”，有祈福的意思。李书福有四个兄弟，一个姐姐，在兄弟中排行老三。1979年刚刚改革开放，李书福的哥哥在浙江台州路桥做起了小五金生意，这个生意就是一间地下工厂式的家庭作坊，当时李书福还在上中学。

1982年，李书福高中毕业，高考成绩不错，但没钱去上学。他父亲给了他120元钱，李书福想来想去，最后选择了照相作为自己的第一个生意。他买来一台几十元钱的当时最便宜的“海鸥”牌照相机。由于没有钱租店面，只好骑着一辆破自行车，走街串巷，在一些景点兜揽生意，给人照相，这种走街串户的照相当时人戏称为“野照相”。那个时代，只有正式身份的工人、干部才有地位，经商者地位很低，特别是个体户，被人瞧不起，只是没有正当生活出路的人、没有社会地位的人，不得已才做买卖。

这种令人不屑的职业，收入却不少。那是一个衣食短缺的年代，一个卖方市场的时代，李书福的收入远远超过那些务农的同乡们，比一个国家正式工还高，甚至比干部的收入还高。一年下来，赚到了2000元，翻了快10倍，远远超出了李书福一个月赚30元的想法。2000元，当时是一个相当大的数字。1982年，浙江省在岗职工年平均工资是740元。

手里有了点资本，李书福想摆脱“野照相”的身份，毕竟走街串巷被人看不起，要像国营照相馆一样，有一个大的店面，堂而皇之。但是首先要照相器材，还不是哪儿都买得到的。李书福揣着赚到的几千元去大上海，找到一个叫“冠龙”的很有名的摄影器材商店，发现手里这点钱根本无法买到想要的设备，一个普通的设备动不动就要几千元，没有办法，看了看，只好买了一些灯泡回来。台州人不服输的性格开始显现出来，李书福想，既然没钱买，就响应毛主席“自己动手，丰衣足食”的号召，少花钱，多办事，穷人自有穷人的办法。李书福自己动手制造一些设备，“那个反光罩我不买，因为它太贵了，我记得那时候一千多块钱一个。我去我们那个地方找了个敲铁皮的，让他给我敲那个东西，很便宜的。这个东西很简单嘛，再装个灯，用管子装起来不就是灯光了吗？照相机，我们以前的照相机是我自己生产的，我去买一个镜头，然后买个皮老虎，后面买一个装胶片的东西，齿轮自己做，很简单的，几百块钱做一个照相机。”李书福回忆道。果然，李书福自己制造的相机，外表虽然难看，但是照出来的照片质量还是不错的。

就在这个照相馆里，李书福意外发现了百万财富。

二、26岁的千万富翁

1984年，中国改革开放6年多了，人们生活有了提高。这一年，国有企业开始加工资了，长期停留于三五十元的工资一下子加了十几元，农民的收入也在上升。家用电器越来越受人们欢迎，先是电视，接着是冰箱、洗衣机。新三件电视、冰箱、洗衣机代替了老三件自行车、手表、缝纫机。市场屡屡出现罕见的排队“抢购风”。从1983年到1988年，全国冰箱市场销售量从25万台扩大到了733.5万台，年均扩张率高达96.6%，几乎每年翻一番，1988年一年销量就增加了323.2万台。李书福就是在这种情况下进入冰箱市场的。

吉利集团内的一种说法是，有一次，李书福的皮鞋破了，去一个小鞋厂定做一双皮鞋，发现鞋厂的4个工人在做异型铁片，说是在做冰箱的一个零件。李书福仔细问了问，计算了一些成本，问了问卖价，觉得这东西做起来简单，成本还低，利润应该不小，所以决定自己生产。李书福说干就干，一个人就在自己家里开起了工厂，把自己生产出来的零件卖给离他家不远的台州冰箱厂。李书福用一个上午坐公交车往返两趟，生意很不错。尝到甜头后，李书福邀请其他兄弟亲戚，集资一起成立了台州石曲冰箱配件厂，他的大哥李书芳任厂长，他自己管销售。开始只是生产一些非核心零件，后来慢慢过渡到生产核心零件。

这是一个典型的家族企业，几乎所有的经营者都是自己人，除了李氏四兄弟外，还有他们的姐夫王施梅、大哥李书芳的小舅子陈有发、李顺清等人。根据当时黄岩县石曲乡的乡工办主任的张桂明回忆，当时李氏四兄弟对私人办企业还有顾虑，害怕割资本主义尾巴，因此为自己的工厂戴了一顶乡镇企业的红帽子，张桂明亲手为他们办的执照。

当时，正赶上冰箱从单门向双门升级，蒸发器就是双门冰箱的核心配件，利润很高。李书福很想生产这个产品，但是难度很高。为了造出这个配件，李书福先是自己买了一个黑铁似的“蒸发器”放在床头柜，对着图纸研究半天，第二天拆了装，装了拆，还是没有结果。李书福没有办法，最后想到一个办法：找专家去。1986年，李书福到上海请教专家，问题很快解决了，回到台州，李书福找到一个化工厂的同学，试造冰箱蒸发器。试造蒸发器一举成功。

当他拿着这个蒸发器找到冰箱厂时，冰箱厂惊叹李书福是机械兼化工天才。这是李书福第一次真正意识到专家的重要。凭着这个价廉物美的核心配件，李书福迅速打开市场，他们向杭州几大冰箱厂供货，甚至上海、山东几家冰箱大厂也购买他的配件。当时冰箱销售赶上爆发期，当年的销售额达到了900万元，李书福逐渐成为浙江省知名的制冷元件供应商，1986产值已经达到了四五千万元。

1985年，李书福向其他股东建议，希望生产利润更大的电冰箱。当时，电冰箱是国家统一管制的产品，都是国有企业生产，民营企业不可能获得生产许可。李书福的提议没有得到其他股东的同意，大家有点害怕，万一国家打压关厂，就要血本无归，再说台州就是一个别人遗忘的山区，没有铁路，公路也是一条盘旋在山区无数山岭之间的无等级公路，交通不便，货物进出都很麻烦，最要命的是缺乏制造冰箱的人才，谁会来这个穷乡僻壤？凭着一个小小的民营企业与有政府支持的国企在竞争，无疑是鸡蛋碰石头，这个风险太大了。

李书福骨子里有冒险的冲动，看到别人不干，李书福就与支持他的二哥李胥兵一起，研制如何生产冰箱。皇天不负有心人，冰箱居然生产出来了，1987年下半年，李书福开始生产冰箱，组建黄岩县北极花电冰箱厂，注册了商标。

四兄弟又于1988年下半年合了伙。当时正好赶上了中国冰箱的爆发式饥渴市场，这个产品现在看起来有点粗糙，但是当时的市场就像海绵，什么产品都可以消化。1989年5月，冰箱销售额已达4000多万元，并与青岛红星厂合作，为红星厂生产冰箱、冰柜。

26岁的李书福已经是一个千万富翁。这次意外的成功，反而增强了李书福的信心，民营自卑的情结在消退，自信在增长。在与国有企业的交往中，李书福对民营工厂和国营企业的优劣也开始有了一个认识，民营完全可以在国有企业的缝隙中找到自己的生存之地。这个想法对以后进入汽车产业有很大的影响。

1989年，市场突然萎缩，当年冰箱销售规模下降到了604.4万台，1990年进一步下降到436万台，1990年的销售规模比1988年萎缩40.6%。1988年底全国冰箱生产企业多达400家，国有企业、集体企业、乡镇企业一起上，从北京的“雪花”、天津的“可耐”，到江苏的“香雪海”、安徽的“扬子”“美菱”、浙江的“友谊”“西泠”“华日”、广东的“科龙”“万宝”，冰箱品牌多达几百个，质量良莠不齐。国家决定进行整顿，实行定点生产制度，其核心就是削减除了中央和地方政府直接投资之外的生产厂家。

1989年6月，全国41家国有工厂进入定点生产目录，北极花作为私营工厂没有进入定点目录，李书福权衡再三，最终决定放弃了这家工厂，把工厂、库存、土地连同厂里的存折总共上千万的资产都上交了乡政府，换来了一份养老保险，然后自己一个人去了深圳上大学，圆了自己的大学梦。

三、第一块金镁铝曲面板

1988年，东晓花园在深圳竣工，这个项目的土地是中国第一次以拍卖方式获得的，房屋以按揭贷款形式销售，单价每平方米1600元，上市即销售一空。之后中国进入一个房地产爆发的时期。20世纪90年代的中国，一些企业刚刚为职工改善居住条件，建材市场极度火爆。当时国内的建材业许多高档装修材料都是进口的。

李书福正在深圳大学读书，他和同宿舍几个同学准备装修一下宿舍，在逛建材市场时，李书福发现一种叫镁铝曲板的建材，价钱卖得很贵，成本算来很低，李书福觉得里面肯定有钱可赚，所以决定放弃学业，回台州生产这个东西。1990年，李书福和二哥李胥兵商量后决定开发镁铝曲板新产品，当年5月4日，李书福投资2000万成立黄岩市吉利装潢材料厂，从国外进口设备，全做高档产品，还到全国各地学习技术。

李胥兵带了一批技术人员闭门研制。这项研发项目除了一个概念，既没有现成的技术资料，也没有样本仿照，全要研发人员来摸索。当时的一位研发成员回忆，那时人员不足、资金有限，几乎没有什么像样的工作条件。在整整1年零6个月的日子里，所有的研发人员既当技术员，又当操作工，每天都是一身的油污、一身的汗水。有人回忆说：“在那时，几个人坐在流水线上，用沾满油污的手吃宵夜的场面司空见惯，人要是累得不行了，就蜷缩在某个角落睡一觉，也是常见的情景。”就这样，在经历一次次的试制失败，尝试千百回的从头再来后，1991年7月，中国第一张镁铝曲面装饰板终于研制成功。

在国外材料高价的衬托下，李书福兄弟的产品迅速打开市场，1991年底，就销售了800多万元，1992年销售额达7000多万元，1993年达1.5亿元，2001年销售额达3.4亿元。

四、第一辆踏板摩托车

1992年，海南大开发，暴富的神话冲击李书福的神经，这一年，李书福来到了海南，却遭遇了经商生涯中的第一次大失败。当时，正是海南房地产最疯狂时期，划红线、搞批文，然后炒地皮、炒楼花。李书福急于求成，加上对这一行不熟悉，最终落得个血本无归。连李书福自己也承认：“钱赔光了，人都回不来了。”李书福在海南，前后只待了1年多，这一次海南经营的失败，亏了5000多万元，李书福终于认识到：“做实业才是自己的唯一出路。”

20世纪90年代，随着经济的发展，市场活跃起来，摩托车的需求越来越大，特别是一些个体户，他们需要摩托车作短途运输。那时，很多地方路上跑着后座装得像小山一般的摩托车，这些摩托车开始主要来自是与国外厂商合资的国有工厂，当时的台州已经是一个小有名气的摩托车配件生产基地，一些工厂为四川、天津的一些摩托车大厂加工普通的摩托车配件。

有一次，李书福的员工出去办公事，借了人家刚刚花16000元买的一辆新摩托车，不想与一辆大货车相撞，摩托车几乎全部散架。真是祸兮福所倚，李书福的哥哥弟弟跑去看了一下：原来神秘摩托车里面没有什么东西，没啥神奇的，售价却很高，一台进口好点雅马哈摩托车要四五万，一般的本田王、铃木王也要一万七八。李书福的兄弟觉得是一个商机，就给李书福打电话：“我们就生产摩托车吧。”

李书福认为生产摩托车可行，利润不说，台州的机械基础不错，零配件有优势。1994年春节前后，李书福还在海南，打电话给原石曲乡工办主任张桂明，到市工商局去注册一家摩托车厂。当时摩托车也要许可，李书福想名正言顺地生产摩托车，不想重蹈冰箱的覆辙，于是跑到机械部，可是连机械部的大门都没进去，只好隔着门跟里面一个在扫地的人询问了一些情况，还在浙江省机械厅碰了一鼻子灰。许可证没戏了，李书福不得不回到浙江。

无奈之下，李书福找到临海一家有生产权的国有邮政摩托车厂，签了个“协作生产”的协议，给这家工厂做贴牌：李书福每生产一辆摩托车，给对方几百块钱的提成。1994年4月21日，工商局批准成立黄岩华田摩托车总厂，法人代表是李书福。就这样折腾好久，1995年2月22日，李书福终于正式领到浙江华田摩托车总厂的执照，之所以叫华田，按照李书福的说法，日本有本田，我们就叫华田吧。直到1998年，国家机械部才在吉利6000万兼并杭州一家濒临破产的摩托车厂之后，才给吉利许可证。

李书福很有机械天分，仅用7个月时间，就研制出了困扰同行多年的摩托车覆盖件模具。

李书福发现台湾光阳摩托车厂在生产踏板式摩托车，这种摩托车下雨天可以挡水挡泥，双脚收拢的骑姿也更符合中国人的习惯，特别是女性，行驶更为平稳，适合在低速的情况下行驶，保护了骑行者腿部的安全。李书福也想开发自己的脚踏式摩托车。

李书福决定先搞发动机，没有发动机，就要受制于人，成本还高。这样，李书福跑到绍兴挖来了老乡余挺，一个发动机专家。

余挺，浙江台州人，1968年6月从毕业上海交通大学内燃机车专业，分配到锦州铁路分局做技术员，1972—1974年，出国援建坦赞铁路。1980年余挺回到台州，担任台州黄岩八一通用机械厂厂长助理。当时，工厂与天津大学内燃机研究所合作研制一台当时市场稀缺的摩托车发动机，研制成功后，八一机械厂经过反复讨论，决定不量产。1985年，浙江省轻工业厅准备研发轻便摩托车，到日本参观学习时，带回了几辆本田摩托车的样车。当时，绍兴自行车厂和黄岩八一通用机械厂都希望得到这个项目。最后经过协调，绍兴自行车厂负责整车研发项目，而八一通用机械厂负责发动机项目。谁知，余挺研制出的发动机通过签订后，工厂又讨论，放弃了量产，最后绍兴自行车厂花了65万块钱买走了八一厂摩托车的全套技术资料、专机、工装、在制品，顺便把余挺也挖了过去。没想到发动机搞得红红火火，厂商的投资回报率竟然在1:4左右。

1994年的春天，李书福跑到绍兴找余挺，绍兴自然不想放走这么个人才，在李书福的百般劝说下，余挺选择了回台州。这次，余挺冒了很大险，到民营企业，等于放弃了在国营企业的一切：工龄、职务、职称、养老金保险、住房公积金，这可是当时人们赖以生存的身家性命。就这样，余挺开始了他的吉利生涯。为了研制出发动机，余挺整条泡在车间，白天晚上连着干，第一款90机的两冲程摩托车发动机很快搞出来，性能也不错，动力性相当于台湾产的125四冲程差不多，取名“吉利”。

1994年，李书福生产出大陆第一辆踏板式摩托车，外形与日本、中国台湾摩托车差不多，价格却便宜很多，日本、中国台湾的摩托车卖1.7万～1.9万，吉利的才卖8800元，利润依然惊人。这种小巧的摩托车很快在江浙地区流行开来，火爆得一塌糊涂，尤其是受到很多女性的欢迎，很快便取代了日本和中国台湾的同类摩托车。吉利踏板摩托车不仅一直占据国内踏板车销量龙头地位，还出口美国、意大利等32个国家和地区。1995年产销6万辆，1996年突破20万辆，1999年，吉利摩托车产销43万辆，实现产值15亿元，吉利集团因此赢得了“踏板摩托车王国”的美誉。

第四章　勇闯造车禁区

李书福凭着自己的敏锐的市场嗅觉和非凡的勇气，奋勇闯入汽车行业，造出了第一辆山寨奔驰“吉利一号”，造出了中国第一辆最便宜的车。当时，李书福被人们称为“汽车疯子”，但是现在的成功证明了李书福当初的远见，越来越多的民营企业开始造车。有人说李书福是中国的亨利·福特，因为吉利汽车大大降低了中国汽车的价格，使中国汽车进入千家万户。

一、中国人的汽车梦

1886年1月29日那天，开始了人类的汽车之梦。在那天，德国工程师卡尔·本茨成功地为他所研制的0.9匹马力的三轮汽车取得了第37435号帝国专利证书。

1896年6月4日的凌晨两点，亨利·福特在一个煤仓中，为他的第一辆汽车装上最后一个铆钉。

1901年，匈牙利商人李恩时从香港运了两辆美国制造的“奥斯莫比尔”牌汽车（Oldsmobile）到上海，一辆是凉篷式汽车，一辆是折叠式软篷车。这是中国的最早的汽车。

现存于北京的最早小客车是1908年袁世凯献给慈禧太后的。车轮是木制的，外面包着实心橡胶轮胎。采用转向盘、转向带和梯形结构控制行驶方向，照明用煤油灯，喇叭是手揿的。

1927年上海快利车行张登义引进法国煤气发生炉，装在汽车上试验。

1931年3月汤仲明试制成功“木炭代油炉”，在郑州改装一台发生炉煤气车。

1931年5月31日，东北沈阳，辽宁迫击炮厂，当时工厂共有职工207人，其中职员30人，工人177人。在张学良的支持下，历时两年，造出民生牌75型2.5吨载货汽车，这辆汽车666种零件中，有464种是自制的，202种是进口的，进口的主要是发动机、轴承、电器件、精密齿轮等。这辆汽车载重量1.82吨，长头、棕色，采用六缸水冷汽油发动机，65马力，前后轮距4.7米，前后四轮为单胎，最高车速为每小时40公里。这是我国试制的第一辆国产汽车。1931年9月12日，在全国道路协会主办的上海市展览会上，轰动大上海。1931年5月，工厂落入日本人之手。1945年8月，日寇从东北败退，他们运走了一切可以运走的东西，毁坏了一切带不走的东西，辽宁迫击炮厂只留下了一片残垣断壁。

1932年6月，清华大学组建工学院，机械系内设飞机与汽车工程组，12月，山西汽车修理厂试制成山西牌1.5吨汽油载货汽车。

1936年1月，湖南机械厂制成衡岳牌25座客车一辆。黄汉忠自制中华牌3吨载货汽车。

1937年2月，中国汽车制造公司在湖南株洲设立总厂，装配出第一辆2.5吨柴油汽车，定名中圆牌。

支秉渊，浙江嵊县富润镇支鉴路村人，1935年，支秉渊买回一台美国帕克意斯柴油机进行试验，主持试制成功35马力汽车柴油发动机，我国自制汽车柴油发动机从此开始。1942年夏天，中国正处在抗日最艰苦的时期，在西湘边远小山城祁阳，支秉渊在战火中造出了中国第一辆自主汽车。这辆车的发动机、变速箱、传动器、转向机构，几乎所有的零部件都是支秉渊自己造的。当时重庆《大公报》撰文把支秉渊称为“中国福特”。

新中国成立后，1953年7月第一汽车制造厂动工兴建，1956年7月投产，1956年7月13日，长春一汽车制造厂生产新中国第一辆命名为“解放”的中型载货汽车，结束了新中国不能生产汽车的历史，但是主要的零件还是依靠前苏联进口。

1958年3月10日，南京汽车厂，中国第一辆轻型卡车跃进NJ130下线。

1958年5月12日，一汽第一辆东风牌CA71轿车试制成功，被誉为“东方神韵”。

1958年7月24日，红旗牌高级轿车的V8发动机试制成功。

1958年9月28日，第一辆红旗牌CA72轿车装配调整完毕。

1958年9月，上海汽车制造厂试制出第一辆凤凰牌轿车。

1963年，上海汽车制造厂仿制梅赛德斯-奔驰220S轿车制造出上海牌SH760轿车。

1975年7月，二汽的第一个车型2.5吨越野军用卡车EQ240投产。

1978年5月，二汽5吨载货车EQ140下线。

1984年，军人出身的唐锦生带着他的研究成果——复合材料车身制造技术，来到深圳市中华汽车制造公司，首先研制成功了全部用复合材料制造车身的中华牌轿车。1997年10月，美国通用汽车公司购买了中华子弹头汽车，中国轿车首次出口汽车大国美国。1999年1月，国家开始强制轿车行业用电喷来取代化油器车，中华汽车因没有安装电喷设备而被北京市停止上牌。在电喷发动机和资金断流双重危机的困扰下，中华汽车被迫退出市场，而唐锦生也不知所终。

1989年，李书福已经是千万家财了，他去深圳读书，买了唐锦生的一辆中华牌汽车，也许就是这辆车，像一根火柴一样点亮了李书福这颗26岁年轻的心，给了李书福极大的鼓舞：中国人真的可以把这玩意儿捣鼓出来。多少代中国人自主的汽车梦，就在李书福心中生根发芽了。

二、满眼都是外国车

20世纪八九十年代，中国大地跑的基本是外国汽车。

1984年，国家解除了县团级以下单位不得配用轿车的规定，全国上下形成一股急剧膨胀的轿车需求浪潮。产需脱节又造成难解难分的社会矛盾。像打开一道关闭已久、水位骤涨的闸门，几十万辆外国轿车在几年间通过各种渠道，源源不断地拥进国门，填补着中国没有轿车工业而形成的巨大真空。到了1985年，轿车进口大潮达到顶峰，进口汽车34.5万辆。胶东半岛、海南岛上挤满了走私进来的大量日本和韩国轿车。1985年底，当时的一汽厂长耿昭杰听到日本首相访华时，望着满街飞跑的“皇冠”轿车说，来到北京就像到了东京一样，他心中翻腾着民族的激愤，中国汽车人的自尊受到深深的伤害。当时国家财政困难，几乎停止了对汽车工业新的投资，但是从各个渠道哗哗流淌出去的外汇，却相当于30年中国汽车工业总投资的两倍多。海南走私轿车的禁令下达之日，海口码头上还有6万辆走私车等着装船抢运进大陆。当时一位国务院领导为此义愤填膺地提出：“立马横刀，对今后轿车进口的审批斩尽杀绝！”

20世纪80年代中期，全国人大会议、全国政协会议逐渐形成惯例，每年春天在北京同时召开，在历年千变万化的议题中，进口轿车的洪流、民族工业的耻辱，成为代表和委员们呼吁、抨击、痛心、愤怒的传统节目。1988年，有细心人在两会之际在人民大会堂前停车场上数了数轿车的数目：总计556辆，其中495辆为进口小汽车，丰田、皇冠、奔驰等，中外合资的24辆，纯国产车仅37辆。此次政协会尾声时，一位名叫王洲的政协委员勇敢地站起来，大声说：“建议在会议文件中，加进提倡领导干部乘坐经济型国产轿车！”原第一机械工业部副部长、全国人大常委会委员沈鸿是一位来自延安的机械工程专家。出于爱国热忱，他坚决不坐进口轿车。已经是全国人大代表的一汽厂长耿昭杰，赴京开会时每每站在人大会堂的台阶上，看着黑压压的进口车，心里暗下决心，一定要把红旗轿车恢复起来。

咱们的国家就这样上演着“收入比人家低很多，车价比人家高很多”的悲剧。比如上海大众的桑塔纳，媒体报道桑塔纳单车工厂成本6万～7万元，1985年刚下线在中国卖到25万，据说最高卖到30万人民币，后来降到18万、14万元，而同类车型当时国际价9000美元，如果按8.3的汇率和35%的关税，再加上运杂费10%，到岸价为11.1万元。如果关税降到25%，到岸价10.27万元。到2009年，桑塔纳在中国销售超过300万辆。另一个大众品牌捷达，1999年捷达王售价23万元。1991年至2007年，一汽大众挣了1600亿人民币，德国大众至少可以分得800亿元。

进口车更贵，一辆在日本卖十多万的丰田佳美，1997年在中国卖到52万，2003年在中国至少卖到30多万。2.4升排量雅阁手动、自动挡在美国售价分别为2.16万美元和2.24万美元，折合人民币17.9万元和18.6万元，在中国售价却高达25万多元。有人比较过，同等性能的大众甲壳虫，中国的售价是美国的3.36倍，别克的售价比是2.36倍，丰田皇冠的售价比是2.8倍。

据国家计委公布的数据显示，2002年汽车行业销售收入为1515亿元，实现利润431亿元，整个行业的平均利润率为28.45%。从广本拿到的数据显示，2002年广本的销量是5万辆左右，利税50亿元，平均下来，一辆车的利税是10万元。

2003年，美国通用销售汽车800多万辆，销售收入1855亿美元，利润11亿美元，销售利润率不到6%，平均每辆车的利润137.5美元，折合人民币1134元，在中国却高达2300美元。2003年，北京现代销售轿车52128辆，利润20亿元，平均每车利润3.8万元，而2.7升排量自动挡现代索纳塔在美国售价1.63万美元，折合人民币13.8万元，中国售价26.5万元，几乎是美国的一倍。广州本田销售汽车10万辆，利润70亿元，平均每车利润7万元。就在2010年上半年，德国宝马、奔驰、奥迪这些豪车，从每辆外销中国的汽车上最高盈利3万欧元（合38613美元），这是汽车生产商通常在欧洲获得的利润的约10倍。

汽车厂商赚得多，那些经销商也不例外。一家奥迪国内专卖店，一辆车返利1万～1.5万元，一年销售400辆就600万元，加上加价，年利润可达到1000万元。20世纪80年代末90年代初，桑塔纳有购车额度，紧张到“一车难求”的地步，转手就能赚10多万元。10多万元出厂价的桑塔纳市场价竟卖到17万多元，几经转手甚至卖得更高。当时一辆桑车购买额度在“黄牛”手里就价值最少1万元。

这个钱赚得如此轻松，就是中国人造不出自己的车，美国人、欧洲人、日本人等不约而同地联合起来，垄断了中国的市场，谋取了高额的垄断利润，这个利润是其他市场无法想象的。

中国有很大的汽车需求，这个需求就像海绵一样，只有有汽车就可以消化。单一的公车消费结构使中国轿车的需求受到抑制，私人不允许买汽车。20世纪80年代中期，中国的千人汽车保有量为0.5辆，比非洲最穷困的埃塞俄比亚千人1.3辆都不如，在全世界140个国家中排名倒数第一。这是一个饥渴的市场，潜力巨大。李书福认识到这点。

中国的旧上海，曾经号称“汽车博物馆”，世界各种各样的车都有，新中国成立后，这些汽车都没收了，全部用作公务车，私人不能有汽车，坐轿车是资产阶级生活。

轿车是政治地位的象征，那时都管轿车叫小卧车。汽车也不是有钱就可以买到的，只有县团级以上的机构才有购车的资格，副部以上才能坐红旗牌轿车。1978年，有些老百姓有了一些钱，有了购买汽车的需求，但是没有地方可以买车。1983年，政府出台了新的政策，允许私人购车，汽车厂也可以自由销售部分产品。那个时代买车很难，国内的汽车销售实行配给制，购买车型有指标限制。1985年开始，中国街头出现了从波兰进口的一批菲亚特126P两箱小型车。该车造型独特，充分体现了一个“小”字，长、宽、高分别为3130mm、1380mm、1340mm，总重量860公斤，核定载客2人。后置发动机排量仅为650毫升。虽然寒碜一点，因为便宜，126P同样受人追捧，可以说，它们是中国私家车的鼻祖。中国大陆三分之二的“菲亚特126P”集中在温州这块弹丸之地，因为这里“万元户”数量众多。他们手中的钱在当时买不起北京吉普或上海牌轿车，当时售价1万元的菲亚特126P就成了首选。它们穿梭于温州的大街小巷，为百姓带来了方便。1996年12月26日，温州市最后一辆号为浙CT2812的126P恋恋不舍地开进了温州市博物馆，温州126P的时代正式结束。

当时市面上仍以公务用车为主，公车大多为“上海牌”。一些稍微有钱的人，就打2.5万元的上海牌轿车的主意，上海牌轿车仅次于红旗牌轿车的政府用车，特殊身份和地位的象征对一些刚刚挣到钱的人有很强的吸引力，但这种车不是说买就可以随便买到的，购买时要附加一些证明文件。那时上海汽车厂门前经常会出现一个人背着一麻袋钱苦苦恳求买一辆上海牌轿车的景象，久而久之，工厂慢慢地偷偷卖车，每次卖车的时候都是提心吊胆的，生怕犯什么政治错误。就在战战兢兢气氛中，国内诞生了第一批拥有上海牌私家轿车的车主。

在20世纪90年代，如果一个县城的哪个单位买了一辆桑塔纳，就要轰动全县。有汽车啊，很了不得的事情。在中国，汽车，远远超出了代步工具的概念，不但是财富的象征，更是身份和地位的象征。李书福出身底层，最了解中国普通老百姓的心声。

中国经济迅速发展，老百姓越来越富，买车就是一件挺现实的事情。1995年以后，私人购车持续升温，平均增长幅度为281%，1996年私人购买轿车7万辆，占30%，到1997年，是10万辆，1998年已接近20万辆，占轿车总需求的比重已近40%，2000年私人购买已达50%以上。2001年，中国加入世贸组织后，又迎来一个汽车消费的高潮，2003年达到了沸点，这3年十分火爆。

早在20世纪90年代，李书福就洞察到这个不可阻挡的趋势。市场饥渴就像海绵，只要是带轮子的汽车，没有不好卖的。

三、中国人的“恐外症”

国门打开后，中国突然发现，与发达国家汽车工业的技术差距实在太大了，自信心失落了，一种自卑在许多国人的心头滋长。1978年，一批日本人来上海汽车厂参观，日本人发现上海汽车厂用绳子和板凳腿组装轿车，他们吃惊地说，这是他们爷爷辈的生产方式。汽车厂没有大型的汽压机、锻造机，工人师傅们只能用榔头、铁锤敲打出轿车的外壳和内部的一个个零件，一个大的覆盖件要经过几万次的敲打。还没走进车间，就能听到一片“打击乐”的声响，这就是最原始的“锤子绳子板凳”的生产方式。依靠这种方式，1958—1991年，33年来老上海轿车共生产了79525辆，年产量不超过3000辆。1985年3月，大众与上海汽车厂合资成立上海大众公司，上海大众派了首批员工送到德国培训，他们看到大规模的生产流水线、现代化的生产设备、数万吨的冲压机、自动焊接机器人、自动涂装机。用现代设备武装起来的上海大众的一个工厂的年产量达20万辆，相差天上人间。

红旗只有副部以上的干部才能坐。从1958年到1981年，23年来一汽红旗一共只生产了1500辆，红旗的平均成本70万元，售价是40万元。进入20世纪80年代，随着国门的开放，红旗的乘坐者们感觉红旗轿车和国外车差太多了：红旗太重，在国外高速公路上加速很慢，外国车很轻易就超车了；红旗性能不大理想，外国元首游览八达岭长城，却在山路上刹车失灵；领导人到机场迎接外宾，红旗却在机场死活发动不起来；红旗油耗高，当时，全国推行“封车节油”运动，最高层作出决定，1981年起，以油耗太高为由，决定红旗轿车停止生产。领导人改乘高速、舒适、可靠的梅塞德斯-奔驰。红旗的下马，一汽人感到很无奈。

1987年，上海市政府和上汽公司做出了由上海大众兼并上海汽车厂的决定，兼并后放弃了该厂原来生产的上海牌轿车，原来老厂的2900人中有1600人去了新的合资厂，剩下的1300人还在支撑着继续生产上海牌汽车，政府主管部门不会再继续“输血”。德国人骨子里要消灭上海牌，根本就不在资金和技术上扶持，上海牌轿车只好宣布停产。1991年11月25日下午2点30分，许多人目睹了上海牌轿车停产的最后一幕。不少工人闻讯后从市区赶到上海安亭，争相与最后一辆上海牌轿车合影，有人眼里还泛起了泪花，还有人依依惜别，一个曾经辉煌的品牌就这样消失了。如德国大众一位高层所说，大众在中国的最大成功就是消灭了上海牌。两个自主开发平台就这样消灭了。为了生存，一汽不得不寻求合资。1988年一汽向德国奥迪公司购买奥迪100中级轿车的产品技术，1989年开始组装一汽奥迪。1991年2月，一汽与德国大众公司合资成立一汽大众，1992年开始生产大众的捷达轿车。1996年，一汽奥迪项目并入一汽大众。

中国汽车制造很多核心零配件依赖进口。直到现在，80%的自动变速箱还是从日本、德国进口的，价格是进口国本地价的两三倍。发动机、电子技术等一些关键技术，存在十几年甚至数十年的差距，比如中国汽车用量最大的三菱发动机就是日本人的，人家的发动机有力省油，中国人就是开发不出好用的发动机，用的最多的ABS是博世的，即使是低端的零配件质量也不过关。1978年，中国唯一的批量生产的上海牌轿车，生产企业的厂房和零部件供应商统统挤在弄堂中，接近手工作坊，很多零配件的质量很难达到国际标准，在桑塔纳进入中国两年后，中国国产化才2.7%，只能收放机、轮胎、标牌和天线等简单的配件。

中国汽车制造业的原材料、设备制造，不能满足汽车制造业的需求。钢材质量不稳定，一些高强度钢板、涂层钢板以及多种优质钢材要进口，塑料、橡胶、玻璃、涂料、黏结剂等各类非金属材料，品种、质量、数量等方面也满足不了生产的需要。装备制造业，加工精度、性能、效率比较低，专用设备少，配套差。

而且，中国本土汽车工业的技术消化和开发能力太差。严格说，中国没有真正开发出自己的车，红旗、上海牌都是模仿的，技术也赶不上国际潮流，总是慢人家几步，中国刚刚有助力转向系统生产线，国外已经开始流行电子控制转向机构；中国刚能生产ABS，国外轿车开始装备侧滑控制系统。

至于汽车制造设备，差距更大，一些大型的自动化设备中国根本做不了，合资厂的设备大部分都是进口的。

车型设计、生产工艺、核心技术、零配件质量等巨大差距，外国人对核心技术的垄断，红旗、上海品牌的消失，一次一次的研发失败，打得曾经豪情万丈的中国汽车人晕头转向，曾经的自信心跑到爪哇国去了，有些人放弃了，反正追不上就不追了，甚至连追赶的勇气都没有了。

面对这种差距，中国很多人都努力过。自动变速器汽车的核心零部件，中国从来就没有放弃过研发。20世纪60年代，自动变速器就被列为国家科研项目，1975年研制出了具有3个前进挡的CA774液力自动变速器，但是由于动力传送比低、噪音大等原因，没有商业价值，最后没有量产。20世纪70年代，一汽在红旗项目上就开始了自动变速箱的研究，后因红旗轿车下马，建立在这个平台上的自动变速箱项目无疾而终。2000年，国家还专门立项自动变速箱的研究，从国债计划中安排8亿多人民币款项支持上汽和天汽研发自动变速箱。上汽的自动变速箱项目在论证阶段就终止了，天汽的项目不得不中途终止。耗时两年多，参加研发的中高级工程师200多人，毫无结果。

巨大差异，屡战屡败，那些努力过的汽车人不禁灰心丧气，内心有一股莫名的恐外症，一些奇怪的论调流传开来。

“一个成熟的汽车自主品牌的研发，一般要求企业达到200万辆的生产规模，10亿美元的固定资产投入，10亿美元的运转费用，同时需要8000到1万人的技术研发队伍，约30个实验室等”。

“年产30万辆的企业才可以支撑车身开发，年产50万辆的企业才可以支撑发动机开发，年产100万辆的才可以支撑整车的开发。开发全新轿车平台，周期要5～10年，耗资十几亿美元，就连一个简单的车型改脸，周期也要1～2年，耗资几亿美元”。

“一个人要吃十个馒头才能饱，自主品牌就是第十个馒头，而合资就是前九个；没有前九个，第十个无从谈起”。

……

难道中国人真的只能当洋打工吗？不，要追。这是李书福的回答。不追，永远没有希望，追，还有希望。李书福不信邪，非要与外资斗一斗。许多人嘲笑李书福是土包子，汽车那么复杂的东西，国家都搞不定，一个农民能够搞出来吗？真是癞蛤蟆想吃天鹅肉。

很多觉得外资是狼，李书福有自己的看法，李书福曾说，我希望“狼来”，来了可以打，总比被绑起来好。若有本事和狼搞好关系，狼就听你的，能利用狼“咬”别人，怕什么？李书福踏入汽车行业，内心并没有其他人一样的“恐外症”。

四、山寨奔驰“吉利一号”

丰田开始造车时并不被人看好。汽车业是涉及很多行业的产业，包括能源、机械、工程等，材料很多，如塑胶、橡胶、玻璃、金属都是制造汽车所需的资源，几乎要倾一国之力方能达成。早期美国汽车能在全球称王称霸，与其钢铁、煤矿等基础工业实力雄厚有很大关系。当时日本大部分汽车材料都要进口，非常昂贵，像三井、三菱这样的大财阀都感到吃力，丰田公司充其量是靠纺织业起家的乡镇企业，投资汽车业，实在是自不量力。丰田地处离名古屋数十公里远的“举母町”，这儿是狐狸、野猪出没的荒凉之地，路窄难行，不少桥梁摇摇欲坠，道路两边都是稻田、野草，没有娱乐业，也没有正规旅馆。外人出差到丰田，只能住进一种家庭旅馆。但丰田喜一郎毫不退缩，尽管试验一次次失败，他决心要造出“日本自己的汽车”。

20世纪30年代，丰田的创始人丰田喜一郎买了一辆德国DKW牌前轮驱动汽车，后来的丰田社长丰田英二把车分解开，画出构造图，然后以其为蓝本，模仿着试制。1935年8月，丰田造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。不过所有的零件都是从美国进口的，当时美国报刊批评：“日本汽车业盛行一种抄袭的风气。”但是1990年，丰田就超过了通用，成为世界第一大汽车制造公司。

其实，从汽车发展历史来看，很多事情很奇怪，著名的上海牌汽车也是从学习奔驰开始的。1958年的一天，一辆奔驰220S车被运到了上海汽车制造厂，这辆车被进行“活体解剖”，解剖过程极其细致和零碎，当时几十个上海最有实力的工业企业都参加分解这辆奔驰车，就连车门锁也被拿去研究了。1963年，没有冲压机、锻压机等现代设备，上海汽车的工人敲敲打打，青年突击队在老技术工人的带领下加班加点，补贴只有一顿饭和一角七分钱。在如此艰苦的条件，满腔热情的工人终于打造出了第一辆上海牌汽车。

李书福的汽车也是从山寨开始的。山寨并不是简单的事情。许多人梦寐以求想造车，却很少人敢动手。为什么呢？因为大家认为造车很难，国家投了上百亿，上海汽车厂、一汽、二汽这些国家队都不干了，红旗、上海牌都没了，零配件厂都倒闭了，工人下岗了，国家队都靠洋人吃饭，泥腿子能行吗？汽车这玩意儿中国人恐怕是搞不成，从官到民灰心丧气者多。鲁冠球是汽车万向节大王，很早就想造车，可是鲁冠球迟迟不动手，他说，造车一要政府支持，二要上百亿资金，自己还没准备好。造车啊，真是太高了，太神了，咱够不着。农民造车，更是天方夜谭。

李书福不信邪，很早就想造车了，在造摩托车时就做好了造车的打算。早期的创业经历，很多次别人认为做不成的事情，他都做成了，冰箱、摩托车都成了。李书福的信心很足，但是当李书福提出要造车时，遭到了家人、股东的反对。当时摩托车的生意非常好，造车这门生意太冒险，中国的大街上到处都是老外的车，你一个民营企业，没钱没技术没人，能够造出来吗？没有谁愿意陪李书福玩，也没谁相信造车会成功，吵来吵去，万般无奈，顾及兄弟情分，最后决定，最多投资1个亿，让李书福去试试，多了不奉陪，赔了认倒霉。

李书福的冒险征途开始了。无数双眼睛盯着，有人期待，有人看笑话，有人认为狂妄，恐怕只有李书福自己相信自己。

造车从找人才开始，公司人力资源部门翻查所有员工的档案，终于翻出3个人来，全公司只有3个人有过汽车业的经验，这3个工程师是1996年李书福从湖南汽车制造厂挖来做摩托车的开发与生产的，湖南汽车制造厂主要是从事大卡车、吉普车等改装车业务，改装车厂主要是在其他厂家的已有底盘上进行生产的，这3个年轻人没有轿车的设计经验，也没有汽车底盘方面的设计经验。1997年3月18日，李书福把罗兴，3个工程师之一，叫到办公室，“我们要造汽车了”，罗兴听到后大吃一惊。根据李书福的说法，“如果说有第四个工程师，并且是总工的话，那就是我（李书福）”。虽然有“4个”工程师，但是经验少得可怜，设计手段根本谈不上，没有数模化设计平台，他们的手里只有一本《机械设计手册》，拿着直尺、图板、铅笔进行开发。用他们的话来说，只能凭着以前做卡车和改装车的经验来做了。

