目录

序一　海尔是海

序二　海尔是云：致创客的一封信

第一部分　经营管理漫谈

【势·道·术·人】

成功了，再赢一次

从『一日千里』说开去

从『盛也玄宗，败也玄宗』谈起

我看现代企业

由赵云、吕蒙想到常胜和成长

狼，就在眼前

海尔：只有创业，没有守业

并非新春寄语

两强相遇勇者胜

只要找到路，就不怕路远

你能不能实事求是，敢不敢实事求是

亮出你的『中国造』

海尔，中国造

『新经济』之我见

碎片化营销『颠覆』传统观念

世界是碎的

无『网』而不胜

企业是人，文化是魂

谈谈自驱力

精神的力量

世界杯之洞见

【海尔建筑记】

『五龙塔』记

乾泉

海尔文化广场记

时空飞碟

【致辞&寄语】

胜人者有力，自胜者强

为清华大学《中层经理执行力提升系统》项目致辞

《感动中国》十年寄语

第二部分　读书&荐书

【作序】

多元化经营：战略与能力

顾客买的是享受，不是商品

市场营销创新，就是创造用户

让创新的价值观成为企业成长的基因

有效管理要与时俱进

『名』人艾丰

儒商文化的新思考

让每个人成为自己的CEO

互联网时代的管理哲学

互联网时代的质量：用户全流程最佳体验

责任无边界

《轻足迹管理》的三个启示

推荐语

序一　海尔是海

刊发在《海尔人》报（1994年2月10日）。

海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水；正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

而大海最被人类称道的是，年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃[1]”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在，又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者，因为海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量。这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神，同心干，不分你我；比贡献，不唯文凭，把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。

海尔是海。

[1] 《道德经》第二章：“天下皆知美之为美，斯恶矣；皆知善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随。是以圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不辞。生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。”第五十一章：“道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道，而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。故道生之，德畜之。长之育之。亭之毒之。养之覆之。生而不有，为而不恃，长而不宰。是谓玄德。”

序二　海尔是云：致创客的一封信

（2014年11月26日）

人类社会的每一次繁荣进步都离不开科技的突破，但人类文明的每一次飞跃发展更离不开思想的解放。当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口。就在大工业发展把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入了一个新的轨道：“零距离”“去中心化”“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的“人人时代[1]”，一个人人创客[2]的时代。

历经30年的创新发展，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂成长为今天的全球白电第一品牌：在全球，海尔拥有数以亿计的用户；每天，十几万台海尔产品进入全球市场。人类工业文明的先进成果成就了海尔的今天，让海尔得以在短短30年的时间里走过了传统发达国家企业百年的道路。我们追上了曾经奉为经典的榜样，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是：永远的“两创”精神—永远创业，永远创新。

唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是只有创业没有守业[3]。

创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势。《道德经》云：“胜人者有力，自胜者强。[4]”海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。

企业如此，每一个人也是如此。因为，在互联网时代，每一个人都是自己的CEO[5]，每一个人都应该成为创业家。

创业家，与企业家只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别。企业家还是以企业为中心，而创业家却是以用户为中心。企业家以创造完美的产品和服务为使命，而创业家以创造用户最佳生活体验为中心。企业家以规模和利润为成就标尺，而创业家以用户资源和粉丝为荣耀北斗。企业家以管理和控制为权力之杖，而创业家以自组织为魔法宝盒。成千上万人成就一个企业家，而每一个创新的个体都可以成为一个创业家。正所谓“破一微尘出大千经卷[6]”。

创业家。在海尔的创业平台上，你的名字叫创客。

30年，既轻如尘芥弹指可挥去；30年，又重如山丘难以割舍。其区别在于，你是生产产品的企业还是生产创客的平台。海尔选择的是，从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。

创客，在你创业激情勃发的视野里，海尔的名字叫作“创客公地”。

创业初期，我们为社会奉献的是海尔牌产品；进而，我们以向社会提供海尔牌服务为宗旨；今天，我们向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。

在表层意义上，海尔向社会开放U+智慧生活的API[7]，每一个创客都可以在此基础上延伸开发产品。

在深层意义上，海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与海尔全流程用户体验的价值创造。

在本质意义上，海尔向社会开放机制创新的土壤，搭建机会均等、结果公平的游戏规则，呼唤利益攸关各方共建、共享、共赢。

自2005年以来，海尔就开始“人单合一双赢”模式的探索和试错，为此，我们不惜放弃对传统绩效的单一追求。在没有标杆的摸索中，我们宁愿承受外界的质疑和批评，但是我们没有轻言放弃。因为鼓励我们坚持下去的不是成功，而是对时代精神的求索。

1994年，海尔创业十周年之际，我曾写过一篇文章，文章的名字叫“海尔是海”。今天，我想说，海尔是一朵云，海再大，仍有边际；云再小，可接万端。

开放，开放，再开放。今天，在海尔的云创平台上，已经孕育和孵化出100多个创客小微，既有海尔的在册员工离开企业进行的创业，也不乏社会上的创业者来海尔平台的在线创业。他们值得赢得尊重，我也要向他们表示感谢。因为海尔的创业平台转型本身也是一种创业，作为平台的海尔，不是30年历史的海尔，而是一个初生的婴孩，一轮初升的朝日。每一个在海尔平台创业的创客，你们既是平台上的创业者，同时也是平台的建设者。

致敬，创客！

致敬，伟大的创客时代！

[1] 《人人时代：无组织的组织力量》（Here Comes Everybody:The Power of Organizing without Organizations），[美]克莱·舍基（Clay Shirky）著，胡泳、沈满琳译，中国人民大学出版社，2012。

[2] 《创客：新工业革命》（Makers），[美]克里斯·安德森（Chris Anderson）著，萧潇译，中信出版社，2012。

[3] 参见本书《海尔：只有创业，没有守业》一文。

[4] 《道德经》第三十三章：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富。强行者有志。不失其所者久。死而不亡者寿。”

[5] 出自《哈佛商业评论》英文版2005年1月号《管理自我》（Managing Oneself）：“今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”（Companies today aren't managing their employees'careers; knowledge workers must, effectively, betheir own chief executive officers.）德鲁克的论述限于知识工作者，作者将其发展为“人人都是自己的CEO”。

[6] 出自《缁门警训》（卷四）：“破一微尘出大千经卷。一微尘者。众生妄念也。大千经卷者。众生佛性也。众生佛性为妄念所覆。妄念若破则佛性现前。”

[7] API（Application Programming Interface，应用程序编程接口），是一些预先定义的函数，目的是提供应用程序与开发人员基于某软件或硬件得以访问一组例程的能力，而又无需访问源码或理解内部工作机制的细节。

第一部分　经营管理漫谈

【势·道·术·人】

成功了，再赢一次

刊登在《海尔人》报（1991年1月15日）。当时海尔已创业六年，但许多人还陶醉在冰箱产品多年供不应求的成功之中。此文为警示这种情绪所作。

成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学“不死鸟”，自我革新、再赢一次。

1991年方针目标是反复几上几下形成的，其间凝聚了广大职工的心血，表现了他们强烈的参与意识和自我管理的责任感，这即是希望所在。

“举一纲，万目张[1]，”今年方针目标的核心是两个字—“市场”。市场这个我们曾很陌生的东西，今天却像一只无形的手在牵动着我们。“翻手为云，覆手为雨”，抢购风之高涨足以使你瞠目结舌，百思不得其解；但一夜之间的疲软滞销又会导致你一筹莫展，走投无路。可以说最可怕和最可亲的都是市场，你想赢得市场吗？简单得很但又艰巨得很：赢得用户的心，否则便失去市场，失去一切。想登上并坐稳市场领袖的宝座，想使用户有口皆碑，永恒的主题：高质量、多品种。

方针目标的正确和大家的一致认同，是实现的先决必要条件，但并不等于立马可待、不费吹灰之力可得。“兵无常势，水无常形[2]”，环境是动态的，随时变化的。因此在总的方针目标指导下要随时调整，以达到一种最佳状态。按“高差别化”的原则，（如果）我们的工作不是局部的、个别的、一般化的，而是全部的、全方位的、达到第一流的水平，那么可以说：成功在即。