由于当时资金紧张，李书福廉价购买了6台20世纪60年代报废的油压机，由于不能工作，还要自己加工改造一下，用木榔头没日没夜敲打，花了3个多月时间才完成改造工作。

然后就是像丰田老前辈一样拆车模仿。据李书福自己说：“我们买了全世界很多的车，有跑车，有轿车，有客车，有奔驰，有宝马，有丰田，各种各样的，很多，还有各种各样汽车的关键零部件，发动机、自动转向，以及有关电子电气等，我们研究了大量的汽车实物。”

李书福最崇拜的是奔驰，想做出“中国的奔驰”。1994年，李书福拆了第一辆奔驰，这辆价值100多万的奔驰车没开，他就把这车“大卸八块”。在1996年，奔驰公司刚刚推出一款新车，李书福就又买了两辆，他把这些车子全部拆开，自己整天泡在车间里，认真研究起来。研究的时候，忙到晚上一点钟或者两点钟，去睡觉，大概睡个一两个小时，后来想起来了，这个问题可以解决了，马上跑回来。

后来李书福又到跑到一汽，把红旗车的底盘、发动机、变速箱前后桥、冲压件、仪表台都买回来研究，一般来说汽车结构分四大部分：发动机、底盘、车身、电气设备。这四部分包括很多小的零件，不同汽车零件不同，典型的家用4门轿车一般是6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000～8000个。高档汽车零部件总数应该在1万个以上。李书福把这些零件都仔细地研究了一遍。

李书福苦苦研究之后，基本掌握了汽车的架构，李书福得出一个惊人的结论，汽车就是：一个发动机+四个轮子+两张沙发。由于奔驰与红旗这两辆车的关键尺寸非常相近，在整车的配合上，所以问题不是太大，李书福设计了第一款混合奔驰红旗轿车特征的“吉利”牌“奔驰”汽车：外形仿奔驰E200，底盘参照红旗的底盘，发动机是红旗的，实际上这款红旗也是仿奔驰的。

就这样，李书福把100多万的奔驰和他送给下属顾伟明的价值36万红旗轿车嫁接起来，变成了吉利的第一辆车。红旗车上的悬架和轮胎被用在新车上，同时买了一些红旗底盘的散件，另外一些底盘件手工敲出来的。4个车门是李书福的奔驰车的，其他部分则依靠手工用尺子来测绘，用图板大致画图，请钣金工手工敲出来。为了规避奔驰公司的麻烦，李书福在奔驰的外面加上一个外壳，因为钢制外壳一时制作不出来，李书福竟异想天开地用玻璃钢替代。台州有很多钣金工，这些钣金工一锤一锤地把这辆汽车敲出来了。这就是最原始的“锤子绳子板凳”的汽车生产方式。这辆车子虽然山寨，但是比起在第二次世界大战时期前车灯只有一枚、四轮之中仅后轮带刹车的丰田车还是好百倍。

一辆汽车就这样敲打出来了，到台州临海市区转了一圈，引起巨大的轰动，人们搞不清楚这辆像奔驰又不是奔驰的家伙是什么。吉利还在台州日报做过广告，居然还有人来询价问卖多少钱。

不过，敲出来的东西质量还是不过关，玻璃钢的外壳不久之后就变形，凹进去了。方向盘也有问题，自动回不正，打在右边或者左边，它不会回来。

最要命的是吉利的这辆车得不到政府部门的认可，汽车是国家控制的战略物资，国家对汽车的管理特别严格，不允许民间造车，那是国有企业的专利。1987年8月，国务院北戴河会议明确建设一汽、二汽和上海3个轿车生产点。1988年，国务院在《关于严格控制轿车生产点的通知》中明确提出轿车生产部局的“三大三小”战略，即国家只支持一汽、二汽和上汽3个轿车生产基地（三大）和北京、天津、广州3个轿车生产点（三小），不再批准任何其他的生产点，唯一的例外是军工系统的奥拓和云雀。1989年3月发布的《产业政策要点》把已经批准的轿车项目列为国家重点支持项目。此后，1990年国务院颁布《90年代国家产业政策》和1994年颁布的《汽车工业产业政策》，仍然沿着相同思路，严厉限制定点企业之外的进入者。

有好心的领导提醒李书福：没有生产许可证，你造出来的车是“犯法的”。浙江省机械厅领导还严肃批评李书福，不懂国家政策，不知天高地厚。

这样第一次模仿失败告终，但李书福并没有气馁。

吉利一号最大的意义是回答了中国人能不能造车的问题，在人们的质疑、嘲笑声中，李书福用产品回答了这个问题。

1998年，吉利学习的第二款车是一款名为“安驰”的小型车，这是一款安徽安驰汽车厂生产的。这一次工程师们主要侧重于整体明细表和清单的建设，从而开始构建自己的零部件体系理念。吉利学习设计的第三款车是一款内部编码为6410的车，这款车的原型车是当时北京的中华子弹头，工程师们首次进入了底盘系统的学习与仿制。

五、中国最便宜的汽车

1996年，李书福在北大、清华等名校一口气招聘了几十个大学生，还到了湖北经济管理大学招到了即将毕业的大四学生安聪慧。后来，安聪慧成为李书福最得力的助手之一，不过，那时的安聪慧并不知道李书福要造车。

1997年，李书福找到黄岩县计委，计委说轿车你根本没法造，不上目录就不能上牌也就没人买，又到省机械工业厅去，说“我们要生产汽车，能不能批准？”领导说肯定不可以批准，教训李书福一通：“李书福，你胆量那么大，你想干什么？”“我想造汽车。”李书福说。“你想造汽车，你知道不知道国家的政策？”李书福知道不能批准了，当时脑筋转了一下，说：“厅长，我不搞了，但是我很喜欢汽车，研究研究行不行？”厅长很认真地听，想了想，说：“你研究研究，我们不管，你自己的事情。”李书福只好打道回府，回到台州搞“研究”了。

李书福造车的思路很简单，要利用全球多余的汽车制造资源，包括生产线、零配件和大企业的富余人才，利用国企小厂破产倒闭的机遇，通过走全球化配套的路子来发展自己，制造出一些大企业认为利润少、不想干的产品。可见，只要吉利能做到价格比别人低、质量与别人一样，薄利多销，就一定有机会。听到吉利当时要造轿车，许多领导和专家闻讯也来规劝：你造不起汽车；即使你造出来也没有市场；进入汽车业，你将很快被消灭掉。有人就明确地对李书福说：你有钱干别的什么不可以？为何偏偏要瞄着集资金、技术知识和劳动力于一身的轿车工业呢？中国生产能力已达100万辆以上，目前的有效需求只不过六七十万辆，你来凑这个热闹，不是要把大把的钱往大海里抛吗？但是李书福不这样想，轿车虽是技术难度大、生产要求高的产品，也面临着不断创新、不断发展的课题，但作为已有100多年历史的汽车产业，从总体上来说已经成熟、规范了，把人家成熟的东西拿过来，为我所用，这可能是一条捷径。

由于政策不允许私人造车，地方政府也不可能支持汽车项目，但是造车要很大的地皮，到哪儿去找呢？临海。1996年，李书福就向临海市在申请地皮，说是要造摩托车。当时吉利摩托车已经是每年几十万辆的规模，扩大规模是一个人人能够接受的理由。但是毕竟太大了，在规划审核时，果然有人质疑李书福，“厂房怎么这么大？”李书福手一挥，回答说：“我们要造的是世界上最豪华的摩托车。”就是这样，最后临海市政府批了临海市城东开发区的800亩沼泽地，500元一亩，这一片沼泽地上，除了开发区搞了两幢楼在那里，没有电，没有水，没有通信，没有饭店，没有商店，什么都没有，桥梁、道路什么都没有。

那边在搞基地，这边李书福还要设法争取到生产汽车许可证，只有获得批准才能动手生产，如果没有生产权，厂房建起来了，政府没收，投资就打水漂了。1997年的一天，李书福打听到四川德阳监狱监狱长也是德阳监狱汽车厂的厂长，当时这家工厂已经停产了，但保留有汽车生产目录，只能生产“6”字头的轻型客车和两厢轿车。根据目录公告，“6”字头的是客车、“7”字头的是轿车。于是，李书福找到这家工厂，投了2400万，占70%股份，与德阳监狱合资成立了“四川吉利波音汽车有限公司”，后来改叫吉利汽车制造有限公司。这里工厂设在监狱，进出不便，机构臃肿，事事请示，办事效率太低，李书福想全部收购这家工厂，搬到浙江去，但德阳的那个监狱长又不同意。监狱长过世后，李书福用合理的价格得到了剩下的30%股份。就这样，李书福在浙江临海建起了吉利第一个汽车厂。

李书福很想造奔驰，由于红旗的车轴距太长，技术上的难度太大，李书福彻底放弃了原来的“奔驰+红旗”的路线，改走小型车路线，喊出“造老百姓买得起的汽车”的口号。

当时汽车都比较贵，最便宜的夏利、奥拓都要十多万，桑塔纳十七八万，几乎没有7万元以下的价格区间的汽车，这就是一个空当。这个空当恰恰是上海大众、一汽大众、二汽等大佬们不屑做的，他们绝不会愿意在这个价格卖车，因为这个价格的利润太少了。李书福决心在这个市场空当大展身手。由于受到客车汽车目录的限制，只能生产没有屁股的车。所以吉利定位在家庭用车——微型车，搞了一个“三五计划”：5升油，5万块钱一辆，5个人坐。这款车就是后来的豪情两厢车，内部编号6360。

李书福开出的造车方子是“边干边学”。当时7个人，其中包括李书福、3个湖南来的工程师、安聪慧等，总工程师就是李书福。

安聪慧负责协助找情报，跑到全国各地的汽车公司到处看，托朋友，找关系，有时候还乔装打扮一下，搞得像特务一样，去看夏利时，只能偷偷拍照。

当时，夏利刚好推出了一个新的车型。吉利买了几辆样车，把夏利肢解开，开始研究了解夏利的零部件配套体系，发动机是谁的，变速箱是哪买的，仪表哪来的，底盘咋搞，一项一项分析。这样，他们照着夏利的样子，开始干起来。李书福带来一帮人，自己动手，自己画图，自己试制，自己试车。他们决定沿袭夏利原有的内饰和底盘，只是在车身上进行了改动，依靠最传统的图板铅笔方法，改动车的前脸、背面、左右后车围、左右后车门，车高也有了变化。李书福和他的团队曾经一天24小时不睡觉，连轴转过3个白天、两个夜晚，一个座椅装不上，都试几百次。

最难的是购买零配件。这么多零件，总不可能都自己生产吧，那就得买。这些零件不是那么好买的，很多企业都是国家控制。李书福跑到上海大众的汇众零部件汽车公司，找到总工程师，向人家说想生产轿车，准备从他们那儿采购一些零部件。这个工程师问准备投多少钱，李书福说投5亿元，这个工程师听后觉得李书福简直是异想天开，5亿元连汽车边儿都挨不到，那些合资公司动不动就上百亿的投入，5亿元造个汽车玩具还差不多。所以这位工程师一听之后，招呼都不打就走了，李书福以为他临时有事出去了，傻傻地等了一个多小时后，才有人过来告诉李书福说他不来了。结果零件没有买到，只好回来了。没有办法，李书福派安聪慧带着现金和银行汇票，到全国各地找零件供应商，这些供应商听到吉利要造汽车，很吃惊，民营企业还能造汽车？根本没人相信。有的出于同情的态度还卖点，有的干脆拒绝，有的趁火打劫卖次品，价格还比别人贵。就这样，千辛万苦，七凑八凑，终于采购齐了零件。

零配件有了，要批量生产的话还要人才，李书福陆续招募了一些搞生产的人才，特别是从天津汽车厂挖来100多个人，在临海建立起简陋的生产线：车间物流系统是自己简单搭建起来的，很多设备都是买二手的，加油机、涂胶机等设备是工程技术人员自己研制的，在模具方面，为了节省成本，最开始是由河北一家厂家提供，在部分简单模具上，吉利采用了低价的局部压铸树脂的方式。一位早期参与设计的员工说，最初做油泥模型，李书福带着他们去田里挖泥，结果做出来的模型都会裂开。原一汽工程师靖昭烈回忆说，1999从一汽设计九院来到吉利，看到豪情如此简单的生产线时相当惊讶，被吉利人的艰苦创业和自力更生的精神所折服。当时一汽生产线都是自动化的，有大型冲压机、机器人焊接机等。

在这样一条简陋的生产线，吉利生产出了第一款上市车型！

1998年8月8日上午8点，在浙江临海吉利豪情汽车工业园，吉利第一辆二厢轿车豪情6360下线。这年3月，第100万辆桑塔纳轿车下线；11月，第50万辆夏利轿车下线。

这辆汽前脸有点像奔驰，车型是模仿天津夏利的车身和底盘，发动机是天津丰田发动机公司为夏利配置的丰田8A发动机，变速箱选用欧洲菲亚特。第一款车叫“豪情”，恐怕是李书福为自己鼓劲，不要泄气，豪情万丈地做下去。

不容易啊，多少人，多少个日夜，才捣鼓出这个么一辆车。李书福准备轰轰烈烈搞一个庆典，来庆祝这个难忘的日子。他很早就兴高采烈向全国发出了700多张请柬，想请一些官员、名流来捧捧场，但是下线前一天，还没有一人回应确认参加，当时谁敢来啊，按照国家汽车产业政策，民营企业不能造车，李书福违背产业政策，不来找你的麻烦就好了，谁还敢大张旗鼓来支持你？有的人怀疑，吉利能干多久？这简陋的汽车能跑起来吗？没人来捧场，这下李书福急了，他想起一件事：当时分管工业的浙江省副省长的叶荣宝曾带浙江18家重点汽车配件企业的老总去上海参加展销会，希望能够得到一些订单，但是一无所获，那些整车厂根本不买浙江人的账。叶副省长感慨地说：“浙江一定要有自己的整车厂。”李书福硬着头皮立即通过省政府办公厅向叶荣宝发出邀请，后来李书福回忆说：“我是急病乱投医，心中根本没有底，上午发出邀请，下午不到4点我接到电话：叶副省长明天到路桥吉利总部参加吉利汽车下线庆典。”

下线这一天，临海大街上挂满了横幅：“造老百姓买得起的好车”，“热烈欢迎各位领导莅临吉利视察”。副省长叶荣宝从300多公里外的杭州终于赶来了，浙江省的有关部门的领导也来，这样市领导、区领导都会来，请的、没有请的全来了，主席台临时加位。多亏了叶荣宝副省长的支持，其他领导才闻风而来。

可以说，李书福创造一个不大不小的奇迹。这辆车没有完整的设计图纸，也没有完整的工艺手册，居然通过了国家强制性安全检查，在高速上跑起来也很快。尽管质量不是太好，毕竟揭开了中国人内心的一个情结，原来汽车这玩意儿不像老外一直宣称的那样难搞，原来中国人也能造车，民企也能造出来，尽管质量上还有差距。正如比亚迪汽车王传福说：汽车发展100多年，90%都是成熟的非专利技术，外国人刻意渲染造车难，别有用心，就是想长期垄断中国市场，赚取高额利润，害怕民族汽车产业抢了他们的饭碗，这也就是为什么很多国有企业的工程师愿意到吉利来，甚至很多高官支持吉利，就是大家憋着劲儿要造中国人自己的车。李书福的成功也大大激励了那些国有企业的自主造车冲动。

汽车生产出来了，能否被市场接受，这是第二关。1998年，豪情6360生产了100多辆，吉利请来了一些经销商，这些人看到豪情，摇摇头，质量的确不咋地。淋雨实验通不过，刹车、灯光都漏水，一会儿工夫，里面水就满了。在路上跑的时候，外面的灰尘跑进来呛人。车门上还有不少腻子，而且好厚薄不一。李书福感到质量太差，市场不会接受，痛定思痛，用压路车销毁了这批车，损失数百万。

李书福还辞退了一批手艺不好的老工人，重新找来一批素质较高的工人，质量控制更加严格。1999年的11月，又重新造了一批豪情，投放市场，卖了近2000辆。

吉利对豪情车持续地进行了一系列改善。继续对这款车进行了多项改进，特别是一些个性化的设计，2003年推出色彩系列轿车，最明显的就是换上了彩色保险杠、彩色的内饰等。发动机也改善了，仪表盘和造型持续地改进，生产设备也更新换代。吉利的工程师们还改编外型和增大车轮，衍生出7131，即豪情系列的两厢半车型；在7131的基础上进行外形改进，变化出一款SRV（休闲车）。随后在豪情系列上增加了助力转向。

豪情的成功，意外地撬动了庞大的民间资本。李书福启动老板工程，利用民间资本，逐渐建立起自己的零配件。资金问题也有所缓解，不但可以买断销售权，收回大量现金，一些老板看到李书福真的造出了车，纷纷提着现金，要求入股。

从现在的眼光来看，豪情的确有点简陋，内饰粗糙，做工不精，缝隙太大，小毛病不断，但在当时市场环境，豪情在中国汽车史上功不可没。

六、十大基地遍布全国

1998年8月8日，吉利第一辆豪情下线，临海这个厂太小，当初开发区说800亩，后来量了一下实际只有600亩地，又搞学校，又搞生活区，李书福想扩大规模，找到临海政府，临海市政府说你别发展了，你先把这个搞好再说。就在这样，临海市政府错过了做大做强汽车产业的机遇，李书福只好到外面找地方。1998年1月，台州的第一任市委书记黄兴国调往宁波担任市委书记，邀请李书福到宁波去。当时宁波北仑刚好有一块日本人的钢结构工厂的地皮，日本人破产后就撂在那儿了，路边的茅草一人多高。李书福就拿下了这块大约1000亩的土地，价格还有点高。当时宁波北仑区一片荒凉，全区只有一个红绿灯，晚上没有路灯。但是，李书福还是担心政策的变化，心里不踏实。1999年，当时国家计委主任曾培炎来吉利公司调研，李书福对他说：“请国家允许民营企业尝试，允许民营企业家做梦，请给我失败的机会。反正亏了是自己的，不要国家一分钱。”曾培炎听了以后想了想说：“我不反对你们造车。”有了这句话，李书福心里更加有了底。

1999年8月8日，宁波厂打下一根桩，宁波吉利基地就开张了。不到9个月，20多万平方米的办公楼、专家楼、生活楼和10多万平方米的钢架结构厂房在宁波北仑经济开发区完工了。该厂设有冲压、焊装、涂装、总装与发动机等车间和模具中心、CAD和CAM中心等。总体规划由中国科学院第四设计院设计，冲压车间和发动机车间由一汽设计院设计，涂装车间由南汽设计院设计，总装车间由第四设计院设计，生产流水线按照每2.5分钟一辆车设计，设计年生产力为5万辆。之所以选择北仑，吉利认为主要是地理位置好，有利于企业的发展和国外市场的开拓。

李书福感到中国汽车业发展太快，产能跟不上就很麻烦，2002年7月，李书福、徐刚等几个人搞了一个吉利中长期规划，提出三个工程，即：骏马工程、猎豹工程、雄狮工程。这计划雄心勃勃，骏马工程就是到2005年要实现产销轿车30万辆，其中宁波10万辆，临海5万辆，路桥10万辆，上海5万辆，销售收入180亿元，利润10亿元。猎豹工程就是2010年实现产销汽车100万辆，其中浙江省内50万辆，销售收入400亿元，利润25亿元。雄狮工程就是2015年实现产销汽车200万辆，其中国内150万辆，销售收入800亿元，利润40亿元，并力争使吉利汽车在国内的市场份额超过10%。吉利就是朝着这个目标来建设基地的。

现在吉利共有10个基地，包括四大生产基地：临海基地、路桥基地、宁波北仑和上海华普，这是吉利的大本营；另外还有湖南湘潭、浙江慈溪、兰州、成都、济南、桂林六大基地。

临海基地是吉利最早的生产基地。占地53.3万平方米，1997年开建，综合产能8万辆，先生产豪情，豪情停产后，目前主要生产熊猫小型车。宁波主要生产帝豪、金刚等。

路桥这个基地的建成有点曲折。在1997年的时候，台州市人代会上李书福提出一定要把台州建成汽车王国，建一个汽车城，建一个台州大学。台州市领导不相信，这个事情不了了之。但是吉利在临海把汽车搞起来了，宁波把汽车搞起来了，在上海又搞起来了，台州政府的四套班子一起来找李书福：“李书福，我们觉得应该支持你搞汽车。”后来，基地选址在台州市路桥区中心工业区，于2002年8月28日正式开工兴建，陆续投资49.1亿元，2004年11月28日竣工，冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施一应齐全，基本形成15万辆的年生产能力，二期工程全部竣工，具备年产30万辆经济型家用轿车豪华中高档轿车的生产能力，产值180亿元。

上海华普原是李书福弟弟李书通的杰士达的厂址。由于杰士达拿不到公告，后来杰士达合并到吉利，改名上海华普。基地在上海市金山区枫泾工业园区，始建于2000年，一期工厂占地42万平方米，2002年建成投产，2007年8月竣工投产，年生产能力为15万辆；二期扩建工程占地70万平方米，全部建成投产后，年总产能将达20万辆。华普先后推出了海域303、海域205、海域305、海迅205。

湘潭基地在湖南湘潭市九华工业园区，原来是李书福的哥哥李胥兵的。李家兄弟分家后，李胥兵跑到湖南去，成立了一个汽车厂江南奥拓，搞来搞去搞不下去了，急得湖南湘潭市的领导跳脚，一天到晚给李书福打电话：“李书福啊，你看看你的哥哥，人倒很好，也很辛苦，但是呢？这个厂我看他可能搞不好，你要来帮帮。”李书福没有办法，跑到湖南一看，发现李胥兵的工厂用吉利原来的老办法，榔头造车，造出来的车比豪情还要差。兄弟一商量，决心淘汰旧设备、模具，不合格的厂房也拆了，后来把宁波的远景生产线搬到湖南来。2010年，公司产能将达到年产10万辆。2015年，完成三期建设，预计产能将达到20万辆。

吉利还在济南市高新区东部新区建了一个新厂，2007年8月20日开工建设。一期投资5亿～7亿元，2009年10月10日，生产吉利首款C级车——帝豪EC825系列车型的冲压、焊装、涂装、总装生产线都安装好了，起步产能5万辆，配套的4G20/24发动机生产线也建成了。济南项目投资额最后要达到160多亿元。

2007年7月28日，兰州永登县的群众或步行，或驾着三轮车、拖拉机、马车、牛车等，自发到吉利兰州基地看刚刚下线的第一辆自由舰，有的群众还自发组织腰鼓队和秧歌队庆贺。有一个农民兴高采烈地问李书福：“我能来你这干活吗？”李书福回答：“好啊。”兰州基地于2006年4月开工建设，一期规划单班年产整车5万辆；2010年进行二期建设后，公司产能达到每年10万辆，生产自由舰系列轿车。当时征地的时候，当地的老百姓很支持，在大过年的时候，还帮着搬迁，就是巴不得吉利来，因为吉利一来，他们就可以当工人了，房子也可以租出去。在兰州生产的每辆汽车比在浙江的成本可以降低几百元。

2007年12月21日，成都基地在龙泉驿经济开发区奠基，总投资20亿，已建成的一期工程投资总额13.5亿元，以生产多用途乘用车SUV、MPV为主体，经济型轿车、皮卡车为辅的整车生产平台。计划年产能10万辆，基地的整体产能将达30万辆。沃尔沃S60在这里生产。

2006年4月14日，吉利汽车与浙江慈溪市政府签约，斥资人民币188亿元，在位于杭州湾畔的慈溪经济开发区，建造最终生产规模100万辆的汽车工业城。慈溪基地将分三期实施：首期20万辆整车项目投资38亿元，2009年建成投产，二、三期总共80万辆整车，生产项目将分别在2012年和2016年建成投产。项目全部完工后，形成年产中高档、经济型轿车100万辆、汽车车身冲压件100万套、焊装件100万套、涂装能力100万台、总装能力100万台、手自动变速箱100万台、发动机100万台的生产规模，预计年销售收入600亿元。

桂林基地主要搞油电混合动力汽车。2008年9月初，桂林国家高新区星辰电子公司和浙江吉利汽车公司共同投资3500万元，建筑面积达2.8万平方米，年产伺服电机和混合动力5万台，现在已经投产。

第五章　低价杀进汽车十强

低价问题，就是一个生存问题。吉利营销从低端入手，攻势十分凌厉，能够灵活适应市场，终于在激烈的汽车市场站稳脚跟。早期吉利的杀手锏就是低价，把汽车当做西瓜卖，就是便宜，这个武器曾经所向披靡，开创了汽车2万元时代，1999年卖出了1600多辆，2003年卖了80048辆，到2004年5月21日，几年下来累计销量共突破21万辆。虽然质量是吉利熊猫、帝豪的主要武器，但是，低价仍然是一个有力的辅助武器。低价，帮助吉利历史性地进入中国汽车主流行列，位居十强之内。

怎么低价？每一分钱都是抠出来的。怎么抠？自主，省了大把的外购费；透明，把采购腐败消灭掉；精明，少花钱多办事；奖励，激发员工的省钱智慧；精益生产……这些措施大大降低了成本。

一、价格血战汽车江湖

1998年8月8日，吉利第一辆车下线，吉利还是一个小学生，刚刚开始学造车。这一年，中国轿车生产量约为50.8万辆，代表车型为传统的“老三样”桑塔纳、捷达和富康，汽车销量之王为桑塔纳，占轿车总产量的46%以上。1998年3月，第100万辆桑塔纳轿车下线。1998年11月，第50万辆夏利轿车下线，夏利轿车早在1986年9月投产。

吉利要在强手如林的汽车市场分杯羹，不是很容易的事情。当时中国的汽车市场几乎被瓜分殆尽，高端市场主要有一些外资的进口车垄断，代表车就是劳斯莱斯、宾利、奔驰、宝马、沃尔沃等。中端市场由合资厂统治，中国汽车市场的合资品牌的主要代表有一汽、上汽、东风、长安、广汽、北汽，这些公司投资动辄上百亿，财大气粗，还有国际汽车大公司在撑腰。

一汽集团主要拥有一汽大众和天津一汽丰田两家合资生产企业。一汽大众成立于1991年，生产大众和奥迪两个品牌的产品。天津一汽丰田成立于2000年，由一汽、天津汽车、丰田合资，主导产品是威驰、花冠、皇冠、锐志轿车以及卡罗拉等。

上汽集团主要拥有上海大众、上海通用和上汽通用五菱三家合资生产企业。上海大众成立于1985年，生产大众和斯柯达两大品牌。上海通用成立于1997年，生产别克、凯迪拉克、雪佛兰和萨博四大品牌。上汽通用五菱成立于2002年，生产五菱小车。

东风汽车拥有三家合资生产企业：东风日产、东风雪铁龙和东风悦达起亚。东风日产于2003年成立，旗下拥有新一代天籁、TIIDA、轩逸、骏逸、骊威、逍客、奇骏等多款车型。东风雪铁龙从1992年进入中国，拥有凯旋、新爱丽舍、世嘉、C2、新萨拉·毕加索和富康系列6个系列轿车产品。东风悦达起亚于2001年成立，主产品是狮跑、嘉华、远舰、赛拉图、RIO锐欧系列车型。

长安汽车拥有两家合资生产企业：长安铃木和长安福特马自达。长安铃木创建于1993年，拥有天语、雨燕、羚羊和奥拓4个系列约20多个车型，2001年，长安汽车与福特汽车共同成立了长安福特；2006年，马自达汽车参股长安福特，公司更名为长安福特马自达。

广州汽车拥有两家合资生产企业：广汽本田和广汽丰田。广汽本田成立于1998年，主要产品有雅阁、奥德赛多功能系列、飞度系列和CITY锋范系列轿车。广汽丰田成立于2004年，主要有凯美瑞、雅力士等系列产品。

北京汽车拥有两家合资公司：北京现代和北京奔驰—戴姆勒·克莱斯勒汽车。北京现代成立于2002年，产品有SONATA领翔、索纳塔、伊兰特、悦动。北京奔驰—戴姆勒·克莱斯勒成立于2005年，主要生产梅赛德斯—奔驰E级、C级轿车、克莱斯勒300C、铂锐等产品。

小车型主要是天津夏利、奥拓等。吉利只能从小型车开始。李书福说：“只有走低端产品，才有可能把这件事情做成功。如果一下子从高端进入，直接和大的汽车公司竞争，这件事情就不好做了。”

1.把豪情汽车当西瓜卖

福特在1902年成立了自己的公司，他不肯制造豪华车、赛车，全力开发大众化轻便型汽车。1908年3月19日，第一辆T型车终于开出了福特汽车公司的大门，同年10月，投入大批量生产的福特T型车开始出现在美国汽车市场，最初的售价为825美元。

美国消费者都被这种性能优越、价格低廉、易于维护、用途广泛的产品迷住了，溢美之词充满报纸。从第一批T型车出厂到1927年5月，福特汽车公司总共生产了1500万辆T型车，几乎占到了全世界汽车产量的一半。妇女们喜欢T型车，把美国广大的妇女从家庭的小圈子里解脱出来，她们开着自己的车可以去城市、商店和学校。农民喜欢T型车，他们更喜欢乘坐它奔驰在广阔的田野上，工厂的女工可以开着车带着一家人到郊外去旅游。亨利·福特以性能优越和价格低廉的T型车改变了人们的生活方式。李书福想制造的汽车，也正是这种性能优越、价格低廉、普通百姓开得起的汽车。

在20世纪90年代，汽车是一个奢侈品，是很多人不敢想的。1998年11月，50万辆夏利轿车下线。夏利就是那个时代的国民车，已经成为进入家庭的先导车型，一般家庭的选择重点。价格比起天价的大车，还算厚道。李书福绞尽脑汁，如何才能挤入这个夏利的地盘。

1986年9月30日，天津汽车公司以“CKD”方式引进生产的第一辆夏利两厢式轿车下线，这辆1.0升级别的微型三厢轿车售价高达10万元人民币以上。1990年10月14日，第一辆三厢夏利轿车下线，进一步奠定夏利“国民车”的地位，听说夏利的名字源于当时天津市长的一句话：“自己生产轿车，华利夏利，华夏得利，中国人得利，就叫它夏利吧！”“夏利”就是这样来的。夏利是当时最便宜的轿车。1992年夏利轿车荣获“92消费者信得过国产车金奖产品”称号，1994年荣获“中国名牌产品”称号。在20世纪90年代，夏利是中国大陆民众认知度最高的国产汽车品牌之一。1998年，上海大众的普桑（普通版桑塔纳）卖十六七万，夏利当时卖十二三万，后来有的夏利车型降到10万以下，更受老百姓欢迎了，毕竟当时大部分老百姓囊中羞涩，10万元以上是90%的中国家庭很难承担的。

要让更多的老百姓买得起，只有更低的价格，就像当年T型车，只要价格足够低，一个普通的工人都可以开上汽车。当时吉利设想车就是一个代步工具，价格也就3万～5万。国家的某一位领导听到这个话就说：“这是不可能的事情，汽车价格3万～5万，这个是痴人说梦，汽车这个东西你还当成西瓜来卖吗？不可能！”

夏利动辄十来万，很多老百姓买不起。不太富裕的中国老百姓最买低价这个账了。中国人被汽车高价折腾苦了，一谈起车就觉得那玩意儿咱老百姓挨不上边。吉利偏偏要把汽车当西瓜卖。

1999年11月，豪情正式上市，价格5.8万元，其直接竞争目标就是两厢车夏利TJ7131，两款车的发动机技术则来自著名的丰田8A，排量1342毫升。当时夏利的价格是9万元，捷达的价格是14万元，桑塔纳的价格是13万元左右。

豪情车便宜得让人怀疑，便宜得让人害怕，一辆豪华的摩托车也要四五万，一辆汽车这么便宜，不会偷工减料吧？市场对豪情还没有信任感，不太买账。李书福只好在浙江试试开卖，吉利原来做摩托车的，没有做汽车的经验，只好利用摩托车经销商，想不到两个月之内卖了1600多辆。

2000年，吉利开始走出浙江，尝试建立自己的经销网络。夏利、奥拓等一些微型车逐渐感到了巨大的压力，5.8万元这个价格，让当时的很多汽车厂商措手不及，惊慌失措。

夏利终于进行了第一次降价反击，幅度为3000元左右，而吉利马上报之以颜色，同样采取了降价措施，也降了3000元。

2000年9月9日，吉利再下狠手，豪情标准型轿车从4.88万元降为3.99万元，降幅近20%，跌破4万元心理大关；经济型汽车的售价从3.98万下降到3.78万，在当时绝对是中国轿车的最低价，在市场掀起了惊涛骇浪。但是那些对手们并没有太大的动作，只有长安奥拓和西安奥拓宣布推出“降价保险”：如果消费者买车后厂家再降价，就向消费者退款。

2001年5月21日，国家计委决定放开国产汽车的价格，企业可以自主定价，吉利立即行动，对其四个型号的三缸化油器型电喷轿车的价格进行调整：豪情三缸电喷车JL6360E、HQ6360E由4.69万元调至4.39万元，JL6360E1普通型、HQ6360E1普通型市场价由4.79万元调至4.49万元，分别降低了3000元，降价幅度近7%。6月7日，长安铃木在全国范围内调整奥拓系列11款轿车销售价格，降至3.58万～5.25万元。紧跟着夏利狂降1.5万元，捷达宣布优惠3000元，11月，神龙汽车公司推出9.78万元的1.4升富康车，在桑塔纳、捷达、富康三大品牌中，率先把价格降到了10万元以下。高高在上的汽车价格终于雪崩。

2001年11月9日，吉利再次举起价格屠刀，对三款吉利豪情三缸多点电喷轿车实行大幅度降价。原价4.59万元的JL6360EIB款轿车降为为4.09万元，原价4.59万元的JL6360EIB款轿车下降到3.99万元，破釜沉舟式的大幅度降价印证了李书福“3万元也能造轿车”的狂言，轿车进入3万元时代。

夏利车犹如明日黄花，销量下降，吉利汽车，不断提高技术含量，销量节节上升。天汽觉得自己“遭劫了”，觉得吉利占了自己很大的便宜，心里很是不平。众所周知，吉利模仿夏利起家，采用夏利成熟的底盘技术，采用了夏利成熟的配套系统，发动机也是专门给夏利配套的天津丰田发动机厂提供的。吉利的许多技术人员，也都是从天汽公司被挖去的。天汽公司暴怒异常，禁止下属的天津发动机厂向吉利供货。另一方面，夏利随即以牙还牙，进行大幅降价。很多人以为，夏利降价可以置吉利于死地，不过，事情总有出人意料之处，号称“国民车”的夏利降到3万多元，反而让人们增加了对3万多元轿车的信任感，印证了李书福“3万元也能造轿车”的话，印证了“低价有理”，吉利反而赢得许多人的认可。

2001年，吉利卖了2.4万辆，比2000年增长140%。

2002年1月12日，夏利轿车价格做出重大调整。其中夏利2000世纪广场由11.998万元降至9.7万元，降价2.3万元，降幅近20%；两厢三缸电喷车由4.89万元降为3.98万元。夏利宣布价格狂降之后，北京亚运村夏利专卖店“车全卖光了”。吉利汽车于2002年1月12日深夜做出决定：2002年1月13日起对所有车型进行价格微调，其中吉利豪情两厢三缸电喷车，比降价后的夏利同类车型便宜900元。这个决定是吉利在夏利降价之后不到24小时作出的。2002年1月13日起，吉利豪情6360E在全国范围内降价1000元，普通型3.89万元，豪华型3.99万元。随后众多厂家宣布降价，羚羊厂家宣布，2002年1月13日起，最高配置7101CDC从11.27万元降至9.88万元，降幅1万多元。富康车可优惠1.5万。

2003年5月23日，夏利又对部分热销车型的市场售价进行大幅度下调。涉及夏利、金夏利两大系列共10个品种，下调幅度从2000～5700元不等，最大幅度近10%，调整后的夏利7101普通型市场最低售价仅为3.68万元，创下最低的价格记录。2003年5月28日，吉利汽车集团宣布，调整豪情、优利欧等全部热销车型价格，旧款豪情轿车最低价格仅为3.5999万元，打破了夏利几天前创下的轿车最低价。

经过几次轮番的价格混战，2004年夏利已经降到了3.18万元，重新夺回了“中国市场最低价格轿车”的名分。吉利豪情不甘示弱，立即跟进，两次降价，最低的一款的价格达到了2.99万元，创下了中国轿车历史上价格的最低点。汽车真的进入“2万元时代”。“2万元家轿”概念，最早出现在2001年年末，一个在浙江宁波举行的全国性的经济型家用轿车研讨会上，李书福认为最适合于中国老百姓的轿车，应该是2万元左右的经济型轿车。依据只有一个：那就是在发达国家中，普通工薪族1年的年薪可以买到1～2辆经济型轿车；在中国，普通工薪族的年收入只在2万元左右。所以，最适合于中国老百姓的轿车，就是2万元左右的经济型轿车。果然，在2004年，李书福的愿望实现了。

2004年9月23日，上汽通用五菱在沪举行1.0LSAPRK下线仪式，同时宣布了0.8LSPARK大降价，其中手动挡由原来的6.18万元降至4.58万元，降价1.6万元，降幅高达26%；自动挡从7.28万元降至6.28万元，降价1万元，降幅为14%。

2004年10月新车上市，豪情亮星经济型仅为2.9999万元，而配置ESP电子助力转向系统的HQ203A技术领先型也只需3.9999万元。

2007年12月的时候，豪情203A售价仅为2.88万。其他品牌也纷纷加入，奇瑞QQ推出2.98万元的超低震撼价格。紧接着，长安奥拓、江南奥拓、福莱尔、幸福使者等微型车推出3万元以内的产品。比亚迪F1，定位为比亚迪新产品序列中的最小级别车型，直接进入3万元价格区间。即使在3万元以内，经济型小排量车通过减配置和加装饰或维修，仍然可以赚到微薄的利润。

吉利卖价不高，维修也很便宜。吉利的配件便宜。排气管，40元一个，拆装10分钟搞定。一个排气管才40元，老板赚10多元钱，而本田的要2000多元。雨刷换一个新的，30元。吉利省油。虽然也有一些小毛病，但总体来说，豪情是一款性价比很高的车，吉利豪情被评为2005年“最具性价比车型”之一。豪情最大的功劳就是开创了一个“汽车平民化”的新纪元。正如一位吉利用户在2003年说：“我承认我是在帮助吉利说话。不过不是因为我收了老李的黑钱，而是出于一种感激。没有老李，也许我只能熬到2006年才能圆我的车主梦，也许更久！”

2.美日伏击夏利7101

美日，很普通的名字，吉利的意图很简单，希望人们每天都能开这辆车，所以取了“每日”的谐音，它的广告语蛮实在的——“美好的生活从美日开始”。美日模仿对象就是丰田佳美，价格还是主要武器。佳美是丰田1982年推出的家庭轿车，自1993年开始进入中国市场，在中国非常畅销，保有量有十多万辆，位于中国进口车第一，有进口车的“风向标”之称。但是，这款车在中国售价太高，在日本售价只有十多万元，1997年佳美2.2在中国卖到52万，2003款佳美2.4售价33万元，04款佳美售价35万元。在一次采访中，李书福说：“丰田佳美在日本售价只有13万元，而中国百姓的人均收入只有日本的四分之一，那么中国经济型轿车的售价应该在4万～5万元才合理。我们就应该生产售价5万元左右、而品质跟丰田佳美一样的轿车。”

2000年5月17日，美日汽车下线，这款车目标就是瞄准6.8万元左右的夏利7101，美日的上市价格6.58万元。相比售价8.25万元的金夏利7131U，相差了1.67万元之多。美日配置上还是由天津丰田汽车有限公司生产的8A发动机，四缸，排气量为1.342升，夏利7101发动机只是一款国产3缸发动机TJ376Q-E型，在排气量和车的性能上略输一筹，在品牌上也略胜一筹。美日车的长、宽、高和两厢夏利几乎一致，美日外观主要参考了丰田佳美，外观比夏利显得漂亮。相比之下，美日的性价比高于夏利7101。与同是丰田发动机的金夏利7131U比起来，美日便宜1.67万。所以，与这两款夏利车相比，美日有绝对优势，刚刚上市的时候，美日在北京亚运村汽车交易市场一个销售点，一个月的销量就突破200辆。

不过，吉利毕竟是汽车新兵，品牌知名度远远不如夏利，要想快速打开市场，还是要通过降价。

2001年5月，美日汽车调整到5.99万元，降幅达10%，同级车中美日首次跌破6万。降低后，北京市场出现卖断货的情况。

2001年12月19日，美日又大幅降价，降幅高达4400元，售价5.55万元。

2002年11月2日，美日轿车6370X1再度下调价格，从原价5.38万元跌至4.99万元。

2003年5月23日，天津夏利7101普通型市场最低售价仅为3.68万元，比当初的6.8万元整整低了3万多元。

2004年12月26日，1.3L吉利美日基本型和舒适型均降价6000元，首次跌至3.9999万元，在同类产品中具有绝对的竞争优势。

3.优利欧猛攻夏利2000

2000年，天津汽车厂推出夏利2000，上海通用推出10万元经济车赛欧，这两款A0级经济型三厢轿车十分畅销，火爆超出市场的意料。10万就是一个大众经济汽车的心理价位。吉利决定进入A0级三厢车市场，于是开发出第一款三厢轿车——优利欧，直指夏利2000和赛欧。优利欧，这个名字是李书福取的，意思就是优于夏利、赛欧。