六年，历史长河中的一瞬，但海尔人饱尝了创业之艰辛，领教了市场之无情，体会了发展之不易，分享了成功之喜悦。我们像纤夫一样胼手胝足，一步一个脚印向着胜利迈进。

昨天，今天，明天，任何时间这种脚踏实地的精神都应闪光，那诱人的目标便不再是虚无缥缈的海市蜃楼，而是成功在握！

从『一日千里』说开去

刊登在《海尔人》报（1993年2月1日）。当时中国正准备“复关”，此文是对此做的一种紧急动员。

我非常喜欢李白的千古绝唱《早发白帝城》。“千里江陵一日还”，一叶轻舟，顺流而下，疾如闪电，令人神往！

但这位诗仙在此之前的《上三峡》则使人透不过气：“三朝上黄牛，三暮行太迟。三朝又三暮，不觉鬓成丝。”水急滩险，溯江而上，慢如黄牛。

在现实生活中，人们都希望“一日千里”“一帆风顺”，但事实是“三朝三暮，黄牛如故[3]”的困境毕竟多于“轻舟已过万重山”。

以此可引申到企业间的竞争，一哄而上的企业，好似逆水行舟，用百舸争流都不足以表达，简直是“风帆一片水连天[4]”。你想超过到“目极云霄思浩然”的境地，那么就要认真对待那些准备“入关”的世界级名牌。他们船坚炮利，可并没有带来“友谊第一”，只告诉了你什么是“社会达尔文[5]”。

竞争的法则也很明了，“要么占有优势，要么屈居人下。”要占优势就要全力以赴争第一，争速度，正所谓“兵贵胜，不贵久[6]”。

首先要明确目标。我们这支联合舰队的目标就是驰向国际化，那就必须与国际规范接轨。检查一下你的工作，都打上了国际化的印记了吗？虽然与人家不是一个起点，但又要在一起竞争，这很不公平，但这就是现实。

我们有些单位在制定1993年的方针目标时，并没有注意到这个严酷的现实，偏离了集团的目标，还须尽快拨正过来。

其次要建全机制。泰勒[7]有一句名言：“任何一种好的机制的首要目标就是必须造就和发展第一流人才。[8]”我们需要造就大量的人才去实现自主管理，显然必须要对现有的机制加以改革，而且应早改、快改。但遗憾的是，我们有的单位并没有认真研究如何建立一种新的机制，如何创造一种使人才脱颖而出的氛围，如何把每一个人的贡献和他（她）的利益联系在一起。诚然，这里涉及许多目前尚难以解决的政策问题，但正因如此，更应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地，如此企业之树才会常青。

“一个企业在其生命的历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但决不放弃自己的信念。[9]”著名企业家托马斯·沃森的话说到了要害，为了信念和目标，必须不断地自我革命，自我革新。让我们坚定信念，乘长风，破万里浪，以“一日千里”的速度，向着国际化目标前进！

从『盛也玄宗，败也玄宗』谈起

刊登在《海尔人》报（1993年6月15日），原文有副标题：《唐明皇》的启示。当时海尔已开启多元化战略，此文为防止只追求规模而失去活力的倾向而作。

电视连续剧《唐明皇》播放后，可谓是见仁见智。我既不敢对其艺术性妄加评论，也不想对其趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗[10]”式的饭后茶余。因为这段历史毕竟给后人以太深的启示，于现实以太多的借鉴。

继唐太宗的“贞观之治”后，唐玄宗的“开元盛世”已是登峰造极，成为中国历史上辉煌的一页。但天宝元年的“安史之乱”却使之由盛转衰，但为什么，盛也玄宗，败也玄宗？

司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”毋庸置疑责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患时，尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威震天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。

“物壮则老[11]”是老子的至理名言。《圣经》里也同样描述了这一点，巨人歌利亚[12]不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。

企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前，IBM、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让座。

启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师[13]”，企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？“复关”在即，恰似“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉于我们曾获得的若干个“第一”和“唯一”中，把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。

启示二：永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的做法。其目的就是要每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。

我看现代企业

刊登在《海尔人》报（1994年1月1日）。对当时国家推进的现代企业制度的一种设想，希望通过现代企业制度的运行更多地提高市场竞争力。

辞旧迎新，1994年工作的一个重要思路就是建立现代企业制度。

从历史上看，在自然经济状态下，只能是自然经济和“自然人”；从文艺复兴开始的近代工业革命则形成了近代工业与“经济人”；20世纪出现了现代工业和“社会人”。

从以上三个阶段可以看出，今天我们要建立的现代企业制度是历史的必然和改革的需要。

建立现代企业，我们努力的方向是什么呢？我认为：

1.明晰产权关系，建立现代企业基础。

现代企业建立在市场经济的基础之上，其运行的出发点和归属都是追求利润最大化，这就要求资本是有生命力的和自我增值的。就是说，企业应拥有法人财产所有权。企业中的每个人都与产权有直接的关系，不仅仅是承担相应的责任，同时也真正享受到主人的利益—分红。形成利益均沾、风险共担的格局，使企业成为全体劳动者和股东共同利益的载体。

目前，冰箱厂已改制为上市公司，其特征更具现代企业的要求。其他单位不一定局限于这一模式，可广开思路，进行探索，如股份合作制、公有民营、民有民营等，以加快产权改革的进度。

2.领导者素质的优化是现代企业发展的关键。

现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和实施的成功与否取决于领导者的素质。正如毛主席所教导的：“正确的政治路线确定以后，干部就是决定的因素。”

“海尔”向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面处于领先：一是奉献精神，二是决策能力。就是说，不仅要有一种对事业执著追求和创业的冲动，给部下以鼓舞和力量，还要能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘输。决策的关键是要高出竞争对手，处于领先地位，正如周瑜号称“一步三计”，却总失算于孔明的“三步一计”一样，计不在多，而在高。

检验的标准是看成果。如果你的那块“地盘”总是面貌依旧、江山未改，你就该“三省吾身”：一省观念是否领先，是否符合现代企业的要求；二省发展方向是否对路，是否能够形成有竞争力的规模经济；三省市场目标是否找准，是否贯彻了名牌战略。当然，结果不好的责任还要你负，道理很简单，你是领导，不是被领导。

3.全员优化和集体精神是现代企业致胜之路。

“现代化先化人”，现代企业的竞争说到底是人才的竞争。“才者，德之资也；德者，才之帅也[14]。”谁拥有了德才兼备的人才，谁就可获胜。

海尔集团成立两年的历史说明了人的重要作用。两年来，我们在新的投资尚未发挥作用的前提下，靠我们全体员工的聪明才智，销售收入从7亿元增长到14亿元，翻了一番。

而海尔园作为目前全国最大的电器成片开发区更是给每个人提供了无数个机遇。在选拔人才的机制上我们更多地提倡“赛马而不是相马”。你应该推销自己，创造机遇，遇到挫折不仅要将其当作“苦其心志，劳其筋骨[15]”的锻炼机会，更应坚定“穷且益坚，不坠青云之志[16]”的信心。

德鲁克把现代企业称为“生产的统一体[17]”。一盘散沙，只能一事无成，我们应紧紧团结在一起，优势互补；把每个人的特色、闪光点都显露出来，就像是组成一幅五彩缤纷的马赛克图案，向着一个目标形成一个蓬勃向上的整体。那么，成功一定属于你，属于我，属于海尔这个战斗的集体。

“海纳百川，有容乃大。”

长风破浪，海尔集团！

由赵云、吕蒙想到常胜和成长

刊登在《海尔人》报（1995年2月15日），针对当时许多企业员工不适应企业高速发展的现状，以此希望既要学赵云不自满，又要学吕蒙不断提高自身素质。

“江山如画，一时多少豪杰[18]。”电视剧《三国演义》给我们重现了这一波澜壮阔的历史画卷，以及群雄逐鹿、刀光剑影中的一代千古风流。

“以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失[19]。”赵云和吕蒙可以成为我们今天发展中值得借鉴的两面镜子。

赵云，其一生几乎是常胜将军，每战必克（除在箕谷小败）。你看，长坂坡上救阿斗，有万夫不当之勇；蜀国错误伐吴之际，直谏刘备，有胆有识；靠“空城计”胆大心细退曹兵，谋略超人。史载：“云入营，更大开门，偃旗息鼓。公军疑云有伏兵，引去。[20]”（而诸葛亮的“空城计”，未见正史，大概是演义。）在三国那个战将如云、人才辈出、大浪淘沙的严酷环境下能做到常胜实属不易，耐人寻味。

为什么同是五虎上将的关羽、张飞虽曾叱咤风云，但结局甚惨，同赵云形成明显的反差呢？《资治通鉴》中曾引陈寿对此深刻地评说：“然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也[21]。”就是说刚愎自用，居功自傲，不知克服自己的短处和缺点，岂有不败之理。