2002年3月30日上午9时，在宁波北仑，吉利邀请了100多名记者前来参加这次下线仪式，这是吉利拿到许可证后的第一款车。

这辆车要卖多少钱？许多人预计优利欧的价格应当与夏利2000、赛欧相当，10万元左右。上午10时20分，吉利优利欧的价格终于出来了，吉利汽车公司总裁缪雪中宣布了这款新车型的市场售价——7.69万元，远远低于当时配置相同的其他公司的产品：夏利2000售价为9.7万元，派里奥为8.49万元，赛欧标准型为9.28万元，上汽奇瑞为8.8万元。吉利再次充当了“价格杀手”。

但是优利欧的初期市场表现不是很理想。2003年年底，几乎同期上市的POLO和派力奥在全国热卖。尽管优利欧优点不少，劣势也是显而易见的，品牌形象、装备工艺、制造水平等并没有被市场普遍所认可。

2003年，优利欧降价9000元，从7.69万元下调至6.79万元，原搭载的天津丰田发动机换为美日发动机，可以降低成本达数千元。新改进的优利欧名称也改称“优利欧·亮景”，内部配置做了一些改进：以前类似“老夏利”的仪表盘和内饰板改成“跑车型”的流线型仪表及内装饰，增加电动车窗、电控后视镜等。销量果然上升。

2004年12月，夏利推出新款骏雅，也就是夏利2000的升级版，吉利优利欧随即再次降价，2004年12月26日，三厢优利欧豪华型从6.7899万元降到6.6666万元，还增加了许多配置，如安全气囊、多碟CD等；优利欧标准型从6.4899万元降到5.9999万元，跌破6万元，三厢1.3L排量的优利欧价格售价仅为4.9999万元，首次低于5万元。

2005年3月13日，吉利顶级配置的优利欧车型，宣布只需要5.1万元即可开走，同时可将价值3000元的全车装饰带回家，价格等于4.8万元。

2004年12月7日，吉利汽车宣布了对常用配件价格进行大幅度下调，调整配件类型达208项，部分配件下调比率高达48%，平均下调幅度达20%。

2003年5月27日，吉利启动“轿车普及运动”，实施组合降价策略，再次掀起了家庭轿车的销售热潮。“轿车普及运动”价格普及的车型中，下降幅度从1000元至6000元不等，最高降幅达到10%。豪情300降价幅度高达5000元，从5.9999万元降到5.4999万元；优利欧豪华型从6.7899万元降到6.6666万元，还增加了安全气囊、多碟CD等配置；优利欧标准型更是从6.4899万元降到5.9999万元，创造了三厢轿车的最低价。

2004年2月，吉利公布了一个振奋人心的数字：当月吉利全系产品终端销量达到了11500辆，跨入万元俱乐部。标志着吉利已完全跨入中国主流汽车厂家的行列。

2006年开始，吉利加强了研发，战略转型为技术优先了，价格战很少了，但是低价仍然作为一项辅助武器。2008年11月19日，吉利熊猫正式上市。吉利熊猫最为吸引公众眼球的就是仿生学设计，熊猫借鉴丰田Aygo车型，在造型融入了国宝“大熊猫”的造型元素，被认为走可爱、卡通路线，主要面对女性市场，满足都市女性“好看好开”的要求。吉利熊猫采用五星安全设计，号称国内小车“安全之王”，有6个安全气囊，售价却不高，4.18万～5.18万元。这个价格比起同档次的合资品牌便宜50%。

吉利的价格战相当成功，大大拉动了中国汽车降价，大大地加速了中国汽车的普及。仅2002年，在吉利的冲击下，连许多中高端价格也有松动。2002年1月1日，海南马自达公司系列车型宣布降价，其中多功能用车普力马降价2万元，降价后的价格为21.8万元，323型轿车降价1万元，降价后的价格为11.6万元。同日，一汽轿车公司宣布红旗世纪星四款轿车宣布降价，平均降幅达3万多元，降价后的世纪星基本型的市场售价只有21.9万元。2002年1月29日，桑塔纳、帕萨特同时降价。普通桑塔纳降价6000元，价格从11.2万元跌到10.6万元，桑塔纳2000时代超人降价1万元，从17.25万元降到16.25万元，帕萨特1.8升手动挡降价1.6万元，从24.3万元降到23.1万元。

吉利成功挤入中国汽车十强，低价给自己挣得了一块立足的地盘。1998年，吉利销量很小，只有200辆，1999年卖了1600辆，而2009年卖了32.54万辆，是1999年的204倍。1997年，吉利进入汽车市场的时候，中国有180多家国有汽车公司，2003年，吉利脱颖而出，进入“中国汽车十强”，13年来，销售额从1998年的零辆发展到2009年的32.54万辆。2009年，吉利还为成功收购沃尔沃在进行艰苦努力。吉利汽车员工从最初7人发展到2009年的12282人。吉利销售收入保持了每年117%的增长速度，接近中国过去10年汽车产业年均增长率15%的8倍。吉利的资产呈爆炸式增长。2005年资产8.96亿元，2009年资产188亿元，5年增长了21倍。

二、钱是怎么抠出来的

1.高价是暴利垫起来的

2003年，普通桑塔纳在国外的零售价一般为8000美元左右，折合人民币不到6.6万元，而在中国的零售价17万元。同一辆车，成本廉、收入低的中国的售价比国外高出10万元，高出152%。

中国轿车市场价格的国际比较（1996年4月）根据《几种国产轿车1994年年初成本、价格情况》的统计：1994年初，普通桑塔纳进口成本2.615万元，国内成本6.9298万元，全部成本9.5448万元，出厂价格16万元，最终售价16.8万元，一辆车的利润在6万元以上，销售利润率为36.9%，实际上，由于当时一车难求，价格被黄牛炒得更高。

2007年，同排量的2.4升的丰田凯美瑞在美国的售价为13.9万～18.7万元，在日本的售价为15.94万～21.61万元，在中国却达到了22.98万～26.98万元，差距达8万～9万元之多。同排量的2.4升的本田雅阁在美国的售价为14.72万～20.50万元，在日本的售价为16.07万～17.09万元，在中国达到了23.98万～25.68万元，差距达6万～8万元。同比2.3升排量马自达6，美国2.3升售价14.4万～18.1万元；日本2.3升售价15.3万～17.0万元；中国2.3升售价21.98万～23.98万元，还是要贵出5万～6万元的价格。

桑塔纳曾经垄断过中国的汽车市场，1980年代它曾经达到90%的市场份额。后来随着其他外资的进入，市场虽有所分化，但仍然被外资所把持，我国100%轿车都是与外国公司合资生产的，外资凭核心技术垄断中国市场。有了这个垄断权，就像路霸一样，层层设卡收费，只要有点收钱的机会，决不放过。合资车价格之所以远远高于国外，主要是在生产过程中会出现如下种种额外费用：

第一关，生产设备订购费用，设备的改造费用

中国三大汽车厂，投资都是大手笔，动辄上百亿，甚至几百亿。这么庞大的投资，双方都把项目当成是一块肥肉，谁都想咬一口。一汽、东汽和上汽以进口成套设备为主。冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，例如大量的焊接机器人，涂装线、冲压线、物流系统等大量的设备。发动机全套生产设备和技术都从国外购买。名义上是合资公司的行为，但实际上基本是由外方来主导，外方往往通过向自己本部的合作伙伴订购来获得利益。

第二关，技术转让费

汽车工业技术贸易提成率（整车及零部件）为4.5%～6%，就是说一辆10万元的汽车要支付4500～6000元的技术贸易费用。一位参与过菲亚特新车型引进谈判的专家说，当初引进一款新型微型车，光技术转让费就高达1亿美元。帕萨特B6的转让费至少1亿美元。当年上海大众觉得帕萨特B6的技术转让费太高，德国大众就以“迈腾”之名将其转给一汽大众，以断绝产品后路的方式教训上海大众。原上海大众总经理陈志鑫说：“以前德国大众不主张上海大众自主开发，而是要坚持引进他们的产品。”德国大众就是要上海大众支付高昂的转让费。

第三关，技术服务费

在一汽大众，刚合资的时候，每年大概要过来60多人，每人的费用（不含工资）大概需要350万人民币/年。在金杯通用，大概每人需要36万美元/年。外方技术专家是按小时计酬的，每小时大约100美元。按照一天工作8小时、一个月工作20天，一个专家一年的费用就是一笔巨额费用。某个著名企业的一个小型汽车零配件厂，要花掉全厂职工全年工资的两倍才能养得起一个外国专家。2004年上市的新捷达，简单的外观改变，没有任何性能上的提升，就足足花了一汽大众3亿元。

第四关，模具费

在模具的生产和订购上，中方基本没有主动权，而由合作的外方来主导，一汽大众的一个车间所需采用的模具费用高达1.5亿元之巨，相应的建设项目在吉利的宁波基地大概支出仅为1000万元左右。一汽大众捷达旧的卡具引进费用就达4亿～5亿元人民币，而吉利一个产品的卡具开发大概只需要2亿元左右。

第五关，产品提成费

以捷达为例，一汽生产的每台捷达外方要收取大约300马克的提成费。在20世纪80年代，上海汽车与德国大众开始协商生产桑塔纳的事宜，德国大众每辆提走2万元，那个时候，中国大多数人的一年的工资不到1000元。

第六关，认可检验费，试验鉴定费

合资生产出来的产品，由于在合资框架下采用对方的品牌以及技术，所以必须得经过对方母公司的认可与检验，甚至大量的试验鉴定还得到对方公司本土去做。上海大众要开发一个产品，要做一个零配件，都要拿到德国去检验，德国人认可了，才行。而这个钱、这个时间成本都要合资厂承担。

第七关，关键零部件配套采购

中国乘用车多为合资企业，采购话语权基本上为外方所控制。以一汽大众为例，相比较人力成本和物流，零部件成本占到了一汽大众整个成本的70%～80%。大众开始并没有在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，许多零部件还在欧洲价格的基础上加价30%卖给国内合资厂商，与欧美市场相比，零部件采购成本要高出40%～50%，每年向中国销售零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。

一辆整车的利润可以通过其心脏——发动机，拿走很大部分。合资企业的车型都是从外方母公司引进，必须使用相应的发动机来配套，外方若控股、独资搞发动机，等于垄断了发动机的配套权。例如大众一汽发动机有限公司的大众股份就达60%。其他关键设备都是这样，2002年初，年产30万台变速箱的大众汽车（上海）变速箱有限公司成立，总投资8亿元人民币，大众占60%的股份，一汽和上汽各占20%的股份。大众在中国的关键零部件体系包括上海大众动力总成有限公司合资项目、大众上海变速器公司、大众一汽发动机项目/变速器项目、大众一汽底盘零部件项目。2002年，大众向中国合资公司出售零部件的利润达3亿欧元。

很多合资的外方自己带来本国的供应商，比中国乘用车ABS的生产和市场基本上被外资品牌所垄断。在2006年我国357.43万套乘用车ABS中，有99.6%是由外资品牌所配套，北京现代汽车的ABS由韩国万都品牌配套，天津一汽丰田由日本ADVICS品牌配套，东风日产由日本Hitachi-Unisia品牌配套。最早，很多合资厂搞CKD散件，利润有多高呢？这个以奇瑞为例，2004年8月，伊朗政府批准，奇瑞与伊朗SKT公司合资，奇瑞给它供应CKD散件，使用奇瑞的品牌，在伊朗组装，销售5万的产量大概是几百万美元，整个建设设备的收益，CKD散件赚一笔，最后一大笔的就是培训费，奇瑞的员工去，一天300美元，它的工人来奇瑞培训，学习组装，每天要给奇瑞100美元。一辆车80%都被奇瑞赚走了。2004年，伊兰特的进口散件价格在0.8万～1.2万美元，北京现代组装后售价在10万～15万元人民币。

第八关，零配件贵

通常配件生产厂为汽车生产企业配套加工的配件，汽车生产企业在出厂价的基础上加价30%给4S店，4S店再加价30%甚至更高卖给修车的车主，也就是说，4S店的配件价格到车主车上，已经翻了6倍以上。以别克君威2.5V车型为例，汽油泵4S店的价格是1259元，而北京汽配城的卖价是520元，工时费，4S店是450～550元，普通维修厂是200～260元；高档车的配件价格普遍相差更大。比如说奥迪1.8T飞轮齿圈，原厂的价格是4300多元钱，北京汽配城卖价都是2300元钱。一瓶400元左右的机油至少卖到700元。法拉利一颗普通的倒扣螺丝钉成本按照上限走，收个50元钱不得了，而在4S店有的要价5000元，甚至高达八九千元。一个小小的大众车标140元，更换奥迪车标本来80元钱，4S店却收400元。一辆日系汽车140元的天线配件更换却要3000元。

第九关，消耗性工具材料很贵

那些合资公司每年还需要花数千万元进口配件、夹、刃、量具，甚至进口润滑油、冷却设备，其实很多设备都是国内可以生产的，但是偏要舍近求远。

第十关，品牌使用费

合资企业要给外方上缴品牌使用费，一辆少要几千块，多则几万。2008年11月，东南汽车向三菱按技术转让收入的30%支付商标使用费2427.50万元。2007年，郑州日产产的Serena御轩，明明是合资企业的产品，却没有挂日产的车标。郑州日产解释说可以使每辆车至少节省2万多元的商标使用费。

中国的劳动力很便宜，有多便宜呢？2006年1月，吉利美国公司一位副总裁说，吉利造车的平均劳动力成本是每小时3.5美元（按人民币汇率8.07，合28.24人民币），而如果把医疗卫生福利、退休金等考虑进去，通用汽车的平均每小时劳动成本是73.73美元（合595元人民币）。即使人民币对美元升值一倍，吉利的每小时劳动成本也只有56.48元人民币，仍不到通用汽车的1/10。

中国劳动力虽然便宜，但是因为这些层层费用，汽车售价还是抬上去了。有人说中国汽车工业合资企业所产生的利润80%以上是外方拿走了。

一般来说，一个产品应该不断降低成本才是，中国的合资轿车却是忙着把种种费用加上去，这种有悖常识的情况只能发生在中国轿车发展的特定阶段。

2.技术自主，少花冤枉钱

发动机降了40%

2000年，吉利一年卖出了1万多辆，对丰田发动机需求大增，发动机买得多了，不但没有优惠，反而遭到丰田涨价，安聪慧跑到天津丰田去理论，人家丰田根本不买账，还是把每台发动机从1.8万元涨到2.2万元，还不包括产品三包。李书福一点办法也没有，只好硬着头皮，本来吉利的利润就很薄，还要被丰田狠狠咬上一口，滋味很难受，搞不好，随时都要被赶出汽车市场。就这样忍气吞声，吉利总共采购了4亿元的丰田8A发动机。吉利当初生产的第一款豪情，采购的1.3升丰田发动机，价格是1.8万元，汽车卖价才5.8万，发动机成本占31%。汽车的成本很大程度是核零配件决定的，发动机、变速箱、底盘等。吉利的发动机拿走了很大的一部分利润。

实际上，吉利很早就开始想做自己的发动机，也知道发动机的重要性，毕竟有做摩托车的经验。没有自己的发动机，就等于为丰田打工，倒闭也是迟早的事情。2002年，吉利第一款自主研发的1.3MR479Q发动机下线。凭着自己的发动机，吉利也有了价格战的本钱。2007年1月，吉利豪情203A以2.99万元起售，创下当时全国最低价，生产环节的利润率却能保持在7%左右。配置自行研发的JL378QE发动机，每辆车比采购丰田的节约8000元左右。

2008年，吉利卖了26万车，发动机自产率是96%，也就是24.96万台，如果每台保守计算节约5000元，节省的资金就是12.48亿元。

在发动机零配件上，吉利自主研发的发动机塑料进气歧管也比合资企业采购价低很多。在一些合资汽车厂家，这种塑料进气歧管的核心技术和定价权都由外方掌控，单价在1300元左右，而吉利自主研发生产的塑料进气歧管定价200元不到。

变速箱大约降一半

2009年，中国自动变速器的进口额就高达100亿元，国产自动挡乘用车中，80%左右搭载的是进口自动变速器。2008年，中国双脚踏板汽车（自动挡车）市场产量为210万辆，占市场37%的份额。到2015年，双脚踏板汽车产量将达到450万辆，占市场份额47%，汽车自动变速器已经成为制约我国汽车工业发展的瓶颈。4AT自动变速器每台进口价格在1万元左右，6AT的则在1.5万元以上，高档车的自动变速箱动辄数万元，速腾DSG版自动变速箱价格七八万。就是更换变速箱中缝的油封，武汉或者上海的价格是4800元，4S店收工时700。垄断自动变速箱也是外方敛财的办法之一。

国内一家造车企业曾试图委托日本一家公司做自动变速箱开发，被那家日本企业拒绝，因为中国车现在主要依靠进口自动变速箱，日本人赚了大钱，一旦这个技术被中国人掌握，日本人就挣不到钱了。吉利在开发自动变速箱时，也遭到外国一些汽车公司的封杀，他们不甘心这块肥肉被中国人吃到。

2002年，吉利自动变速箱项目启动，投资8000多万元。2005年5月，吉利自主z系列自动变速箱实现量产，成本降低大约一半，进口的自动变速箱价格1万～1.5万元，吉利生产的自动变速箱一台5600元，成本降低了近1万元。吉利的手工变速箱基本可以满足自己的需要，一台成本也可节省千元。

车型没了引进费

合资企业多从老外手里引进车型，当然要支付巨额的专利费用与技术服务费用，引进车型还有巨额的改造费用。

吉利的车型开始模仿夏利，夏利有成熟的底盘、成熟的发动机，吉利豪情JL6360微型车仅花费300万元。

吉利开始不会开发车型，后来花了3000万元与韩国大宇的合作，设计了第一款车型自由舰，这3000万元不光是车型设计，还包括工艺改造。比起动不动上亿美元的引进费，还是便宜很多。韩国大宇国际CES公司先派了14个韩国专家来到吉利工作4个月，一个韩国专家带两名中国技术人员进行工作，指导吉利工程师学习整车设计的流程、技巧，让吉利学会了“钓鱼”。

金刚则是吉利汽车研究院1000多名员工自己设计的，随后还推出了远景、熊猫、帝豪等车型。这些基本上吉利自己设计，或者合作设计，没有像合资厂一样，直接引进车型。

吉利自己搞车型，省去大量的技术转让费用、产品提成费、大量的外方人力投入费用，最关键是积累了自己的技术。有时虽然与其他公司短期合作，要向对方支付相应的合作费用，但这笔费用比起合资企业交纳的费用，还是低很多。自己的车型自己做主，想怎么采购就怎么采购，没有一个“外国婆婆”指手画脚，采购模具、生产设备、零部件上货比三家，节省大笔钱，比如在一汽大众，一个车间所需采用的模具费用高达1.5亿元之巨，而相应的建设项目在吉利的宁波基地大概支出仅为1000万元左右。一汽大众捷达旧的卡具引进费用就达4亿～5亿元人民币，而吉利一个产品的卡具开发大概只需要2亿元左右。自主开发，同时还可以培养一批忠诚的国内配套商，何乐而不为？汽车业内有这么一句话：“成本的90%是由设计决定的。”即产品设计决定了产品制造成本的绝大部分，不像那些引进车型改来改去，又花钱，又浪费时间。

吉利自己设计生产一些核心设备，如电动助力转向系统（EPS）。2003年2月，吉利成立EPS专项研发小组，开始EPS的研发。2004年6月，吉利成功研发出国内第一套拥有自主知识产权的EPS样品，吉利第三代产品EPS产品，其价格只有市场上同类产品日本三菱的三分之一。吉利的一些核心检测设备、核心零件都是自己研发，少花了很多冤枉钱。

3.把采购成本砍下来

父子配套

上海威乐是专业的汽车空调供应商，上海威乐的老板是李书福的台州老乡，当李书福造车时，这个老板找到李要做配套。他的公司也颇具规模，对吉利产品降价的要求有求必应，每年都主动地按照20%的幅度降价，可以为吉利空调每台至少节省1000元的成本。据说一家为一汽大众宝来做空调配套的美国企业，给宝来配套的价格是6000元，而同时希望以3500元为吉利配套，可吉利还是嫌这个价格太贵了。但威乐空调卖到吉利以外的企业，就不是这个价格，一般报价比给吉利的价格高出50%。还有一个线束公司老板，曾经是开车跑运输的，当初李书福随手扔了一根电线给他，“你就做这个吧”，如今他的资产已经上亿元。他也是死死紧跟吉利，成了吉利的忠实供货商。吉利路桥基地附近有一家鑫浩汽车配件厂，离吉利公司只有5分钟车距。这家汽配厂有50多名工人，年产值大约千万元，生产的产品只有两种：铰链和线束。铰链的主要作用是让汽车的门能够关和开。

吉利附近企业很多，大多只生产某几个种类的汽车配件，做得很专业。有的配套厂直接进驻吉利。在吉利宁波基地，吉利在自己的厂房中划出3000多平方米的厂房和1000多平方米的单层仓库，出租给宁波经济技术开发区华联汽车零部件有限公司，这家公司专门为吉利汽车提供保险杠、仪表台及其他大型注塑件，大大地节省了运输成本和时间成本，可以做到同步配套。

一群与吉利没有任何资本关系、伴随吉利造车一起成长起来的配套商，它们对吉利极其忠诚，给吉利供货价格往往以低于行价很多。他们想尽办法像贴膏药一样贴在吉利身上，唯恐被淘汰出局。

吉利一般在货到30天后就给他们付款。像上海威乐一样，大部分配套商都很满意。这些供应商能够保持这么低的成本，主要是尽量不外购，所以成本很低，如上海威乐空调的100多个零部件的研制都是依靠自己。

2004年，吉利的零部件厂商多达200家，其中吉利控股的便占到一半以上。2008年，吉利继续投资一些供应商，一般情况，吉利只有约30%股份。吉利参股的供应商在供货份额、结算方式和周期都会支持吉利。其实，丰田也是通过参股来掌控核心零配件的。

阳光消灭蛀虫

2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市。2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，丰田漏油事件开始冒头。2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田于2006年5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”2006年5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭。有的车主维修后，出现了二次渗漏，因为“使用的是灰色的日本胶”，后来改用红色的德国胶后，二次渗漏的问题就解决了。丰田霸道在高速公路行驶时后车轴断裂。三菱帕杰罗挡风玻璃在高速时破碎事件，而且屡屡出现刹车设计问题，发生车祸，多人受伤，三菱品牌一落千丈。

这些问题大多数是采购腐败造成的，汽车零配件采购里面的“猫腻儿”由来已久。在国内的汽车企业中，有的配件几经转手，才装到了车上，无形中价格就高了许多。比如，本来在国内很便宜的彩钢，有些企业去意大利采购。多拿回扣，一个供应商利润200万，可能回扣就要100万，甚至更多。有的是领导指定供应商，采购个保险杠，车灯等随便吃个30%回扣，有的则直接给自己的亲戚做。有的从国外购买设备，时不时维修一下，更换点零件，申请维修费用，零件更换费用，从中捞取好处，有的从外面请人回来修理，如果被上司指责维修费用高，就顺理成章的再打个报告，要进行维修人员培训，申请培训资金，然后组织人学习，甚至到国外去学习。一个零件几个厂家供货，厂家为了争取份额，就自动提高回扣，然后自己生产时就要降低成本，以次充好。

吉利对采购部门进行了整顿。以往零部件供应商对吉利的采购人员的接待也很奢华，烟酒相待，还时不时吃大餐，泡桑拿，还会为前来谈判的采购人员购买头等舱返程机票，等等。哪家供货商公关好，就多买点产品，付款快点。2006年，吉利召开质量大会，决心彻底告别采购腐败，削减采购人员的权力，从此吉利一切采购都公开，一切都透明，暗箱操作就没有市场了，买不买，什么时候付款，不是个人说了算，而是一个新的机构——集团采购委员会说了算，这样，采购的权力从采购员个人转移到委员会。这个委员会也不是某个人说了算，而是有一套规则，规则说了算，行的上，不行的下。以吉利金刚、远景的仪表台为例，仪表台不能有油漆，所有使用的胶粘剂都是环保的乳胶，低气味、耐摩擦、永不掉色、绝缘性好、容易清洁等，甲醛、苯、TVOC等物质含量要达到其内部要求，顶盖内饰的材料为PU针织面料，经得起耐磨测试，车门要有10万次以上的开关测试。吉利建起了ERP系统，把每个环节都连起来了，成本一目了然，采购员作弊的机会更加渺茫。

零件共享省大钱

2010年4月23日，北京车展，在吉利的展台上，仔细观察会发现一些相同轴距的车型，他们的一些零配件一模一样：车把、遮阳板、门锁、玻璃升降器，甚至空调口。吉利副总裁赵全福解释说，这个要归功于“平台战略”。原来，这些车都是同属一个平台，这些产品的底盘悬挂、横梁、发动机总成等都是一样的。“平台战略”是原华晨的副总裁赵福全来到吉利当吉利汽车院院长后开始实施的，他说服李书福推行平台战略，“能通用就通用，不能通用的也得整成通用”。比如一个已经10年的水泵，性能相当稳定，如果还能用到新车上，就意味着不要重新开发了，这样不仅节省了大量成本，还节省了大量的维修费用。赵福全把原有的标准件科改名为标准化科，后被正式改为通用化科，有20多名工程师，他们唯一的任务就是规划通用化平台零部件，当设计师反对采用通用化零部件时，通用化科的工程师就在绩效考核上扣除该项目的分数。技术越通用，减少开发的投入，缩短开发实验、验证的时间，减少供应商的模具投入，不同的品牌车型零件通用，维修点备用的零件就可以减少。

德国大众最早提出“平台战略”，经过20多年，大众集团平台数量已从原先的32个减少到5个：A0级（如POLO）、A级（如新甲壳虫）、B级（如帕萨特B5）、C级（如奥迪A6）、D级（如奥迪A8）五个平台，统一了全部产品系列，零件通用，还节约了开发费用。要知道，汽车底盘等开发占到汽车成本的60%，大众的成本一下子就下来了。雷诺与日产合并后，原先的25个平台、75种车型压缩为10个平台、35个车型，节约开发费用约50%。丰田公司将原先15个平台压缩到5个平台，每个平台生产规模都在百万辆以上。法国PSA集团标致与雪铁龙两个品牌之间的零部件通用化率已达到60%以上。

2009年吉利集团战略转型，开始实施“平台战略”，5个技术平台，15个产品平台。到现在，同一技术平台已实现30%，同一产品平台已实现45%，产品车型间已达到70%。比如刹车片为例，几个产品都不能通用，造成了很大的浪费。现在刹车片通用了，成本就下来了。同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件；同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。

三、1元钱办100元的事

某跨国化工企业引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。他们请了一个学自动化的博士后设计一个办法来分拣空的香皂盒。博士后组建了一个十几人的科研攻关小组，机械、微电子、自动化、X射线探测等技术都用上了，花了几十万，找到了一个办法，每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的扫描探测器就会检测到，一只机械手就把空皂盒推开，准确率超过95%。中国南方有个小乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，下死命令说：“你给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋！”员工很快想出了办法：花了90元钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了，准确率达100%，一举攻破难题。

钱少能做事，那是真本事。李书福经常这么干，花1元的钱，就做出别人要花100元钱做的事情。最早照相的时候，李书福花两元钱解决了1000多元的照相机反光罩。就是这种办法，节省了大把资金，也减少了摊在汽车上的成本。

一些国有合资企业则不同，大把大把花银子。例如二汽上富康时，法方主张先形成6万辆能力，滚动发展，但中方坚持一次性形成15万辆能力，一条进口生产线上百亿，贷款比例又过高，贷款利率高达10%，以致利率负担达10亿元以上。产能不能发挥，20世纪90年代的富康、捷达都是几万辆，单车又要分摊高额折旧费。结果，富康车的财务成本达2万元/台。有些企业引进技术，连钢筋水泥都引进。

吉利没钱，搞不到贷款，利润又薄，只能像穷人家过日子，精打细算。吉利坚持采取逐步投入、滚动发展的原则。第一个临海豪情制造厂不过投入3亿元，生产能力是一年2.5万辆。第二个宁波基地的一次规划的是10万台，但是首期建设也就是5万～6万台，投资仅有3亿～4亿元人民币。在建设的时间很快，1999年8月，宁波美日公司在北仑港畔打下了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生产线，历时才9个月，像这样的项目，国外一般需3～5年。

除此之外，吉利建线是可拆可合式，生产批量没有上来时，就只用其中一部分，批量上来，再把线连上，而不一步到位。吉利在生产线的建设上也不追求气派，而是尽量缩短工位，增强生产节拍，提高劳动生产率。按别人的生产节拍，一年出100辆车，吉利可能要求出1000辆车，那么吉利的工位就比别人短了，这也为吉利省了不少钱。吉利产品系列多，在同一条生产线上需要生产的各种产品，很多时候要适当地调整，绝对的自动化并不一定是最好的选择。吉利的宁波基地建设在零部件运输上采用自行设计的运输设备，局部的还采用了人工搬运；在焊接线上，在关键的焊接工序采购了昂贵的瑞典ABB焊接机器人，其他工序采用了自动传动的点焊机，通过提高焊接人员的水平来保证质量；同时，吉利通过多采购国内设备来控制投资总额（例如在冲压线上，吉利采购了济南二厂的冲压机）。

在投资选择建厂时，吉利会充分考虑各种因素，降低成本。比如在兰州建厂，将兰铝锭转成发动机缸体、轮毂，将兰化橡胶粉块转为轮胎，产品在西部就地消化。2009年吉利兰州生产基地生产整车1.8万辆，产品销往西北各地，并沿欧亚大陆桥出口到俄罗斯、乌克兰等国家，实现销售收入近6亿元。

吉利在科研方面的投入主要是最关键的技术。2001年在这方面投入5000万元，2002年就达到了近2亿元；发动机和自动变速箱两项技术合作计划投入为7000多万美元，合计人民币6亿元。

吉利对财务费用控制得很紧。重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，吉利找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆他们充分利用苏格兰银行迫切出售DSI的心理。吉利得到一笔较低利息贷款4500万澳元，尹大庆以没有发生现金流转为理由，拒绝向苏格兰银行支付通常商业贷款时产生的安排费用（Arrangementfee），节省了约180万澳元的财务成本。

汽车成本构成不能只计算直接原材料和人工成本，还应该包括厂房、制造设备等固定资产折旧费、管理费用、财务费用、研发投入等。由于前期投入少，财务费用、分摊成本就少了。

四、奖励1000万，节约几个亿

2003年年底，吉利搞了一次零配件大降价，但刚刚上任的副总裁兼财务总监尹大庆发现，降价措施难以实施，已批量供货的供应商不肯降下来，新供应商不肯供货。以往，零部件供应商对吉利的采购人员盛情相待，部分采购人员与供应商形成了一个牢固的利益共同体，吉利部分员工缺乏降低成本的动力和决心。尹大庆向李书福建议，如果降价幅度达到20%，公司就拿出2000万元现金作为奖金，奖励采购人员。公司与每个采购人员签订了协议，协议规定了奖金的详细计算方法。例如供应商降价时间越早，获奖金比例越高。吉利为供应商制定了如下原则：对供应商供货成本的判断包括材料成本、人工、税金、其他费用再加上技术附加值，只有技术含量高的产品才有技术附加值。2004年，零部件采购价格实现了15.8%的降幅。李书福最后真正拿出的奖金不到1000万元。2004年吉利销售额30多亿元，仅仅采购就节约了数亿元。

在吉利集团总部，每层楼道里都有一叠“创新思维”小册子，员工有了任何创新、发明的点子，都可以往上填。小册子上面密密麻麻写满了各种建议和发明。这个工程叫“元动力工程”。2006年，吉利共收到员工合理化建议提案15339件，创经济效益3877万元。从2007年6月到2008年6月，吉利集团共收到合理化建议64735条，创造经济效益2亿元。2009年吉利集团所属13个公司、研究院的员工共交了91358个意见，其中实施的有71562个，创造经济效益达2.46亿元。

2005年3月份，吉利宁波动力一公司山东小伙子张庆先来到了刀具刃磨班后，对“废旧的刀具重新利用”下了功夫。有一种德国森娜维克公司生产的铣刀片N260.8，切削刃形状复杂、特殊，一致性要求高，每片价格高达60多元。德国人为了杜绝重磨，早在产品的设计之时就做好了防范，基本不给你有重磨的余地，只能换新刀片。张庆先花了两年时间，终于找到了破解方案，让8000片旧刀片“起死回生”，为公司挽回了近48万元。张庆先还通过新做刀架，更改原有的装刀方式，让躺在库房里价值30多万元的刀片重新派上用场。通过制作了刃磨夹具，让280元一片的立方氮化硼的刀具可三次重新上线利用，2007年，张庆先在修磨进口铣刀片中，累计节约刀具资金达65万元；张庆先成为浙江省职工“创新十佳”候选人。

普通工人李泽东是工友眼中的“金点子大王”，他的三个“金点子”每年为企业节约成本90多万元，日产NTC数控激光切割机在切割时，需要用压力气体吹掉切割中产生的氧化铁，因为高纯氧售价312元/瓶（现价为350元），普通氧12元/瓶，差价为300元左右，有时还会由于交通的问题影响运输时间。为了降低使用成本，李泽东通过经销商了解到使用普通氧对机床没有影响，便开始在这个问题上动脑筋，增加一套空气过滤装置（成本为100元左右），以便净化普通氧。在测试过程中发现。由于普通氧纯度不高，氧化反应不好，导致切割效果较差。于是，就从激光的中心、激光的功率、激光的变频以及它的用变频赫兹、激光的切割速度等几个方面进行精心调试。经过一个多月的改进，最后终于达到理想的效果，完全实现了由普通氧替代高纯氧。仅2007年就为公司节约购买成本90万元。同时，自制防撞保险环取代价格3850元/个的外购件，制作成本仅为24元/个，每年使用12个，可节约成本45912元。这些小发明一旦推广开来，其经济效益不可小视。这些创新的员工都受到了奖励。

五、精益生产

2004年，夏利首次大降价，价格与吉利差不多，李书福急眼了。他不信夏利能造出这么便宜的车，然而，几天后，他与易车集团总编辑吴迎秋来到了天津，与天津夏利老总林引坐到了一起，谈的中心议题只有一个：合作。在回北京的路上，李书福突然提出到杨柳青去看看天津微型车厂，到工厂后，听了一位年轻厂长的介绍，看了看车间，李书福低声地对吴迎秋说：天汽的精益生产搞得不错。这位年轻的厂长很快加盟了吉利。

丰田的精益化生产已经几十年了，造就了丰田的江湖地位。吉利在精益生产也下了很大功夫，降低物流成本就是其中成功的一例。

国内汽车行业物流成本占到整车成本的16%，欧美先进水平该项指标只有8%。以中国汽车行业的规模基数，1个百分点的节约，就能节省超过100亿的社会成本。2009年，吉利销售是165亿元，8个点就是13.2亿元。

根据吉利控股年报，2008年的公司毛利率才不过15.2%。2008年，吉利卖出26万辆，2009年，卖出33万辆，吉利的车型在不断增多，不同车型又有不同配置，要实现按订单生产（Build-to-Order，BTO）混线生产。在生产流程上，就需要实现整车与所需的零部件一一对应，不能这辆车的零件装到另外的一辆车上，必须保证严格的顺序，如果总装线的车型顺序为金刚-帝豪，那么非通用标准件的零部件，供应顺序也必须是金刚配件-帝豪配件，而不能反过来。每隔一小时，按照排序的要求，准确地将众多零部件送上装配工位料架。如果做不到JIT（Justin Time，丰田即时生产系统），那么厂内仓库就必须像“中药铺子”一样，随时备齐所有型号，准备充足数量，保证总装线的需要，自己去找。吉利的总装线有110个工位，一个工位可能安装不止一个零件，一个零件也许还有数种型号，倍乘下来，管理的SKU（Stock Keeping Unit，为保存库存控制的最小可用单位）可能高达数万种。吉利生产计划的“平准化”程度不高。国外先进的整车厂多能确定两个星期内的生产计划，奇瑞做到96小时内计划不变更，吉利生产计划只在24小时内是准确的，这就意味着，明天13点生产的某款车型，今天12点零部件配置还可能变，这种复杂的供应链管理的专业能力不是整车厂所擅长的。

这样的结果就是可能多上8%，甚至更多的物流成本。首先增加了库存，挤占流动资金。

最麻烦的事情是如果没有按序排列零部件，总装线边的工人需要分辨不同型号的零部件，除了影响生产效率外，还可能看错零件。在宁波基地，吉利专门配置了20～30名工程师从事质检，以保证出厂质量，需支付一大笔质检以及返修的成本。

巨大销量也意味着巨大的浪费，吉利决心求变。

王毅东，上海畅联国际物流有限公司副总裁，曾经供职于上汽集团，11年前，吉利集团董事长李书福物色总经理，猎头曾经找过王毅东。2008年以来，王毅东开始推销汽车供应链优化法，这些以成本领先崛起的民族车企老板们深感认同。2008年年初，畅联总裁徐峰开始与吉利宁波基地商谈线边供料服务的问题，它决定着生产线的效率和误差。总装流水线边的供料服务属于核心业务之一，一刻也耽误不起，也最为复杂。但是，吉利高层有点担心，万一出问题，就麻烦了。一般来说，在入厂物流“四点三环一条线”的流程中，“VMI仓库”（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）一般有7～10天的库存，但畅联“缓冲排序库存”方案中，合理库存的数值是0.5～1天，“总装线边库存”是1小时配送1次，这么短的时间，如果线边库存配送不及时或者缓冲库存管理不当导致低于安全库存，就有可能造成停工，这种后果很严重，因此很多企业宁愿承担物流的高成本，也不要耽误货期，对终端销售影响很大。最关键是畅联没有JIS（Just-in-sequence，准时化顺序供应）的实战经验，有点让人不放心。

为了得到吉利的合同，打开品牌，畅联主动约定了宕线赔偿的标准，宕线的赔偿是按照分钟来计算的，几分钟就会引发数万元的损失赔偿，理论上的最高赔偿额是600万元，但是畅联提供的服务费每台车不到100元，外加一部分绩效提成，畅联的合同收入预计是300万元，而合资厂商的同样服务收费标准大约是每辆车400元。

2009年6月22日下午，宁波吉利汽车有限公司与上海畅联国际物流有限公司正式签订合作协议。在与吉利的合同中，考核的KPI，比如库存资金下降、正确率、及时率等，都已经有明确的规定，而畅联还主动承诺在规定时限内帮助宁波基地实现现场5S管理，逐年优化供应链，该协议将于7月1日正式生效。

2009年7月1日起，吉利公司将生产物流全面剥离，由畅联提供全方位包括物料管理、物料排序等入厂物流服务，整合供应商资源，对吉利宁波物料小组进行了KAIZEN理念的导入；仓库管理中引入RF技术，在仓库内安装专业库房管理软件的EXE40003X，对库内CK车型零件进行管理。3个多月后，这种全新的生产物流外包模式，大大提高了零配件的库存周转次数，零配件库存面积减少了3000平方米，之前每个货柜都是对应一种零部件，但是畅联专业的系统可以做到一对多，只要有货柜是空的，就可以放物料上去。零配件库存从原先3天缩短到1天。吉利的零部件一般都只库存一天的量，个别最多也就两天；在剥离前，吉利公司零部件仓库物流的每月周转次数为6次，剥离后平均周转次数可达8～9次，平均每月提高2～3次，提高幅度约30%，相当于物流效率提高40%。

吉利原本承担线边供料物流的部门大约在140人，而畅联通过流程、配送路线、操作步骤的优化，预计操作人员数减少30%，场地面积优化30%，而且仅派驻10位左右的管理人员，具体操作人员基本都采用了本地化。来自江浙地区的零部件库存周转天数由之前的7～14天降低到3天左右。

现在，吉利的零部件一般都只库存一天的量，最多也就两天；在剥离前，吉利公司零部件仓库物流的每月周转次数为6次，剥离后平均周转次数可达8～9次，平均每月提高2～3次，提高幅度约30%，而这相当于物流效率提高40%。在剥离前，每辆吉利汽车整车的生产物流成本为80元，剥离三个月后，成本降到60元，平均每辆整车生产性物流成本可降低20元，降低比例为25%，按每年产销15万辆整车测算，可节省物流成本300万元，效率提高40%。吉利的配套企业周转资金占用大大减少。

2010年8月，上海畅联国际物流有限公司FLUX.WMS项目正式上线。FLUX.WMS系统是畅联物流—吉利汽车项目的核心业务管理系统，大大优化了供应链精益管理。

第六章　中日汽车知识产权第一案

2002年前，吉利与丰田是很好的合作伙伴，但是随着吉利的崛起，双方的矛盾逐渐变得不可调和，丰田把吉利告上法庭，起诉吉利的美日商标与丰田的牛头标很相似，侵犯了丰田的知识产权。吉利立即反击，最后以吉利胜诉、丰田败诉告终。这个官司，最大的意义就是大大提高了中国企业的商标保护意识。吉利在知识产权方面也变得成熟起来，更加坚定地走自主的道路。

一、蜜月期

在吉利发动机研制出来前，吉利与丰田有几年的蜜月期。

最早，李书福造豪情的时候，模仿的是夏利，夏利用的是天津丰田发动机厂的丰田发动机。吉利也希望用这款发动机。

吉利1999年开始生产轿车，只能生产1升以下的发动机，1.3升发动机还没有研制出来。2000年1月5日，吉利与天津丰田汽车发动机公司签订了供货合同，合同约定由天津丰田发动机公司向吉利公司供应8A-FE汽油机。

据说，当时在天津夏利工作的一名技术人员向天津丰田打了个报告，意思大概是说，“TOYOTA8A”发动机是夏利车型专用的发动机，这样卖给了吉利，抢占了夏利的市场份额，建议公司为长远利益打算，不要把“TOYOTA8A”发动机卖给吉利。就这件事，天津丰田专门召开了一次高层会议。当时的意见很不统一，反对方认为，不能把“TOYOTA8A”卖给吉利，不能为了眼前利益而眼睁睁看着吉利抢占了夏利的市场，而且不利于以后丰田汽车的推出。赞成方比较现实，现在天津夏利远远不能满足发动机厂生产的运转，如果不外卖，几千人的吃饭都成问题。最后达成的意见是：卖给吉利的发动机上不能出现丰田的字样。为了不得罪吉利，他们也想出了一个说法：特意为吉利定制的8A发动机。的确，吉利用丰田的发动机给夏利造车很大的压力，当时吉利没有市场基础，发动机是汽车最主要的零配件，一款丰田发动机汽车让吉利汽车拿分不少，不少人也冲着这款发动机才买的。吉利汽车价格很低，对夏利汽车的冲击非常大，后来天津夏利看丰田不配合，不得不与吉利打价格战，也是没有办法的事情。

丰田不是活雷锋，有自己的如意算盘，自己的利益最大化才是最终的目的。天津丰田汽车发动机有限公司于1996年5月16日成立，1998年7月投产，地址在天津市西青区，注册资本是2.48亿美元，丰田汽车公司占50%股份，天津汽车集团占有50%股份，主要生产8A-FE型发动机、发动机用铸件等产品。8A发动机以丰田A型引擎为雏形，由于当时设计规模是15万台，实际生产7万台，这个合资厂由于金夏利销售不好，严重吃不饱而陷入亏损窘境，产能严重过剩，工人工资都发不出。当时吉利只能生产排气量为1升的发动机，1.3升的发动机虽然在研制，但是没有定型，只好采购丰田发动机，可谓雪中送炭。吉利就成为当时的丰田一个大客户，丰田当然不会放过。丰田与天津夏利关系不是想象中的那么密切，丰田公司虽然是股东，但是仅仅向天津夏利提供技术援助，丰田也一直没有同意天津夏利使用“丰田”品牌，与夏利没有唇亡齿寒的关系，所以，丰田不答应天津夏利要求丰田掐断向吉利供货发动机的事情。最重要的是吉利对丰田不构成威胁，向吉利卖发动机可以得到巨额的利润，丰田显然也没有把吉利这个无名小辈放在眼里。

2000年4月12日，吉利与丰田又签订一份《供货状态协议书》，这个合同约定天津丰田以协议约定的整机状态及随机附件、包装向吉利公司提供8A型汽油机，吉利制造的轻型客车的动力，轻型客车就是吉利的豪情、美日汽车。吉利要求天津丰田做好售后服务，如果是8A发动机出了问题，天津丰田必须派技术人员前去维修。

2000年5月17日，美日下线。美日的发动机是天津丰田向吉利公司供应的8A-FE汽油机，与当时卖得很火的夏利一样，市场反应非常不错。吉利当时并不知名，借着丰田这个牌子撑撑腰，国人都很崇拜丰田技术，这款丰田发动机，性能还是不错，很受市场欢迎。开始供货的时候，丰田允许在8A发动机上印着“TOYOTA8A”的字样。显然，吉利希望用这款发动机多卖点车，在对外宣传时，吉利在美日的一些传单，广告中，打出“丰田动力，价格动心”和“使用丰田8A发动机”的宣传语，这个也得到了丰田的默许，因为吉利的广告也是为丰田做广告，可以大大提高丰田发动机的知名度。后来，吉利集团旗下优利欧、杰士达、美人豹3种车型都使用了丰田发动机。多年来，吉利采购丰田的发动机额度在4亿元以上，被丰田认为是在中国最好的合作伙伴之一。

二、双方翻脸

2000年9月，吉利在北京售出的一台美日汽车发动机漏水，按照双方协议，丰田发动机厂派一名日本工程师前来维修。这名工程师有一个意外的发现，觉得美日汽车的标志与丰田的标志有点相似，就拍下了美日汽车商标的照片，发给丰田总部。当时吉利正好是天津丰田发动机的大客户，为了不得罪吉利，这个事情也就不了了之。但是，这张照片还是让丰田慢慢地感到了吉利的威胁。

吉利一位非常熟悉丰田的做法的人说：“日本企业往往是这样，先让你随便用，等你离不开他们的时候，就开始卡你的脖子。”中国有一个著名的“三菱模式”，就是三菱发动机与Jatco自动变速箱强制匹配，靠着这个强制捆绑推销产品。中国的很多企业都被这样卡住脖子，不得不买它的东西。吉利最感直接的威胁来自一次涨价。吉利最早采购的时候，丰田为了打开市场，给出了优惠的价格，还承诺，一旦采购量大，价格还可以再低一些。然而，到了2001年，吉利发动机需求成倍增加，丰田没有像以前承诺的那样，给一个好价格，当年吉利副总裁安聪慧来到天津，在一家宾馆里苦苦待了一个星期，试图让丰田履行承诺，降低价格，但丰田毫不让步。8A发动机反而大幅上涨5000元，1.8万～1.9万元一台，使得吉利每卖一辆车就要亏损3800元。丰田认为吉利离不开它，才肆无忌惮。

吉利预料了这个危险，很早就开始研制自己的发动机，但是发动机技术含量高，研发费用高，市场变化快，吉利自行研制的1.3升发动机稳定性比丰田8A发动机逊色一些，迫使吉利更愿意使用性能稳定丰田的发动机。但是，吉利发动机研制脚步没有停下来。直到2002年初，吉利终于做出了第一款自主研发的发动机MR479Q，1.3升排气量的才1.1万元左右，价格比丰田8A发动机少7000～8000元。

2000年12月，这个时候吉利降价很厉害，夏利销售出现问题，感到威胁了，天汽再次要求不要供给吉利发动机，丰田也感到威胁了，就想着如何来对付吉利。这时那份日本工程师的传真就成了一个很好的武器，丰田中国事务所口头向吉利提出“不再使用类似商标”的要求。

2001年5月21日，吉利对美日图形商标进行了商标初步审定公告，作为回应，就在公告后的几天后，一份传真到了丰田总部。根据《中华人民共和国商标法》第三十条规定：对于初步审定的商标，自公告之日起三个月内，任何人均可提出异议。丰田根据这一规定在公告发出的第七天，就对美日图形商标提出异议。这时丰田总部绕过香港代表处，直接责令知识产权部门来调查此事。丰田调查认为，美日汽车的商标设计模仿丰田商标。于是，丰田通过律师公函的形式向吉利提出：要求浙江吉利汽车有限公司更改与丰田汽车商标相类似的车标，理由是丰田公司担心会在客户当中引起误会。丰田向国家商标局提出商标异议，但是，这一案件要得到商标评审委员会的评审结果，至少需要两年，根据《中华人民共和国商标法》规定：当事人对商标评审委员会的裁决不服的，可以自收到通知之日起30天内向人民法院起诉。也就是说，丰田可以向法院起诉吉利。

丰田起诉吉利并不是什么好事，丰田是大公司，吉利只是小公司，如果起诉吉利，只能让吉利一举成名。再说，知识产权官司很少有绝对的输家和赢家。这场官司无论最终结果如何，吉利都是赢家。

丰田就是否诉讼犹豫不决，因为丰田自己并没有必胜的把握，这种所谓商标相似的官司很难取胜，很难界定相似度，当年本田起诉韩国现代的商标案，本田败诉。恰恰在这个时候，2002年8月6日，雅马哈起诉天津港田商标及专利权侵权案最终以雅马哈胜诉而结束，获得赔偿金约90万元人民币。丰田中国事务所立即把天津高院的判决书发给了日本本部。丰田本部负责吉利诉讼专项的一位负责人在得知雅马哈胜诉的信息后，信心大增。同时，中国刚刚入市，中国承诺遵守与贸易有关的知识产权协定（TRIPS），中国政府可能顾及国际声誉，相关诉讼的胜算可能性很大。

2002年，吉利第一款发动机MR479Q发动机在宁波下线，丰田听到这个消息，立即派人买了几台，拆开反复研究，发现很多东西与丰田8A相似，也有很多东西做了改进，但是丰田在中国并无机械专利，无法起诉吉利侵犯知识产权，因此丰田只好与吉利沟通，希望吉利不要生产自己的发动机，丰田想高价收购吉利的生产线，或者低价供应发动机，反正你吉利不要生产自己的发动机了。但是吉利不干，好不容易能够摆脱依赖，怎么还可能又如虎口？前几年，发动机几乎侵吞了吉利汽车的全部利润，一台发动机少则1.8万元，多则2.2万元，吉利车一辆才卖三四万元，发动机就占一半，辛辛苦苦好几年，都是为丰田打工，而吉利有了自己的发动机，成本省了好几千元，利润也直线上升，这下，可把丰田惹火了。

三、丰田起诉“美日”商标

经过反复权衡后，丰田最终还是把吉利告上了法庭，起诉点落在美日商标，因为别的地方无法找吉利的麻烦。2002年12月5日，丰田向北京市第二中级人民法院提出诉讼。法院在2003年1月2日受理了此案。

丰田提出几条诉讼请求：请求认定第一被告浙江吉利汽车有限公司使用美日汽车美日图形商标、“TOYOTA”商标和“丰田”商标的行为构成商标侵权；第二被告北京联创汽车贸易有限责任公司，第三被告北京亚辰伟业汽车销售中心销售带有美日图形商标汽车及在广告宣传中使用“丰田”商标和“TOYOTA”商标的行为构成商标侵权；认为浙江吉利汽车有限公司在其生产汽车的车前盖、轮胎、方向盘、车辆后备厢等显著位置使用的车标构成了对自己注册商标的侵犯，同时构成了不正当竞争行为；北京联创汽车贸易有限责任公司、北京亚辰伟业汽车销售中心在销售时使用“美日汽车丰田动力”“丰田8A发动机”“技术参数：TOYOTA8A”等宣传用语误导消费者，违背了诚实信用原则，也同时构成了商标侵权和不正当竞争。请求认定丰田图形商标、“TOYOTA”商标和“丰田”商标均为驰名商标。同时要求赔偿认定自己注册的三种商标为驰名商标；判令三被告停止侵权；判令三被告赔偿1392万元，并支付为制止三被告侵权支出的15万元费用，共计1407万元。

1407万元索赔是如何计算的？按照相应的赔偿原则计算，吉利汽车从2000年5月开始，2001年度销售量为9056辆，2002年1月至4月销售3742辆，平均月销售量约为800辆。推算2000年5月至2002年10月共29个月的销售量，约为23200辆。因被告汽车的销售价约为人民币6万元，被告的单位利润率不应低于1%，为1392万元。而原告为制止三被告的侵权行为，已支出律师费、调查费、公证费用共计人民币15万元。吉利汽车应赔偿丰田公司人民币1392万元，并支付原告的合理开支15万元，共计1407万元。

不过，丰田选择商标作为起诉点，还是有点牵强，有点像丰田抓不住吉利的辫子，只好用商标侵权来凑数。

美日商标用了6年，视专利为生命的丰田不应该反应如此迟钝，即便是按丰田所称，在发现吉利使用类似标识后，没有什么动作，这并不符合丰田几十年来一直强调“汽车第一，知识产权也是第一”的作风。美日这个商标在李书福动手造汽车前就有了，在采购丰田发动机的时候就有了。李书福造摩托车时，就注册了美日商标。1996年5月7日，中国国家工商行政管理局商标局核准注册了美日商标，核定使用商品为商品国际分类第12类：汽车、摩托车，商标注册号为836611，有效期至2006年5月6日，商标注册人为黄岩市华田摩托车总厂。就在1996年5月13日，黄岩吉利集团更名为浙江吉利集团公司，1997年1月7日，浙江吉利集团公司更名为吉利集团有限公司。这个时候，商标也要变更。1998年6月28日，美日商标经核准转让注册，商标注册人变更为吉利集团有限公司。2000年年初，一个偶然的机会才发现一个疏漏，纯图形的美日商标没有注册，如果被别人冒用注册，纠纷就会不断。没有办法，吉利不得不于2000年4月29日匆匆忙忙重新设计了一个美日图形商标，向中国国家工商行政管理总局商标局申请注册，申请号为1621886，申请使用商品均为汽车、农用运输车、运货车、陆地车辆发动机、汽车（车辆）、汽车、汽车车身、摩托车、轻型客车。2001年1月11日，吉利又向中国国家工商行政管理总局商标局申请注册一个更加正式的美日图形商标，这个商标用在美日汽车上，申请号为1757344。国家商标局于2002年1月28日进行了商标初步审定公告。

丰田为官司做了很深的功课。

按中国的法律，这个案件的性质是侵权案，吉利公司的所在地在浙江，丰田理应在浙江起诉。丰田选择诉讼地为北京，不是吉利的老家浙江，其中很有奥妙。丰田将销售吉利汽车的两家北京经销商一起告上法庭，这两家经销商分别是北京联创汽车贸易有限责任公司和北京亚辰伟业汽车销售中心。这两家公司只不过执行吉利统一的广告策略。经销商使用的宣传材料，都是厂家统一提供的。如果说连带责任的话，全国的吉利经销商都是被告。丰田单单选择北京经销商，就是认为出于诉讼技术上的考虑，丰田可能认为在北京打这场官司对自己的操作更有利。丰田拉上两家北京经销商垫背，希望避开吉利的“地盘”浙江省。因此，丰田的起诉书没有送至吉利的所在地浙江的有关法院。而2002年5月之前，北京销售美日汽车的公司只有两家，一家是北京亚辰伟业汽车销售中心，另一家就是北京中汽双会汽车销售有限责任公司。丰田为何不去告中汽双会，而只告亚辰伟业呢？主要是由于亚辰伟业的所在地在北京市朝阳区，属北京市第二中级人民法院辖区，丰田可能认为北京市第二中级人民法院对本案件的审理比较公正。

丰田在诉讼时间的选择上，费了心机。丰田把诉讼时间锁定在中国刚加入WTO的2002年，中国很可能顾及国际的声誉，有可能偏向一些跨国公司。具体诉讼时间确定在12月份。12月份提交诉讼案，法院在一个月内受理，法院再把起诉书邮寄给吉利，这个时候正好赶上春节，每个单位都很忙，吉利没有多少时间来收集证据，可以打它个措手不及。

四、吉利反击，丰田败诉

2003年2月22日，正逢周六。在北京，微微的冷，在这天的《北京晨报》上一个很不显眼的地方，突然出现了一篇题为《双方将对簿公堂，丰田起诉吉利涉及知识产权》的文章，这篇文章虽然仅仅211个字，却有着不同寻常的意义，要知道它是中国国内第一个披露丰田诉吉利侵权案的媒体，可以说是打响了这场跨国官司舆论攻势的第一枪。原文摘要如下：

昨日记者获悉，日本汽车大腕丰田汽车公司和中国汽车第一家民营企业吉利汽车公司最近将对簿公堂，起因是由于知识产权。据了解，日本丰田汽车公司已经起诉吉利汽车公司，他们认为吉利汽车公司在商标的使用中对丰田公司的商标存在商标侵害，并已于2002年12月提交法院处理。但对于具体细节，丰田汽车公司没有透露，他们希望通过法律程序解决问题。而吉利汽车公司的有关人士则对此有自己不同的看法，他们表示会在恰当的时候向外界公布自己的说法。

吉利原本打算在2月28日召开新闻发布会，利用这个机会来吸引社会的注意，想不到，丰田提前下手了。媒体到处都在讨论这个事情，吉利有点被动。

原本打算2003年2月28日召开的新闻新闻发布会提前到24日下午2点，在亚运村的名人国际大酒店，吉利召开了“保护民营企业的知识产权新闻沟通会”，31家首都媒体出席了会议。吉利副总裁陈文明发表题为《关于浙江吉利汽车公司与丰田汽车株式会社商标纠纷案件的发言》的报告。会后，吉利专门就吉利发动机问题，向全国近300家新闻媒体刊发了新闻，题目叫《丰田发难吉利》，指出，吉利发动机来源合法，根本不存在侵权行为。此后的一段时间内，全国媒体围绕8A发动机争论不休，社会上各种猜测不断。2003年3月7日，李书福参加政协会议，就“丰田状告吉利侵犯商标权”一事，吉利新闻发言人发出七点正式声明：

一、吉利相信法律的公正与公平性；

二、吉利对媒体关注此案表示充分的理解；

三、吉利一贯反对损害他人名誉权的行为，对于恶意侵犯吉利名誉权的行为，吉利将保留追究其法律责任的权利；

四、吉利商标具有独特内涵，在1996年5月7日就已经在国家商标局注册，受到国家法律的保护；

五、吉利商标是吉利集团独立创造产生的智力成果，该商标符合我国商标法规定的“商标使用的文字、图形或者其组合具备显著特征，便于识别”的要求；

六、吉利集团旗下的美日汽车某些型号确实使用了天津丰田汽车发动机有限公司生产的8A型发动机，但渠道正当，来源合法；

七、吉利集团一开始进入汽车领域就投入大量的人力与财力在研发自己的发动机，几年前已经批量生产的MR479Q发动机在国内处于领先地位，具有自己的知识产权，而且已经达到年产20万台的生产能力。

在声明发表的当天，《中国经济时报》头版出现了署名为朱菲娜的文章：《两会期间公开回应，李书福估计官司会输》。这篇文章使得吉利有点被动，后来吉利调查才知道，记者朱菲娜根本没有采访过李书福，只是根据浙江电台一记者的采访李书福的录音的一段话：“退一万步讲，即使这场官司输了，赔偿也是小事，但对我国民族工业却开了一个不好的头。”而记者却把“退一万步讲，即使”这几个字给省略了，断章取义，写出这么一篇闹心的新闻。吉利没有追究谁的责任，只是要求《中国经济时报》在相同的位置更正说明，把原来的文章重新改写。两天后，原来的文章改成了《李书福：尽早建立知识产权战略体系》，出现在各个大媒体。李书福表示，吉利有信心打赢这场官司。丰田面对着吉利的媒体攻势，却采取沉默不语的方式。

2003年2月初，吉利启动了“拖延”战术，在法律程序方面向丰田发出了一系列置疑。

吉利在一审答辩期内向北京第二中级人民法院提出管辖异议，认为吉利汽车公司的住所地及本案争议涉及产品的生产地均在浙江省宁波市，北京市第二中级人民法院对本案没有管辖权，故请求将本案移送至宁波市中级人民法院审理。2003年2月20日，北京第二中级人民法院认为，根据《中华人民共和国民事诉讼法》的规定，因侵权行为提起的诉讼，由被告住所地或者侵权行为地人民法院管辖，侵权行为地包括侵权行为实施地、侵权结果发生地。本案被告联创公司、亚辰伟业销售中心住所地在本院辖区内，丰田自动车株式会社指控上述二被告销售被控侵权产品的行为地也在本院辖区内，因此，本院对本案依法具有管辖权，吉利汽车公司所提管辖异议的理由不成立。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二十九条、第一百四十条第一款第（二）项之规定，裁定如下：驳回被告浙江吉利汽车有限公司对本案管辖权提出的异议。吉利不服北京市第二中级人民法院（2003）二中民初字第1953号民事裁定。2月底，吉利又向北京市高级人民法院提出上诉。吉利上诉的理由是：上诉人的住所地在浙江省宁波市，而本案争议涉及产品的生产地亦在浙江省宁波市。因此，北京市第二中级人民法院无权受理本案。请求二审法院撤销一审裁定，将本案移送有管辖权的浙江省宁波市中级人民法院审理。2003年5月15日，北京市高级人民法院开庭驳回此案。

在控制媒体舆论上，吉利确实动了脑筋，其实，在丰田的起诉书中，最核心的就是“认定吉利使用美日汽车的图形商标、TOYOTA商标和丰田商标的行为构成商标侵权同时构成不正当竞争行为”。而丰田在起诉书中并没有说到吉利有没有使用了天津丰田汽车发动机有限公司生产的8A发动机，而只是不允许吉利使用的8A发动机叫“丰田8A”发动机。吉利大谈“丰田8A”发动机，转移了媒体视线。

吉利的舆论搞得风生水起，丰田却相反，态度非常沉默。面对媒体的采访，丰田不愿说得太明白。2003年3月4日《经济日报》报道，丰田此次行动，绕过了其常设在中国的事务所，由日本总部直接提请诉讼，丰田汽车中国事务所低调淡化此事。当记者采访丰田时，丰田员工说吉利的“美日”系列汽车确实使用了他们的发动机，但是不肯多说，只是一再“无可奉告”，要么说“领导不在，我们不敢说话”。

2003年8月6日上午9时，号称“中日汽车知识产权第一案”的浙江吉利汽车有限公司和日本丰田自动车株式会社之间的知识产权案在北京开庭。法庭上，丰田想和解结束，提出了法庭和解条件：取消一切经济赔偿要求，只要吉利汽车承认侵权行为。但吉利拒绝了这一和解条件，没有侵权，凭啥和解。

日本丰田提交了42份证据，称吉利汽车公司的美日汽车上使用的车标酷似丰田汽车“牛头”造型的注册商标，丰田和吉利公司的图形商标外环都是银色椭圆外环作为主体，在横向上均为中间横切一线，有很大相似性，只是在细节上有些细微的变化。丰田公司提供了北京勺海市场调查有限责任公司就吉利美日汽车商标与丰田图形商标所作的《商标相似性研究报告》，该报告显示：消费者看到美日汽车的图片，有66.6%的消费者想到丰田品牌。该报告同时表明，消费者认为二者相似的程度在5分评分制中，已经达到3.27分，高于2.5分的平均值。美日商标对消费者造成误导，侵害了丰田公司的商标权。

吉利公司列举了分析公司提供的《汽车品牌认知度研究报告》，该报告显示，在向被访者出示丰田汽车的照片后，81.4%的人认出该车是丰田品牌，12.7%的人“说不清、不知道”，误辨率为5.9%，在向被访者出示美日汽车的照片后，44.6%的人认出该车是美日品牌，48.2%的人“说不清、不知道”，误辨率为7.2%，以上数据说明，近一半被访者能准确判断美日汽车品牌，发生误辨的概率很小，根本不会将美日汽车误辨为丰田汽车。

丰田公司辩解道，认为吉利汽车未经许可将产于天津丰田的8A发动机描述为日本丰田汽车公司生产的“丰田8A”或“TOYOTA8A”。吉利汽车随车提供的《美日系列轻型客车使用说明书》第一页称，美日牌汽车配装“丰田汽车公司生产的8-FE型四缸电控汽油喷射发动机”，其对外宣传手册亦称，“它（指美日牌汽车）的钢铁机体澎湃着汹涌的动力，源自TOYOTA8AFE发动机”。第一被告的网站首页下端也写有：“我们拥有丰田非凡的动力。”这个发动机是天津丰田公司生产的，根本不是日本丰田生产的。“丰田”及“TOYOTA”是丰田公司的注册商标，吉利汽车未经原告授权，擅自使用丰田商标，显然违反了《商标法》。

吉利公司称，自开始生产美日汽车时，就是采购天津丰田汽车发动机有限公司生产的发动机，总共采购天津丰田生产的发动机的金额约人民币4亿元，在发动机的外壳上也是写的TOYOTA8A。天津丰田对外宣传一直将8A发动机称为丰田8A或TOYOTA8A发动机，天津丰田提供了一份书面声明，证实“丰田8A发动机”系丰田公司在全球独家生产，这在国内汽车界已经是公认的事实。吉利只是如实引用了天汽的说法，并没有夸大之词。吉利认为，从图形上看，虽然美日和丰田的注册标志都具有椭圆外形和一条弧线，但内部图形明显有所不同。如果相似，日本本田和韩国现代的H图形更加相似，但是韩国现代却没有商标侵权。

吉利提交了多项证据，证明美日图形商标与丰田图形商标不相类似，也收集了使用丰田发动机不构成侵权的证据，包括当国家工商局的美日文字及图形注册商标和美日图形商标的授权书；2001年5月21日《商标公告》刊登的商标初步审定公告摘要；2002年1月28日《商标公告》刊登的商标初步审定公告摘要；天津丰田公司与吉利公司签订的《供货状态协议书》，购买8A发动机的发票等。

2003年8月6日下午5时，此案经过近7个小时的审理，所有庭审都已结束。

2003年11月24日，北京第二中级人民法院一审宣判丰田败诉。丰田也没有上诉，吉利却因此爆得大名。

这个官司吉利赢得的名声很大，还有一个收获就是大家都知道吉利研制出来的MR479Q系列发动机与丰田8A也“沾点亲”，性能不逊于丰田，吉利借机把产品推向市场。吉利敢于与丰田翻脸，很大程度就是吉利早已建成了自己的发动机生产线。

2005年4月21日，国家商标局对丰田吉利做出裁定，丰田同样败诉。

对于一审判决的结果，丰田的代理律师史玉生表达了自己疑惑，按照司法解释，只要具有误认的可能性，就构成近似，一审判决依据的标准是看实际上有没有造成误认的结果，认为人们在购买汽车这种商品时，一定是反复比较选择，所以丰田与吉利美日的商标不容易混淆。

面对法院认为吉利的宣传有夸张的判决，吉利认为按照我国法律规定，在产品的宣传、商业的广告宣传当中，允许有适当的夸张，而这种夸张的限度是不给消费者造成误导和欺骗。吉利在广告词当中有“丰田动力”的字样，并没有夸大，的确是丰田的发动机。

这场轰轰烈烈的官司，一下子提高了吉利社会知名度，同时还省去了一笔巨额广告费，吉利成了最大的赢家。

第七章　不让核心技术卡脖子

核心技术就是“卡脖子技术”。吉利核心技术自主源于两个压力：一个是成本，外购高成本迟早要把吉利压死，最后淘汰出汽车行业；二是吉利老被人卡脖子，有钱还不一定买得到。但是自主却是如刀尖上跳舞，风险十分大。对于吉利这种没有靠山的民营企业来说，自主是唯一的出路，不自主，必死，自主，或许还有一条生路。李书福下定决心突破汽车核心技术，发动机做成了，中国第一台动变速箱在吉利成功问世。吉利的车型也是自主的，盗版汽车在未来没有出路。在赵福全领导下，吉利的设计体系大变革，设计能力空前提升。吉利能够收购沃尔沃，很大程度就是福特非常欣赏吉利的自主能力。

一、没核心技术就窝囊

两个在同一公司干相同工作的员工，收入为什么相差50倍？

2010年年5月17日，佛山本田汽车零部件制造有限公司大罢工，原因是待遇纠纷。

本田汽车零部件制造有限公司一位工人在网上晒出的一张工资清单显示：

本田一级工资=基本工资（675元）+职能工资（340元）+全勤补贴（100元）+生活补贴（65元）+住房补贴（250元）+交通补贴（80元）=1510元，扣除社保金后，到手的工资为1211元；若除去房租及日常生活费用，每月仅剩456元。本田一个二级员工每月的工资只有大约1000元，做相似工作的一个20多岁日本支援者每月工资却能达到5万元人民币，每天还有300多美元的补助，仅仅这个补助，就相当于普通工人两个月工资。

本田公司的高管薪酬，中方与日方的差距也很大。外方高薪酬是通行的规则。一般而言，外方人员的工资是参照其所在国的工资标准，中方雇员的工资是按照中国标准发放的。一般来说，按照中方高管年薪100万元人民币计算，外方的年薪一般在400万元人民币。如果将外派的补贴、奖金加在一起，外方的收入大致在800万～1000万元人民币。

同一公司，同一工种，收入相差为何这么大？根本原因，就是外方靠着核心技术掌握话语权，用什么人，发多少钱，都是外方说了算。

跨国企业在中国的战略布局，只是把中国的合资企业当做海外加工厂，把所有的核心零部件——发动机、变速箱、底盘的生产都牢牢地控制在自己手里，并且利用垄断零部件的配套权，同时，车型引进费用，生产线设备采购，都是外方掌握话语权。

那些合资企业的中国人要看老外脸色行事，没有发言权，连改颗螺钉的位置都得请示了又请示。企业要害部门的主要职务、产品的更改、产品的质量认证和鉴定、工厂的设计和委托、协作配套厂的选定、产品改型和设计费用、进口散件的数量和价格、进口设备的选购和价格等，都是老外说了算。最典型的是，上海大众的货架、清洁机（扫地用）都是从德国进口的，其他设备的进口就可想而知了。二汽与法国人合资后，干脆把原来的研发机构解散了，十几位二汽技术中心的研发工程师下岗。

德国大众进入中国最早的企业之一，是最保守的一个，也是最害怕中国汽车强大的一个。早在20世纪90年代初，中国有两个汽车品牌很有名——红旗、上海，大众预感这两个品牌的威胁，就将其收购了。与上海汽车谈扩大合资的时候，大众提出收购中国上海汽车厂，把不用“上海牌”作为先决条件。中国人的品牌意识不强，加上上汽为了成为中国轿车生产的三大基地之一，将其忍痛卖给了大众，从此这个畅销的品牌没了。奇瑞第一款车风云出来后，德国大众买了几辆运回德国解剖，认为这款车盗用了捷达的技术，立即向供应商施压，禁止向奇瑞供货，同时向上海汽车厂施压，最后上海汽车赔了3000万元给德国人。大众开始并不看好中国市场，说中国人一年造2万辆，德国人还不相信，为了不承担风险，德国大众一辆提2万元，然后全部让上海汽车公司包销。谁知桑塔纳异常火爆，凭着手里的产品大全，硬是从上海汽车手里夺回销售权，成立合资销售公司。德国大众通过自己独资的大连发动机厂，打着南北“同芯战略”旗号，控制上海大众和一汽大众。在大众公司眼里，从来都不把上海大众和一汽大众看做中国企业，在他们的眼中，一直都把两家合资公司称为它的所谓“海外工厂”，实际就是两个“装配工厂”。

韩国现代进入中国后，与北京汽车合资后，韩国人架空了北京汽车，韩国人占据采购、销售和发展规划，中国人是管理和生产。北京汽车没有技术，管理和生产实际上一点也管不着。韩方通过控制采购轻易就能够从零部件中赚取利润。韩国专门采购从韩国带过来一大批配套企业，不用中国人的配套零件，北汽下属的中国最大的内燃机厂北京内燃厂工人下岗，厂房荒废，沦落到只生产一个凸轮轴；现代集团不愿在北汽集团所属的北京齿轮总厂生产变速箱，北京齿轮总厂半死不活。

中国汽车行业有一个“三菱模式”：要用他的变速箱，就必须用他的发动机，否则你啥都得不到。这就是捆绑销售。“三菱模式”在自主品牌自动挡车型中曾垄断了大半江山。Jatco是日本最大的变速箱厂，为三菱、日产两家在华合资公司提供AT和CVT变速箱，Jatco还是向中国自主品牌供货最多的自动变速箱制造商。这些产品几乎是与三菱发动机一对一匹配的。华晨就是他的客户之一，当年骏捷FRV要上自动变速箱，如果用自己研发出来的比三菱1.6升4G18性能更好的1.5升发动机，就找不到可以匹配自动变速箱。没有办法，只好同时采购性能更差的但与Jatco自动变速箱匹配好的三菱发动机。

技术永远有国家的界限。2005年博鳌亚洲论坛上，一位发言者说：“中国不必有自己的汽车自主品牌，不一定要独资搞出一个中国自己的品牌才是我们中国汽车工业的胜利。一个外资企业进入到中国，只要它成为中国的企业法人，给中国政府交税，它雇佣中国工人，它就是本土企业。”道理是有点，但是实际不是那么美妙，这种企业是向中国缴税，但外方与外国政府拿走的多得多。是给中国工人发工资，给那些老外发的钱多数十倍。没有核心技术，老外吃肉，中国人只能喝汤，在合资公司，中国人没地位，人家骨子里看不起你。2003年10月，日产总裁卡洛斯·戈恩在东京车展上表示：“合资企业的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”

没有自己的知识产权，真的很窝囊，钱拿得少，还受气，动不动送来律师函。吉利要干净的技术和知识产权，没有任何一点摩擦、纠纷和污点，要走出去，让老外心服口服，就得走自己的路子，拿出自己的东西来。

二、打压中国自主能力

2001年，给捷达发动机配套机油泵的一汽集团辽源制泵厂总经理赵春智，亲自背着东北大米到德国去说通主管大众发动机部门，要求给发动机配套。技术审查是一个台湾人，这个台湾人告诉他，德国人公开说了，中国人搞不了发动机。大众可以把图纸都交到中国公司手里，让你照着做。比如说一个尺寸是3毫米，你就得按3毫米做。你永远不要指望你的合资对象会告诉你，为什么这里是3毫米，因为这是他们几代人揣摩出来的经验。

在核心技术面前，市场规则无能为力，所谓核心技术，就是关系到别人荣华富贵、甚至身家性命的东西，这么要命的东西，人家会给你吗？就像原子弹，不管多少钱，都不卖，因为一旦卖了，反过来打你一下，到头来自己人财两空。所以，外国人把核心技术看得比生命重要，那是立身之本。所以，外国人千方百计提防中国人。

30多年前，许多中国百姓都希望有电视、冰箱等家电，彩电是许多人的追求的梦想，在20世纪80年代，30年前工资30～40元/月，人们购买一台彩电很吃力。一台黑白电视机卖500元，相当于当年一人一年的工资，一台彩色电视机价格为3000多元，要几年的工资。到了20世纪90年代初，长虹厂不顾国家彩电的生产和销售计划，添加了多条生产线，年产量首先突破百万台大关，同时宣布降低长虹彩电的售价，后来长虹厂彩电的年产量又不断的突破200、300、400万台大关，长虹率先降价，海尔、TCl、创维等民族产业跟上，把外国彩电一统中国的局面完全打破了，彩电价格降下来了。现在的彩电，不到一个月的工资都能买到。

跨国公司害怕中国汽车行业也出现一个长虹，外国人把自己的知识产权看得很紧，有点悬疑就要给你打官司，还在舆论、技术管理等等方面加紧对中国防范。

首先，老外搞心理恐吓，他们编造了一个神话：“一家中国媒体报道，跨国汽车公司提供的资料显示，年产30万辆的企业才可以支撑车身开发，年产50万辆的企业才可以支撑发动机开发，年产100万辆的才可以支撑整车的开发。而且开发全新轿车平台，周期要5～10年，耗资十几亿美元，就连一个简单的车型改脸，周期也要1～2年，耗资几亿美元。”

日本政府曾警告各汽车厂商，不能让技术流向中国，以免培养出另外一个汽车出口大国。当初丰田和福特都是因为不愿意在这个问题上向上汽集团让步，所以失去了在上海建立合资企业的机会。对中国技术封锁，制定严格的技术管理，是大部分跨国公司的做法。

尽管老的《汽车工业产业政策》第31条明确规定：“中外合资、合作的汽车工业生产企业，必须在企业内部建立技术研究开发机构。”但是外资总是设法绕过这个规定，对中方进行技术封锁。当时国际汽车产业界对中国迅猛增长的制造产业怀有强烈的戒心，十分担心在合资生产过程中技术外流，培养起一个将来的竞争对手。

在合资的条款中，一般都对中方进行技术限制，防止中方产生新的设计能力。在一汽大众的合资协议中清清楚楚地写着：合资企业修改、认证、减货，都需要通过德方的同意。对设计的合理性提出任何的修改意见，最终都必须得通过外方本部的试验、认证。从1984年开始，这样德国人就牢牢地控制住了技术变化的主动权：是否应该产生变化、如何发生变化、何时变化，都完全由外方来把握，所有的东西都要到德国鉴定。由于外方占据了技术上的主导权，中方创新遭到扼杀。例如，一汽大众前几年曾经由中方工程师主导，想要在捷达的底盘基础上作修改，符合中国人的习惯。尽管中方在董事会上占60%，但提案讨论一年半最终都没有能够通过。即便得到了主管机构或董事会的同意，只要是外方本部认为这种创新有可能为其母公司带来威胁，外方也能提出一套新的试验标准来对付你，光是一个漫长的试验认证流程就能把任何的创新冲动拖死。桑塔纳国产化时建的合资企业上海纳铁福传动轴厂是目前国内最大的传动轴企业，但它在为合资厂配套的时候，不能对指定的产品进行任何设计改动。

大众是对中国技术封锁最厉害的跨国公司。发动机和变速箱是汽车的核心技术，很大程度上决定了汽车的性能。中国的法律规定，车整车合资企业中，外方股权不得超过50%，但是并没对零配件企业有这个规定，大众钻了这个政策的空子，建立大连发动机厂，两个变速箱工厂，生产TSI发动机、6速手自一体变速器、七速DSG双离合器变速箱等。这些工厂受到德国大众的严格控制：两个变速箱工厂一个被大众控股70%，一个则完全为外方独资。中国人连边都挨不上。德国这样，韩国、日本、美国都是这样。

当年吉利研制发动机，日本企业不卖给吉利液压油，不卖加工缸体的设备。在吉利研制自动变速箱时，所有的检测设备、加工设备都不得不自己做，甚至油封都要自己做，外国人都团结起来，封锁中国，就是要瓜分中国市场。

合资外方输出到中国的产品不可能是最新的，永远晚半拍，这个半拍，可以控制中国伙伴，也可以限制中国人学习车型设计。一辆桑塔纳卖了20多年，卖出了300多万辆。

严密的封锁，小恩小惠，搞得一些中国人没兴趣搞自主。合资合同一签，只要拿到老外的图纸，拿到新车，新企业短期内就能“造出”整车，例如北京现代宣告成立仅仅5个月后，索纳塔已经上市。许多合资企业逐步开始以“全球采购”取代国产化，大批走上CKD、SKD的道路。这样赚钱短、平、快，用不着花精神搞风险极大的自主技术，坐收地租，何乐而不为？

是不是中国人没有自主能力？中国汽车工业在前30年的历史是以自主开发为主，在前30年中，自主开发主要集中在卡车领域，这个历史传统使卡车领域的自主开发一直延续至今。长期自主开发所锻造出来的能力，摆脱了外国人的窝囊气，在中国乡村和城市，大大小小的卡车，中国的品牌居多。

这就是自主的力量。中国轿车可以自主吗？日本人做到了，韩国人做到了，中国卡车自主了。

李书福深深地意识到：只有攻下核心技术的坚城，中国人才能扬眉吐气。

三、摆脱依赖丰田发动机

1879年，德国巴登，钳工卡尔·本茨研制出世界上最早的空气压缩点火发动机，接着，他又试制出以汽油为动力的车辆，1886年1月获得专利权。德国人面包师的儿子戈特利布·戴姆勒于1883年8月发明了世界上第一个轻巧、快速运转的内燃发动机。1931年7月，丰田喜一郎以GM的雪佛兰引擎为蓝本，研制成功千马力小型汽油引擎。

中国人发动机太落后了。1983年上海引进的桑塔纳，在中国卖了近30年，桑塔纳20世纪70年代研发的发动机也制造了近30年。2001年东安引进的三菱4G18发动机生产了10年，不但不升级使用DOHC和MIVEC技术，反而推出更低档的1.5L4G15S，是4G18的基础上使用成本更低的铸铁发动机的缸体。

发动机是汽车的灵魂。在行业中就有“得发动机者得天下”一说。在合资汽车企业中，发动机是外方控制中方的主要武器之一，德国大众就是通过发动机来控制一汽大众、上海大众。外方根据发动机来引进的车型，可以通过操纵发动机的价格来控制整辆汽车的配套，从而先赚走很大的一部分利润。因此，各个汽车厂家都把发动机的研发、生产或选配放在产品开发最核心的地位。

李书福很早就意识到发动机的重要性，所以，在早期做摩托车时，就开发出了自己的发动机。1997年，吉利曾经与一家私营企业合作生产过一款三缸发动机，但是性能不是太理想。