吕蒙是三国时最负盛名的将领之一，是吴国继周瑜、鲁肃后举足轻重的人物，但最值得深思的却是其成才的道路。

吕蒙早年家境贫寒，无钱上学。15岁当兵，由于屡立战功，升为偏将军。但由于目不识丁，被人讥为“吴下阿蒙”，自视耻辱。他深感由于缺乏知识不能适应万变的战事，并制约了自己军事指挥能力的提高。因此，下定决心学习，虽戎马倥偬，仍孜孜不倦地学习。其成果呢？据史载：“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜[22]。”几年下来读过的书都超过了一些老书生和学者，但他又不是食古不化，纸上谈兵。其纵论天下大事之精辟，驰骋沙场之智勇，连鲁肃都不得不刮目相看，曰：“学识英博，非复吴下阿蒙。[23]”

赵云的“功成而弗居[24]”，功高不争功，不断立新功，不被时代淘汰；吕蒙不靠老经验吃饭，不摆老资格，折节好学终于由文盲成为文韬武略的将领。这对我们今天集团的发展和每一个海尔人的成长肯定大有教益。但需从哪些方面感受，得到什么样的启迪，还是结合各自实际见仁见智吧。

我们现在所处的这个伟大的变革时代，肯定是给每个人都提供了成功的机会和机遇。海尔要成为国际化企业集团的宏伟目标，又必须有各类人才。希望我们每一个海尔人都能自强不息，战胜自我，勤奋成才，使我们的海尔集团能不断从成功走向新的成功，从胜利走向新的胜利，常胜不衰。

狼，就在眼前

刊登在《海尔人》报（1995年4月5日）。此文为应对市场上国际化竞争对手，更加贴近市场、贴近用户而作。

海尔产品在双安商场的销售实绩说明了这样一个问题，有多响的牌子就应该有多大的市场。家电商品的成败取决于消费者对产品牌子的认同程度，我们的每个产品都要做到不是卖产品而是卖信誉。

要做到这一点，直销是很好的手段。卖一台产品赢得一颗心。从销售、安装等过程就要做到这一点，通过宣传使所有潜在消费者变成实实在在的消费者，再变成我们的宣传者。

任何一个响的牌子，必须靠最优的系统来保证，精细化、质量好是整个系统的表现结果。我们每时每刻都要做到比竞争对手更好。

目前，我们的优势是产品品牌有相当的影响力，不利因素是我们的某些产品的问题解决远离了竞争对手。要研究在产品性能、技术储备上怎样战胜对手，做到贴近用户、贴近市场。

“狼就在眼前”，我们必须学会一步步、扎扎实实地解决问题。

海尔：只有创业，没有守业

——『草创与守成』之我见

刊登在《海尔人》报（1995年10月18日）。针对当时许多人沉湎于过去的成功、缺乏创业冲动而作。

《贞观政要》上有一段唐太宗和群臣的对话耐人寻味—贞观十年，太宗谓侍臣曰：“帝王之业，草创与守成孰难？”就是说，创业难还是守业难？面对大臣们众说纷纭、莫衷一是，太宗的结论则高人一筹：“今草创之难，既以往矣；守成之难，当思与公等慎之。”意思是：守业的艰难来到了，我们要慎重对待。

唐太宗不愧是一代明主，而《贞观政要》也是一部指导唐朝发展的政论性文献，盛唐也确曾登峰造极过。但最终为什么也逃不脱“荒冢一堆草没了[25]”的结局？其原因应由历史学家和社会学家去研究。但我觉得这个命题对今天企业的发展却有异乎寻常的现实意义。

其一，要确立新的正确的思维定势。要正确认识守业的问题。我认为“企业无‘守’势”。一个企业要想高速发展就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除了武装，你会认为你过去做到的一切已是巅峰状态，是极限，不再需要进击了，可以“刀枪入库，马放南山[26]”了。但苟安不得安，守的结果只能是一场空。

其二，再创业时最难的是如何保持不断进取、自我加压的氛围。孟子云：“无敌国外患者，国恒亡。[27]”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠地坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时人们往往感受不到这种生存的压力从而失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力，立过功；有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献，但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满、固步自封，工作则每况愈下。

可以说，再创业时摆在我们面前的是这样一个难题：一方面生存的压力小了，至少感觉是这样；另一方面对人员素质的要求更高了。因此，如何能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和激情，不断学习，提高素质和觉悟，则成了企业能否保持高速增长的关键。

海尔十年的一次创业，使之成为中国家电第一，并在全国大企业排序107位，逼近百强。但二次创业我们的目标是国际化，是一个质的改变。如何在海尔的高速发展过程中，珍惜扑面而来的每一个机遇，如何在企业的不断前进中，使个人也得到更大的提高，这一切的一切，请深思！

并非新春寄语

刊登在《海尔人》报（1996年2月18日）。针对当时已兵临城下的洋品牌大举进攻的现状。此文与后三篇都是为激励大家的斗志而作。

跨入1996年，蓦然回首，却惊奇发现，我们一直高喊的“走向世界”，倒成了世界在走向我们，而那感觉又“真真切切”，并非“雾里看花”。

不信也得信，当荧屏上不断闪烁着“P&G”时，“飘柔”已经轻轻地亮丽着你的头发了。既已从头开始了，就不必客气，脚下也得配套，忍痛解囊来一双“耐克”，感觉极佳，可能不仅能使足下生辉，更使脸上增光，这也许是名牌效应。名牌已从头至尾了，更需彻里彻外，于是改造茶文化“国粹”的重任落到了“可口可乐”身上，不习惯也得习惯，那可是世界驰名商标，且名列前茅，只好委屈胃口“国际化”了。当然，不动声色而又潜移默化渗透着国人的何止这些，皮尔·卡丹、蓝带、AT&T、日立空调、松下电器……而且还是层出不穷，一个接一个，无奈的洋名牌“是你，是你，还是你”！

当你津津乐道于洋名牌的氛围时，可曾想过有多少曾有口皆碑的中国牌子已成明日黄花；又可曾发现那些登堂入室的洋品牌，已不是纯粹的舶来品，而是地地道道用中国人的双手、中国产的原料，在中国的地盘上的“中国造”。将国际名牌与低廉成本相结合便意味着可怕的竞争力。

面对这一切我们应该做些什么？又能做些什么呢？

去组织声势浩大的抵制运动吗？不可能。因为在这里起作用的是市场法则：优胜劣汰。消费者购物是受利益驱动，你决无理由因为他买了洋牌子而扣上一顶“不爱国”的帽子。何况中国市场已是国际市场的一个组成部分。关税壁垒的消失，国际市场的一体化，已使名牌没有了国界。这对我们是挑战，也是机遇；是痛苦，更是现实。

坐以待毙吗？也不行。中国人必须有中国自己的国际名牌。因为那是一个国家实力的象征，是一个民族素质的外化，也是能否自立于世界强国的标志。

在11年的风风雨雨中，海尔人每时每刻都为创名牌而努力奋斗，我们创下了国内冰箱史上的第一块金牌，国内商界的许多个第一，也创下了中国家电的第一名牌。在国际上我们也获得了越来越高的信誉，对创国际名牌我们充满了信心。但今天，时代要求我们快一些，再快一些，因为洋名牌“逼你没商量”。这好比一颗拳坛新星，其目标必是指向泰森，否则，你不仅无法问鼎世界第一，而且会被打翻在地。

那么出路在哪里？我看应该从时间和空间两个方面去寻求，即抢时间和扩空间。所谓“抢时间”，就是以最短的时间全面达到国际先进水平；“扩空间”，则是要最大限度地扩大我们在市场上—不管是国内市场还是国际市场上—的生存空间。

至于怎么抢和扩，应从何入手，我不想再诉说下去。因为它涉及我们每个人，不仅要说更要去做，需要12000名海尔人的众志成城。仅以此文抛砖引玉，我希望大家都能来表达一下心声，用笔更用心来谱写一曲你自己的“新春寄语”。

两强相遇勇者胜

刊登在《海尔人》报（1997年2月5日）。

1997年，在狼烟骤起的家电市场上，海尔将与攻城略地的洋名牌狭路相逢，决一雌雄。

大军已压境，兵临城下。听，速败论甚嚣尘上；看，弃城易帜者，弹冠相庆。但勇者无惧。曾记否，创业时我们胼手胝足，一年的销售额尚不及今天的一小时；曾记否，那个曾让青岛人都感陌生和茫然的名字—海尔，今天却回荡在北起阿尔卑斯山脉、南至亚马逊平原那无限广阔却又已融入胸中的地球村。

决战在即之时，我们不仅要靠信心的坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势。

靠速度去创造优势。“激水之疾，至于漂石者，势也。[28]”湍急的水流之所以能漂起石头，关键是靠速度。市场竞争亦如此，有道是：“快鱼吃慢鱼。”靠快我们争得了中国家电第一名牌，因此使某些跨国大公司盯上了我们，并直言不讳：“想在中国取胜须先打败海尔”。那我们的对策呢？唯有针锋相对，以快制快，永远地比对手快一拍，高一筹。