1998年，吉利就开始研制自己的479型发动机，这款发动机以天津丰田8A为原型。吉利自己生产气缸体、气缸盖等，一些零配件则与其他公司合作，电喷系统与博世公司合作，发动机的毛坯与一汽合作。但是合作采购并不顺利，吉利曾向日本一生产液压油的厂家采购，但是被一个日本汽车公司得知后，在对方的压力下，该液压油生产商就不再为吉利供货了；吉利从日本进口发动机内腔高精度加工设备，日本一家汽车整机厂故意阻止吉利工程师获得日本验收的签证，只好绕到第三国运回中国。吉利在研制发动机时，根据中国的复杂环境，做了很多的改进，比如气候东西南北相差很大，简单引进的发动机无法适应各地的不同情况。同时，吉利改进了原来发动机不合理的地方。点火方式有点改变，丰田8A采用多点同时喷射、分电器按1-3-4-2的顺序点火，燃烧效率高但分电器结构复杂，成本价格高；MR479Q的点火方式采用了多点顺序喷射、两个点火线圈按1-4-2-3的顺序点火，燃油定量控制的精度高，更省油，没有了分电器，还降低发动机的制造成本。随后吉利开发出MR479QA。通过“镗缸”把排量为1.3L的MR479Q发展到排量为1.5L的MR479QA。再次通过“镗缸”，从排量为1.5L的MR479QA到排量发展为1.6L的MR481QA。

2002年，吉利第一款自主研发的MR479QA发动机在宁波下线，装备美日、华普、优利欧等车型。吉利自己研发的1.3升发动机，内部配套不到1万元，节约了8000元。

吉利发动机开发出来了，丰田急了，先是希望收购发动机生产线，吉利不肯。2003年，丰田告吉利侵犯其发动机的知识产权。

2003年10月，吉利在宁波成立副总裁安聪慧为首的吉利CVVT发动机项目组，研制更先进的CVVT发动机，CVVT是英文Continue Variable Valve Timing的缩写（智能连续可变气门正时技术），即“可变进气配气相位”。这款发动机由原一汽红旗的发动机专家杨建中负责。杨建中于1953年毕业于清华大学动力机械系汽车专业，年纪不到30岁时在一汽自主研发设计，成功试制出200马力的红旗V8轿车发动机。

2006年8月8日，中国首台采用了CVVT技术的发动机JL4G18在吉利汽车宁波基地举行了点火仪式，宣告正式量产。2008年5月18日，搭载吉利自主研发的CVVT-4G18发动机的吉利远景上市。随后，吉利在这个系列上，开发了4G15N，生产线的加工精度要比丰田高一个等级。2007年5月1日起，吉利汽车在中央电视台一套《晚间新闻》时段播出了一则吉利CVVT发动机“世界先进、中国领先”的广告，这个广告引得各方议论纷至沓来，有叫好的，有质疑的，有状告的，也有人把矛头指向中央电视台，这被行业人士称为“吉利广告门事件”。

吉利这个广告之所以引起这么大的争议，主要是人们的某些偏见引起的。人们的印象中，吉利汽车就是豪情那样的低档车，发动机是买的，车身是敲出来的，发动机这个东西那么复杂，一下子说吉利这个土包子的汽车发动机达到世界先进水平，还真是让人有点蒙，很多人也不相信。

2009年8月20日，吉利自主研发的JL6VG35型发动机点火成功，JL6VG35汽油发动机是一款国内领先的高端发动机，V型6缸全铝合金发动机，设计排量为3.5L，达到欧四排放标准。

四、中国第一台自动变速箱

1908年，世界上第一款自动变速箱诞生了。美国福特汽车开发出了一种只有两个速比的不需要离合器的变速箱，现在的速比也从最初的两个发展到3个、4个，直至今天的6个、8个。但是，近100年，中国还是没有开发自己的自动变速箱，中国曾经努力过，但都失败了。20世纪80年代外国人进入中国后，国外厂家封锁关键汽车零部件技术，一汽红旗团队的工程师们尝试开发自动变速箱，但是没有成功。20世纪90年代，原国家计委曾组织天汽、上汽等国有集团200多人的研发团队，投入近10亿国债专项资金启动了国产自主变速箱的开发，最后不了了之。几年下来，反倒得出了一个与研发的初衷相反的结论，就是中国的企业不应该再自己研发自动变速箱了，我们差得太远了。

外国人断言：中国人造不出自动变速箱。中国是世界汽车增长最快的国家，自动变速箱的汽车越来越多，按照JDPower的调查数据，2003年中国自动挡车型比例为31%，而到2008年这一比例已经上升到了44%，但是国内市场自动变速箱乘用车产品中，其所需的自动变速箱，要么完全从国外进口，要么由外商独资、控股，或者由合资企业生产。

与发动机在世界的百花齐放不同，自动变速箱全球近90%的市场份额被3个公司垄断，这3个公司中有两家来自日本，即日本爱信、JATCO株式会社，第三家是德国的ZF公司。进口变速箱的价格多在1.5万元以上。自动变速箱用起来很麻烦，只有与发动匹配的自动变速箱，才能工作。外国汽车公司利用这点，搞捆绑销售，垄断市场。比如一汽丰田使用的手动、自动变速箱，分别采购自日本爱信在唐山和天津的工厂，前者由爱信独资建立，后者由爱信控股80%，丰田正是爱信的最大股东。除了为一汽丰田配套，唐山爱信还为福建东南、沈阳金杯、四川丰田、郑州日产、保定长城、北汽福田等企业提供变速箱，产品覆盖华东、华中、华北、东北、西南等19个省市，丰田用自动变速箱，还可卖发动机。

2003年1月，在大众汽车与上汽成立了第一家合资企业后的第18年，终于将手动变速箱的生产拿到上海，但仍牢牢把控着“大众汽车（上海）变速器厂”60%的股权，一汽和上汽均分剩下的40%。上海采埃孚（德国ZF）变速器公司成立于2004年，由德国采埃孚和上汽共同投资组建，前者以51%控股。如今采埃孚在中国已经拥有17家生产装配企业，其客户包括上海大众、上海通用、一汽集团、华晨宝马、东风集团、东南汽车。

世界第二大自动变速箱厂商——JATCO株式会社在广州独资设厂的加特可（广州）自动变速箱有限公司，总投资为9000万美元，第一期将生产新型的中型车用无级变速箱，初期产能计划为14.4万台，为东风日产配套。

变速箱，与发动机一样，是一辆汽车动力总成组成的两个核心部件之一，它是将发动机的动力传输到四个车轮上的纽带，从某种意义上讲，它决定着一辆汽车到底能跑多快。变速箱类型不少，手动变速箱（MT）、自动变速箱（AT）、手/自一体式变速箱、无极变速箱（CVT）和双离合器变速箱（DCT、DSG）。李书福决定自己开发自动变速箱，但是这是一个风险极大的项目，国家搞了多少年都没有成，一个民营企业能搞好吗？

2001年，李书福找到天津齿轮厂总工，后任国家变速器课题组电子电工组组长的徐滨宽。徐滨宽曾经主持过一项引进的自动变速箱生产实现工作，该项目是从日本引进技术，由中方来做动力搭载和物理匹配，这款产品本来已经正式投产，但后来又因被认为没有前途而放弃了。李书福邀请徐滨宽到吉利开发自动变速箱，当李书福问有多大把握时，徐滨宽坦诚地告诉李书福：“此事三成赢，七成败。”李书福鼓励道：“风险是公司的，我全力支持你！”

2002年10月开始，吉利开始了Z系列液控自动变速器的研发，吉利成立自动变速箱研究所，徐滨宽任所长。自动变速器研制的第一年，徐滨宽主要进行设计和原理研究，开发试验和检测设备，变速器连影都没有，投入已达1800多万元。这时就有人在背后说闲话，但李书福没有动摇，把这个项目当做吉利的“一号工程”，研究经费按时保证。有时候，李书福会在夜里跑到实验室看一看，和徐滨宽聊聊天，问问有什么困难没有。

由于国外对中国的技术封锁，无论是对整体设计、关键参数、相关生产设备和零部件，都控制得非常严格，所有自动变速器系统的参数都是工作人员自己摸索。关键检测设备与轴承和硬度要求很高的油封等自动变速箱核心零部件，也要自己动手研制。徐滨宽带领研发团队自主开发8种整机、29种零部件试验检测装备，其中整机试验检测装备如果进口的话，一台需1000多万元，而且人家还不卖。研发团队还自己开发出异性油封、弹簧、轴承、纸基摩擦片、制动带、高精度深拉延冲压件等关键零部件，攻克了高精度高难度壳体件与行星齿轮的加工技术。

一个变速器需要130多个零配件，这些零配件分布在40多个配套厂，而且这些配套厂都是名不见经传的小企业，因为自动变速箱风险太大，一些成熟的企业不会给还没有前景的产品配套。每一个零配件的开发至少有数十次的失败，变速器的壳体经过了50多次的修改。配件好了，还有分总成及总成试验，失败的次数就更多了，光离合器总成就折腾了五六十次。有的零配件还是国内第一次生产，研发团队反复与配套厂沟通，手把手地教会这些厂商怎样生产。

就这样折腾一年多，自动变速器的样品才研制出来。第一次试车是2004年4月3日，当时发动机也运行了，可是车只是振动，就是不走，变速器成了“不动器”。近3年的时间里，从第一张图纸到自动变速器的产业化生产，吉利投资8000多万元，共动用110辆试验车，其中50多辆跑过20万公里，掌握了29219个标志性数据，坏掉的变速器有300余个。好多次，碰到的问题怎么也解决不了，有时甚至感到很绝望，但是，吉利坚持下来了。

2005年5月，中国国产JL-Z90、Z11、Z130系列自动变速器自主AT自动变速箱研发成功，创建国内第一个具有完全自主知识产权的AT自动变速器研发平台，Z系列自动变速器采用铝质外壳，与国外同类产品相比性价比很高，调速范围宽，1挡速比为3.1，国外产品为2.73；比能量大，为3.2N·M/kg，国外产品为2.1N·M/kg；成本低，售价5600元/台，国外产品为15000元/台。

2005年，吉利Z系列液控自动变速器被中国汽车工业技术进步奖励基金会重点推荐为国家技术进步奖的备选项目，2006年度“中国汽车工业科学技术奖”共有44个项目，其中有一等奖1项、二等奖7项、三等奖36项。吉利的自动变速箱荣获一等奖，获得5发明专利和多项实用新型专利，打破了国外的技术封锁和市场垄断。

现在，吉利建立了产品开发数据库，建立了完整的批量生产所需的全套技术文件和标准，掌握了AT自动变速器的控制原理、控制策略、换挡规律等关键技术，同时，完成了1.0L、1.3L及1.5L发动机和整车匹配，自主完成装车匹配试验，互换率达85%。还建设了生产线，多款车型用上了自己的自动变速箱。

吉利收购了澳大利亚DSI这家大型变速箱企业，该公司主要生产4AT和6AT自动变速箱，还在研发7速变速箱。吉利还在研制液控四速自动变速箱、电控六速、八速自动变速箱、DCT自动变速器。

2008年，国家发改委牵头组织十余家国内汽车企业联合美国博格华纳公司成立“中联发实业有限公司”，开发DCT（双离合器自动变速箱）。一汽、上汽、东风、长安、华晨、吉利、奇瑞等都在其中，工厂准备于2011年生产DCT模块。

五、小鼠标淘汰大榔头

1.盗版车有出路吗

2007年7月，德国发行量最大、历史最悠久的新闻时政类杂志《明镜》周刊刊登了长达14页的罕见长篇报道，将中国汽车抄袭、黑客入侵等串联在一起，直接谩骂中国为“小偷之国”“黄色间谍”。德国人为什么这么生气？2007年4月，双环汽车在上海车展上展出双环“小贵族”汽车，外形与奔驰“Smart for two”相似，就曾遭到相关方“抄袭”“侵权”的指责。

早期的吉利，经常面对这样的指责。李书福在一次采访中提到这么一件事情，吉利旗下的上海华普有款汽车叫海域，海域不同型号按照数字来编的，305、303、307，就因为这个，法国标致雪铁龙公司要和吉利打官司，说这个数字不行，标致雪铁龙有汽车标致307，他们认为那个编码307是他们的专利，是他们的知识产权，涉嫌抄袭，所以华普后来不用了，害得华普花了很多钱把那些印刷品重新做了，把车标等都换了。

2003年，吉利曾经开发了一款车，美日300刚展示出来，被人指责抄袭奔驰C级车，奔驰公司急了，就发律师函给吉利，说大灯很像奔驰，不能用，吉利把这款车改了。

不过，外国公司对中国公司的知识产权起诉从来没有停止过。2003年9月18日，河北石家庄的双环公司突然收到本田公司的一封律师警告函，说双环研发的来宝S-RV汽车侵犯本田专利号为01319523.9的汽车外观设计专利权，要求双环公司立即销毁侵权车型所使用的图纸、模具等，并要求双环把产品的资料发给本田公司。2003年10月15日，双环将定型产品资料传给本田。同日，本田回函说，该产品侵犯了本田的产品，要求双环公司立即销毁图纸。第二天，本田向石家庄中级人民法院提出诉讼，要求依法确认双环生产和销售的来宝S-RV旅行车外观设计侵犯被告本田外观设计专利权。2003年11月，本田汽车又把双环公司和经销商北京旭阳恒兴经贸有限公司告到北京市高级人民法院，说双环CR-V的整体和前后保险杠侵犯了本田的外观设计专利权，索赔1亿元人民币。本田向国家知识产权局投诉，2006年，3月21日，国家知识产权局专利复审委员会做出了本田CR-V外观设计专利权无效的审查8105号决定，宣告本田涉案外观设计第20013195239号专利权全部无效。

2003年4月，通用大宇公司认为奇瑞公司QQ新车，外观、内饰、风格及尺寸大小等方面都与通用的Matiz车很相似，特别是后视镜、侧窗等细节的设计非常相似。2004年12月，通用大宇公司正式向上海市第二中级人民法院起诉奇瑞汽车违反中国的反不正当竞争法，请求法院判令奇瑞公司公开赔礼道歉，赔偿经济损失人民币7500万元，承担律师费和调查费用500万元，没收销售QQ车的所有非法收入。经过三年的折腾，最后双方以和解告终。2007年，当奇瑞公司进军美国市场时，通用汽车公司的律师告诉奇瑞的美国代理商梦幻汽车公司老板布鲁克林说，建议不要在美国市场上使用Chery商标，Chery这个名字听上去太像Chevy（雪佛兰）了。

设计一辆新车型，不同的国家的费用不同。欧美国家要高，造型设计、几何结构设计、样车试制费用、工程设计、样车试验费用、冲压件模具、塑料件模具、底盘及有关模具、发动机与动力总成开发与生产、四大工艺投资，如果按照年产15万辆，这些投资大概要10亿～18亿美元，其中设计开发费用约为1亿美元。日本、韩国的做法不同，他们不搞100%的原始创新，而是多利用一些过了保护期但是还有用的技术，特别是经过欧美企业验证的成熟技术，省了大量的工时和试验费用，一辆新车下来，就省了很多钱，投资至少降低一半，其中设计开发费用也要节省一半。

中国大国有企业与国际大汽车公司合资公司，可以用巨额的引进费从合作外方引进车型，上海大众引进德国大众一款车型需要数亿元，引进奥迪A6加长10cm花了几个亿，那些没有合资的小公司花不起这个钱，要生存就得想别的办法。于是模仿风势头强劲，中国很多公司趋之若鹜。模仿赚钱立竿见影，外形酷似名车，廉价优势，双环的小贵族才3万多元，有点像奔驰Smart（要30多万元），通用SPARK上市3年总销量仅为5万辆，奇瑞QQ仅在2005年就实现了销售11万多辆。对于弱小的中国公司来说，生存问题永远是第一的。

一些企业也意识到模仿不是出路，慢慢地，吉利、奇瑞等中国汽车企业从简单模仿到模仿创新。2006年，奇瑞研发方面投入占公司总销售收入的15%左右，吉利则占到整个公司产值的10%。

吉利决心避开类似知识产权的纠纷，只能搞自己外观设计。2008年，吉利设计出熊猫，无论是在外观设计上还是技术上都称得上一款纯正的自主车型。这款车完全走仿生学路子，从整车外观到局部细节，以国宝熊猫为元素，黑色进气隔栅是一个大大的椭圆形，很像一个笑呵呵的大嘴，前大灯造型黑边包围，像似熊猫的黑眼圈，尾灯像熊猫脚印，设计成一大四小的5个灯组，吉利熊猫已经申请外观专利10项、实用新型专利21项。研发这个产品，仅仅资料就有超过10G的3D数据，1100余份2D图纸，20000余份各类文件资料，提出了近500个设计变更方案。

2.设计从零开始

吉利的设计能力经历了一个艰难的积累，这是一个从零开始的过程。

榔头是吉利起家的家伙，靠着一把榔头敲出了第一辆豪情。不过手工的东西还是不可靠，钣金工敲出豪情的外覆盖件有的左右不对称，车门大小不一样，窗户大小也不同，翼子板缝隙太大，油漆不平。车门边缝太大，跑起来风噪从门直接灌入到耳中，中控台大部分缝隙、尾厢盖和车身间的缝隙较大。李书福很快就意识到，手工迟早会被市场淘汰。

淘汰手工首先就要淘汰榔头，拿起鼠标，走向现代化，只有鼠标，才能做出精细的车来。

早期的豪情没有整套图纸的，都是使用铅笔、尺子等，零零星星地手工模仿测绘。直到2000年，吉利汽车并不需要太多的设计能力，只是简单地模仿。

李书福最初不喜欢CAD这套计算机软件。吉利的CAD应用是从设计摩托车的小零件开始的，逐步设计摩托车的骨架，最后开始整台摩托车的设计与装配工作。2001年下半年，李书福意识到鼠标比榔头更重要，手工造出来的东西精度太差，于是老老实实地当起了小学生。李书福把豪情摩托车CAD中心整体搬到吉利汽车研究院，把CAD技术用到汽车上来。现在研究院副院长吴成明时任CAD室副主任，他就带着一帮年轻人，测量样车、做数模。他们买来市面上的汽车，测绘这些汽车来学习汽车的现代化设计手段，采用打点机打点的方式，对车身、底盘和附件进行三坐标测绘，对整车的结构和各个部件都作了数模，有些不好拆卸的塑料件只做了外形，还对模具根据应力变力进行了分析设计。

2002年，吉利汽车研究院开始设计美人豹跑车。这是吉利的工程师们第一次成功的正向设计，也是第一次把开发重点由豪情的零部件学习转而放在了系统的定义、设计与开发上；第一次从两维无图纸进步到完全数据化图形指导的设计建立了第一个完整的全数模；第一次在实战中经历了完整的开发流程，从关键点的选定到油泥模型、金属手工车身、简单结构分析、决定外部结构、决定内部结构，再到局部总成评审、整车评审，最后开模具付之实际生产，并在所有数据调整完之后进行数模冻结的一个完整过程；第一次掌握了建立数学模型能力，在与韩国合作开发的整车上共有412个分件，它们的全部数模都是由吉利的技术人员做的，根据这些数模开出的模具所制造的60件实物，在韩国进行试组装时，412个分件中只有4个分件的数模出现与实物测试这不符的问题，其余的分毫不差。在美人豹的设计过程中，吉利引入了一些来自一汽、二汽和上汽的老工程师们，他们为美人豹的结构设计、重要断面的设计、分析提供了强有力的支持。

2002年9月，原南汽菲亚特的总工程师和工程中心主任潘燕龙，担任吉利集团汽车研究院院长，在潘院长的领导下建设三大体系。研究院对所有现有的产品进行数字化工程，即把所有产品的数模做出来。在2003年一年内做出了5000多个数学模型。数模不仅可以准确找到产品需要改进的地方，而且大大提高了模具的精度。在电脑上实现了全坐标的支持全数模三维化网络化车身设计，可以在电脑上进行车身设计的透明布置，大大简化了整体布置的困难。吉利研究院还在吸收了南京菲亚特技术管理体系的基础上，建立自己的技术管理体系：产品明细表；产品标准体系；工程标准体系的管理。同时，建立产品验证确认体系。这个体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。

2001年，当时宁波美日汽车公司总经理安聪慧就开始与韩国大宇接触，大宇国际属于大宇集团，主要业务是把韩国的一些技术、设备卖到全世界去。大宇国际答应给吉利贷款，但是要开一个信用证给大宇，吉利找到一个出口代理公司，吉利就把厂房、土地抵给他，作为几个亿押金，交2%～3%的代理费，开出信用证给韩国人。2002年12月23日，宁波，吉利集团与大宇国际株式会社等五家公司签署技术合作协议，涉及金额达3000万美元，这五个公司之中，韩国宇信公司擅长汽车生产线制造，韩国塔金属公司擅长汽车模具开发。合作的内容包括，韩国大宇帮助美人豹的最终设计定型，优化优利欧底盘，开发新车型的外形冲压模具，开发与设计相关检具零部件、焊接线等，帮助吉利建立同步工程活动等。最重要一项就是协助吉利开发2004年上市的新车型，也就是的CK-1号，这款车定位与丰田花冠、别克凯越、福特蒙迪欧相似A级车，其价格仅为这些中高档车定价的1/2左右。其性能优于吉利老三样。吉利全套引进了韩国的生产线，有了这套设备，那些零件厂家就有信心。2003年7月，吴成明带领谈判小组与韩方进行内饰的造型设计谈判，开始韩方要价很高，反复较量之后，最终韩方将设计费用降低了10万美元。

李书福最中意的是奔驰，最想学奔驰。据说，李书福去过几次德国，与奔驰谈技术合作，德国人也来过，但是最后不了了之，奔驰太大了，不会俯就一个弱小的家伙。奔驰高层甚至在广州明确宣布，他们根本不知道有吉利这个企业。也许奔驰认为，与吉利合作，有点丢脸。奔驰看不上，就找别的吧，总不可能在一棵树上吊死，于是吉利把目光投向了一些相对弱小但是专业能力很强的企业。

意大利的汽车设计在世界上可谓闻名，这里有许多世界顶级的汽车设计公司，为奔驰、宝马、法拉利等提供专业的设计，意大利汽车项目集团就是其中的一个佼佼者。这个公司不大，2002年集团销售额超过20亿欧元，但在欧洲很有名气，专业做车身、模具等设计，曾经给法拉利跑车设计车身，也为奔驰等企业开发过车型，模具制造工艺在欧洲居第二位，汽车工程设计能力位于前三名，下面有四大子公司ITCA、MAGGIORA、STO-LA、PRINCE。2002年12月14日，意大利汽车项目集团与吉利公司的代表在上海波特曼丽兹卡尔顿大酒店，谈了三天三夜，原来准备在2002年12月16日晚上8点30举行签字仪式，双方就很多细节争执不下，最后意大利人妥协，一直拖到当天晚上10点半才敲定，最后拖到到11点才签字。

根据这个协议，吉利花费3000万美金购买意大利汽车项目集团的一个新车，这个项目叫做“中意一号技术项目”，这款时尚汽车结合中国文化与意大利风情。意大利汽车项目集团后来设计出拿出了三套方案，约定到2005年7月之前完成。签订协议以后，李书福一个月要飞两次意大利。吉利还派一些员工到意大利，或者意大利的员工到吉利来，解答技术问题。意大利方主要负责车身的外形设计。吉利的工程师们主要学习意方的项目管理、设计流程、设计经验和技巧。CI-1的底盘的结构设计基本上是由吉利自己的工程师来做。

吉利的设计能力有了质的飞跃，彻底告别了原来的图板铅笔的开发方法，全部实现计算机化。在韩国大宇的协助下，吉利完全按照国际通行的开发流程和开发模式开发出后来称为自由舰的“豪情小将”，很多技术如计算机虚拟化设计、并行开发模式，完整的技术管理体系等，都是这个项目起步并首次应用的。这一车型具有完整的数模图纸，从整车车身到卡扣、螺钉、螺帽等都具有完整的计算机数模。

2003年，吉利的开发团队决定重新测绘豪情6360，重新数模化。2003年6月18日，吉利又与德国吕克公司COO怀特在杭州正式签署技术合作协议。吉利年初就已经和吕克公司开始接触，经过前后三轮的谈判，终于达成合作协议。吕克公司负责为吉利设计一款家庭经济型轿车，其相应消费者市场定位为中等及中等以下收入者阶层。

LG-1，这是一款与台湾福臻公司合作设计的车型。台湾方面主要负责造型设计，工程包定义、底盘和动力总成布置设计、电气设计、整车技内时间的装配以及试验等则由吉利汽车研究院来负责。FC-1是吉利与天津福臻合作设计的车型，这是一款中高档轿车。天津福臻是台湾福臻在天津的分公司，主要负责该项目的造型与模具开发。

进入2004年之后，吉利汽车研究院在继续开展新车型的开发的同时，加强了基础数据的积累，强化了产品零部件明细表的工作，统一吉利集团下几个公司的明细表，尤其是零部件与编号规则的统一。

2004年11月，吉利汽车研究院在台州临海破土动工，2005年6月17日落成，这个研究员设备非常齐全，包括整车转毂环境试验室、发动机台架实验、材料试验室、整车转毂环境试验室、排放分析室、整车道路模拟试验台、大平板综合振动试验室、计量中心、气道试验室、电子试验室，配备了大量先进软件，具备整车造型、车身、底盘、汽车附件、发动机、变速箱、整车电子电器的开发设计能力，从1998年第一次造汽车开始，吉利在研发上舍得投入，投入汽车研究院7亿，2008年，吉利的研发投入达到10亿元，占集团销售收入的比例达到了8%。2009年、2010年，吉利的研发投入分别达到了18亿元和19亿元。

正如著名专家潘燕龙所说，来吉利有两个非常重要的收获：第一，做了许多中国人以前没有做过的事情；第二，发现开发汽车并没有原来想象的那么难。外国人能把事情做好，中国人为什么不能？

3.赵福全的大变革

2009年，上海车展上，吉利汽车展出了计划的42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车。这么多款汽车，要多少人才能设计出来？也许在很多公司，按常规的开发流程及管理模式，可能需要数千人，但是吉利研究院加上食堂厨师只有1400人。1400人同时做20多款整车，90多个研发项目，任务艰巨，吉利是如何做到的？

通常，从一辆车的计划到诞生，要经过产品计划—绘制图纸—设计—制造试制车—试验—生产流水线的准备—进行大批量生产试验—开始大批量生产这样8个程序。一般需要3～4年的时间。吉利这么快的速度，得益于赵全福的流水线研发管理。该流程的最大特点就是效率，能够用1400人干4000人的活。

设计体系大整合

2006年年底，浙江临海市，吉利汽车研究院的一个小饺子馆里，赵福全请老部下丁勇吃午饭。丁勇刚刚被赵福全从沈阳叫过来帮忙，他们一边吃饭，一边热烈地讨论如何将吉利集团的技术体系整合到一起。突然，旁边一个黑瘦的年轻人插话进来：“你要真能做到，那我得祝贺你，不，我请你吃饭！”这个人是吉利汽车研究院副院长吴成明。在下午召开的年度经营大会上，赵福全做了一个小时的关于技术体系整合的专题报告。“所有人听完都说挺好，”赵福全说，“不过，大家认为我说的东西不可能在吉利实现。”

的确，大家的怀疑有一定的道理，吴成明说，他2001年来到吉利，5年中研究院换了8任院长，各路神仙都有，基本上不到一年就走了。实际上，很多人都想整合吉利的技术力量，但是最后都不了了之。

2006年年底，临海吉利汽车研究院只有300多人，规模与跨国公司动辄上万人的研发团队相差太远，即使与当时国内其他自主品牌的研发团队相比，也是相当薄弱，而且这个团队以大专生为主，这样的团队恐怕在全球汽车行业都不多见。当时仅研究院有临海、华普和济南三家，各制造基地也有自己的产品开发部门，一个生产基地只有30多个开发人员，连一款车的研发力量都不够。研发部门之间甚至都是使用不同的技术体系，即使是同样一张图纸，在不同的开发团队，其符号、零部件编号等都不相同，金刚车型上的空调装在远景车型上完全不能用，很多时候公司内部的技术沟通都需要进行复杂的技术翻译，更不用说产品的关联性、发动机匹配等更重要的问题。比如说测试设备，单个研究机构都买不起，最终的结果是所有单位都不能做测试。如果大家统一购买，一个单位出30万元，5个单位就有150万元，可以买一台很好的“三坐标”测试设备了。比如空调，金刚车型上的空调装在远景车型上完全能用，但因为两个车型属于不同的开发团队，都不考虑通用性。当时吉利仅有8款上市车型，其中豪情、美日和尤利欧基本上处于停产状态。而同为自主品牌的奇瑞则有15款车型在售，虽然吉利先后引入了原奇瑞汽车有限公司汽车工程研究院副院长祁国俊、原长城汽车分管技术副总经理梁贺年等研发人才，但分散的研发管理让吉利在研发上进展缓慢。由于研发就不能形成合力，吉利此前的研发产出显得捉襟见肘。

在赵福全的建议下，吉利成立了具有行政管理职能的汽车技术中心，将集团所有的技术资产都归到这一部门，在它下面，研究院是具体的子公司平台和执行机构，各基地技术部在行政上隶属于基地，在体系上归技术中心管理。整合工作非常艰难。用吴成明的话来说：“前几任院长早就想统一了，但是说服不了基地，你把谁的儿子抱走，谁能愿意？”

赵福全努力推行他的技术体系整合的大战略。让很多人想不到的，只用两年多的时间，赵福全就完成了这个“不可能完成的任务”。

吉利众多的研究院最终被整合成两个研究院：临海研究总院和华普研究院，每个研究院都是以一级子公司独立运行。大部分资源与人员都集中到临海研究总院，人数从350多人增加到1100人，承担吉利集团95%以上的研发任务，而华普研究院则仅是负责华普车型研发。吉利技术中心向下属的汽车研究院下达研发指令，汽车研究院则只需完成相应的研发目标。至于基地的技术部，它们只进行在产产品的质量改进和工艺优化，同时在技术中心下设技术部和新技术应用合作部。技术部负责管理汽车产品的整体研发，而新技术应用合作部则是关注未来技术。

设计标准大统一

原来的车身内外饰部部长韦兴民，1999年从陕西的一家国有汽车厂来到吉利，虽然学历不高，也算是老员工中的内行。韦兴民说：“如果一个企业没有标准，体系也不健全、不完善，你怎么设计？没有标准设计出来的东西能好吗？”

没过多久，赵全福就开始动手了。赵福全推行全面的标准化管理，他先从日常行政下手。以前整个院都是停车场，车子随便停放，车的位置、距离、车头方向都非常随意。现在，一群工人在院子里，拿着气焊枪费劲地在两边画上了新的停车线。这样一来，车都整整齐齐地停在两边了，随要乱停放就要罚钱。办公室的书柜里整整齐齐地摆放着各种标准及手册，这些手册中制定了详细的行政规定，包括门牌、门卡的规格。每个办公室都规定不允许吸烟，发现一个烟头罚款100元，甚至办公室里摆放的植物都做了规定，整个研究院的面貌焕然一新，变得整洁而有序。

之后，赵福全就立即着手整顿图纸。当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景、自由舰，零部件的数模几乎都不全，标准也不统一，赵福全要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图，同时还要完成指导具体研发设计的技术手册。这是一项很麻烦的工作，也让内部很多人不理解。但董事长李书福及总裁杨健认为很好，坚决支持。

到这年年底，研究院整理、补齐了所有在产车型的数模及图纸，这为后续产品的进一步质量改进及产品升级开发打下基础。同时一共编制完成了21册24本174万字的《吉利汽车技术手册》。接下来他们又用一年的时间，动员研究院70%的人员，编制出9卷17册27册340万字汽车整车及零部件的《设计和试验标准汇编》，6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。其中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。

高效的矩阵式管理

吉利原来的做法是项目制，一个固定数量的团队中包含了各个环节的开发人员，都是封闭式的，很少同时参与其他车型开发。如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。这意味着，在同一时间内，公司里可能有10组都在做同类型的工作。项目组内部有分工，有的人做前期的概念开发，有的人做造型设计，有的人在做工程模拟计算，当前面的做完了，而后面没有完成，前面的人基本上就没什么事了，或是被安排去做不专业的工作，人力浪费很大。

赵福全对研发流程做彻底改革，变项目制为流水线。流水线式研发其基本思路是将项目的研发环节一个一个分解出来，每个环节如同一个工序，由一个小组完成，一个工序完成后转到下一个工序，形成一条研发流水线。每个设计人员无论参与多少个项目，都只做同一种工作，职能单一，就像流水线的工人一样，比如处理NVH问题，通过系统级的目标分解，研究院将指标分解为56个子系统下达到各部门，继续细化直到把产品做精做细，每个子系统就一个小组做。

研究院按照不同的研发环节分成19个部，如安全设计部、车身部，底盘部、工艺部等，接近60个科室。比如车身设计，以前是三个人做，现在是50个人在做。发动机开发部设计科负责缸体设计的人，就会一直设计缸体，曲轴和活塞会有别的设计员来负责。每个项目分解到这些部门，只要项目不断，这些人就闲不下来。

项目经理的角色发生了一些变化，封闭式的管理对项目经理技术与管理都要求很高。这种流水线，要求项目经理重点控制进度、控制质量，技术有个大致的了解即可，真正的专业难题可以提交给部长、或者会诊委员会。由于项目经理可以调动的资源更多，解决问题更迅速，进度就可以更快。

熊猫、帝豪就是新体制的产物。2009年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。熊猫小车以45.3分的成绩，成为首款获得五星安全的AOO级小车，这个是了不起的成就。

2009年，吉利集团申请了1060项专利，其中研究院申请的发明专利就有92项，是此前历年发明专利总和的两倍。2009年全年，吉利共获得国家级奖项5项、行业奖项3项、省市各级奖励6项，吉利已被认定为国家级“企业技术中心”“博士后工作站”“高新技术企业”，还有省级企业研究院和省级重点实验室称号。这些成绩的取得，都和赵福全高效的矩阵式管理以及吉利人的艰苦付出有着不可分割的关系。

第八章　打造一片人才大森林

人才是最宝贵的。要在汽车的丛林中生存，就要打造自己的一片人才森林。台州是偏僻的地方，要把人才请到台州不是一件容易的事情，吉利是一家小的汽车企业，要请到专家不是简单的事情。但是李书福有自己的办法，吉利是一个民营的企业，有较为灵活的决策机制，给予专家们很大自主空间，这点是很多国有企业没有的；吉利的待遇也在不断提高，很多高管的收入与一些大公司相差不多，吉利上市后，给予一些有突出贡献的人很多期权，有的人成了千万富翁，有的成了百万富翁；收购沃尔沃后，吉利的国际化更是吸引了精英的加盟。吉利有个“元动力工程”，四条晋升通道，不错的企业福利，还有一点，就是李书福有三顾茅庐的真诚，这感动了很多专家，他们来到吉利，与李书福一起追求美丽的汽车梦想。

一、财税高官徐刚下海

1986年11月6日，在李书福的电冰箱零件加工厂的一间破旧而狭小的办公室里，一伙人在大声争吵。

“没有钱，没有设备，没有技术，凭着土机器，凭着我们几个农民，怎么能够出这么难的零件，你看别的厂不是都倒闭了，还不如关了！”

“绝对不能关！”年仅23岁的李书福说，“没有人才，我们去找，没有设备，我们自己造！”

房间一片寂静，大家愣了，最终，决定按照李书福的提议试试：引进人才。

台州这个地方，浙江南部的一个小城市，偏僻，在20世纪80年代，只有一条蜿蜒104国道在浙南山区的盘山公路，那时候没有铁路，到省城杭州近十个小时，到上海要十几个小时。

李书福带着诚意到全国各地，请来了一个又一个专业人才，很快研制出质量好又便宜的设备，生产出好的零件，全国几十家电冰箱企业都纷纷选择采购了李书福的电冰箱零件。

造摩托车的时候，李书福跑到绍兴，请回了台州籍的摩托车发动机专家余挺，结果很快研制出踏板摩托车发动机。尽管当时资金很紧张，李书福还是决定投资4000万元先把专家楼建起来，留住那些技术人员。

李书福造汽车还是这个路子，千方百计请来全国各地的专业人才。前吉利总裁徐刚就是最有名的一个。

徐刚是李书福的老乡，曾任浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师，是当时浙江财政厅最年轻的副厅级官员。徐刚和李书福有10多年的交情，早在徐刚担任浙江省黄岩县财政局长的时候，就和李书福认识，李书福就习惯称呼徐刚为“领导”。十数年间，李、徐二人关系并不密切，只是偶尔会打一个电话。1995年徐刚从黄岩调到浙江省财政厅，李书福当时并不知道，几年后意外在省财政厅碰到徐刚才知道。之后虽然李书福多次邀请徐刚加盟吉利，但是徐刚含笑不答，不置可否。2001年，在中国加入世贸组织的前10天，国家经贸委公布第六批汽车生产目录公告，吉利进入了轿车生产目录，终于可以名正言顺地生产轿车了。李书福找到徐刚，认真地谈了一次，此次会谈之后，徐刚才开始认真考虑下海，用了6个月的时间，作出了最后决定。

单位同意了，台州这个地方老板虽然多，但老板是个体户，并不太受人们尊重，官员的地位高，官员给私营企业打工在台州当时很不被人理解。徐刚的家乡有人讥笑：“徐刚跑去给个体户打工了。”有些人打电话过来，徐刚的母亲甚至不敢接电话。不过，徐刚最后还是得到了家里的支持。

徐刚过家人这个关，需要他的母亲与妻子理解。毕竟当了26年的官员，他妻子最担心两条：一是辞官了，今后退休工资怎么办？徐刚当时就说，如果退休工资没有，那我们靠保险，二三十年以后，到我们60岁时，我们可以取保险养老，相当于退休工资嘛！我到那个时候一个月能领5000元钱、10000元钱，那不就是退休工资了嘛。第二个是没了公费医疗，生病了怎么办？徐刚给爱人和母亲做思想工作，说存个100万当保命钱就可以了。她们就反驳，存保命钱有什么用？徐刚说，当你真的生病，真的连100万都治不好的时候，公费医疗有什么用？

2002年5月，42岁的徐刚辞官下海。李书福让出总裁一职，还要把自己的办公室让出给徐刚，最终在徐刚的建议下才添了一张桌子，董事长和CEO两个人就在一间办公室里办公，两张桌子肩并肩挨着。李书福对下属说，“以后任何事找徐总，不要跟我谈了。”这样吉利内部形成一个规矩：“董事长把握大的方向、具体的操作，公司的管理都是徐总负责的。”

市场的扩大，新品牌的兴起，吉利的人才团队就显得很单薄，吉利对人才的渴求十分强烈，许多人陆陆续续地来到吉利，组成了吉利一个庞大的职业团队，正在形成一片吉利的人才森林。

徐滨宽，吉利变速器公司总经理，1992年获机械工业部青年科技专家，国家人事部、教育部联合考评的80年代百名优秀大学毕业生，2000年国务院政府特殊专家津贴获得者，曾任天津齿轮厂总工程师、国家自动变速器电子电器组组长。

柏杨，哈尔滨工业大学经济管理研究生毕业，曾在金杯公司规划处工作了8年。2002年3月，柏杨来到吉利集团担任汽车公司总经理。

蒋书彬，曾任和一汽技术中心副主任，2002年11月加盟吉利。

余卫原，曾任天津华利公司总经理，任吉利路桥生产基地总经理。

南阳，原上海大众总经理，2003年2月中旬担任吉利集团副总裁。

吴敏一，原温州市副市长，2004年选择下海到吉利。

乐易汉，原武汉工业大学的副教授，2000年加盟吉利，设计了“美人豹”跑车，担任跑车公司的副总经理。

赵福全，中国汽车界三大海归研发领军人物之一，被美国工程院选为全美最杰出工程师之一。赵福全加盟吉利，随后，丁勇、何伟、祁国俊、吴锦、王德伦等40多个旧部也追随其来到吉利。

闻邦椿，中国科学院院士，曾为北京吉利大学校长。

沈奉燮，曾任韩国汽车工程学会会长，韩国大宇研发中心主任，主持过凯越和SPARK的开发，任大宇国际副总裁。

潘燕龙，吉利上海研发中心主任，长期在南京汽车工业集，团工作曾任南汽菲亚特总工和工程中心主任。

华福林，吉利汽车公司总工程师兼技术部部长，曾任一汽汽车研究所副总工程师，底盘技术专家。

智百年，吉利汽车研究院常务副院长，曾任一汽轿车分厂副厂长兼总工程师，一汽大众产品工程部高级经理。

杨建中，吉利CEO技术顾问，并直接负责VVTI等项目，发动机专家，曾任一汽技术中心副总工程师，是红旗发动机系统的负责人之一，并曾参加国家元首防弹车和克莱斯勒发动机改进等重大项目。