转弱势为强势。从国际市场一体化的全局看，海尔尚处于“敌强我弱”之势，但却可以转化出无数个“我强敌弱”之势。关键在于“战略上以一当十，战术上以十当一[29]”，集中优势兵力打歼灭战，从而造出若干个局部的“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。

最后的成败却在人，在每一位海尔人，要巩固我们的阵地，发起我们新的冲锋。万名海尔人，万名勇士，紧紧凝聚，众志成城，所向披靡。那么，展现在我们面前的一定是“青山遮不住，毕竟东流去[30]”的历史必然！

只要找到路，就不怕路远

刊登在《海尔人》报（1998年1月28日）。

回首1997年，昼夜兼程的365天，从春走到冬。早春二月，春风才拂珠三角，海尔人与以“走得快，好世界”著称的顺德人联手。顺德海尔洗衣机似片片绿叶，尽染南粤大地。八月流火，莱阳海尔小家电更火，小小电熨斗是为海尔家族添丁，更是为圆海尔家电最多最全的夙愿。金秋十月，金色的收获，海尔彩电“探路者”横空出世，振聋发聩，似进军黑色家电的冲锋号，似探数字化之路的宣言书。腊月未进，海尔人又进神秘的、令人神往的航天基地。贵州海尔电冰箱，一鸣惊人，突破乌江，飞过大山，飞向美利坚。神州大地何以处处怒放海尔之花，皆因海尔文化深深植根于祖国东、西、南、北、中的沃土之中。

难忘1997年，直挂云帆，长风破浪。当大江南北还沉浸在春节的欢愉之际，海尔旗已迎风猎猎于莱茵河畔，似滚滚春潮崛起于世界家电强者之林。移视线于赤道时，会使你惊喜，受宠于千岛之国的电冰箱上“Haier”赫然醒目，产地却是爪哇岛。而马六甲海峡阵阵劲吹的海尔风，则是缘由已完全在马来西亚本土化了的海尔洗衣机。还有即将随海尔空调远渡南斯拉夫的海尔兄弟，相信不久，也会遨游地中海。1997年良好的开端会促使我们更加紧握五千年文明的神笔，饱蘸四海之水，将“当惊世界殊”的“Haier”神韵，挥洒铸就于五大洲之上。

1997年，因为我们找对了路，才取得了这样的辉煌，更为可喜的是，我们还找到了通往1998年更加辉煌的路。我们的目标是成为世界500强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。

1998年的海尔能否再赢一次，取决于我们队伍中的每一个人。首先，要冷静反思，高速增长下有哪些负增长的问题？员工素质如何同增长速度保持同步？其次，要自强不息。如何使每一个组织成为互动的学习型团队，具备持久的超越竞争者的能力。再次，要从头超越。如何不断战胜旧的自我，每天塑造一个新的自我。不等不靠、日清日高，从胜利走向新的胜利。

正如一位哲人所言：“只要找到路，就不怕路远。”让我们手挽手，心连心，为着大中华的海尔，坚定向前！

你能不能实事求是，敢不敢实事求是

——写在纪念真理标准讨论20周年之际

刊登在《海尔人》报（1998年5月13日）。

1998年3月25日，在哈佛商学院课堂上，一位美国学生问我：“毛泽东著作对你影响最深的是什么？”我脱口而出：“实事求是。”

“实事求是”源于《汉书》“修学好古，实事求是[31]”一语，毛主席亦曾于1937年亲书“实事求是”作为抗大（全称：中国人民抗日军政大学）校训，可见实事求是之重要。否则也不会引发20年前的真理标准大讨论。

要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

能不能实事求是的关键取决于能不能有所突破，即改变思维方式，优化思维方式。否则局限在原有的思维定式，一成不变地看待新问题，或是图省事，按老经验、旧本本、死教条去办，就会脱离实际，必败无疑。

回顾过去，不难发现我们许多次逆向思维的成功均得益于实事求是。如1989年我们反国内同行降价之道而行之，独家提价12%，名声大振；在面对固定工变合同工一刀切的文件时，我们独创的“三工并存，动态转换”模式却显现了极大的凝聚力；在海尔园上项目时，我们不是机械地按可行性报告的数据是否可行，而是按市场实际是否可行去操作，上马一个，成功一个……

敢不敢实事求是，则是思想境界的问题。说到家就是出于公心，还是私心。有的人问题成堆，认为面子要紧，个人前程要紧，于是乎“妙笔生花”，巧舌如簧，豆腐渣也成了一朵花。

我们每个部门、每个员工、每个干部，都应严肃思考这两个问题。

昨天，靠实事求是，我们迈着成功的坚实步伐；今天，坚持实事求是，我们定会赢得明天的成功！

亮出你的『中国造』

刊登在《海尔人》报（1998年9月16日）。当时已在海外市场取得了一定的成绩，此文与下一篇都是为鼓励海尔员工再接再厉而作。

近几年，来海尔参观学习的人络绎不绝，大家都来寻找一个共同的答案：海尔为什么能从诞生之日起，在14年中连续保持住年均86%的超高速增长态势？秘诀在哪里？我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。

可以这么说，海尔创立14年来最大的收获，绝不仅仅是销售收入从14年前348万元翻至108亿元，利税从亏损147万元跃为10亿元，产品品种从1个变为7000个，出口创汇从零变为5636万美元，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改革对整个外部世界的看法和思维方式的机会。

也可以这么说，中国20年的辉煌，海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底、全新的变革。比如我们开放门户引进外资，观念转变并没有改变外资是来自资本主义发达国家这个事实本身，但这件事的涵义却变了，变为我们可以大胆利用“资本主义”国家的先进技术、资金和管理等来发展壮大我们社会主义经济了。引进外资的目的是什么？1990年，我们率先在全国工业界提出了“引狼入室、与狼共舞”的观点，目的是引入竞争，引入观念，由此逐步确立起了海尔的发展目标是走国际化企业之路，在国际市场上打出中国民族工业品牌的旗帜，亮出我们的“中国造”。

海尔一直不赞成“以市场换技术”的观点，这是“一厢情愿”。因为国外企业进军中国的最终目的就是占领和瓦解你的市场，我们拿到了一些先进技术，但国外并没有真正把一流的技术给我们，而我们同时又失去了许多不该失去的市场。这种交易是不等价的，看看现在中国市场上铺天盖地的“洋货”就知道了。另外，我们还认为，即便你把德国、日本等国全套的、最先进的技术设备都拿进来，也未必能生产出和人家一样高质量、高水平的产品。这个现象在各个行业都普遍存在，原因是我们的人员素质不行，机制不行，最大的差距还在于观念不行。因此海尔奉行的战略是引进先进技术设备后，赶快吸收消化，赶快培植起自己的人才创新体系、技术创新体系和管理创新体系，争取在尽量短的时间内，海尔能与国际企业在同一个水平线上赛跑和发展，直至走出国门，去做另一块更大的、自己享用的“蛋糕”。

打出自己的民族工业品牌是海尔14年来最孜孜渴望的理想。我们早就树立这样的观念：一个国家没有自己的品牌，只能为别人打工，就会永远受别人制约和“剥削”。特别是许多企业多年来只满足加工出口、卖货换汇，殊不知中国产品为什么在国际市场上是“低档低值”的代名词，就在于没有自己的国际名牌。海尔前些年提出的“国门之内无名牌”的观念曾引起一些争议，这个观念并不是不要国内市场了，恰恰相反，海尔是在充分占有了国内市场后才提出这观点的。我们的冰箱、空调、洗衣机、冷柜等主要产品的国内市场覆盖率已多年稳居同行第一，但中国市场毕竟是全球市场一体化的一个组成部分，事实上，也没有哪一个世界名牌不是通过对全球市场进行覆盖而获得公认的，这也是为什么中国40多年的出口中却诞生不了自己的国际名牌的观念的缺陷所在。为此，我们提出了“亮了东方再亮西方”的策略。我们打出“海尔·中国造”的概念，就是与“德国造”“美国造”比高低，就是不服气，就是要长“中国造”的志气。从1993年起，我们采取先难后易的战略，将海尔中文品牌率先打入美国市场，正式拉开了“中国造”的帷幕。目前（截至1998年9月16日），海尔已在国际上发展了49个专营商，一万余个经销网点，绝大部分都是在欧美等发达国家和地区，并已在128个国家和地区注册了516个海尔中文商标，已形成了国内销售1/3，国外销售1/3，国外生产1/3的创国际名牌大格局。

回首14年，海尔获得了巨大成功，但也仍然存在着不少不足。然而，是不是我们将这些不足解决后，在下一步新的竞争中也能获得巨大成功呢？我看不一定。因为中国下一步将更开放，国际企业的进攻将更猛烈，我们的观念、思维方式将面临更大的挑战，如果有丝毫满足，有丝毫放慢观念更新步伐，海尔品牌将会在一夜之间被淘汰出局。这绝不是耸人听闻。

海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。

海尔，中国造

刊登在《海尔人》报（1999年2月17日）。

“‘海尔，中国造’是撞击我心灵的希望。因为当我的异国同学各自如数家珍般地炫耀其世界名牌时，我总是无言以对。”这是在美国波士顿，一位中国留学生向我吐露的心声。

“海尔，中国造”是什么？

“海尔，中国造”是民族造。从鸦片战争以来的100多年间，仁人志士，革命先驱，为着“中国人民从此站立起来了”而前仆后继，换来了民族的解放和独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，因为那是一个民族高素质的外化，是划分世界市场版图的唯一武器。

“海尔，中国造”是全球造。“美国造”“德国造”“日本造”……能为我所用；“英格兰”“日耳曼”……可为我融智。想想吧，当网络把世界缩到方寸之间，信息已快到令人目眩，你还能闭门造车吗？不能，只能“好风凭借力，送我上青云[32]”，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使“海尔，中国造”为全世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。

“海尔，中国造”是我们造。国际化，世界名牌的大目标握在你、我、他每一个海尔人的手中。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海[33]”。锲而不舍，目标始终如一，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了“海尔，中国造”的真谛。而我们学习型团队中的每个人只要日清日高，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，就质变为整体大于各部分之和的“海尔，中国造”。

“海尔，中国造”是自强造。我们直面的是世界的对手，风云莫测的商战，残酷的竞争，甚至居心叵测的暗箭。对此，我们应有心理准备，“木秀于林，风必摧之[34]”，民族劣根性会使一些人奉行“我不行，也不能让你行”的信条。但我们更应坚信自胜才能胜人，而恶意中伤者的结局只能是“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流[35]”。

新春之际，让世界不同地方、不同国籍、不同肤色的海尔人，用不同的语言向着新世纪发出一个共同的最强音：

“海尔，中国造”！

『新经济』之我见

刊登在《海尔人》报（2000年2月26日）。当时媒体已开始炒“新经济”的概念，此文是针对当时员工的一些模糊认识而作。

参加了在瑞士达沃斯召开的“2000世界经济论坛”年会，受益匪浅。会议就“新经济”展开的讨论，引人注目。诸多国家元首、企业巨子在发言中见仁见智，但均认为新经济将关系到企业存亡，国家兴衰。

何谓“新经济”？我认为应是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动的、可持续发展的经济。

新经济是新冲击。本届年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点，即网络革命和遗传基因。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。打一比方，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车。谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快。因为高速公路提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能“望路兴叹”。

因此，拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件。入场券反映了你的管理素质，不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率，但无法将输入的错误信息转为正确的信息。“临渊羡鱼，不如退而结网。[36]”应针对达不到标准的问题亡羊补牢，以拿到上网的资格证。

无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下，顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场，而是同在相互不谋面的全球性网络。用户对你认可还是否定都在瞬间完成，而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度，也就失去了网上的生存权。对海尔而言，要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。

创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比竞争对手跑得更快，则必须创新，因为大家都在利用网络的有利条件。

首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。

人，是保证创新的决定性因素；人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

值得我们进一步深思的是年会的指导思想：挑战满足感。聚焦21世纪的新世界，成功标准已被界定为创新能力，我们的使命则是为世界进步而努力！

碎片化营销『颠覆』传统观念

刊发在《人民日报》（2010年9月1日）。

今天海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求。

互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。

第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。

第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。当地人告诉我，这些品牌正在被年轻人所忽略。

第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。

由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，做网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。

世界是碎的

——写给全球海尔用户

刊发在《经济观察报》2010年年终特刊：《国家意愿的私人读本—90位精英致未来的一封信》。

亲爱的全球海尔用户：

当您读到这封信的时候，新世纪的第一个十年已倏乎成过往。我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，她需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。

互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。

世界变“碎”了。碎了的世界光怪陆离，气象万千。众多志趣相投的“微世界”们通过网络穿越时空，联结在一起，成为数量众多的“小世界”。

海尔创业26年已经发展成全球白色家电第一品牌，我们的用户数以亿计，遍布全球100多个国家。我们之间未曾谋面，你们之间也互不相识。那是因为，过去企业把产品卖给用户，是单向的交易。现在这种局面可以改变了，您可以通过网络社区提前参与到海尔的产品设计中来，获得专属于您的服务方案。可以说，如果没有互联网，海尔的用户虽以亿计，但却是一个模糊的整体。在网络时代，每一个用户都是个性化的存在，甚至您每一时刻的体验都会成为我们关注的焦点。在网络的世界里，海尔和您没有距离；在网络的世界里，我们之间的合作纽带永远在线。

在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。她将不再是一个个冷冰冰的工厂，也不再是一台台冷冰冰的产品，而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小的海尔，潜心捕捉您的个性化的需求，第一时间为您送上最有竞争力的解决方案。不论您是在现实的城市、乡村，还是在虚拟的网络空间里，不论您有什么个性化的需求，一个个“小海尔”都会为您提供专供的美好家居生活解决方案。我认为，未来每个企业的CEO的成功，并不在于你的企业为社会制造了多少产品，而是在于你制造了多少CEO；在于是否打造了一个让每位员工实现自身价值的平台，让企业实现永续经营。有位外国记者问我：“西方企业家对股东、客户和员工的排序是股东利益至上，你们的态度是什么？”我说：首先员工和客户是一个利益共同体，员工在为客户创造需求和价值的同时，也在体现着自身的价值，而且股东的利益也就体现在其中了。

未来是碎的世界，未来更是美的世界。环保意识深入人心、低碳科技日新月异。信息技术的发展不断为企业提供新的发展机遇，下一个非常重要的机遇是物联网时代的到来。海尔U-home本身就体现了这种前景，利用物联网技术实现物物相联、人机对话。那时的世界，人网合一，物我两忘。行在外，家就在你身边；居于家，世界就在你眼前。这样看似科幻的生活很快就会成为我们的现实。

世界是“碎”的，但科技的发展和文明的进步会让人们彼此更加需要团结互助，更加促进民主平等。我们愿和您一起努力！

无『网』而不胜

本文应《经济日报》2011年“新年寄语”之约而写。

互联网的迅猛发展似乎让时间过得比往常更快，我们即将送走新世纪的第一个十年，迎来新的十年。展望未来，充满机遇和挑战。

在传统经济时代，中国企业之所以很难超越西方百年品牌，主要在于西方企业在“微笑曲线”的两端：产品研发和市场营销。但现在互联网给中国企业提供了非常好的机遇，海尔在网络时代通过整合全球一流研发资源、互换营销网络资源后来居上。

海尔整合全球一流的智力资源为我所用，不断推出创造用户需求引领时代潮流的产品。目前，在德国、意大利、法国等市场，海尔的高端冰箱产品已经占据市场份额的首位。

营销网络是在海外创品牌的重要条件，过去海外市场网络一直被国外品牌垄断。海尔充分发挥在国内市场虚实网结合的巨大优势与国外名牌互换资源，加快了创全球化品牌的脚步。世界名牌美国通用电气把它在中国区的销售代理权全部委托给海尔。资源互换带来双赢，海尔在美国市场的品牌形象实现大幅提升。2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站发布“全球十大创新公司”，海尔作为全球家电领域唯一企业入选。

在海外，海尔还是年轻的品牌。但互联网消除了品牌的鸿沟，为年轻的海尔品牌提供了难得的获取用户资源的机遇。现在欧美的年轻人习惯在网络上沟通、购物，谁能在网络上满足他们的要求，谁就赢得他们的喜爱。海尔抓住了这个机遇，也就抓住了年轻消费者的心。

互联网无处不在，无“网”而不胜。只有抓住互联网发展的机遇，“网”住顾客的心，企业才能无往而不胜。

新年之际，借贵报一角祝《经济日报》的读者朋友新年快乐，也祝愿所有海尔用户朋友们阖家幸福！

企业是人，文化是魂

刊发在《海尔人》报（2011年12月29日）。

“逝者如斯夫。”