余挺，曾任上海华普发动机公司总经理，原从事铁路内燃机车技术专家。

许国祯，原担任福特汽车总公司全球传播经理和福特中国副总裁，加入吉利团队后负责吉利全球传播和品牌宣传工作。

郭孔辉，中国工程院院士，在轮胎力学、汽车动力学以及人车闭环操纵动力学等方面的研究成果均达到世界先进水平，是我国最早把近代系统力学与随机振动理论引入汽车科学研究的学者，现为吉利集团技术顾问，吉利混合动力轿车项目组组长。

靖绍烈，原机械工业第九设计研究院设计部部长。

董显铨，原宝马公司中国首席代表，共振研究专家。

尹大庆，原华晨的财务总监，曾在美国杜邦公司从事财务方面的管理，有丰富的跨国公司管理经验。

马芳武，克莱斯勒的汽车材料和NVH专家，2009年来到吉利汽车研究院担任总工程师。

张芃，供职BP多年，在2007年加盟吉利之后，引入BP同事袁小林，FPT菲亚特动力科技中国区前总裁沈晖，华泰汽车原总裁童志远，吉利高管团队迅速扩张。

吉利还请全世界、全中国顶级的汽车专业人才来讲学。比如说从英国考文垂大学、美国通用汽车学院、日本的丰田商学院、清华的汽车学院等著名院校的专家来吉利讲学。

二、自由的天空

当初，吉利聘来的一些合资企业的老专家，月薪仅2000元。这么少的钱，为什么这些技术专家肯俯就吉利呢？

中国汽车工业奠基人之一陈祖涛说过一句话：作为总工程师，他的权力是什么？连建个厕所都无权批准，还得由计委批准。这些搞产品开发的专家感觉很窝囊。辛辛苦苦去了解情况，去改进问题，去做试验，但都没用！

后来合资出现，中国工程师都靠边站。一汽的研发中心解散了，2000年年底，二汽撤了技术中心。外国人害怕中国人学会技术，处处防范，不让中国人搞研发，车型是老外的，零配件是别人的，就是改变一个螺丝也得老外点头。国有企业领导人也不重视技术人员，眼睛只盯着外国技术，不尊重本土技术人员的意见，在决策的时候不遵循技术规律，不考虑技术的可行性。

而且某些国企内部的关系复杂，一些供应商总是能够靠关系把一些不合格的零件蒙混过关。内讧严重，一些人不干活，只会挑刺，让大家丧失干劲，人事制度僵化。这些国有企业当发展到一定程度时，基本很难做大做强。

而私营企业是自家的企业，吉利没有负担，只有发展才有活路，李书福敢于给技术专家们自由空间，敢于投入巨额的资金和巨大的人力，让技术专家们的潜能最大程度释放，正是他所期望的。不少来到吉利的研发人员深有感触地说：过去在合资企业，改一个车把手都要经过外方批准，如今没有任何框框，只要想到了，符合企业发展需要，都可以放手去干。

原来在天津汽车工作的“变速箱大王”徐滨宽曾经主持过一项引进的1.0L三速自动变速箱生产实现工作。当这款产品就要正式投产时，天津市委、市政府的相关领导听到只有40%把握时，干脆把这个项目停了。国有企业怕研发失败，承担责任，不敢投那么多资金，屡次提出产品研发方案被否，搞得徐滨宽心灰意冷。2002年年初，徐滨宽几次接到李书福的邀请，没有动心，当时他并不看好吉利，虽然徐滨宽嘴上劝李书福别搞，风险太大，心里却在想：一个连车还没造好的企业，一个半路出家的老板，怎么可能开发自动变速器？李书福不死心，几度飞赴天津，仅仅是为了与他联络感情，每次见面后，李书福总是匆匆赶赴机场，连夜返回公司，连续10个月锲而不舍地找徐滨宽，诚心终于打动了徐滨宽，他才下决心辞去天津齿轮厂总工程师的职务。

2002年10月，徐滨宽接下了主持吉利自动变速器研发的帅印。李书福给他成立一个变速箱公司，徐滨宽技术入股10%，同时身兼三职：吉利宁波自动变速箱厂总经理、吉利自动变速箱研究所所长、吉利自动变速箱项目总负责人。最初开始的几个月间，徐滨宽和另外一名工程师沉溺于自行设计检测装置和核心的专业设备的建设，在投资了1000万元之后，仍然没有见到变速箱的影子。李书福半开玩笑地问徐滨宽：“我们是卖设备呢，还是卖变速箱？”还笑称，自己不懂技术，甚至对变速器公司的财务、人员构成、研发进程都不过问。就是靠着李书福的这种信任，徐滨宽带领团队最终把自动变速箱做成了。现在吉利汽车变速器有限公司年产值几个亿，产能几十万台，拥有手动、自动两大系列6个品种的变速箱系列产品。

智百年，我国汽车专业第一届研究生，曾任一汽轿车分厂副厂长兼总工程师，一汽大众产品工程部高级经理。智百年也遇到不能施展才能的困惑，合资公司的任何一款车型是外国人开发的“交钥匙”工程，中国人对第一设计方案说了不算话。当年，智百年受邀来到吉利，担任吉利汽车研究院常务副院长，就是看中了在这里中国人可以对设计方案说了算。2005年9月8日，智百年提出《关于开发混合动力汽车及摩托车开发工程的立项并立即启动的报告》，这个报告当天就得到了批准。

2005年7月，当时担任华晨金杯副总裁的赵福全，设计了尊驰、俊捷，为华晨的A级车平台四处呼吁，由于得不到华晨董事会的支持，他只得以“预研”的名义启动A级车的开发项目，一年时间完成了底盘设计和试制，拼凑出第一辆样车。不过，赵福全还是没有得到支持，在华晨的内部会议上，曾有决策级领导说，A级车绝对不允许干，谁干就把谁拿下。实际上，当初赵福全要回国时，吉利和华晨都找过他，但是他考虑到自己是大连人，也觉得华晨是国企，总比当时的吉利实力要强些，所以在华晨与吉利之间，他选择了华晨。李书福并没有放弃，11次诚邀，最终打动了赵福全。2006年11月16日，赵福全宣布正式加盟吉利，出任副总裁并兼任吉利欧美汽车工业园有限公司总经理。来到吉利后，赵福全所做的第一件事就是陪同李书福到英国，参加收购锰铜公司股份的最后谈判，帮助吉利入股英国锰铜公司。2009年，吉利又以闪电般的速度成功收购了澳大利亚DSI自动变速器厂，赵福全是吉利第一位带队踏上澳洲国土的高层，全程参与了此次并购，发挥了重要作用。目前赵福全繁多的头衔中，就有澳大利亚DSI控股公司董事长和英国锰铜公司董事这两个职务。吉利收购沃尔沃时，第一次与福特及沃尔沃高层见面，第一次向瑞典副总理及工会汇报吉利收购意图，到处都能看到赵福全的身影。谈判最重要也是最难攻克的堡垒——知识产权，李书福交给赵福全来做。赵福全的最大功劳是规划了5个技术平台、15个产品平台、42款车型。

在吉利收购沃尔沃项目展开后，一批人才聚集到吉利，比如袁小林、张芃、沈晖、童志远，这些都是业界专家。这些人来吉利，或许都有一个共同的理由，如原菲亚特动力科技公司中国区总裁沈晖所说：“李书福是一个很能让下属放开手去做的领导者，可以给我很大的空间。”财务总监尹大庆说：“我不是为了挑战而来，也不是为钱来的。我是为这个事业而来，我是为了寻找一个能够体现中国人力量的地方，我相信凭借我的智慧和能力可以让吉利活得更好！”

李书福将自己企业的文化归结为“人性文化”，“人性化人事管理，军事化高效执行”。这个与华为的“狼性文化”不同，为社会、为客户、为员工创造快乐，这也是为什么吉利会被沃尔沃接受的原因。吉利也有自己的管理准则：相对稳定，动态平衡，优胜劣汰。还有16字方针：留住人才，培养人才，引进人才，清理人才。

“我虽然是一个农民，但是对怎样对待人，如何培养人，我是很诚恳的。有句话讲是‘内方外圆’。对内，讲真话，讲实话，以情待人；对外，该有策略还是得用策略，这个很重要。也许我是吹牛皮吧，但我真是这么想的。”李书福在接受一次《人民日报》的采访时这么评价自己的待人之道。

三、让人才先富起来

早期来吉利高管专家薪酬一点都不高，最早来的专家工资就几千元，少的才2000元。徐刚刚去也就是几千元，有一次徐刚跟李书福讲工资不够，能不能给提一点，李书福说你看应该有多少自己拿好了，但是当时的情况是李书福发不起，锅里经常没米。徐刚想想那算了，吉利实在困难，不拿了。等吉利赚到钱后，李书福给了徐刚很多的奖励，包括股权的奖励，如果徐刚的认股权抛得时机好，至少有几千万进账。后来的那些专家也得到了认股权。

吉利报酬可以分成三部分：一是以工资、奖金为形式的直接奖励；二是以生活待遇、物质补助为形式的间接奖励；三是对公司的高管和优秀员工发行购股权，吉利通过购股权的方式把公司高管、优秀员工的收益更紧密地和公司的成长联系在一起。

为了成功开发踏板式摩托车，他在厂房未造、技术人员不到位的条件下，便红红火火地建起了专家楼，把来自四川、江西等十多个其他省市的工程技术人员引到了吉利。他不顾手头资金紧缺的现状，划出41亩土地，投资4000多万元，安置2500多人住进了专家楼和职工宿舍。

根据吉利2009年年报，2008—2009年高管年薪，包括基本工资与长期激励、短期激励等。行政总裁桂生悦的薪金2008年250.8万元，2009年178.4万。其他的高管都是副总裁或者董事，收入都在百万以上。这个工资在同行高不高？当时年薪最高的是江铃外方总裁，255万元，最低是安凯的老总，25.3万元。吉利的薪酬还是不低的。

2007年7月5日，吉利汽车发布了《更新购股权计划之计划授权限额及授出购股权》的公告，向139人发放2.8002亿股吉利汽车的认股权。

其中徐刚、杨健有认股价0.7港元2300万认股权，该部分股份约占吉利汽车已发行股本的0.44%。

执行董事刘金良和赵杰获得认股价0.7港元的1800万的认股权。

赵福全得到认股价0.89港元1200万股认股权。

执行董事尹大庆的认股额度为1600万股，以其认股价0.7港元。

还有一些老专家得到了不少认股权。

在这次股权激励中，共有139名员工授予认股权，授予对象是中高级管理、技术人员，最少的是2万股。随后，吉利又授予了员工认股权，其中一些高管获得了新的认股权。

2010年1月18日，吉利授出合共5.158亿份认股权，行权价4.07元港币。主要受益者是桂生悦、徐刚、杨健、刘金良、赵杰、尹大庆、赵福全、宋林、李卓然、杨守雄等。

2010年4月21日，吉利授出合共1690万份认股权，行权价4.07元港币。

一般员工的收入多少呢？根据汽车研究院的一份聘用通知，一个研究生工程师，最低限3500元/月以上，试用期2个月，试用期期间发80%，2400元/月，一次性签3年，吃饭和住房补贴共300元。根据2009年年报，2008年，员工工资与福利总额约为2.00817亿元，2009年员工工资与福利总额约为5.2亿元，人均4.04万元，这个数字不包括2009年5名最高薪酬的人士。2009年比2008年有很大改善，提高了近65%。当年浙江全省平均工资水平27480元，月平均2290元，制造业年平均工资21184元，月平均1765元。

吉利有各种激励措施，比如实行重大质量问题督察制、频繁质量问题首长负责制，中高级的工资跟质量挂钩。部门经理有严格的360度考核，个人奖金与考核的分数挂钩。根据工作业绩及所承担的项目，公司将为部门经理提供一定额度的年终奖金。吉利的考核很严格，CPV绩效考评机制，是一个“阳光平台”，工作量是透明的，软件会所有人的工作质量和数量，并按绩效考核手册中规定的系数打分，排名直接与拿多少钱挂钩。

1950年6月，丰田英二参观考察美国福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成了目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。吉利也有一项名为“元动力工程”的职工合理化建议活动，重奖那些敢于创新的员工。宁波生产基地为提案特设了众多奖项，如最佳降成本奖、最佳提案奖等，而且，这些提案还会通过评级方式和奖金直接挂钩。对于一些技术能手有技能津贴，技能发展通道中设初级工、中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师和特级技师七个星级，晋升到相应的级别分别给予50～2400元的补贴。

四、元动力工程

李书福有个说法：“职工的心就是企业的元气，谁伤了员工的心，就是伤了企业的元气。”吉利有个“元动力工程”，目的就是要理顺员工的气，凝聚员工的心，激励员工参与管理、改进工艺、提升产品质量、提高效率、降低成本。激励的方法包括尊重员工、鼓励创新、设立员工成长通道。

在吉利，员工成长的通道很通畅，有四条晋升通道，即管理通道、技术通道、项目通道、技能通道。吉利有管理、工程技术、制造、营销与服务、运营5大类20个岗位族群和66个岗位序列，每个岗位序列有10个岗位层级，每个层级又有管理、专业、项目管理、技能四大通道，形成了星罗棋布的个人发展地图，员工可以凭自己的业绩和能力、兴趣，在不同的岗位序列和发展通道中自由穿行，无论是外部招聘还是内部培养，只要业绩优秀，就有提升和发展的机会。

只要有本事，即便是初中毕业的操作工，照样可以成为享受部门副职待遇的资深技师。在技能发展通道中设初级工、中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师和特级技师七个星级，晋升到相应的级别分别给予50～2400元的补贴，最高星级特级技师享受除每月工资外的2400元补贴。如只有高中文化程度的吕义聪，就从初级员工晋升到7星级员工。

以吉利汽车研究院为例。研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%；技术通道是从设计员到总工程师，是为那些喜欢做技术的员工准备的。擅长协调管理的员工就走项目通道，从项目管理员到项目总监，如一级高级项目经理，所有待遇都和部长、副总工程师一样；技能通道从初级技工最高可以升到资深技师，也就是副部长级。研究院新建的试制车间，有100多位全国网罗来的技工，都是高手。

公司发送员工一些补贴，比如吉利汽车研究院住宿补贴250元/月，伙食补贴200元/月，转正后享受一定额度的电话费补贴。博士住宿补贴300元/月，伙食补贴500元/月。缴纳六险一金。具体包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、意外伤害保险及住房公积金。

公司的食堂和员工宿舍有电视机、空调；在生活区的篮球场边上设置了各种健身器材；在综合楼四楼建造了员工综合活动场，有棋牌室、乒乓球室、台球室、健身房、卡拉OK室等员工活动场所。连续几年，公司包车免费送较集中的员工回家过年；对于在公司过年的员工，公司准备丰盛的年夜饭，有公司领导陪员工一起吃年夜饭、迎新年。同时，还给每位员工发放饭票，为留下来的员工提供免费电话。为了解决员工的婚姻大事，公司与周边女职工较多的企业开展各种联谊活动，增加员工的对外交往机会。

公司内部的员工趣味运动会、联欢会、诗歌朗诵会等，不定期的组织诸如企业文化知识竞赛、演讲比赛、篮球赛、拔河比赛、台球比赛、乒乓球比赛等各项赛事。同时，公司还积极与外部联谊或组织公司员工参加各项市区级活动。

吉利还实行“人手一车计划”，凡吉利员工都可享受不同折扣的购车优惠。公司实行带薪年假制度，凡在公司服务满一年以上员工，均可享受带薪年假；员工还享受午餐、通讯、住房等津贴。节日发放福利品，公司会为员工庆祝生日。

吉利有个“书福奖”，是内部员工的最高荣誉奖，表彰为吉利事业做出杰出贡献的吉利优秀员工。“书福奖”获得者的“手模”都将被制成铜质模型，每个手模上都有获奖者的亲笔签名，这个手摸镶嵌在吉利工厂的功臣墙。到2009年已经第七届了。侯荣俊获得2002年荣获第一届“书福奖”，2000年，在他的指挥和带领下，用了160天时间，7幢6层，总计面积为7500平方米的吉利大学大楼全面竣工；张庆先，研制出缸盖去毛刺半自动装置，把实际工效提高了60多倍，获得集团最高荣誉“书福奖”。

2007年4月10日，吉利在宁波召开合理化建议现场交流会，这是第一次以袁万达、张庆先、李泽东和鲁青芳4个员工名字来命名一项创新。李泽东的“NTC数控激光切割机系列改进”和鲁青芳的“轮胎自动充气机”，动力分公司张庆先的“010进口镗刀片的充分利废及镗刀架的改善制作”和袁万达的“气缸盖机加工冷却液优化选择”，都分别加上了这4个名字。

第九章　斩断家族制，奔向现代管理

吉利靠家族起家，规模很小时，游击战法，非常适应复杂多变的中国市场。随着规模的扩大，家族管理的弊端开始困扰吉利的发展，李书福破釜沉舟搞改革。找来徐刚，大刀阔斧，开始了吉利的正规化建设。引入经理人，建立了现代化的职业团队，给予管理团队一定的股权；梳理了复杂的家族股权结构，划清了产业结构；引进ERP，建立了现代的信息化管理；建立了一套现代化的质量管理体系。这个管理革命奠定了吉利的快速发展的基础。

一、打破家族管理

1.家族企业的问题在哪儿

家族企业人际关系很微妙，制度不能严格执行。做行政的是老板的近亲，既管人事，又管总务，兼管后勤，还管综合。管理保安，也管宿舍。财务不是老婆，肯定是姐妹。不是儿媳，也是姨妹，销售是小舅子，亲外甥，不是姐夫，也是妹弟。素质好点会兢兢业业把事情做好，不好的就会糊弄忽悠，得过且过，专横跋扈，不可一世。老婆管财务，贪污1万元钱买了个戒指管不管？把那些普通员工的人心搞散了。这些亲属出事了也不好处理，轻重都不是，制度就是儿戏。联想早年间有一个规定，就是不许自己的子女进公司。

吉利以家族企业模式创立。随着吉利的发展与壮大，吉利也面临着家族企业的种种考验。

1979年，李书福的兄弟在浙江台州路桥做起了小五金生意，当时李书福还在上中学。1982年，李书福高考落榜，开始了照相的生涯。1984年，李家兄弟合伙为冰箱厂家做配件，成立“黄岩县石曲冰箱配件厂”。李书芳做厂长，李书福做销售。第一年，产值达到了900多万元，后来做到了四五千万的规模。1987年，李书福开始在生产经营上有了更多的发言权。李家兄弟第一次分歧出现在造冰箱上，李书福看到冰箱紧俏，建议生产冰箱，但是遭到大哥的反对。最后，他只好与二哥李胥兵一起，花了不到一年的工夫，研制出了第一台冰箱，创办了“黄岩县北极花电冰箱厂”。当时的冰箱正处于爆发时期，产品畅销，1988年下半年，四兄弟又走到一起造冰箱。当时，兄弟之间合伙没有明确的书面协议，只有一个大概的股份，没有清楚的分工，凭着对家族的忠诚与信念来做事情。

国家实行冰箱定点生产，1989年，李书福把冰箱厂无偿上交给政府，自己跑到深圳上大学，偶然发现镁铝曲板的商机，又返回台州。1990年5月，李书福和李胥兵成立“黄岩市吉利装潢材料厂”，做镁铝曲板，李书芳开了一家工艺品厂，李书通则搞起了铝合金型材。1993年8月，黄岩市吉利装潢材料厂更名为黄岩市吉利（集团）公司，1993年，这家吉利集团的产值已达1.5亿元，李书福的生意越做越大，资金越来越雄厚。

1992年，李书福到海南炒房失败，开始琢磨摩托车。1994年4月，“黄岩市华田摩托车总厂”成立，法人代表为李书福。这个摩托车项目为李书福挣下亿万家财。与冰箱一样，产品供不应求，1996年5月，黄岩吉利集团更名为浙江吉利集团公司，兄弟四人又联起手来一起做摩托车。老大李书芳负责发动机，占10%股份，老二李胥兵管技术开发，老三李书福担任董事长，老四李书通负责摩托车总装厂占20%，剩下的70%李书福和李胥兵占有。虽然股份清楚了，但是这个股份不是建立在评估之上的，如何分配也不清楚。李书福兄弟的共同态度是：兄弟间互不计较，只要把事业做大。

后来李书福要造汽车，这个想法在当时看来太过疯狂了，遭到大家的一致反对，不过，凭着对李书福以前的成功经验，兄弟们还是给了大力支持：最多的投资1亿元。谁知道，李书福竟然把汽车折腾出一点名堂了。

李书福的早期创业历史，就是一部家族创业的历史。对于出身草根的人来说，家族是最可靠的资源，在残酷的竞争中，不靠家里人靠谁？国有企业有政府、有银行，私人企业只能靠自己。

在创业的时候，如果不拼命干，大家吃饭都成问题，家族的血缘关系把大家紧紧团结在一起，一致对外，所有矛盾都被掩盖了。当规模扩大，有名有利，吃喝不愁时，各种矛盾就出来了。这叫可同患难，不可同富贵。

家族制度带来很多问题，封闭的家族管理阻碍了外来精英，搞近亲繁殖。七大姑八大姨，堂兄堂弟内部，占据各个要害部门，就像封建社会搞分封制，公司搞得像家里一样。有的控制采购大权，凭自己的老资格，搞采购腐败，吃拿卡要。家族公司就像一座城堡，很多人把它看做自己的自留地，不能忍受外来人染指，特别是对一些“空降兵”，戒备心理更强。新希望集团总裁刘永行在总结家族的弊端时说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。家族式企业对外来的资源和活力产生一种排斥作用。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

2.李书福的困惑

随着吉利的快速发展，家族企业的一些问题也暴露出来了。很多家族人员会干预企业的管理。从前吉利集团有一种做法，可以批给一些关系户“特价车”。李书福的很多亲属就要这个优惠那个优惠，打乱了统一的价格体系。

家族的关键成员在经营理念上很可能出现分歧，风险非常大。1997年前后，李书福和他的弟弟在发展摩托车的问题上出现了重大的分歧，最后把他们父亲找来也协调不了。这个问题一直困扰了吉利四五年的时间。2000年5月1日，吉利集团召开包括李书通在内的全体股东会议上，全体股东一致通过李书通退出吉利集团，将他所占有20%的吉利集团有限公司的股份置换成了吉利集团旗下的浙江嘉吉摩托车有限公司80%的股份，吉利集团退出了嘉吉摩托车公司的股经营活动，李书通也与吉利集团脱离关系。同年5月3日，嘉吉摩托车公司的股东变为李书通夫妇两人。李书通带走了造摩托积累的部分资金，带走了造车的经验，也带走了不少追随多年的部下。后来，李书福替弟弟李书通了一个黑锅，日本雅马哈株式会社告台州雅马哈摩托车有限公司侵权，实际上李书福与摩托车一点关系都没有了。家族内部的分分合合，对于吉利造成了不少经济上和形象上的损失。

另外，民营企业有很多坎，销量5000万，1个亿，5个亿，10个亿，规模越大，所需的管理水平越高。一些人包括一些家族成员能力可能跟不上，老脑筋，不适应市场。吉利集团干部年龄都偏大，结构也不合理。60%以上的员工都是初中以下的，很多高层管理文化偏低。随着市场的成熟，进入买方市场，榔头式的粗糙产品不行了。2002年，李书福的哥哥李胥兵在湖南办了江南奥拓，后来办不下去了，李书福到那儿一看，李胥兵的造车水平还停留在1997年李书福的榔头加板凳的方式。后来，李书福从宁波搬了一套现代化的生产线来，生产金刚远景，这个厂才被救活。

早期的吉利公司管理混乱。从财务到人事部门，没人能说清楚，吉利一共有多少分公司、中层干部、技术力量，就连多少工程师也无人知道，大家也不清楚工资与岗位间的关系，人力资源工作都很混乱，赚不赚钱，年底算总账才明白。考核也没有，职责权限、考核奖金、管理办法等与家族亲情关系产生了不可调和的矛盾。

生意越多越大，李书福意识到这种制度的危险，要发展就要改革。早在2000年7月，李书福就在一次《中国经营报》采访中谈到家族的问题：“家庭的亲和力为我们减少了为应付意外而设置的监管机构，管理成本当然大大降低。近年，我们又尽力让亲戚从企业中退出。”李书福告诉记者，他先是明确规定亲戚不得参与配套生产和提供零部件供应；现在，又规定不许亲戚再进入企业，原有的则鼓励退休或离职。“我们希望我们所有的公司最终会像现在的海南分公司，在那里，没有一个与我们有血缘关系的人处在管理岗位上。”

但是，李书福始终无法亲自操刀这件事。

3.徐刚大变革

李书福请来了徐刚。在李书福的授意下，徐刚与一位从UT斯达康“空降”的人力资源经理郑韶辉，对吉利进行了一次脱胎换骨的改革。

首先安置一些家族成员与产业元老。这个有点宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”的意思。徐刚要解决的问题，就是想办法更替不能胜任的家族成员，如果平庸的家庭成员占据要职，干不了事情，别人还不服气，有才能的人会离去，一些留下的人都是溜须拍马者，企业有本事的人就越来越少，这就叫“劣币驱除良币”。处理办法就是对于能力不够的人，宁愿给生活费，也不能干预企业事务。

吉利是台州企业，过去，李书福所依赖的骨干大多来自浙江本土，从生产主管到销售主管，一溜儿都是的台州人、临海人或宁波人，这种结构最大的问题就是地域封闭，对外来人排斥。徐刚试图改变这种人才结构，从上海、沈阳、长春、南京等地的企业中大力引进高管，如找来上海大众离任的总经理南阳任生产副总裁、宝马前驻华首席代表董显铨博士任技术总监等。美日、优利欧等传统产品和美人豹跑车的销售基本是浙江人的天下，徐刚从奇瑞挖来张爱群负责上海华普销售。这样，来自五湖四海的人融合在一起，避免了近亲繁殖的问题。为了避免近亲繁殖的发生，徐刚在加入吉利之前，李书福就定了个“君子协定”，徐刚不能把自己的亲戚安排到吉利集团工作，李书福同样不能让自己的亲戚在吉利集团内担任实职。

吉利机构庞杂，决策流程慢，一件简单的事情都扯皮不休，吉利集团下有几个子汽车公司行使着几乎一样的职能，几乎所有的事情都要经过汽车公司和集团两道“关卡”，许多人陷入事务当中。徐刚的许多时间都花在协调、处理扯皮和批阅繁琐的请示文件上，要耗费时间去充当复杂运作链中的“润滑剂”。当时坊间还流传一种说法，子公司架空了总公司，下面的子公司的老总权力很大，所以整个集团似乎是个空架子。徐刚曾在一个非正式场合这样对他的下属讲：“高层人事重组是关乎吉利未来生死存亡的大事，为了它，该牺牲的都可以牺牲。原来的经营班子在经营思路、经营水平等方面都比较有限，所以高层人员管理上有所变动。”

2002年10月17日，一份关于解除原吉利汽车有限公司建制和机构的文件下发到了吉利的分支机构：吉利汽车有限公司撤销，所有职工的原职全部解除再聘。汽车业务收归集团，原汽车公司总经理柏杨升任集团主管汽车产业的副总裁，负责整个汽车产业从生产、销售、研发到供应的所有事务。原来负责研发的副总裁杨健，调往台州主要负责路桥汽车工业城建设，职务没有变。在新招的管理层中，徐刚将销售交给曾在东风公司任片区销售总经理的陈寅；北京来的黄善春负责品牌形象的副总裁；徐刚带来的金沉任集团副总裁，分管新组建的战略规划部，也就是负责吉利的上市工作。赵杰负责建材产业、罗晓明负责教育产业、潘巨林负责摩托车产业。通过这次机构改组，打破原来的旧框框。徐刚说：“改，会从许多方面能激发企业的活力；不改，肯定是一潭死水。”

公司高管大量换人，引进了1000多名中层人员，李书福的至亲、早年同李书福打江山的吉利元老们，多达90%的老员工被清出了吉利公司，总裁李胥兵回家休养，通过资产置换方式，弟弟李书通离开吉利到上海成立杰士达。这点很多企业都是这样做的。温州的报喜鸟集团就把董事的直系亲属全部排除在董事会之外。报喜鸟集团有一条严格的规定，所有董事夫人不得经商。据说这是因为制定规定时考虑到董事夫人若是从商，如果经营不善，就会动用集团的资金，即使经营赢利时也会使集团董事分心，都会损害公司利益。报喜鸟集团有的董事在公司任职，有的董事不在公司任职，都作为职业经理人。年终时，考核业绩不好，照样要下台。

家族企业最大一个特点就是流程不如老板一句话。这种一言堂，对一个规模大的企业太危险，建立一个职业高层团队势在必行。改变李书福一言堂的管理方式，这个团队李书福任董事长，吉利集团最高管理层的其他4人，2002年加盟吉利的徐刚任总裁，原上海大众汽车公司总经理南阳，2003年2月加盟，任负责规划、制造、合作的副总裁。公司的管理体制发生变化，实行董事会集体决策，避免个人头脑发热的失误，组成经营管理委员会，负责集团日常经营管理制度；设置集团职能管理部门体系、整车制造系统、研发系统、零部件配套系统、销售系统、服务支撑六大系统组成的管理架构。现在吉利内部有各种规范的机构，董事会、审核委员会、薪酬委员会、经营委员会、采购委员会等，实行集体决策。

4.股权大清理

股权梳理工作尤为艰巨，一个外人来梳理一个家族内部的财富纠葛，更为艰辛。外界有关李书福家族纠纷的传言，对吉利汽车的企业形象和产品销售造成了一些负面影响。李书福仅仅是一个家族企业的名义董事长，他的两个哥哥、一个弟弟与他共同分享吉利集团财富，这种纠结不清束缚了企业的发展。当时的吉利集团大大小小股东数十人，包括一些老板，也包括李书福的哥哥、弟弟们。李书福当时虽然是大股东，其股权却不足50%。这种股权的分散局面也是许多纠纷的起源。

徐刚将李书福名下的企业分为汽车产业和非汽车产业。吉利第一次经营管理委员会会议上，核心议题就是股份制改造，将吉利集团原来以李书福为首的个人股份转为包括战略投资者、高管以及内部员工共同持股的规范化股份有限公司。在杭州重新注册吉利控股集团，李书福个人控股，高级经理层持股15%左右，包含了吉利此前投资的主要汽车项目——台州基地、宁波美日、临海基地和上海华普，以及吉利的汽车研究院、销售系统和部分配件厂。高层持股尤为有用，如果这个公司只是你一家人的，谁还会死心塌地做事情。

2001年4月26日，吉利对其下属豪情汽车制造有限公司和宁波美日汽车制造有限公司进行了全面重组，成立浙江吉利汽车工业股份有限公司。李书福占有集团55%股权，二哥李胥兵占45%。重组后，新成立的吉利汽车工业股份有限公司，下设两个分厂——豪情汽车厂和宁波美日汽车厂。砍掉了一些重叠的管理机构，两个分厂仍各自承担以往的生产、技术、质量任务及与之相关工作，但外协、销售、售后服务、新产品开发等工作由股份公司统一管理。非汽车业务由吉利集团经营，注册地在台州，仍然经营教育、材料、旅游等吉利传统投资项目，兄弟分享股权。这样，李书福几个兄弟投资，各走各路，老大李书芳将股权委托给李书福管理，老二李胥兵组建了江南奥拓和江北奥拓，老四李书通主持摩托车生产，股权梳理到此结束。

接下来徐刚制定了品牌发展计划。徐刚对产品重新定位：“吉利豪情”“吉利美日”产品定位为“经济型轿车的领先品牌”，“上海华普轿车”定位为“中级轿车的主流品牌”，“美人豹”定位为“都市跑车主义的倡导品牌”，满足了老百姓追求时尚的心理需求。

徐刚还打通了吉利的融资渠道。当时的吉利正处于“成长的烦恼期”，资金奇缺，徐刚在浙江税务系统多年，人脉深厚，帮助吉利打通融资渠道。在徐刚的运作下，吉利与多家银行都有合作，光大、兴业、招商、民生、交通等多家银行高达几十亿元人民币的授信额度，让吉利基本上消除了后顾之忧。

同时，徐刚改善了吉利公司的公关形象。在李书福在面对媒体采访时，激情放言之后，徐刚都要斟字酌句地谨慎解释补充，生怕留下把柄。

李书福不便做的事情，借徐刚之手做到了。这次破釜沉舟的改革，奠定了吉利的飞速发展的基础。

二、ERP成功上线

吉利内部曾经流传着这样一个笑话：什么是ERP？说白了，就是三个字：咦？啊！P！咦（原来有那么好的东西啊），啊（怎么会这样啊），P（这是什么玩意）！

这个要从吉利实施ERP说起。

成本事关吉利的生死。一辆整车大约要由一两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。李书福心里只有一个大概，挣不挣钱，年底才知道，账上还有钱，就赚了。

销量越来越大，采购越来越大，李书福感到这样不行，提出一车一成本，当天账、当天清。但是要做到这点有点难度，过去，吉利没有统一的信息系统，财务、人力资源等子系统都是各自为政。经销层面的系统更少少，一些供应商仍然停留在手工记账阶段，很难保证数据信息的真实性。

原SAP工程师，现在的吉利信息系统部副经理章正柱于2001年加入吉利，吉利的IT部门叫计算机中心，当时这个中心只有一个副主任，光杆司令。计算机中心主要职责就是修电脑，吉利那时只有几台用来打字、统计用的电脑。2002年，当吉利开始实施ERP时，这个部门改名为信息工程部。

2002年，第一次上SAP，选择MY SAPERP 2004，汽车行业销售与服务业务解决方案—车辆管理系统（Vehicle Management System，VMS）。当时章正柱第一次ERP动员会上的讲话，很有点立军令状的味道，面对员工，口出豪言：三大公司、七大模块、同时上线。为了保证项目成功，李书福下死命令：谁阻碍，谁就走人。为了省钱，当时吉利外聘一家小咨询公司作为ERP项目负责人，谁知这家咨询公司几乎每实施三个模块就换一个顾问。折腾8个月后，只卖几万元的车，计算出来的成本却是十几万元，这个ERP项目最后由于财务数据与业务数据对接不上而被放弃。吉利的第一次ERP以失败告终，主张上ERP的汽车业务副总裁黯然辞职。一个笑话就在吉利内部流传开了：什么是ERP？说白了，就是三个字：咦？啊！P！

在第二次上SAP的时候，吉利吸取教训，重金聘请了国内知名的经验丰富的咨询公司。系统上线后，仅仅三个比较重要的报表出来了。

两次ERP的失败经历，李书福也心里没谱儿，SAP行吗？还是自己的管理不行？李书福左右为难，李书福让公司的其他8位高层投票表决，决定SAP的命运，结果出现了4:4的局面，李书福本人没有投票。恰在这个时候，SAP连续来了7份诚恳的传真，恳切地表示帮助吉利实施，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。这次集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。IT部门改名为信息系统部，挂靠在经营管理办公室下面。

2005年9月26日正式启动，在德勤咨询的帮助下，临海工厂基地，开始引入SAP基于新一代业务流程平台Net Weaver的财务会计，管理会计，物料管理，生产计划与控制，销售与分销等一体化的MY SAPERP系统。从小系统开始做，做到大系统，让领导也能够看到信息化所制造出来的效应。两个人花了3个月的时间，做了吉利的销售管理，以前都是靠手工、靠传真、靠全国打电话，问你卖了几台什么车型，后来这个系统一上，一点这个全都出来，就这样一点一点做起来。实际，遇到最大的问题是自身的管理，比如同一个零部件的编码，宁波基地和临海的基地的编码不是完全一致的，叫谁放弃都不行，只能老板来协调，换编码会，就要变更生产零部件的图纸。这样在实施ERP的过程中，管理水平也在提高。

100多人的项目队伍，历经120天加班加点。2006年1月25成功上线，系统计算出来的单车成本数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。

3个月后，吉利利用在临海基地的实施经验，自己上马，宁波基地的ERP项目成功上线。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目上线了，这次成本核算精细化。

2007年5月19日，上海基地ERP项目开始启动，经过260天的努力，自主设计了适合上海华普业务流程管理运作需求的ERP系统，完成了5个阶段工作，其中在业务蓝图阶段就完成确认了105个流程，在系统实现和上线准备阶段完成了五大模块后台配置288项和程序开发103个。经过无数次的核对、整理、再核对、再整理，共完成了13565条物流主数据、101022条采购信息记录、1670条BOM、1741条工艺路线等大量数据。

2008年2月16日上午11时18分，上海华普ERP项目上线。

ERP省去了许多重复的工作。例如，一些零配件的输入，不要重复输入名称、供应商，只要输入本次采购的数量、金额等即可，省去了很多重复的工作。发通知也直接在网上，一点即可，再也不要去散发了。

成本计算得到细化，一般情况下，生产一辆车，公司会做成内部订单，只大致记录成整车投入和产出，记录整体的钢材报废率和利用率等，不会细化到这辆车的每个冲压件的多少钱。新的ERP上来，一辆车成本可以控制到每一个冲压件上，哪些成本上升、哪些成本下降了。现在是实现一车一档，不但知道每个零件的成本，还清晰记录每个零件哪儿来的。

有ERP不用盘点了。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按钮，就能计算出来当时的库存。全国各地销售订单，汇集在一起，可以直接转化为生产指令单，有生产指令单就可以知道库存情况。哪个零件到达安全库存量，系统会立即告诉供应商，马上才采购，不会出现以前临时发现没有零件，等零件下锅的情况。ERP把吉利制造公司、销售公司、数百家供应商、数百家经销商连接起来，实现数据的实时对接。

财务人员最高兴，没ERP之前，财务人员要苦干十几天才能出报表，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来，现在基本上在3天内就能算出来。

ERP给吉利汽车带来了25%的库存下降率和30%的管理费用下降率。

吉利还实施PDM（Product Data Management）工程、CPC（Collaborative Product Commerce）拓展应用、SCM（Supply Chain Management）管理系统、销售公司呼叫中心等项目。其中，CPC协同商务管理系统实现了流程处理的规范化、自动化和异地移动办公，吉利仅办公费用一项，一年就可节约数十万元。

三、现代化的质量管理

1.打破“穷人车”枷锁

香港歌手许冠杰有一首粤语歌叫做《先敬罗衣后敬人》，其中唱道：“人人无论富或贫，都要晓得装下身，只要着得好款开声屋都震，有无现款无人问。”意思就是说：每个人，不论你是贫穷或富有，都应该懂得怎样包装自己，只要你包装得好，说起话来底气足很多，你到底有没有钱，人们是不会问的。

其实，轿车就像一件时装，过去是，现在也是。轿车的“轿”字就是轿子的轿，古代什么人坐轿子？是官家和有钱人。因此在中国，轿车是身份和地位的象征。在实际生活中，有辆好车，有面子，做事情顺手一点，做生意也被认为有实力。

1976年，上海刘先生结婚，他费尽周折找来一辆上海牌轿车接新娘子，结婚当天，街道上挤满了羡慕的人群。倒不是羡慕新娘有多漂亮，而是羡慕他们的婚车是一辆上海牌轿车。刘先生说，那种上百人围观的场面，至今想起来都很荣耀。一个汕头人生意失败，跑回汕头躲在家里喝粥，但手上的那辆奔驰车死活都不卖，每天等到街上人多的时候，他就开出去遛一遛，加油的钱还是向骑摩托车的人借的。开奔驰、宝马等豪车的，可能被人认为有来头，一般人不敢去惹，因此也有不少人就顶硬上买奔驰、宝马，包装自己，威风一下。

早些年，很多中国人买汽车，只是要一件表明“我很富有”的物品。十多万元买卡罗拉，那牛头标多有面子；花10万元买凯越，那仨盾牌多好啊；花三四十万买一个BMW，花100多万买奔驰三叉星，花几百万买个劳斯莱斯，几千万的布加迪。这就是人家的品牌有含金量，有面子，有品位，可以告诉人家自己很有钱。

如果买辆吉利车，那你就是穷人了。你开了一个吉利车，特没面子，不好意思说，有的甚至不想把车钥匙放在桌子上被人看见，有人甚至把吉利汽车牌子换成大众、飞度等。

品牌这个东西也怪。一个包包贴上LV这个牌子就可以买几千块，这就叫品牌溢价，吉利溢价很低。

吉利品牌溢价倒数第几，连比亚迪都赶不上。南京MG名爵，南汽的自主品牌，上海汽车荣威，这个也是上海汽车自主品牌，因为沾点洋气，所以排在前面几位。

没有品牌溢价，只能干体力活，挣点血汗钱。吉利被死死地固定在廉价车的行业里。长期的价格战，把吉利困死3万～8万元区间，8万元以上根本无法站稳脚跟，人们一提吉利，觉得就是便宜，便宜到一辆车不及宝马的一个轮胎。远景配置跟卡罗拉差不多，价位只能买6万多元，卡罗拉要十多万。吉利招牌就没啥含金量。一辆车少则赚钱几百，多则几千，卖100辆，远远不如人家卖十几部车的利润。吉利车加了很多料，熊猫五星、6气囊，价格还是比丰田雅士利低一半，帝豪有行人安全、后备急救等，定价还是只是8万元，品牌底气不足啊。