昨天，海尔人屡屡于紧要关头化危为机险中胜，心无旁骛耐寂寞，皆因未雨绸缪，用户永驻心中。

而当迎来成功时，“成功”一词却被“从不回头欣赏自己的脚印”覆盖，新征程中又迈进“太阳每天都是新的”境界。

昨天，海尔人已用“心”奉献了一个大感叹号，而今天我们却必须面对一个更大的问号。为什么？因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。我们正为此上下求索，今天虽还在雾中的路上，但自信会有一个基业长青的明天，因为海尔文化是为了“每个人都是自己的CEO”。

企业是人，文化是魂。

谈谈自驱力

张瑞敏在2012年1月19日海尔集团望年会上的致辞。

今天的讲话主题是关于自驱力，主要讲三点：首先，每个人的自驱力是我们模式创新能否成功的关键；其次，我们应怎样认识自驱力以及如何树立自驱力的观念；再次，结合我自己的经历谈谈对自驱力的理解和感悟。

每个人的自驱力是海尔模式创新成功的关键

每个人的自驱力是我们模式创新能否成功的关键，特别是对今天到会的人尤为重要，因为大家都在比较关键的岗位上。

为什么自驱力对模式创新如此重要，因为2012年海尔模式创新的主题就是让每个人成为自己的CEO，而每个人要想成为自己的CEO就必须要以自主经营体为平台，这是必要条件。梁海山所承接的小表示范就是为了打造这样的平台，其标志是每个自主经营体都明确自己的战略损益表，其路径是通过做透三门样板的战略损益表进而复制到所有经营体，这就意味着每个经营体都要自驱动去创造用户资源，要做到这一步，前提又必须是大表驱动。周云杰承接的大表示范建立的是自驱动的机制，即以各级主管的自驱力使自主经营体自主驱动。

大表和小表都有1.0、2.0、3.0三个版本进化，小表的三个阶段分别是静态连线、动态优化、独立核算共赢共享；大表的三个阶段分别是他驱动、自驱动、自我优化。无论大表还是小表，做到2.0版就一定是可以自驱动的。最后，是谭丽霞承接的模式示范，通过对大小表的不断闭环优化，持续进行模式创新。所以说，自驱力是保证我们2012年模式创新的主题，即让每个人成为自己CEO的关键。

我们应怎样认识自驱力

美国的一本畅销书《驱动力》，它里面的观点可能对我们大家有一定的启迪。这本书2011年被评为亚马逊最畅销书50强。

《驱动力》这本书的副标题是关于激励的真相，它把激励也分为1.0、2.0、3.0。

激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。我们现在需要升级到激励3.0，激励3.0是内在激励，自我驱动。其动力来自为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。

1.自主。自己决定自己生活的希望。

“自主”有两个特征，一是自主驱动去做好自己应该做好的事；二是必须要有一个可以自主驱动、自主创新的平台。我们现在推进的大表小表和模式示范，就符合这两个特征：一是可以自主驱动每个人人单合一；二是创造了很好的平台，也就是我们的倒三角组织，组织架构从层级结构变成了矩阵网络，大家形成了一个整体。刚才的介绍短片（《龙之变》）中，以乾卦中的龙的各个阶段说明我们龙年的发展趋势，其实乾卦的爻辞中最高的就是“用九”，即：群龙无首。我们要实现的目标就是群龙无首，每一个自主经营体都是一条龙，每一条龙不是由其上级来指挥，而是自主为用户创造价值，这就是人单合一双赢模式追求的最高境界，即每个人都是自己的CEO。

现在我们的模式创新推进已经有了很大的进步，如梁海山和周云杰已经做得不错，有了很大的突破，但是还有很多人始终没有跟上节奏，没有跟上节奏的原因首先就是在自主阶段出了问题。自主的反面是不自主，“不自主”的表现形式基本上可以概括为“三自”：自恋、自负，最后变得自卑。所谓“自恋”就是非常相信自己过去熟悉的那一套是对的，所以在模式创新推进上总是格格不入，有人甚至觉得新模式有什么必要呢？有什么价值呢？不能自主驱动进行新模式探索。在这个情况下可能就到了第二步—自负，觉得自己的决策肯定没问题，我发布命令你们照着做就行了，结果导致失败，而失败之后就陷入进退维谷的境地，老路走不通，新路又不能去探索，总是把自己夹在中间，觉得我怎么老是不行呢？也非常恨自己为什么做不上去，久而久之，就变成了自卑。

2.精熟。把自主创新、自我导向的事情做到更好，直到极致。

精是精确的精，熟是熟练的熟。“精熟”阶段就是把自主创新、自我导向的事情做得更好一些，努力做到极致。怎样才能进入这个阶段呢？有两个条件，第一要参与，第二要经过痛苦的磨练。

所谓参与，就是要亲手去做，但绝不是越俎代庖，而是要真正悟透战略，找到正确的路径。比如梁海山承接的小表示范，小表芯片需要17条连线，但一开始打通17条连线非常困难，也非常复杂，虽然也有团队在承接，但梁海山不是把探索的任务丢给团队就不管了，而是找准方向共同研究。最胶着的时候，梁海山的这个团队采用接力式的办法，24小时不停在做。相比之下很多人没像梁海山这样深入参与，仍是延续过去的正三角思路。

所谓磨练，就是要不怕失败，但不是蛮干，而是为了尽量避免失败，把预算的工作做到前面去。现在，还有很多人没有做好，因为自己没有想通，不能深入参与，更不要说有事先的“预”了。那么在探索的过程中，肯定会碰壁，碰到困难又回到老路上来，浅尝辄止，这就不会真正达到目标。荷兰的哲学家斯宾诺莎有一句名言：“如果你不想，会找一个借口；如果想做，会找一个方法。”这句话可不可以倒过来说呢？如果不停找借口，就是不想做。现在有很多人总是找借口，找各种理由说不能做或者做不成，那也就是说你就不想做，因为不想做就找一个借口。

3.目标。

这个目标不是一般意义上的数量的目标，而是要真正达到一个非常高的境界，它叫做振兴商业、重塑世界，为此需要挑战自己的极限，去争取一个更大、更持久的世界级的目标。我们现在的模式创新符合这个要求。为什么呢？因为我们的模式创新要达到的目标就是要创造一个具有时代性、国际性的商业模式。所谓时代性，就是符合互联网时代的需要，但目前别人还没有做，我们率先探索了。这就是重塑世界。所谓的国际性，就是对所有的企业都有用，无论国内企业，还是国际企业都认可这个模式，而且可以学，学了还有好处，就像国际上大家都曾经学习的日本的全面质量管理，以及后来美国的六西格玛一样，它们都有一个共同特点，给整个世界范围的企业管理带来非常大的变化。

所以，回过头来看三个元素，它是逐级递进提升的。在自主阶段是自我导向做好应该做的事情；到了精熟阶段，就是把事情做到极致；到了目标阶段，要做到世界级的水平，达到改善人类生活，让世界更美好的目标。

我对自驱力的理解和感悟

很多同志一方面在理性上明白自驱力的重要性，但另一方面在实践中又觉得很难做到。我个人对自驱力的理解和感悟可以总结为两点：第一是要珍惜自己的工作机会；第二是不管遇到什么困难，只有你才是你自己的心理医生。

1.首先要珍惜自己的工作机会。

因为个人的经历，我对这点体会非常深。

1966年，我上高中的时候，所在的学校是山东省的重点中学。本来是很好的学习环境，但遇上特殊年代，到处停课、闹革命。本来目标是考上一所好的大学深造，但遇上大学又停办了。突然梦想没了，目标也没了，然后所有的同学一部分上山下乡，一部分支援到边疆，还有的就到了工厂。

我算是比较幸运的，到了工厂，但是不管到哪儿都是到最底层。那个时候有句话，说我们这批人是“文化大革命”的实验品，社会上的处理品。大家都感觉非常不幸。

但正是因为到了社会最底层，从底层干起，我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富，这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你，就像美国人说的蘑菇定律一样，被放在最阴暗的角落，所有机会都靠自己来争取。

比如，当时虽然没有全日制大学，但青岛市还有所业余大学，我就努力去考，考上了这所业余大学，上了四年。那个时候非常艰苦，每天晚上蹬着自行车跑很远的路，酷暑寒冬，始终坚持，但我没有什么怨言，是我自己争取的，因为我学到了知识。除了业大，我学习的另一个途径是书籍，但那时青岛市的新华书店还不像现在，当时书店在中山路，非常小，整个书店除了马克思、恩格斯、列宁、斯大林、毛主席的书外，几乎没有任何其他的书，想看其他方面的书，要自己去借。当然有一些国外的文学作品，像巴尔扎克、雨果、契诃夫、狄更斯的等，都是千方百计去找来看，而且要赶快看完。不像今天，有的人很多书放在眼前，读书的机会很多，反而懒得去读。也许只有争取来的机会才更加珍惜，因为借给你书的人，害怕书有遗失或者出问题，必须得三两天就看完，所以就要集中精力地赶快看。也正是因为这样，我看了很多的书。那个时代只要能找到的中国古典文学、史籍都努力去读，像范文澜的《中国通史简编》更是当教科书一样看了好几遍。这些经历都对我当时及以后认清及做对、做好很多事情起了非常大的作用。

所以，我觉得珍惜机会非常重要。我和杨总、武总合作到今天，已经27年了，这在中国的企业界可能没有第二家。您可以说在中国我们的企业不是最好的，但是我们这种合作肯定是最好的。他们两个人也都经历过那个时代，大家都珍惜工作的机会。还有像卢铿和史春洁，他们也经历过那个时代，如果没有改革开放，如果没有恢复高考，他们不可能上大学，可能今天还在农村，而且还要因为他们家庭的关系在当时的政治环境下受歧视。正因为如此，他们很珍惜工作机会。当然还有很多类似的同志，这是他们非常珍惜今天工作机会的一个很重要的原因。

另外，还有一些同志虽然没有这个经历，但也非常珍惜工作机会。比如梁海山和周云杰，他们两个人都是1966年“文革”爆发时出生的。他们虽然没有经历过“文革”的磨难，但仍然能珍惜今天的工作机会，不断挑战自我。我觉得年轻的同志应该向他们两个人学习，不能因为工作机会唾手可得，便不珍惜。相反，不但要珍惜，更应该敬畏现在的工作机会。现在有很多年轻同志大学毕业之后来到企业，认为得到的一切都是应该的，只想自己应该有更高的职位和待遇，这是不可取的，应该要想到，我在这个职位上不是我自己应该得到多少好处，而是由于责任重大应该为所有的员工负责，为他们创造更好的机会。其实许多管理人员应该认真想一想，自己在物质上得的不算少，不应在这方面无止境地追求。就像德国哲学家叔本华所说的，“我们很少想到我们有什么，可是总想到我们缺什么。”对很多年轻的同志，我觉得应该更好地提高自己在这方面的素质。这也就是我们现在要做自主经营体的一个原因。因为过去的职业升迁路线，在传统的正三角的组织体系下很多不胜任的人提升到了比较高的职位。现在做倒三角就是要大家从基层自主经营体做起。由此锻炼真正的才干，体现出自己应有的价值。记得印度教圣典《薄伽梵歌》有句名言：“人不应为了外部的赞誉而工作，因为工作本身就是奖赏。”只有达到将工作本身看作奖赏的境界，才会珍惜乃至敬畏自己的工作机会、工作职位。

之所以用了这么长时间说这方面的事情，是因为这对于激发我们的自驱力非常关键，因为自驱力来自人的内心，如果内心不能做到这一点，自驱力就很难实现和持续。

2.不管遇到什么困难，如果想坚定不移地做下去，只有自己做自己的心理医生。

人生不如意事十之八九，不管碰到什么困难，只要你的目标明确，你就应该自己说服自己，自己激励自己，而不应该寄希望于向别人倾诉，那样根本不可能真正解决问题。我自己就有这个体会，冰箱项目刚开始上马的时候我们什么都没有，找别人，人家不但不会鼓励你，反倒会泼冷水。因为那时这个厂亏损很严重，又要贷款几千万，什么时候能还上？人家可能认为你1000年也还不上。那个时候怎么办？因为我们自己坚信这个方向是对的，就坚定不移、义无反顾地做下去。20世纪90年代初海尔工业园在上马的时候，是全国家电行业第一个工业园，当时我们账面上可支配的资金只有8000万，但是投资需要15亿，在贷款2亿之后银行就不再放贷了，那个时候真的是找谁都不行。怎么办？就是因为坚信改革开放到了这个份儿上一定会有机会，这个工业园建起来一定是我们一个新的跨越，我们咬住牙不但找到了机会建成了工业园，而且锻炼了一支队伍。

《圣经·新约全书》上有一句话叫做：“出路绝了，却非绝无出路。”意思是任何时候只要有坚定的信念，不放弃，你一定能找到出路。我觉得我们很多同志都要提高这种心理的耐受能力，有的人往往遇到一点困难就垂头丧气，就觉得天都要塌下来了，就想跟别人唠叨一下，或者找一些借口，其实借口没有任何作用，因为借口无助于问题的解决。美国汽车大王福特有一段自述讲得非常好。福特少年非常不幸，12岁时母亲病逝，但是母亲的一段话成为他创业的不竭动力。他母亲告诉他：“你必须去做生活给予的不愉快的事，你可以怜悯别人，但你一定不能怜悯自己。”

借今天这个机会，我所要表达的意思，就是希望每个人能够具备自驱力。

最后，春节即将到来，我在这里祝所有海尔员工，特别是今天到会的各位阖家欢乐，生活幸福。谢谢！

精神的力量

本文写于2013年12月2日，系为纪录片《青岛制造》写的序。

谈起青岛制造就无法绕开德国，也无法绕开百年前那段屈辱的历史。

最近，德国一位记者采访我时还提起，青岛曾是德国的殖民地，是否介意交流这个话题。我告诉他，历史毕竟是历史，况且，在很多民族繁衍生息的历史长河中都曾有过不堪回首的往事。今天，“德国制造”已俨若高精尖的代名词和德意志钢铁精神的标志。但在100多年前，如今被誉为世界工业标杆的“德国制造”曾是屈辱的标签。

1871年，德国统一时世界市场几乎已被列强瓜分完毕。处于夹缝中的德国，大肆仿造英法美等国的产品，并依靠廉价销售冲击市场。美国人甚至给德国造产品扣上了“厚颜无耻”的帽子。1887年8月23日，英国议会通过了侮辱性的商标法案，规定所有从德国进口的产品必须注明“德国制造”（Made in Germany），以此判别劣质的德国货与优质的英国产品。但仅仅过了十年，英国殖民大臣大张伯伦[37]在他的考察报告中就坦承德国制造让英国产品相形见绌。

“德国制造”的绝地反击充满悲情的励志色彩和条顿骑士精神。这种严谨的制造文化和追求卓越的精神随着德国在青岛的建设，潜移默化中渗透进了青岛这座城市的血脉中。

海尔与德国有缘。

改革开放以后，海尔的前身—青岛电冰箱总厂要引进国外的先进冰箱生产技术和设备，当时，正好德国利勃海尔到中国出让技术，轻工部的领导就把他们推荐给了我们。在与德国利勃海尔合作过程中，有几件事情印象深刻：

其一是初期谈判。德国人很傲慢，对价格毫不退让，他们甚至说，如果要便宜货可以买其他国家的，我们德国人要么不干，要干就一定是世界一流的。很快，我们就见证了德国人的傲慢和自信并不完全是夸张。1985年，我们当众砸毁76台不合格的冰箱之后，我为海尔提出的理念就是“要么不干，要干就要争第一”，这一信念支持鼓励海尔人在创名牌的道路上越走越远。

其二是标准。德国很早就注重质量标准的制定，尤其是在“德国制造”一词产生后，德国对标准的构筑愈发重视，成立专门的标准制定机构，涉及几乎所有领域，每年发布上千个行业标准。我在德国考察的时候，问德国合作方面陪同人员，德国什么都有标准吗？都有！德国人很自信地回答。当时天上正下着雨，我笑着问“下雨也有标准吗？”德国人说，下雨没有标准，但到了地上就有了。他指着地上古力盖上的DIN[38]标准说，我们引进德国利勃海尔冰箱技术的时候，中国还没有冰箱标准，当时，利勃海尔的冰箱标准有1942条。对这些标准，我们如获至宝。当时我们派去德国学习的人员由杨绵绵总裁带队。杨总和团队成员夜以继日翻译整理技术文件和标准，把德国人的冰箱标准完全转化过来。当时，中国共有三个企业引进德国利勃海尔技术，另一个企业和我们同时去德国学习，他们往往是去了以后和当地陪同人员兑换点马克就去观光了。所以，德国人看到海尔去的人连周末都不休息，还每天加班到很晚，他们感慨地说，你们（海尔）是一群不一样的中国人。