不管质量多好，就是价格上不去，老百姓哪懂你的质量上去了，就看是不是金字招牌。

2003年9月17日的报表显示，以吉利最畅销的“降价先锋”豪情0.993L基本型为例：该款售价3.2999万元；吉利豪情车获利约1650元，最低时只有百余元，甚至更少，后来改变根本不赚钱，只能获得一些返利和维修利润。2004年中期，单车均价较2003年高900港元，是因吉利推出的美人豹等新车拉高价格空间所致。但在车卖得贵了的同时，净利润却下降了：每辆车净赚大约5200元，比2003年少赚312元，净利润率为12.96%，同比下降7.95%。2008年，吉利卖了26万辆，利润8.79亿元，每辆3380.769元利润，而销量16万辆的东风本田，却赚了40亿元，一辆2.5万元利润，几乎是吉利的7.4倍。

吉利很着急。李书福当机立断，一定要打破“穷人车”的形象，没有美誉度，好东西也变成地摊货。

2.压了100多辆问题车

1999年3月15日，这一天，消费者权利日，天气晴朗，在吉利临海基地，在厂区高悬醒目横标：“产量是钱，质量是命”。要钱还是要命，李书福把许多管理人员、工人召集起来，还邀请了一些记者，来到一块堆放150多台质量差的整车和车身的平地上。这些车缺陷不少，由于钣金模具精度不够，误差大，车门与车体之间的缝隙大小不一，车门开关困难，车窗的大小可能不一样，有的时候电动窗不起作用。在汽车使用中发生的故障，有很多是由于使用劣质配件所致。例如低劣的制动摩擦片质地坚硬、材质不均、尺寸不符合标准、与制动鼓配合不良、制动时摩擦系数小，使用中容易出现制动效能低、发响等不良现象而危及行车安全。使用劣质轮毂，将会产生振抖，降低驾驶的操纵性和舒适性，降低相关机件的疲劳强度而加剧磨损等。

李书福看着这些车，情绪悲愤，大声地说：“看看啊，如果我们只是做这些垃圾产品，迟早一天大家都会把饭碗丢了！汽车不是闹着玩的，做不好要出人命！”李书福一声令下，一辆压路机把这些车全压没了，损失几百万。这个压车事件，深深地印在吉利人的灵魂中。在痛定思痛中，质量也稳步好起来。想当年，海尔公司的张瑞敏也是砸了70多台冰箱，实现了质量的飞跃。

2006年6月21日，中央电视台的财富故事会《李书福：风中有朵汽车云》的电视节目上，李书福谈到一起车祸，这起车祸让他下定决心一定要做出自己的汽车，造安全的车。李书福描述当时的情景：“我90年代搞煤气灶，从台州到上海把煤气灶送去给人家进行质量检验。在路上，晚上我自己开车，两三点钟的时候快睡着了，撞了，那个时候撞到哪里去了？撞到一个大树上去了，浑身是血，头破血流，简直是没办法，大家都吓得不得了……第二天一早我们在路上拦截了一辆大客车，大客车也不停，因为我们都是血，好像抢劫犯似的，他们都不停，后来有一辆客车停下来了，我们就上去，看到里面那么多人都吓坏了……当时到了上海，我的脸都撞得一塌糊涂的，这个时候我就觉得中国人应该有自己的汽车工业，那个时候我开的是一辆波兰车，太危险了，我的感觉。”

这个经历，李书福刻骨铭心，形成了自己独特的造车理念，安全质量千万省不得，凡是涉及人的安全配置，吉利要求很高，都要七挑八选，质量一定要绝对过关。有供应商说，吉利是很便宜，但是安全配件很挑剔，不好做。虽然知道国内很多产品质量不错，安全带用的也是合资企业的产品，有人给李书福提过意见说国内没几人平时用安全带，这就是个摆设，好一点差一点没什么的，采用国内小厂的产品可以降不少成本，但李书福不敢用国内小企业的产品，说这个车我要坐的，我要开的，万一出事了，一条好的安全带可以救我一命。有的公司的汽车碰撞车内座位的位移，前后排假人的坐姿，都是安全带造成的。吉利的ABS用的是性能安全的博世，在前几年国内某个汽车的产品上市后，ABS质量不好，引起一批整车起火。

每出一款车，李书福自己都要开。李书福胆小，害怕出事，人命关天，所以，吉利对安全一刻不放松。老百姓买车看到都是外表，他们没办法判断汽车用料、设计是不是安全，这个就要厂商自己的良心，有的汽车宣称安全，用的都是薄板，保险杆都是塑料的，甚至安全气囊、安全带都偷工减料，为省成本，汽车门是焊接起来的。

3.给供应商套上紧箍咒

安聪慧曾经搞了一个“黎明工程”。2000年，安聪慧从韩国现代汽车聘用了一位质量控制部长，这个韩国人建议搞这个工程：在每个月的固定日期，零部件不合格的供应商在清晨5点的时候，赶赴吉利的生产车间，当场砸碎不合格的零部件，相当震撼。这个工程让那些供应商紧张不已，结果，零配件的质量上去了。

有人说，吉利汽车配件是山寨的，在2000年之前很有道理，但是随着实力的增强，设备也越来越先进，研发能力也有很大的提高，这些“山寨厂”都逐步了变成正规军，这些配件的质量也令人刮目相看了。现在吉利的汽车质量有很大提升，很大程度上要依赖配套厂。

由于汽车80%的部件在汽车厂只是装配，不是自己生产，所以配件品质决定了整车80%的质量，汽车零配件一两万个，要有好质量，就要做好每一个零件，要做好每一个零件，就要首先要铁腕淘汰垃圾供应商，留下优质供应商。所以，没有严格的供应商评估制度，就不可能有好车。吉利痛下决心，淘汰了一批供应商。李书福刚造汽车时，很多人以分工合作、分头攻关的形式为吉利汽车生产主要的零配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽车低成本的重要源泉，为吉利的发展立下汗马功劳。随着吉利的发展，个别企业由于自身局限，管理上满足于近亲繁衍的现状，很多产品质量跟不上。那些跟不上趟的，很多是李书福的亲戚、老乡，要下手真的很难。

吉利公司编制了《吉利汽车核心供应商建设办法》《供应商管理程序》，规范供应商的准入、供货过程、供货质量、供应商管理水平及售后情况。这时的吉利挑选供应商，第一条件是配件质量，第二条件是生产能力，第三条件是售后服务，第四条件才是配件价格。

2004年开始，吉利对原有的配套商大力推行VDA6-3标准的培训，同时设立考核机制，提高准入门槛，带动整个配套体系的生产能力和技术能力的提升。

从2005年10月起，吉利已开始导入ISO/TS16949，吉利还要求其关键零配件供应商必须在2007年6月30日前通过认证，非关键零配件供应商必须在2007年底通过认证。很多过去不被重视的产品质量问题浮出水面，吉利全力推进质量改善活动，通过引入质量网、零缺陷等先进质量理念和“3824法”、GES评价等创新管理办法，迅速解决了原先的质量缺陷问题，2008年，千车故障率下降了50%。

2006年11月末至2007年1月底，吉利集团依据客观的评价体系，对各供应商进行等级评定，共对索赔排名前10位的供应商开展过程评审。

2006—2008年，吉利淘汰了385家不合格的供应商，2009年，吉利先后淘汰了88家不合格供应商，黄牌警告153家供应商，2009年，共引入69家供应商，其中37家为国内外行业一流优秀供应商。

2007年9月，李书福挖来原青岛海尔电冰箱股份有限公司总经理做副总裁，主管供应链，借鉴海尔的成熟经验。

现在，吉利常常搞全球采购，很多国际一流的供应商进入名单。全球500强企业之一美国江森自控有限公司、西门子、韩国大义集团、法国佛吉亚集团、阿克苏诺贝尔公司等。

4.检测要过五关斩六将

有一次，李书福带着记者参观宁波的帝豪车间，他站在涂装线旁，用手指蘸了一点漆，往嘴里尝了尝，很得意地说，很香的，可以吃的。这是一种环保水性漆。以前，吉利用的是传统溶剂型汽车涂料，便宜一点，但是溶剂释放VOC（挥发性有机物）和危险的空气污染物进入到大气，传统的溶剂型涂料VOC排放量约125g/m_2
，工人接触到有毒物，会引发职业病。如果车身涂装全部采用水性涂料，VOC排放量可降低至27g/m_2
，完全达到最严格的环保要求。大众、通用、宝马、克莱斯勒等汽车公司都采用水性中涂和水性底色漆。吉利已经与这些大公司看齐，水性漆已经全部取代传统的油漆，吉利汽车为改用水性漆方案，增投1亿元以上，采用了先进的喷涂机器人和自动调输漆系统。现在，吉利无论是小型车还是大车，都使用这种世界上最先进最环保的水性漆。

成为吉利的油漆供应商不是容易的事情，要经过特别严格的测试。现在的吉利与从前的吉利不同了，现在想挤入供应商队伍，要过五关斩六将，不是那么容易的。

2007年4月2日，南京市白鹤汽车座椅有限公司终于正式成为吉利汽车的零部件供应商。在没有通过前，这个公司的老板简直就生活在噩梦之中，拿来样品到吉利去，还不知道能不能过关，检测项目多而繁琐、时间还长。一张座椅要检测什么项目呢？轿车座椅由坐垫、靠背、侧背支撑、头枕等组成，每部分有很多零配件，海绵、皮革、钢铁支架、调角器、面料、座椅骨架、变位拉杆、管件、线成形扭力杆、蛇形簧、角器、滑轨、减震器、精冲件、骨架、泡沫等，这些小小的零件都要过关；座椅的静态、动态强度，不能是豆腐渣，耐久性试验，不能做一做就烂了，金属材料的拉伸、压缩、弯曲、剪切及硬度测试，测试各种材质表面处理的耐蚀测试、阻燃测试，头枕强度试验，乘坐舒适性，尺寸等；座椅零配件所含甲醛、苯、TVOC（总挥发性有机物）等有毒可挥发气体是否达到吉利的内部标准。一个不行，就要拿回去重做，这些折腾来折腾去，才一一过关。

在吉利汽车研究院的二楼和三楼有种类繁多的设备，只要车厢内听到的、看到的、用到的、闻到的，都会在这两层楼进行试验，如雨刷、电器、各类开关、灯具、座椅、各种塑料件，零部件的耐久性测试、密封性、橡胶件耐氧化性、抗酸碱性，面料特性、环境材料试验，等等。如果要知道大灯在各种颠簸环境的可靠性，振动台就模拟汽车遭遇各种情况来检测。开关门测试台对车门数十万次的开关检测，驾驶席车门的试验次数为50万次，其他车门为20万次，看看是不是很牢靠。反反复复地操作车灯控制杆、中控台空调面板的按钮，看它们是否容易坏。座椅应力耐久测试，看看是、坐久了会不会“塌”，用久了会不会磨损？大灯进水是一个挺烦人的问题，对大灯进行360度喷水的测试，检验大灯的密封性能。一个一个零配件，一样一样检测。

很多汽车车内刺鼻味很严重，车内甲醛、氨、苯等有毒有害气体含量很高，对人体有很大危害，往往要放置活性炭、柚子、橙子等水果才能清除干净。吉利是最早制定国内车内空气质量标准的公司。坐进吉利的汽车里，使劲闻闻，没有刺鼻的味道。2005年年开始，吉利成立了车内环境检测实验室、车内空气质量控制小组，斥巨资将其所有内饰件及有可能产生甲醛、苯、TVOC等不良气味的附件一起送到全球最权威的检验、认证公司瑞士通用公证行（SGS）进行检测。吉利对零配件环保要求很严，对于不合格的产品要求配套厂家限期整改，整改完毕后再次进行检测，直到合格为止，规定的期限内仍不达标者，将彻底退出吉利的供应商队伍。

5.工艺先进堪比沃尔沃

“就是这个车间，让沃尔沃的人大吃一惊。”安聪慧自豪地说，“他们叫起来，你们比我们还先进？”帝豪车生产车间，已经成为宁波市的一个工业旅游点，来参观的络绎不绝。车间里纤尘不染，工人的数量也很少，车间十分安静。最吸引人的，是组装流水线上安装轮胎的几个漂亮女孩子，在辅助机械手臂的帮助下，她们轻轻一卡位，就把汽车轮胎装了上去。

2000年，河南省商丘市发生了一起“出租门”事件，这完全是一起因工艺设备落后造成的事件。据豪情车身厂技质科副科长刘家洲回忆，河南商丘数十位出租车司机的吉利车，因车身某处焊接不牢造成开裂，他们几次到当地的吉利服务站维修，问题得不到解决，司机们怨声载道，吉利车的名誉大受影响。时任公司销售总经理的杨健只好带上车身厂厂长沈云德、技质科副科长刘家洲等人，带了足够的配件，还特意带了一台二氧化碳保护焊机，跑到商丘，最后苦口婆心，诚恳道歉，才得到用户的谅解。“出租门”对吉利人的震动很大，吉利人很快达成共识：要提高产品的质量，光靠干劲是不够的，必须要有一定的工艺设备。

吉利老三样豪情、美日、优利欧，外观、内饰都不够精致，吉利车故障很多，下雨漏水，晴天进灰，有的时候还不知道哪儿来的，车门不好关，甚至因为管子没有接好发动机渗油。这些车在临海简陋的车间里生产出来的，有的接缝处的缝隙宽达10多毫米，外国车才几毫米甚至1毫米，就是这个10毫米，吉利人也费了很大的功夫。而丰田公司有专职工程师，专门是缩小汽车内饰与车体之间的缝隙，例如手套盒的门与仪表板之间的缝隙，或者是杯托的盖子与中央储物盒之间的缝隙，汽车音响、空气调节装置以及门把手的缝隙，丰田宣称将汽车内饰间的缝隙下降到0.5毫米。如此精确的吻合，的确给人极高的美感享受。

李书福造汽车，开始实在没钱，模具全部自己做的，当时的豪情车模具是用钢板焊起来，有些是用环氧树脂，在环氧树脂里放水泥，放进去然后用废铁焊成支架架起来，表面光滑，虽然可以用，但是寿命不长，搞了几千个就变形，有些零件就不标准了。车体用榔头敲，钣金都用榔头敲，油压机是20世纪60年代的已报废产品。到了宁波后，吉利开始生产美日汽车，美日的模具不用油泥了，改用更好的铸钢，这种铸钢质量也不怎么稳定，虽用计算机来代替手工加工，水平还不是很好，模具的质量也不稳定。

技术含量低、生产设备落后、工厂建设破旧、工人素质低，一直困扰着品牌的发展与形象的提升。简陋的设备和大量的手工操作给吉利品牌的美誉度带来了不良影响。

1999年7月，李书福引入了当时年过55岁的一汽设计九院设计部部长靖绍烈。行家的到来，使吉利的技术发生脱胎换骨的变化，逐步从游击队伍向正规军的发展。当时，在临海的豪情公司，豪情生产线非常简陋，不仅规模只有4万～5万台/年，而且设备几乎都是从外面买来的旧机器，工艺保障能力有限。靖绍烈十分惊讶，吉利能在这么简陋的条件下生产出汽车。在这些专家的指导下，吉利下定决心淘汰了临海的豪情生产车间的老旧设备，设备也彻底更新，引进冲压、焊装、涂装、总装四大汽车生产工艺设备，设有15条工艺生产线，16个机械手，拥有直接生产设备1567台套，辅助生产设备122台套。在整车制造工厂使用激光焊接技术，能将不同厚度的钢板刚性地连接起来，改变点焊为连续焊接方式，提高了车体的刚度；中涂面漆生产线采用先进的“鸵鸟毛擦净机”，对车身外表面进行擦净除尘，两台喷涂机器人对车身外表面进行中涂及罩光清漆喷涂。

1999年8月18日，吉利宁波基地动工，靖绍烈还带来了一批原来设计九院的退休工程师。在以靖绍烈为首的一批行业老专家努力下，吉利集团采购了大批的先进设备如高精冲压设备、焊接机器人、全自动底盘传输线等。但是这些设备十分昂贵。例如一汽大众在引入Golf车型时，在焊接线上一口气引入了63台机器人。吉利的资金有限，不可能像一汽那样大手笔，靖绍烈与他的同事们的原则是，根据预期产能逐步投入，自动化设备逐步、分步实施。宁波基地的一次规划的是10万台，但是首期建设也就是5万～6万台，投资仅有3亿～4亿元人民币。有些设备自行设计，比如吉利的宁波基地建设在零部件运输上采用自行设计的运输设备，局部的还采用了人工搬运；在焊接线上，非关键工序采用了自动传动的点焊机，通过提高焊接人员的水平来保证质量。吉利还投入近亿元资金，购买发动机、变速器、制动系、行驶系、转向系、灯光、空调、附件及电器、怠速排放、淋雨、盐雾等整车或部分零件检测功能的质检仪器设备，全厂共136套设备，其中7套德国进口设备，43套合资企业设备。

吉利工厂再也不是那个杂乱的厂房了，干净的厂房地板，几乎都能够照出脸来。

现在的临海基地，一款米黄色的“吉利熊猫”汽车在两分钟内就能驶下总装线，最快50秒可以出一辆。为了做好熊猫，吉利下大功夫，大力改造临海基地熊猫生产线，整个生产改造的投入资金超过8亿元人民币。其中发动机项目资金投入达到1.5亿元人民币，新增生产设备138台套、检测设备25台套，其中珩磨设备从德国格林公司引进；冲压改造资金超过1.5亿元人民币，新开模具总数达到223副（不含冲压小件），其中，整体式侧围、翼子板、四车门内外板等重要外覆盖件的模具都由韩国知名模具厂家设计制作，新增包边压机5台套；熊猫的焊装线、喷涂线和总装线近5亿元的投入改造，新增点焊日本Nachi机器人16台，喷涂线新增喷涂机器人2台、鸵鸟毛擦净机1台、漆涂料供给系统1套、自动打胶系统1套；总装线新增AGV智能小车2台、智能拧紧机6台套、前风挡玻璃自动打胶系统1套等30多台套工艺装备。

熊猫侧围和车门一次冲压成型的，工艺精度堪与合资车媲美。从上料一直到冲压件出来，整个流程实现了无人化全自动作，钢板上冲压流水线前，先进行灰尘清洗，然后涂上拉延油。在2000多吨的重压之下，一块钢板被冲压成轿车的侧围模样，一台汽车的冲压件有500余件都是这样出来的。

16个日本Nachi焊接机器人能够灵活地弯腰、捡起零件、然后焊接，它们也能自如地更换焊头，完成376道焊接工序，白车身上共计焊点3062个，把各种冲压件焊接成白车身。

焊接完的白车身来到喷漆车间，经过3涂层3烘干；最后到总装车间，把发动机、变速器、底盘件、线束、仪表台、轮胎等各种部件装配到漆后车身，发动机和后桥对装采用先进的AGV自行小车，提高了底盘系统的安装精度，整个安装过程都在ANDON系统的监控下之下。下线的汽车按照技术标准，对四轮定位、转角、制动、怠速、高速、灯光、侧滑、排放、淋雨等指标进行检测，检测设备包括德国杜尔的四轮定位仪、瑞典阿特拉斯的电动拧紧机、德国杜尔的制动液真空加注机、瑞士ABB的玻璃涂胶机器人等。每台吉利车经过高精密设备的严格检测，直到完全符合德国质量审核标准。最后，合格才能入库，一辆熊猫就诞生了。

在帝豪基地，这款车的模具是著名的汽车模具厂日本富士生产的，涂装线是与华晨宝马那条线一样的。焊装线有102个瑞典ABB自动机器人，针对778个焊点中的668个不同关键焊点实焊，全世界精度最高的。如果你走进吉利车间，很难分辨出这是外资企业还是本土企业。

20世纪50年代，日本一个个访问团带着照相机、笔记本，毕恭毕敬地到美国的工厂里来参观学习，事无巨细地拍下任何看得到的东西，努力地了解各种生产细节，比学徒工还认真，后来丰田超过了通用成为第一。今天，吉利也在不停地追赶，也许有一天会赶上甚至超越丰田这些大公司。

6.从头到尾全程跟踪

在工厂的周边，周边有一条蜿蜒曲折、高低不平的烂车道，人都难以在上面正常行走，吉利帝豪轿车却在上面不停地跑着，那是一条自建的试车跑道。这项实验叫转榖试验，模拟不同的路况、温度、湿度等，检验车辆在不同环境下的表现。严寒、酷热、高原、潮湿、干燥等地理和气候条件，长距离的拉力测试，这些都是帝豪汽车必须经历的，只有经得起这些严酷的考验，才能证明产品的安全耐用性。

吉利的座右铭：发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事。

任何一辆车在上市前，都要严格360度质量监控。EC718、EC718RV这两款车就是一个例子。

高标准的设计是高质量的开始。帝豪设计标准定得很高，这两款车开发完全按照欧标开发的，这里面包括安全性，内部碰撞已经出来了5星。行人碰撞安全问题等，车内材料对人的安全问题、环保问题，为了达到排放达到欧洲标准，吉利联合AVL开发了新的1.8L发动机。底盘开发和调校是荷兰一家专门给一些豪华车底盘开发和调校的专业公司，效果超出了他们的预期，不比卡罗拉差。这款车的模具是最好的汽车模具厂日本富士的，焊装线设备来自ABB，全世界精度最高的，涂装线是与华晨宝马一样的，欧洲人对整个生产过程是否环保都有要求，吉利怕人家欧洲人以后找麻烦，现在吉利在涂装过程中不烧煤也不烧重油，而是烧天然气。

样车出来后，EC718、EC718RV又要经过严格测试，一部分送到欧洲去，请一家在欧洲有公信力的单位去测评，一项项地测评，一项项地认证，不达标的还要改进；一部分就是碰撞，吉利要进行摸底测试，免得最后欧洲人抓住把柄；用德国进口的设备做整车燃油蒸发试验，除了检验整车的排放之外，检测车子在高温条件下产生的各种气体，这也是排放标准的要求之一。

然后就是试装车内部消化，如员工车、试驾车、展示车等，这些车不会流到市场上去，尽量内部发现问题，避免上市大批量的质量投诉，厂内部开展百日提升活动，经过三个月，生产中问题、配套件的问题都出尽了。当正式上市时，大批量质量问题就很少了。

当帝豪进入批量生产，流水线监控开始了。北仑帝豪线都是熟练工人，人均培训30小时工时，有一个质量控制团队，有106个工艺标准控制，有5名现场工程师和4名技术员的技术质量组，159名质检员直接参与全程监控。

在正式上市前，集团内部多轮评测，相关人评测要负最终责任，例如某部分是有你负责评测的，你说可以上市了，但实际上上市后问题成堆，就要追究你的责任。

上市后，每个月的市场反馈信息和顾客的改进意见就会通过各种途径汇集到质量管理部，这些数据登记在部门的“质量反思墙”上的项目跟踪表中，记录了解决进度。帝豪2009年9月，市场就反应一些小毛病，如雨刮水泪痕、防冻液漏出、前排座椅包皮、后排头枕和新车离合又高又重等，但这些毛病在后出新车中都已经改进了。最早的一批熊猫，用户投诉出现过进水问题，吉利就马上进口一套很先进的设备的打胶机，问题很快解决了。

7.没有好工人就没好产品

山东泰安小伙子杨涛，就是吉利员工当中的一个。这个小伙子身高1.8米，年龄才21岁，却承担多项不同工作，对所处线上13个工位的每个工位平均3分5秒的活计驾轻就熟，他的师傅，40岁宁波籍的徐如元更是厉害，进入吉利10个年头，已经带出了24个像杨涛这么熟练的工长。

老家安徽滁州的吕义聪，高中文化，2004年5月进入吉利集团路桥分公司，从事整车调试工作。吕义聪肯吃苦、勤钻研，短短3年时间，练就一身过硬的汽车调试本领，很快成长为一名技术能手。2005年10月，全国第一届装调工大赛在北京隆重举行，吕义聪取得了全国第6名的成绩，获得了大赛二等奖，并取得高级工的任职资格。2009年，吕义聪被评为“全国优秀农民工”。

雷胜银，家境贫寒，2006年，来到吉利汽车湘潭新基地，带领五六名刚从学校出来的中专毕业生，面临工艺不熟悉、设备缺乏等困难，承担了总装厂A工段约上千种零部件的装配工作，白天装不完，晚上加班接着干，做完了还要搞卫生，常常加班熬夜到凌晨一两点钟。2007年10月，参加高级技工第三届汽车（乘用车）装调工职业技能大赛，获得了三等奖，取得免试高级技工的职业资格。2009年获得全国“五一”劳动奖奖章。

吉利集团内部有许多这样优秀的工人，很多工人都是吉利自己的职业学校培养出来的。

在德国，有着传统的“艺匠”概念，就是工匠融艺术和技术于一身。在汽车业，便至少必须当3年学徒才能出师的熟练技工。德国人认为，先进的机器和训练有素的工人有机地结合，方可以在成本和品质上占据永久性优势。

宁波帝豪总装厂占地面积14352平方米，厂房长184米，宽78米，主线65个工位，其中5个OK工位，实际安装工位仅有60个。帝豪是一款吉利寄予巨大希望的首款B级车，来做这件事情的就是一帮中国各地操作南腔北调的年轻人。这些年轻人操作着最先进的机器，一辆一辆帝豪车从流水线走下来。帝豪总装生产线，原设计节拍4.86分钟/台，后来对节拍进行优化调整，生产节拍达3分钟/台。之所以做到这些，得益于“一人多岗、一岗多人”的理念，一个人至少熟练掌握3个以上岗位，1个岗位至少有3名熟练操作员工，而这些熟练的员工在吉利内部称为“自由人”。

现在帝豪总装厂共有二百多年轻人，平均年龄为22.5岁。这些员工主要来自于浙江、山东、湖南、湖北、河南、江苏、安徽等省的农村。这些员工家境贫寒，淳朴勤劳，有非凡的忍耐力，大都毕业于吉利在各地创办的技工学校，学习东西很快。

吉利所有的员工都必须要达到技师、技工以上等级的水平。的确，吉利的员工比起欧美国家汽车品牌生产线上的技术工人的水平或许有一些差距，但确实实实在在地进步。

第十章　驰骋于资本市场

对于汽车来说，汽车就是一个烧钱的产业，钱永远不够，资金的制约就像是卡在脖子上的绳索，越勒越紧，随时都可以置吉利于死地。李书福的钱哪儿来的？开始没有贷款的时候，吉利主要靠自有资金与民间资本，充分利用江浙活跃的民间金融；后来吉利汽车成功上市融资，融到不少资金；2008年，高盛的战略投资有20多个亿，吉利成功地渡过一次资金危机；在收购沃尔沃时，吉利得到国内外许多银行贷款的帮助。

一、民间资本“拼硬股”

也许很多人都想，李书福哪来这么多钱办企业？

台州、温州很早就有“打硬股”或“拼硬股”的传统，是中国股份制的发源地。听说，这个打硬股是从渔民开始的，沿海人家一户造不起船，置不齐网具，就几个人联手，人人入股，同时投入劳力，造船置网出海捕鱼，赚了钱按股按劳分配。

李书福是一个私人老板，贷款难于上青天。在2002年之前，李书福没有得到过来自国有大银行的贷款，只有台州的民间银行泰隆银行和银座银行给过吉利几千万元的贷款。李书福积累的资金也不是想象的那么多，李家兄弟经营工厂生产的都属于轻工业产品，产值最高也数亿，就算有50%的毛利润，加上10年中还有亏损，海南房地产亏损五六千万。李氏兄弟在进入汽车业的时候，建材厂和摩托车厂都还在经营，还要许多营运资金。自从1997年到2002年，吉利在4个汽车基地上初期建设就投入十数亿。吉利汽车2002年以前一直是微利，2002年吉利销售收入30.58亿元，全集团利润为6000万元。虽然税收优惠一项就达3亿元左右，但是满足不了吉利庞大的投资，所以不少资金是民间来的。

李书福有个办法就是“老板工程”，说到底就是股份制。有钱的出钱，有才的出人。让有钱人成为老板；缺资金但有管理才华的人加盟吉利，成为吉利管理人员，靠自己的才华成为老板。开始的时候，老板们不很看好李书福，后来车子卖得不错，这种“风险自担，利益共享”的“老板工程”很快吸引了宁波、台州等地区不少有实力的私营老板加盟。如此一来，不仅缓解资金周转问题，而且还可以解决零配件的生产问题。

李书福把临海工业园分割成6个，这些车间分别有不同的人投资，“对内称车间，对外称分厂”，那时所有的分厂只有一个大门和大门上唯一的名称——豪情汽车制造有限公司，法人代表也是李书福一个人。

李国顺就是吉利汽车“老板工程”中重要的老板成员之一。1979年开始，族叔李国顺与李书福就有生意往来，1994年起，两人合作生产摩托车，积累了一笔财富。李书福上马汽车项目时，再次拉上了李国顺，让李国顺把钱投进来，按2分利分成。

1997年，李国顺投资一间车身分厂，加入了台州汽车零部件有限公司，为四川吉利波音汽车制造有限公司临海分公司配套生产车身。李书福、李国顺以及另外一个出资人订立了一个协议：三方约定分别占有股份为40%、30%、30%。同一企业内的不同生产部门产品相互不会发生购销行为，没有销售税金，降低了产品成本。模具的制造、车身的焊装等，都有专业公司来投入资金、人力，它们从利润中抽取合理比例。当第一款豪情下线，很多观望的人看到李书福真的生产出汽车来了，更多人拿着钱过来找李书福。车身一分厂、车身二分厂、发动机分厂、变速箱分厂等分厂都是由各个老板投资的。老板们租下的是厂房和设备，投入的是流动资金，用产品来抵租金产生利润。新建的分厂、分公司中，吉利集团有的是全资投入，有的是控股、参股，李书福就是通过这种控股关系来控制这些零配件厂，既可以低价，也可控制质量。

李书福在台州路桥建汽车城，投资巨大，这个时候，台州政府大力支持，愿意掏钱的人更多了。吉利把汽车制造分成若干个厂，你做车架，你做车身，总装车间也是承包出去的，用吉利的牌子，财务统一打到吉利的账上，然后按投资比例和各个分厂分别核算。但是对外都说都是李书福的，工商营业登记是李书福的，企业的年检报表都是李书福的。

另外，吉利生产出了豪情，卖断销售权，一下子收到2个亿，暂时缓解了资金紧张的问题。一次性卖断汽车销售，最高一次性可以筹集数千万甚至上亿的资金。

实际上，吉利的民间借贷一直没有停止过。2008年，罗斯柴尔德公司对吉利集团进行的资金调查时发现，吉利存在大量民间资本拆借资金，数目比较大的一笔为6亿元。

可以说，民间资本是吉利早期主要资本来源。

二、终于可以贷款了

李书福造车是“野路子”，政府不支持，搞得不好就关门，没哪个大银行敢给贷款。在拿到汽车生产许可证之前，吉利只从台州的民间银行泰隆拿到过几千万贷款。2001年12月1日，李书福拿到汽车生产的资格。有了国家正式的许可，吉利可以贷款了。吉利向银行贷了第一笔钱2000万元，用这笔钱到大连采购一条发动机生产线上，就是这条生产线，让吉利摆脱了丰田的麻烦。同时，李书福将所有厂房、土地抵押给一家宁波进出口贸易公司，向韩国大宇开出信用证，购买大宇生产设备。这套设备安装在宁波北仑基地，用来生产自由舰，彻底结束了吉利敲敲打打的历史，按照李书福的话说：“它（指吉利的汽车）不再松散。”自由舰成为第一辆帮李书福“赚大钱”的车，吉利很快赎回土地和厂房，付了大宇的工钱。

2003年1月16日，吉利管理总部迁入杭州。出席迁入仪式的除了众多的政府要员外，还有许多金融界的巨头，浙江省市人民银行、工商银行、建设银行、光大银行、福建兴业银行和上海银行等12家银行的领导都出席了仪式。徐刚亲自帮吉利从两家银行运作了10亿元贷款，其中6亿元来自光大银行，4亿元来自上海银行。2003年1月27日，吉利与光大银行在杭州林泉山庄签订战略合作协议。徐刚和光大银行杭州分行行长谭平等出席了签约仪式。吉利旗下的子公司上海华普与上海银行达成初步的战略合作协议，上海银行提供给上海华普4亿元的综合授信额度。

2008年12月31日，中国光大银行与吉利汽车签约，为后者提供10亿元授信额度。根据协议，其中2.5亿元将用做吉利中期流动资金，7.5亿元则是对吉利经销商的融资支持。

2009年6月17日，刚刚更名的齐鲁银行与济南吉利汽车有限公司在济南举行全面合作签约仪式，向吉利汽车提供了首批2亿元信贷资金支持，今后齐鲁银行将优先为吉利汽车提供各类信贷资金支持和其他金融服务，具体包括基建项目贷款、资金授信和结算等金融服务。

2010年1月，在吉利收购沃尔沃的关键时刻，署名为国家开发银行四川省分行的20亿元人民币流动资金贷款注入吉利账户。国家开发银行方面称，20亿元贷款是为配合成都市与吉利集团的整体合作，用于吉利集团下属美日、豪情、华普3家控股子公司的日常经营活动。虽然这笔资金不是专门作吉利收购沃尔沃项目之用，但却为吉利能够拿出41亿元资金后公司的正常运营提供了关键性帮助。也正是在这笔资金注入后，吉利开始有底气注资北京吉利万源。根据2009年吉利年报，2009年吉利银行贷款为15.09635亿元。

三、H股上市资本

国际汽车巨头如狮虎一般，在中国攻城略地。2002年，在家乡浙江，已经有9家企业生产自有品牌，奇瑞、比亚迪都是强劲的对手，生存空间搞得不好就瓜分殆尽，吉利只有迅速扩大产能、加强研发、营销网络等，才有可能立住脚，可这些都要钱，这么大的资金需求仍是一个问题，一个基地动辄数亿、数十亿。靠自己的积累肯定不行了，银行借款很有限，国家向国有企业倾斜，民营企业得到很少，只能寻找别的资本去。

李书福拜访过许多财大气粗的国内大企业集团。第一家找到的是海尔，但海尔拒绝很干脆，暂时不考虑汽车。李书福还找过长虹、春兰等公司，都没有下文。李书福还东渡台湾，看上了台湾大庆汽车，大庆借口技术不合，最终没有结果。

没有办法，吉利只好想办法找到一个融资平台，考虑在A股上市。2002年，吉利初步锁定了4家壳公司——3家绩优股和1家ST。吉利曾经与ST松辽接触，但吉利更倾心于安徽一家名为全柴股份的壳公司。全柴动力总股本为2.8340亿股，流通股本1.014亿股，主营业务为单缸、多缸柴油发动机的生产和销售，是国内小功率柴油发动机的主要生产企业之一。全柴动力第一大股东安徽全柴集团有限公司持股1.625亿股（占57.34%），吉利只要拿下第一大股东的股权，便能取得绝对控股权，实现A股上市的目标。

吉利承诺把30万台发动机和10万辆整车的项目置入这个壳内，加上全柴动力位于安徽，离浙江并不远，大货车10个小时即可到达宁波，能保证供应速度，运输成本不高。何况，全柴的绩效一直不错，股权结构单一。其生产的柴油机在国内厂商本来应用就少，即使其生产汽油发动机，也难以打动各大厂商，全柴动力面临产品销量压力，又无法为其发动机找到更多的出路。吉利收购后，全柴动力的产品就打开了销路，吉利也可获得一些专业人才。可是，全柴动力第一大股东全柴集团持有公司57.34%的国家股，如果超过30%，还有要约收购的问题，大大增加了收购的成本与时间，另外，吉利也一时拿不出六七亿现金来，又不允许资产置换，所以，收购资金可能有些困难。再说，安徽全椒县不会放弃这个目前唯一的上市公司，最后，这个交易就到此为止了。

国内A股不行，就想其他办法，这次选的是香港。李书福在2002年提出上市计划时，认识了上海人贺学初。贺学初，曾在香港华润任职，1997年贺学初离开华润，专门做壳生意，此后出资收购了国中控股（0202.HK）、华利资源（1215.HK）、四海互联网（0755.HK）和南华信息科技（0175.HK），收购时这些公司都负债累累。贺学初等人的赢利方法是：通过债务重组将这些公司改造成干净的“壳”，然后炒作其股票获利或将“壳”再度转让。此时，贺学初刚刚收购了南华信息科技，改名为“国润控股”。此时的国润，在英属开曼岛注册，市值近20亿元、净资产仅200万元、负债为1600万元，是一个标准的“壳”公司。

2003年2月11日，国润发布了与吉利达成合作的意向信息，合作意向并没有约束力。

2003年3月30日，国润控股有限公司（0175）宣布，其全资附属公司Centurion Industries与吉利控股及吉利集团附属公司浙江吉利汽车有限公司达成正式协议，共同出资组建浙江吉利国润汽车有限公司，共同在宁波开发经济型轿车。合资企业吉利国润注册资本首期为1.08亿元人民币，首期总投资额2亿元人民币，国润占合营企业46.8%股份，首期投入5055万人民币或等值外币以认缴股本，浙江吉利汽车占合营企业53.2%股份，主要以宁波一条单班年产5万台轿车的汽车冲压、焊装、涂装、总装四大工艺的全部设备作价约1.49亿元人民币投入，其中5745万元人民币认缴注册资本，超出部分作为股东贷款。2003年5月，正式成立了浙江吉利国润汽车。2003年9月18日，香港国润宣布集资约4.6亿港币增资吉利国润汽车，吉利注入其为豪情、美日、优利欧及上海华普汽车系列品牌生产配套的发动机生产线。

2003年9月，上市公司再次以每股0.7港元曲线配售6.8亿股、募集到4.43亿港元。2003年10月10日，国润控股全资附属公司Value Century与吉利控股及其上海华普汽车有限公司签订合资协议，共同组建上海华普国润汽车有限公司，Value Century持46.8%股权，上海华普持53.2%，华普国润汽车总投资额为5.25亿元人民币，其中注册资本4.27亿元，股东信贷0.98亿元。国润投入2亿元人民币认缴注册资本。上海华普投入40.3万平方米土地、6.2万平方米厂房及配套设施、一条单班年产约4万辆轿车冲压、焊装、涂装、总装生产线及上海华普飚风7130、华普朗风7150车型的模具、检具和累积开发成本等资产3.25亿元，其中2.27亿元认缴注册资本，0.98亿元作为股东信贷。国润为此配售6.8亿股，集资4.6亿港元。在国润配股前，李书福在维尔京群岛注册了新公司控股了控制了国润控股53%的股份。

同日，国润控股全资附属公司Centurion Industries与吉利达成增资协议，双方同意向浙江吉利国润汽车增加注册资本及总投资额，总投资额由原来的2亿人民币增至11.27亿元人民币，国润仍占46.8%，吉利仍占53.2%，持股比例不变。国润投入2.7亿元人民币认缴增加的注册资本。吉利注入合资企业资产的作价以2003年9月30日账面资产值及累积开发成本作为基础，吉利投入15.7万平方米的厂房、54.7万平方米土地、发动机、变速箱生产线设备及MR479Q（1.3L）、MR479QA（1.5L）、GL16（1.6L）、GL18（1.8L）四款发动机累积开发成本、美人豹都市跑车专用生产线、模具、检具及累积开发成本等约值6.57亿元人民币资产，其中3.068亿元认缴增加的注册资本，3.5亿元作为股东信贷。

国润注入合资公司的现金将全部用于发动机、变速箱生产线扩充、汽车生产线部分工序的技术改造及产能提升等资本性开支。

在完成二次注资后，吉利与国润在浙江宁波及上海建立起了两家汽车合资企业。吉利国润双方股东共投入现金及生产线资产约人民币16.5亿元。

尽管注资动作频频，直到2003年11月，李书福、徐刚等人仍不能公开地承认“吉利已经借壳上市”。

2004年1月5日，吉利控股集团的母公司，李书福全资拥有的智慧集团收购了国润控股的第一大股东Proper Glory HoldingInc公司32%的股权，其中原第三大股东周腾套现Proper Glory17%股份，原第四大股东王兴国套现Proper Glory15%股份，从而李书福对国润控股间接控股20%，这时国润控股股东ProperGlory的最终受益人，分别为贺学初32%、李书福32%、顾卫军28%、周腾8%。不过国润的实际控制人仍为贺学初。2004年3月，国润控股有限公司（0175.HK）更名为“吉利汽车控股有限公司（0175.HK）”。2005年5月12日，李书福以1.53亿港元即每股0.09港元增持香港联交所上市的吉利汽车的17亿股，收购控股股东Proper Glory公司68%的股份后，加之李书福已持有的32%股份，吉利集团正式宣布实现香港上市。收购完成后，6位执行董事贺学初、徐兴尧、顾卫军、周腾、张喆、王兴国辞任，吉利集团7名高管将入主董事会，他们分别是：李书福、华普董事长徐刚、常务副总裁杨建、主管技术的副总裁沈奉夑、财务总监尹大庆、营销总监刘金良、桂生悦。

有意思的是，在达成股份收购协议的同时，买卖双方还达成了一笔1.53亿港元的贷款协议：卖方同意向李书福提供1.53亿港元的贷款，并承诺不会在收购期间撤销贷款，以保证有充足的资金收购。这也意味着李书福不需分文，只是负债1.53亿港元，即控股吉利汽车。

吉利在香港上市后，名声大震，立即被200多家基金公司密切关注，包括全球一些知名投行，像罗斯柴尔德金融集团、高盛集团、摩根士丹利、花旗银行等。找吉利主动要求提供贷款的银行多了起来，而且许多地方政府也都纷纷希望吉利前去投资建厂。

借壳成功两年后，2006年，李书福向上市公司大幅注入资产，浙江吉利变速器有限公司、上海国邦汽车配件公司被注入了上市公司。2007年，李书福又将价值16亿港元的资产注入吉利控股，这些资产帮助李书福获得了上市公司13亿股的股权，其个人拥有香港上市公司吉利控股的股权增至37.88亿股。每次注入资产，都是一次溢价的过程，不断产生产生资本收益。

吉利汽车股价一路走高：从2005年的每股0.3港元升至近1.5港元，翻了五番。2009年12月9日，股价曾达4.84港元。由于上市公司大幅向李书福购买固定资产，滚动发展。香港资本市场的融资正在源源不断进入到浙江吉利的口袋中。把上市公司融资的钱转嫁给母公司，吉利汽车正在充分利用资本的杠杆为母公司“挣钱”，以此支撑其战略转型发展的后续资金。

2006年3月9日，吉利汽车按面值发行本金总额7.416亿港元可转换公司债，扣除佣金及行政费用后，公司共融得约7.26亿港元。公告显示，该笔资金用于增加吉利集团旗下的联营公司浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司及附属公司福林国润汽车零部件有限公司的注册资本。

吉利汽车于2007年2月15日配售6亿股现有股份，配售价为每股股份1.06港元。公告显示，认购事项的收益净额估计约为6.09亿港元，其中约4.1858亿港元用做公司向上海英伦帝华汽车部件有限公司的注册资本，这个注册资本实际是用来收购英国锰铜公司的。0175.HK以持有MBH扩大后股本的22.83%，成为该公司的单一大股东。

2009年5月20日，吉利汽车以每股港币1.35元配售8亿股现有股份，筹得7.5亿港币，用于现有及未来收购项目，以及拨作吉利集团一般营运资金。

2009年11月27日，吉利汽车又发布公告，以1.285亿元（合1880万美元）从母公司吉利手中收购部分生产线和机器；而在更早些时候，吉利已通过增发换股的方式逐步将集团旗下的汽车资产悉数注入了吉利汽车。

2003—2009年，吉利通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过34.5亿元人民币。2004年，吉利控股的总资产仅为7.2亿元人民币，2009年公布中期业绩时，已经上升为136.6亿元。6年中，吉利控股资产的年膨胀速度为80%。

四、高盛公司的战略投资

2008年，吉利的资金链几近断裂，李书福本人也开始和华尔街打交道，四处融资。起初，华尔街很冷淡，有一个美国融资专家指点李书福说，如果李书福把自己说成中国的丰田，一定会有很多人愿意投钱。

2009年9月23日，吉利汽车控股有限公司（香港联交所代码：175）宣布与高盛资本合资公司GSCapitalPartnersVIFund，L.P.签署协议，吉利引入外资战略投资者高盛集团，向其发行2014年到期的可换股债券18.97亿港元（合约2.45亿美元），年息3%，禁售期为12个月。在符合一定条件的情况下，可按最初换股价每普通股1.90港元转换为约9.98亿股吉利新普通股，如果不予转换，债券将按面值赎回，还获得2.995亿份认股权证，行使价每股2.3元，较停牌前收市价溢价28.5%。相对于发行前最后收盘价溢价28.5%。共获得25.86亿港元（合约3.3亿美元）的融资，高盛则获得了吉利汽车15.1%的股权，成为其第二大股东，李书福及其相关人士所占权益将摊薄至43.75%。停牌一星期后，股价急飙近19%。

有人猜测，这可能与收购沃尔沃有关，一个耐人寻味的细节：高盛前总裁、担任福特汽车董事多年的约翰·桑顿，曾经代表福特汽车到吉利公司考察过。高盛在汽车企业并购领域具备丰富的经验，曾以金融顾问身份参与日产向东风汽车投资10亿美元、戴姆勒—克莱斯勒向北汽投资11亿美元等多起并购案。

高盛的适时切入，不仅解决了吉利的资金链问题，大大增强了福特对吉利的信任感。还帮助提升吉利的管理，比如委托罗兰贝格咨询公司为吉利做品牌及渠道管理培训项目。

第十一章　国际化的弄潮儿

吉利公司不大，但是国际化劲头很大。一方面，积极进行跨国收购，先后收购了澳大利亚DSI、英国锰铜公司、沃尔沃公司，这个收购让吉利学习到很多先进的管理经验和技术。另一方面，吉利很早就瞄准了国际市场，早在2002年，吉利就开始把汽车卖到国外去，现在吉利汽车的足迹遍及世界各地，在独联体、中东、非洲、东南亚、中南美洲五个战略市场均设有代表处，累计实现海外销售十几万辆。

一、失意于罗孚、奔驰

罗孚汽车是英国的老牌汽车企业，被称为英国仅存贵族血统的汽车工业企业，之前几经转手，经营一直没有起色。2002年，罗孚与包括南汽、华晨在内的国内汽车企业接触，后来华晨系创始人仰融出走，华晨与罗孚汽车的合作泡汤。与上汽接触后，上汽也放弃了收购英国罗孚汽车，罗孚只好把买家瞄准了吉利，主动找到吉利，李书福说：“对我们的要价（相对于当初对上汽的要价）要少得多。”李书福多次到罗孚公司洽谈，李书福最热衷罗孚成熟的技术力量，不过，最后因为资金问题，吉利只好放弃。

另一次失败的收购是奔驰Smart。李书福对于奔驰的热爱由来已久。他的梦想就是造中国奔驰车，1996年，李书福买过两辆奔驰。2007年李书福瞄上了奔驰Smart，Smart是轻型时尚车，他为此带队去了奔驰总部。有一个华裔顾问传递了一个信息，他希望中国汽车公司能够收购奔驰Smart。

不过，李书福毕竟还是一个精明的商人，他和尹大庆到德国仔细考察一圈之后，发现了同一个问题：“奔驰造豪华车内行，可造轻型车经验不足。”奔驰Smart在全球市场只有14万台的产量，但它的供应商却非常强势，奔驰与其签订的合同居然是“照付不议”（take or pay）。14万台车就算没有买家，奔驰也必须全部提货提走，或者全额付款。如果吉利买下奔驰Smart，签的也是“照付不议”（take or pay）合同，万一卖不出去，将积压大量资金，后果不堪设想。

再说奔驰也看不上吉利，一上来就提苛刻的条件。李书福最终决定放弃收购奔驰Smart。

二、救活“速冻鱼”澳大利亚DSI

2009年3月27日，李书福在新南威尔士州正式签约，将自动变速箱生产商国际动力系统（Drive-Train Systems International，简称“DSI”）收入囊中。

DSI是世界第二大独立于汽车整车企业之外的专业自动变速器公司，集研发、制造、销售为一体，已有80多年历史，位于澳大利亚工业区新南威尔士州，拥有3.6万平方米的厂房，并具备18万台自动变速器产能，曾经给福特、克莱斯勒、韩国双龙以及印度Mahindra和俄罗斯TagAZ等公司配套，DSI拥有4速、6速前后驱动自动变速器。DSI研发中心在维多利亚州，拥有40多名工程师，研发中心内测试设备非常齐全，能够进行自动变速器的金相、抗老化、耐久性试验，发动机匹配的实验。

2008年，金融危机爆发，DSI的大客户福特将订单从5万台减至2.5万台，双龙也进入破产保护程序。2009年1月初，DSI危机爆发，一位中国股东主动来到吉利在杭州的总部，这位股东持有DSI公司18%的股份，希望与吉利一道收购剩余82%的股份，事成后按照4:6比例重新分配股份。

吉利十分感兴趣，吉利自己只能开发小扭矩自动变速器，如果收购DSI，可以强化了吉利自动变速器的研发与生产能力。

财务总监尹大庆专门抽出一天时间与其商谈。但令尹大庆为难的是，DSI拥有十几位股东，股权分散，这个股东提出的联合方案很难实现。洽谈终止20多天后，DSI方面表示公司“可能将进入破产清算程序”，听到这个消息，吉利立刻召开了内部会议，李书福、杨健、尹大庆、赵福全等人的意见十分统一，都认为这是一个难得的机会，应该马上决定赶往澳大利亚。

由于申请护照的原因，2009年2月16日，赵福全和来自中国台湾的吉利员工杨志雄等人先前往澳大利亚。就在赵福全等人抵达澳大利亚的前一天，DSI公司正式宣布破产，赵福全等人当机立断，与DSI的破产顾问德勤进行了初步沟通。7天后，尹大庆、杨健、南阳飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。

吉利委托有3年合作经验的全球并购顾问罗斯柴尔德公司（Rothschild）在当地寻找法律和财务顾问。2009年2月25日，59岁的尹大庆与罗斯柴尔德、Baker＆McKenzie律师事务所和安永会计师事务所签署了服务合同。吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。在签约前一天，李书福亲自考察DSI，之后兴奋地对尹大庆说：“太划算了，赶快签合同。”

最后，吉利在15个买家中胜出。吉利以5460万澳元全资收购，100%拥有这些技术的知识产权，保留了DSI核心管理团队，还同意维持原有的薪酬待遇甚至高额奖金。

2010年，吉利在重庆铜梁建立DSI自动变速箱生产基地，年产30万套。铜梁自动变速器项目的工艺、技术等，全部从澳大利亚搬了过来。

吉利收购的就像一条速冻的鱼，刚好在它冻得僵硬的时候，吉利把它放到水中，它又活了。

三、出手“英伦贵族”锰铜公司

考文垂，英国工业名城，英国汽车工业发祥地，从伦敦出发，只要坐75分钟的火车就到了。1896年，英国第一辆戴姆勒牌汽车就诞生于此。在考文垂的汽车生产高峰时期，成千上万的工人在汽车业工作。20世纪70年代以后，英国本土的汽车工业衰落了，很多英国品牌被收购。工厂倒闭，大量汽车工人失业。尽管如此，考文垂在汽车技术研发和设计领域有相当的优势，如考文垂大学的汽车产品设计专业在英国排名第一，F1方程式赛车发动机的研发设计，仍在考文垂周边20公里内的区域进行。

锰铜控股公司旗下伦敦出租车国际有限公司（LTI）的工厂，就坐落于考文垂的荷里海德路。这家工厂已经有70多年的历史，曾经为劳斯莱斯打造过车身，工厂在品质管理、质量检测非常严格。400多个人，虽然大多上了年纪，但是技艺精湛。伦敦出租车质量好，寿命超长，连续使用12年至13年，能行驶150万公里。60年来，直接因这款出租车而导致人员伤亡的事故只有两起。

锰铜公司的日子也并不好过。伦敦出租车销量太小，每年的销售维持在2500辆左右，成本太高，售价太高，在伦敦出租车的销售店，陈列的最新版TX4标价高达3.3万至3.5万英镑，折合人民币50万元。公司要生存下去，必须降低成本，开拓英国以外的市场。锰铜公司还找过中国的很多公司，华晨公司曾经最有希望的收购锰铜的，由于华晨内部出现变故，这事没有下文。

2006年7月，锰铜与吉利经过短短3个月的谈判，2006年10月24日，李书福在英国伦敦代表吉利在香港上市的“吉利汽车控股有限公司”和上海华普汽车有限公司，与英国锰铜公司正式签署合资生产出租车的协议。吉利公司和锰铜公司的合作一经公布，锰铜公司的股票在经历长期低迷后，公司股价上升了289%。

2007年2月13日，上海市外资委正式批复同意设立新合资公司“上海帝华汽车部件有限公司”。2007年3月22日，锰铜公司、上海华普汽车有限公司、吉利汽车三方在杭州吉利集团总部签署了包括合资公司合同、章程在内的一系列协议。2007年6月，锰铜控股将以每股2.5英镑（当时汇率1英镑约合14.8元人民币）的价格，向吉利集团下属的吉利汽车定向发行30%新股，计570万股，合1425万英镑。此外，锰铜控股以知识产权作价560万英镑，两项合计1985万英镑，以换取合资公司48%权益。最终锰铜公司、上海华普汽车有限公司、吉利汽车三方各以48%、1%、51%的比例分别持有更名后合资公司“上海英伦帝华汽车部件有限公司”的股权。与此同时，吉利汽车以持有锰铜公司扩大后股本的22.83%，成为该公司的单一大股东，在董事会5个席位中占据2席。收购的钱是香港发股票筹来的，汇到英国伦敦变成锰铜股份，然后又从英国伦敦把这个钱汇到上海来，变成英国人在上海合资公司的股份。

锰铜有很多技术可以学习。2009年上海汽车展前夕，锰铜公司首席营运官兼LTI常务董事彼特·施尔科卡带着一批LTI的工程师来到吉利上海公司，每一位LTI工程师被问到150个以上的技术问题。吉利的低成本配套体系也是锰铜所需要的。

四、把汽车卖到国外去

一个中国人到乌克兰去，在街上看到一辆吉利车，第一时间给国内的朋友打电话：“知道吗？我在乌克兰看到了吉利车，真的，太激动了，太高兴了！”现在在乌克兰，吉利汽车保有达三四万台。吉利驻乌克兰首席代表孙敬勇功不可没。

2002年7月，赵杰带了两个人来到上海，又招聘几个当地人，一共也就是四五个人，在上海黄浦区北京东路科技京城几百个平方米的写字间开始国际业务，成立上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司，注册资金2000万元，负责吉利汽车的出口业务。

2003年10月，一个叙利亚客人找上门，下了第一个订单，豪情50辆，一辆4000多美元。

2003年8月3日，50辆吉利轿车从上海海通码头装船出海，拉开了吉利汽车出口海外、迈入国际市场的序幕。这次出口的成功对刚刚在国内市场站稳脚跟的吉利有着重要意义，它促生了吉利造车的另外一个动力，那就是“让中国汽车跑遍全世界，而不是让世界的汽车跑遍全中国”。2003年，吉利出口300多台。

2004年5月3日，在上海海通国际货运码头集装箱集散地停放着整齐的一列跑车，“中国第一跑”美人豹跑车正准备正式装船出海。2004年12月4日，1000台吉利汽车又一次整齐地停在了上海的海通码头，这些车将集中装船走进中东市场。2004年吉利全年出口汽车4583辆，其中中东地区占了60%、北非地区占了35%、中美洲地区占了5%。

2005年全年出口汽车6835辆，2006年达到1.5万辆，到2007年的时候已经接近3万台了，2008年汽车出口量劲增至3.794万辆，2009年，1.935万辆。

2009年12月16日，吉利汽车集团在雅加达工厂区举行印尼公司CKD（全散件组装）生产线建成投产仪式。

2010年2月22日下午，在宁波北仑港，533辆吉利帝豪、自由舰等型号的轿车装上巴拿马籍汽车滚装船，起运中东。

吉利在国际市场销售推进上开始了“跟随丰田”战略，即销售网点的布局上紧跟丰田，出口40多个国家，200多个网点。在出口开拓顺序上，先中东、北非、中南美洲等地的发展中国家，其次向东欧、俄罗斯、东南亚等国家和地区，最后才是欧美国家。现在在独联体、中东、非洲、东南亚、中南美洲5个战略市场均设有代表处。吉利在国内专门设有一个海外拓展人才培训中心，人才培养后就输送出去世界各地。

许多吉利人为中国汽车的海外梦付出了很多，辛泉就是一个。2002年8月，辛泉加入吉利国际，参与了吉利第一个海外组装项目——马来西亚CKD组装项目。从CKD主合同谈判签约，到焊装夹具、检具、工装设备合同谈判，从CKD件供货状态确认，到本地化专题研究。2005年底，辛泉和她的团队把自由舰轿车送到欧洲，全面测试。为进入俄罗斯、乌克兰、新加坡、南非等做了前期的铺垫。2006年5月，辛泉带领自己的团队成功开发了第一个右舵车市场，实现了吉利第一批50辆右舵车的出口。2006年7月，她成功开发了新加坡市场。到2006年年底，新加坡市场已经成长为吉利海外第5大市场。2006年12月，辛泉作为吉利第一个驻外人员，派到了南非，建立了南非代表处，现在南非的加盟网点已经达到20多个，2007年南非成为吉利海外第4大市场。就是这样一群勤勤恳恳、不畏艰险的吉利人，在默默地开拓海外的市场。

第十二章　吉利，中国的丰田？

丰田的前身是一家乡镇企业，吉利也是一家乡镇企业，吉利能否成为一家像现在丰田一样的跨国大公司？这是无法预料的事情，毕竟吉利还是一个“汽车儿童”，成长的道路上困难重重，其中最关键的几个因素将对吉利未来有很大的影响：人才是否保持相对的稳定，人才森林是否常青？资金是否安全？一旦不慎陷入资金危机，神仙也救不过来；是否坚持汽车主业？汽车是利润越来越低，要坚持住不太容易；最重要的就是能否保持奋斗精神？奋斗精神是吉利的最大法宝，吉利的规模越来越大，会不会犯官僚病？这些都可能让吉利陷入困境。

一、吉利，一个“汽车儿童”

1867年2月14日，丰田的创始人丰田佐吉出生于日本远江国敷知郡山口村（现静冈县湖西市）的一个木匠之家，丰田佐吉喜欢搞发明，创建了丰田自动织机制作所。1929年，丰田自动织机制作所与世界纺织业界巨头英国普拉特公司达成转让特权协议，丰田以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了不停机自动换梭式丰田自动织机专利的使用权。丰田进入汽车行业时候，日本市场为福特、通用控制。其后，日产、五十铃才加入进来。丰田佐吉的儿子丰田喜一郎于1933年，投资13万美元成立了丰田自动织机制作所汽车部。丰田工厂建在名古屋举母原，这个地方有点像中国的中西部，很贫寒，当时的丰田公司就相当于现在中国的乡镇企业。这个“乡镇企业”在丰田喜一郎的领导下，神奇地赶上了先起步的五十铃和日产，与之并驾齐驱。而且推出了几款风靡世界的车，销量超过千万。皇冠于1955年诞生，现在已经发展到第13代了，总产量超过500万辆；1966年上市的Corolla（花冠）轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，今天花冠已经生产了将近3000万辆；1970年底，丰田推出了小型跑车Celica（赛利卡），生产了差不多400万辆；陆地巡洋舰（Land Cruiser）卖了300万辆；四驱车HiLux，产量竟达1000万辆。1983年，丰田推出了佳美车系，突破1000万辆的销量；1989年，丰田凌志诞生，这款车设计灵感来自奔驰，稳重、豪华、精细、高档、低噪音，售价却比同级的奔驰便宜30%。美国人很快就喜欢上了凌志车，2000年凌志车总产量为26万辆，仅在美国就销售了21.1万辆，超过了奔驰和宝马。

丰田有一个信念：用日本人的手造出日本国产车；丰田有一个精神：百忍千锻事遂全。就是这个信念，支撑丰田一直奋斗，福特、通用曾经是不可翻越的高山，50多年后，丰田终成为世界第一。1971年，丰田的年产量达到了200万辆，一跃成为世界第三大汽车制造商。历经半个多世纪的苦搏，日本丰田汽车公司2007年以年产汽车近950万辆的水平，超越美国通用汽车公司，成为全球最大汽车制造商。丰田生产、销售网络遍布全球，员工10余万。丰田喜一郎所创立的“丰田式生产方式”，也成为世界上效率最高的汽车生产体系，堪称举世无双。

吉利的处境有点像早期的丰田。但现在的吉利与丰田比起来，相差太远。

2009年丰田全年销售729.1万辆，吉利比丰田的零头多点，仅丰田卡罗拉一款车型就销售90.8861万辆，夺得2009年全年全球畅销车冠军。2009财年纯利润为2094亿日元（约合人民币154亿元）。丰田的全球产能近1000万辆。见下表。

另外，通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、丰田、大众、本田、日产、标致—雪铁龙、菲亚特、宝马、现代，哪一个都比吉利大很多。

根据罗兰·贝格国际管理咨询公司的研究报告，中日在汽车各个组成部分上的技术差距存在不小。调查显示：与日本相比，中国的合资汽车企业在汽车通用技术领域如车门装饰、门铰链、玻璃、保险杠等差距约为3～4年；汽车标准技术领域如车轴、活塞、散热器、车身内装、制动器、稳定装置等约为6年；汽车高级技术领域如手动变速器、ABS、导航系统等为8年左右；超高级技术如发动机控制器元件、电喷系统、自动变速器、安全气囊、车辆的整体设计等为10年以上。如果是中国自主品牌企业的话，技术差距要加大2～3年；如果高级轿车的话，差距还要加大2～5年。在吉利，一些大排量的发动机做不了，高档自动变速箱做不了，高档电子设备不行等。虽然吉利的技术有突破，发动机做到1.8L，自动变速箱到4AT，但是需要努力的地方还很多。在新能源方面，竞争很激烈，丰田的普锐斯都卖出了几十万辆了。

吉利与国内的合资公司相比规模也很小，根据统计，2009年一汽集团实现主营业务收入1881.7亿元，同比增长23.4%；实现利润总额178亿元，同比增长127.2%。东风汽车以189.8万辆的销量收官，国内排名第三，2608亿元左右的营业收入，200亿元左右的税前利润；广汽取得了产销汽车超64万辆，产销摩托车超92万辆，销售收入超1350亿元的业绩。而吉利收入才165亿元，利润才11亿元多。

李书福说吉利是一个世纪“汽车儿童”，他感慨道：“我们始终要明白，自己在这个行业中不是最成功的，也不是最有竞争力的。我们怎么样能天天小心谨慎，天天有自我认识的提高。”

不过，汽车工业在发达国家本已属夕阳工业，金融危机重创欧美主流车厂，也许冲劲最大的中国自主汽车品牌迈入世界前列是迟早的事情，成为下一个丰田，或许不是梦。

二、吞得下沃尔沃吗

能避免品牌信任危机吗

2004年12月8日，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务，其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票，联想还承担了IBM5亿美元净负债。此项并购，联想获得了IBM遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，5年内“IBM”和“Think”品牌的使用权利。联想一跃成为全球第三大PC厂商。但是，并购之后的整合之路异常艰难，2008年，联想出现大幅亏损。截至2009年3月31日，联想营业收入为149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。其中一个重要的原因是凡联想对Thinkpad品牌改动，就有人认为Thinkpad笔记本品质会降低。联想品牌很难与Thinkpad品牌平等地融合在一起，实际也就是品牌的信任危机。

吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”，在80多年历史中以安全和环保享誉全球汽车产业。在消费者眼中，沃尔沃也是北欧豪华车翘楚，在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马。

2008年，吉利未收购沃尔沃行动之前，吉利汽车（00175.HK）市值仅为4.72亿美元，受收购事件影响，2009年其市值膨胀为36亿美元。吉利集团资产总值不足200亿元人民币。集团经营利润仅为10亿元人民币。相比之下，沃尔沃，其账面价值就达24亿美元，2009年销售额为124亿美元。

吉利主要生产中低端车，品牌美誉度与沃尔沃相差很远。很多人担心一个中低端品牌收购一个高端品牌，会面临两个品牌之间的协调问题，高端品牌会受损。这种心理不少人都有，有一个人花近50万元买了一辆红色沃尔沃车，每次开在路上，感觉路人都在向自己行注目礼。听到吉利收购后，担心再开沃尔沃上街会让人产生是“吉利车”的错觉，还怕沃尔沃汽车的售后、维修服务跟不上。

在欧洲，消费者对吉利收购沃尔沃表示担忧，作为一家技术能力落后的中国汽车厂商，能否保持沃尔沃的安全性，吉利缺少国际管理经验，这可能给国产沃尔沃埋下一颗“定时炸弹”。吉利提出沃尔沃未来产量将增加30万辆，其中15万在中国消化，15万销往欧美等市场。如此庞大的数量，吉利是否可以掌控？李书福说，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，要保持沃尔沃的品牌价值。吉利如何让他们相信：沃尔沃即使由中国公司在中国生产，它同日本公司在中国生产的丰田、美国公司在中国生产的Buick一样，还是一个响当当的名牌，质量还是不变，这仍将是一个很大的考验。

沃尔沃能扭亏为盈吗

2009年，沃尔沃汽车公司的比利时Torslanda工厂最后一辆前一代沃尔沃S60在根特工厂下线，这辆蓝宝石黑色的沃尔沃S60卖给了台湾的一名消费者。2009年，沃尔沃共生产了31.1413万台汽车，比2008年的36.6249万台产量下降近15%。

2008年，沃尔沃销量为37.4297万辆，亏损额度达14.65亿美元，2009年总销量为33.4808万辆，对比2008年下降了10.6%，亏损6.53亿美元，上年减少一半多。福特公司解释认为，沃尔沃轿车公司亏损减少，主要是由于成本削减、销量增加以及较低的原材料价格等原因。

除2005年盈利3.77亿美元外，沃尔沃公司分别在2006年、2007年、2008年、2009年连续亏损3900万美元、1.64亿美元、14.65亿美元、6.53亿美元。

沃尔沃连续亏损有许多原因，有部分原因是福特内部调账的问题，福特将大笔研发费用转移到沃尔沃账目名下，沃尔沃之前原料采购多用欧元，而销售则多以美元计价，汇率波动使得沃尔沃账面亏损严重。但是沃尔沃的最大问题是销售规模太小，不足以支持其庞大的研发费用。其研发费用与宝马汽车公司、戴姆勒公司旗下梅赛德斯—奔驰相当，2009年，奔驰全球销量为101.2万辆，宝马为102.2万辆，而沃尔沃只有33.48万辆。

沃尔沃被收购后，吉利放言两年内实现盈利。不排除吉利能使沃尔沃迅速扭亏为盈的可能。扭亏为盈不外乎以下三种途径：削减成本；增加销量特别是公务车、欧美市场；加强引进车型。首要任务是增加销量。想当年沃尔沃S80L的简单加长，就在中国收获不小，2009年，中国一跃成为沃尔沃第5大市场，由2008年销售的1.264万辆大幅增加到2.2405万辆。只要好好研究中国市场加上一些中国元素，沃尔沃应当有好的前景。公务车市场是沃尔沃未来的一块重要市场，沃尔沃S80、S40有可能成为官方采购车型，2009年，中国公务用车购置费支出就突破1000亿元大关，年增长率接近20%。2009年底，十一届全国人大常委会第十二次会议通过的“各级政府和公共机构配备、更新公务用车，自主品牌汽车所占比例不得低于50%”议案。在这种背景下，沃尔沃轿车作为国内自主品牌阵营中唯一一款中高端豪华轿车，将有一定的优势。公务车采购标准方案明确规定：除自主品牌采购比例不低于50%外，正部级官员用车不高于2.5升排量、35万元，副部级官员不高于2.5升、30万元，而普通公务用车则被限定在1.8升及16万元以内。李书福已经同部分地方政府签订了采购意向书，沃尔沃的主力车型，也减至2.0T政府采购标准。另外，沃尔沃三大顶级畅销车型XC60、V50、V70之前均未引入中国市场，这些车型大大增加沃尔沃在中国的销量。美国和欧洲市场也存在巨大上升空间。美国作为最大市场，2009年销量才6万辆，远未达到饱和状态。

沃尔沃在中国的经销商有86家，覆盖全国73个城市。以单店年销700～800台计，年销售能力在5万辆以上，应该不是问题。收购完成后，经销商摩拳擦掌，北京东北四环的新经销商“海之沃”加盟，金港汽车公园的“燕豪”沃尔沃新店也开张了。

沃尔沃有很大的削减成本的空间，瑞典和比利时是世界上人工成本最高的，养这些员工，就要10多亿元。利用中国成本优势，是李书福将沃尔沃扭亏计划的主要措施。根据吉利的五年规划，中国汽车零部件采购比例每年将提高8%，5年后超过40%，这样5年内便会节省采购成本至少12亿美元，零部件出口每年带动40亿美元。2010年7月底，福特公布的财务数据显示，沃尔沃已经实现了5300万美元的盈利。看来，扭亏为盈或许可以实现。根据权威机构公布的2010年上半年中国汽车销量数据，中大型车上半年销量超17万辆，其中的奥迪A6L以5.9022万辆的销售数量，成为上半年中大型车的销量冠军。沃尔沃S80L排在第五位。见下表。或许不久的将来，沃尔沃排名还会上升。

技术能消化吗

沃尔沃拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，9个系列产品、3个最新平台，最近10年中，福特就投入了相当于1000亿元人民币的研发费用，沃尔沃有很多先进的技术拥有低碳发展能力，可满足欧6和欧7排放法规的10款整车和3款发动机，沃尔沃具有从主动安全到被动安全到事后救援等先进领先的安全系统。3.3安全带，沃尔沃发明了两级出发安全气囊，儿童后厢安全座椅、安全门窗、安全车身、三元催化技术，近期还发明了可以自动刹车的城市安全系统、行人安全保护技术，这一技术被业内称为“不会撞人的技术”。

吉利收购沃尔沃100%的股权，拥有1万多项知识产权的使用权，但是其中的关系错综复杂。由于沃尔沃和老东家福特的亲密关系，两家在许多关键技术上共享，沃尔沃的相关技术只有很少的一部分可以用到未来的吉利车上，吉利能够得到的或许有限。

再说，吉利的技术相对落后，吉利的发动机技术只掌握了欧4排放技术，沃尔沃发动机已到欧7了，不知吉利是否有能力消化？

文化能融合吗

瑞典人讲究时间要精确，这是瑞典人的文化。说好9点到，绝对不能9：01到，公交车、有轨公交、地铁、小火车都是一样，准点到达，准点离开，很少误点。瑞典人准时惯了，这就是文化吧。

瑞典不加班是法律规定，一般情况员工到点儿就可走人，有小孩子在幼儿园的允许早下班接孩子。一些特殊情况临时加班要工会的许可，加班费最少是平时工资的4～5倍，瑞士不允许周末加班，周末建筑工人停工，商场不开门，平时到晚7点就关门。银行双休日都不开门，平时也是早10：00开晚5：00关。中国人特别勤劳，加班可是司空见惯，有时会到晚上一二点。中国人与瑞典人在一起工作，遇到紧急的业务，瑞典人还加不加班？

对感冒这种小病，态度也完全不同，中国很少有谁因为感冒而请病假的，除非是特别严重的感冒。谁谁感冒了，带病坚持上学，或谁谁感冒了，带病坚持上班，那是很光荣的事情。但在瑞典怕感冒像怕瘟疫似的，谁感冒了，自己主动休息两三天甚至一周的。

欧美发达国家工会是一个维持员工利益的组织，他不会考虑品牌价值是否受损，也不会在意股东的变化，重要的是不触及自身的利益。而中国工会的势力就要差很远。

在中国，女性的地位还算比较高，在瑞典更高，奉行“女士优先”，人们将尊重女性作为排座位的标准，在上菜和进餐时，一般都是从左侧给女宾上菜，然后按顺序分送给其他女士，最后给女主人；然后才给男士上菜。瑞典的法律明确规定：如果夫妻双方中的一人无论因公因私离开家15天以上，那么，另一方就拥有再找一个伴侣的权利。吉利集团的一位高层人士笑言：“为了不破坏我们员工的家庭幸福，对于出差时间，吉利也要有所控制。”

大多数瑞典人已经习惯了信任原则。瑞典员工和中方员工看待一些问题存在差异。比如上班打卡，中国人已经司空见惯，瑞典人认为这是一个比较严重的问题，是公司不信任员工的表现。而像机器装监控软件、过滤软件等问题，瑞典人更是无法接受。

沃尔沃的研发机构在瑞典，在中国有生产基地，也有研发机构。中国的管理人员如何和瑞典的管理人员去协调？语言交流就是一个大问题，中国人对自己的外语比较担心，怕说出来在老外面前丢脸。不爱跟老外交流。老外想了解什么，又没有人说。

中国人比较含蓄。中国人讲究给人面子，在开会时，反对意见比较少。瑞典人比较直爽，喜欢听直来直去的话，做事古板一些。这些大大小小的差异如果处理不好，就可能造成很大的麻烦。

三、资金链安全吗

吉利的融资渠道主要有四条，上市融资、银行借贷、发行债券、民间融资。

吉利的投资可不少。

吉利有建成的和在建的宁波、台州、湘潭、兰州、慈溪、济南、成都、桂林共十大汽车制造基地。

1997年吉利的临海基地开始建设，投资共计5.3亿元，生产能力为8万辆。

1999年3月开始，宁波基地投资20亿元，产能10万辆。

2000年开始，上海基地投资10亿元，产能20万辆。

2003年，吉利又投资49.1亿元，在台州路桥区建成一个新的汽车生产基地。

2005年6月，香港生产力促进局与吉利汽车控股有限公司正式签署合作备忘录，在香港合作开发一款新型轿车系，并同步带动有关零部件开发项目，投资14.4亿元。

2005年10月份，吉利与兰州市政府签订的前期投资4亿元，总项目资金20亿元投资协议。

2005年11月份，与湖南湘潭市政府签订的20亿投资项目，其中先期投资4亿元。

2006年4月14日，吉利与浙江慈溪市政府签约，在位于杭州湾畔慈溪经济开发区建造“吉利汽车100项目”的慈溪汽车城项目，汽车车身冲压件、手动变速箱、发动机等一系列零部件配套企业以及吉利汽车的研发部门、模具中心、驾驶培训中心等都将同步建设，落户于杭州湾新区将分三期开建，首期投资38亿元，二期和三期分别投资60亿元和90亿元，总计投资188亿元。

2006年4月下旬，浙江吉利控股集团已经与济南市政府正式签署了投资协议，整车项目投资约20多亿元，零部件项目投资20多亿元，加上其他配套项目，总投资在100亿元以上。整个投资将分近、中、远三期进行。其中一期投资5亿～7亿元。最终投资将超过100亿元。

2009年10月30日下午，浙江吉利集团年产30万套自动变速箱项目签约仪式在重庆希尔顿酒店举行。吉利汽车铜梁自动变速箱项目位于铜梁工业园区内，总投资8亿元人民币，占地约180亩。

2007年，1.5亿元英国锰铜22.8%股份，2009年，收购DSL大约2.57亿港元，2010年收购收购沃尔沃要花费184亿元人民币。

2010年，位于北京郊外的吉利大学已投资8亿元，海南三亚学院总投资10亿元。

还有吉利投资发动机3亿～4亿元，自动变速箱8000多万，投资研究院3.5亿元。

吉利要实现2015年总产能将突破200万辆，仅仅这些已投与计划投的粗略估计大约650亿元。根据2009年吉利年报，银行结余与现金44.98155亿元，负债117.05669亿元，2010年，吉利要支付大约41亿元收购沃尔沃，账上的现金就很少了。

吉利永远缺钱，这从它诞生那一刻就是这样。很多时候，吉利生活在悬崖边上。徐刚加盟吉利时候，李书福正焦头烂额地四处筹钱，徐刚经过斡旋，从银行借了10多亿元；2004年，吉利汽车的经营业务现金流均为负值，2003年为-1508.6万港元，2004年为-108.8万港元。投资现金流也是负值，2003年为-49348万港元，2004年为-502.6万港元。唯一的正现金流来自融资，2004年为1179万港元。2004年底，吉利的“银行结余和现金”才149.9万港元。后来吉利汽车上市，在资本市场融10多亿元。2008年，吉利的资金链又要断裂，李书福找到贝恩投资有限公司中国区董事总经理黄晶生，希望低价出让吉利集团股权，可惜人家不看好，后来高盛来了，融了25亿多元。

吉利的利润非常微薄，吉利豪情的单车利润最低时只有百余元。2002年，吉利才开始盈利。2002年，利润6000万；2003年2亿元，2004年，1.9818亿元；2005年，2.6亿元；2007年，3.02亿元；2008年，8.79亿元；2009年，11.82亿元。共计33.82亿元。

如果完全靠负债来解决资金问题，恐怕不能持久。高负债从来就是一颗炸弹。

吉利的资金链，也经受着种种严峻的考验。

四、能保持冲劲吗

袁小林全程参与了沃尔沃项目，他说：“每天十几个小时、接近20个小时进行并购谈判，需要人内心迸发出的一些东西去推动，否则是支持不住的。对上进的追求，吉利可能比发展到成熟阶段的大公司更强一些。”

“不低头，不认输，擦干泪，坚持住”，吉利难得的就是这股冲劲。

李书福很有冲劲，这个劲头深深感染了很多人。2008年4月，李书福找到罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍，希望罗斯柴尔德能够担任吉利收购沃尔沃项目独家财务顾问。俞丽萍感到很为难，当时法国团队也正在为雷诺公司接洽关于收购沃尔沃额的事情，根据排他性原则，如果俞丽萍接下吉利，则法国团队必须放弃雷诺。俞丽萍把这件事向上级汇报后，上级回答很干脆，听都没听说过吉利这个公司。在中国团队内部，吉利也不被看好，比吉利实力大的公司多得是，如奇瑞、长安、北汽等。还是李书福的劲头感染了俞丽萍，也感染了罗斯柴尔德集团董事长大卫·罗斯切尔德。在谈判期间，李书福一般在晚上7点至次日凌晨两三点间，召集项目组例会，讨论谈判应对方案。

很多精英人士来吉利，最看重也是这个冲劲，因为从这个冲劲就可以看到吉利的未来。

李书福的劲头，也深深地渗入到公司的每个人灵魂中，成为吉利文化的一部分。

吉利与福特就收购沃尔沃谈判期间，赵福全就开始成为“空中飞人”了。从中国到伦敦，飞十几个小时，一分钟都不眨眼地看资料。由于疲劳，赵福全的眼睛已经花到300度，他还有颈椎的毛病，过分疲劳的时候脑袋就疼得受不了。袁小林等人与赵福全一样，也常常是通宵达旦地工作。

费少忠，2000年7月，被任命为宁波基地车身厂厂长。在筹建宁波车厂期间因过度疲劳摔下楼梯，右手手腕骨折。从医院上好夹板绑完石膏，他继续上班了。2003年，费少忠出差去韩国验收CK-1焊装线，回国时在机场不慎扭伤了脚。可出了医院就叫同事带他回厂里，带着老婆做的棉布鞋套坚持上班。

在路桥公司焊装分厂有一个闲不住的“老黄牛”厂长杨仲才。清晨6：30他就出现在焊装的生产现场，夜里12：00以后回去休息是常事。

吉利创下很多奇迹，第一家做汽车的民营企业，宁波基地9个月完工，第一辆车下线，吉利大学160多天工程就竣工了。赵福全带领大家开发出了42款车、收购了DSI、沃尔沃，等等，这些事情不是那么容易做的，但吉利做到了。靠的就是一股不怕苦的劲头。

现在，吉利的条件慢慢好了，待遇也慢慢高了，不知道能不能保持这个冲劲？或许，有了这个冲劲，经过十多年的奋斗，吉利也可以像丰田战胜通用一样，成为世界汽车的巨头。

吉利有一首歌，《为了一个美丽的追求》，大家共勉。

勤劳友善的好朋友，我们来自五湖四海齐聚首，为了那个约定的誓言，我们昂首阔步，雄赳赳向前走。

勤劳友善的好朋友，辛酸苦辣美丽总在风雨后，为了一个共同的使命，我们不止一次地争论不休，只是为了一个美丽的追求。

为了一个美丽的追求，心连心，手拉手，一起走；为了一个美丽的追求，向前走，不回头，闯全球。

坚强自信的好朋友，我们信念只有自己来守候。你有烦恼向我倾诉，我们向这世界，挥挥手向前走。

团结合作的好朋友，顽强清廉才能拼搏不停留。兄弟姐妹虽经历不同，我们不怕风雨困难抛脑后，只是为了一个美丽的追求。

为了一个美丽的追求，心连心，手拉手，一起走；为了一个美丽的追求，向前走，不回头，闯全球。

参考文献

【1】王文娟，谢绍银，张苗根，台州：从草根经济到青藤经济[M].浙江：浙江人民出版社，2007.

【2】吴比，奔腾入海：30年民企人物风云史[M].北京：中华工商联合出版社，2009.

【3】郑作时，汽车疯子李书福[M].北京：中信出版社，2007.

【4】陈晓平，黄晨霞，李书福请“管家”[N].21世纪经济报道，2009-08-01.

【5】雪柯，较量：丰田诉吉利商标侵权案内幕[M].北京：中国铁道出版社，2006.

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拿下沃尔沃——李书福传奇

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