这两件事情分别关乎态度和标准。如果说有差距，这就是差距。

一个国家的制造业水平折射的是一个民族的精神，或许正因如此，服务业高度发达的美国对制造业也高度重视。2012年，美国制造业的代表性企业通用电气公司把原来在中国生产的热泵式热水器迁回了美国的路易斯威尔，由于智能制造技术的进步，通用电气在美国本土生产的产品成本甚至低于在中国制造的成本。这一现象对改革开放以来持续高速发展的中国制造敲响警钟，仅仅靠劳动力成本取胜的日子一去不返。有数据表明，中国制造业的人工成本上升速度远远高于欧美国家，也许到2020年，这个差距几乎消亡。竞争战略之父迈克·波特在《国家竞争优势》一书中提出，世界上有较强竞争力的经济体大致要经历四个发展阶段：生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向四个阶段。青岛制造可称为中国制造的范本，改革开放以来，经历了生产要素驱动和投资驱动阶段，现在正处于从投资驱动阶段向创新驱动阶段转型时期。刚刚结束的十八届三中全会也着重提出我国经济发展要依靠创新驱动，创新驱动和制度红利决定着青岛制造乃至中国制造未来的竞争优势。

1999年，海尔在美国建厂时，美国海尔工厂的人均工资是青岛海尔工厂的19倍，到2013年，这个差距已缩小到4倍，而且，青岛海尔工厂的工人工资增幅大大高于美国海尔。在这一趋势下，中国制造优势如何获取？海尔在当下的思路和对策是商业模式的转型。

表面上看，提高智能制造水平和追求无人化可消弥人工成本上升的劣势，但这只是必要条件，而非充分条件。因为设备和技术的进步，西方发达经济体同样可以做到，甚至比我们更有优势。我们在洗衣机制造中进行智能化探索，一条45人的生产线现在只需两个人，通过这样的探索，海尔制造工人的数量今年可减少一万多人。制造自动化的极致是无灯工厂。通过设备改造和技术升级，无灯工厂不难实现，但仅仅依靠这些物质化的手段，只能实现追赶，而无法实现超越。

在家电市场中，德国品牌很善于发挥德国制造的影响力，很多消费者也买他们的账。我们的市场人员说，德国制造没什么了不起，我们只要找出差距的原因，逐一克服，一定能达到德国制造的水平。我对他们敢于挑战、不服输的勇气、信心和激情给予肯定，但我们绝不能跟在德国制造后面追，追是永远追不上的，那么，我们的出路何在？我认为必须另辟一条跑道，以新模式实现创新引领。

互联网时代的到来，为我们提供了赶超的机遇。在互联网时代，我们一下子和欧美日传统强企站在了同一条起跑线上。互联网时代的特点是三无—组织无边界、管理无领导、供应链无尺度。传统企业以产品为中心的商业模式在全流程用户体验驱动的今天反倒成了劣势。日本制造几于德国制造齐名，但在互联网时代，用户并不买账，我们2012年收购日本三洋的白电产业，三洋有非常优秀的技术人员和精细化制造水平，但唯尊是从的企业文化使他们远离用户而陷入巨额亏损。我们收购以后，人还是原来的人，但输入“唯用户是从”的海尔人单合一管理模式，八个月后，实现止亏。

在德国市场上，海尔产品的价格达到1300多欧元，甚至高于欧洲的本土品牌，但在五年前，海尔产品的价格仅仅为当地主流品牌价格的零头。

美国波士顿咨询公司推出了一个全球企业创新力排行榜。在这个榜单上，前十名企业只有海尔一家来自中国，排名第八。该机构对创新力的定义主要有两个方面，一是产品创新，二是商业模式创新。产品创新又分为延续性创新和破坏性创新，海尔正通过搭建开放性的全球创新体系，以共建专利池的思路，推动颠覆式创新，以实现行业的引领。

无论是延续性创新还是颠覆性创新，创新的主体永远是人，而让人充满持续创业创新精神，从而实现自创新、自驱动、自运转的管理模式的创新。海尔人单合一模式创新探索的终极目标即在于此。

海尔的探索，还难言成功，但只要保持永远的创业创新精神，我们将始终走在追求下一个成功的路上。

世界杯之洞见

刊登在《海尔人》报（2014年7月17日）。

我非真球迷，不可能在睡眼惺忪中过世界杯直播的瘾，但缩编版的回放是要品味的。毕竟是四年一次的盛宴，更何况隔行不隔理，经典赛事中蕴藏着诸多哲理。

启迪一：破门的感悟

精彩绝伦的进球无一不是出其不意，攻其不备，特别是球员对转瞬即逝机会的精准把握，更是令人叹为观止。

这对我们战略转移是极好的启示，之所以要从以企业为中心转向以用户为中心，是因消费者已从“去购物”改为“在购物”，他们已拥有指尖上的权力。在这个瞬息万变的时代里，唯有高度自治的创业团队，才能于变中求胜，把握住用户体验的脉搏，犹如对抗中的球队皆须在以变制变中创造机遇，起脚破门。反观传统的管理模式，研发的瀑布式是自闭的，与用户接触的串联流程是冗长的，好似在球场上连球门都无法且无力靠近，更遑论破门了。

启迪二：从巴西队惨败所想到的

半决赛巴西1：7负于德国，在被德国战车碾到溃不成军后，又在三、四名的争夺中，以0：3败于荷兰，未能挽回一点面子。这还是那个足球王国吗？难以置信。究竟发生了什么？据说因其头号球星内马尔的因伤缺阵、队长席尔瓦的停赛所致。

果真如此，那我们更需要加快艰难的组织转型，即由金字塔的科层制转为生态圈组织，正是为避免这种因中心人物的去与留而导致的“兴勃亡忽[39]”。如将企业转为创业平台则会层出不穷地冒出充满活力的小微自组织。当然小微的成长会有生生死死，但整个组织定是生生不息，并形成全员掌控自己命运的“人人创客”模式。

启迪三：“胡说”的解析

很钦佩电视解说员鞭辟入里的分析，正在他相当专业地评价一球队的战术，并预言这样下去很危险时，该队进球了，解说立马阴转晴：看来这个打法是有道理的，我刚才的话算是胡说。这很像目前对我们转型发出的种种议论，唱兴唱衰的各执一词，莫衷一是，然而正确与否却取决于我们自身。正如美国总统林肯所说：“如果结果证明我做对了，那么反对我的话等于没说。”

“没说”是建立在“结果”正确的基础之上，这有点成王败寇的意思。但问题是“结果”在海尔被定义为“时代的企业”，这是需创客追逐到永远的目标，即便阶段性的成果，也要心无旁骛地去试错纠错。如果听风便是雨，只能无所适从。因此，唯一正确的选项是涅槃重生，应奉但丁的话为座右铭：走自己的路，让别人说去吧！

世界杯已落下帷幕，它真的很短暂，但留下的思索很久远。

【海尔建筑记】

『五龙塔』记

“五龙塔”及“乾泉”皆坐落于海尔集团青岛海尔工业园的中心大楼前。

“五龙塔”系艺术大师韩美林得意之作，塔高9.6米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。

“五龙塔”是1996年唯一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍植根于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。

“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字，任何角度视之皆然，炎黄情绪跃然眼前。

五龙的搭配匠心独具。四条龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天[40]”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。

五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更高、更快、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”

龙之魂，民族魂，涅槃之魂。

中国龙，海尔龙，腾飞之龙。

乾泉

刊登在《海尔人》报（1998年8月26日）。

乾泉之“乾”源于《易经》中的“君子终日乾乾[41]”，喻海尔人自强不息，追求卓越之奋斗精神。

泉水涌动于八卦形中，生生不息，源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。

泉水之上的三重环形台阶，寓意着天、地、人。企业的成功，离不开天时、地利、人和。成功的企业更须“道法自然[42]”，天人合一，永葆青春。

“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。

海尔文化广场记

写于2001年8月17日，海尔文化广场在青岛海尔工业园区内。

海尔文化广场北倚中心大楼，东临奥运五龙塔，西靠海尔兄弟探险舰，南启太平洋大道。

中心大楼是民族的，更是世界的。红柱、灰墙、大红灯笼，透出浓郁的民族风格，意喻科、工、贸、金四大竞争力的朱红巨柱，擎起世界的海尔。外方内圆的建筑格局，诉说着变中求胜的理念；思方行圆，既有原则性，又不失灵活性。

紫气东来五龙塔，曾于1996年带着希望之梦去了纪念百年奥运的亚特兰大，五环与塔身构成的“中”字却永远烙在国人心中，那是中国情，强国梦。今日梦圆，2008，巨龙将挟五环舞于神州大地，海尔也将以“更高、更快、更强”的精神决胜于经济奥运。塔下八卦时时诫我“自强不息，厚德载物[43]”；塔旁棋盘，黑白子演绎出现代商战的真谛：善弈者谋势非谋子[44]。

探险舰历险全球，海尔兄弟征途求索，历尽劫波，凭智慧处变不惊，靠果敢以变制变，胸中自有东方志，五洲四海结宾朋，心连心，真诚到永远。

太平洋大道向南延伸，连接世界。正如20世纪初美国一位政治家[45]所预言：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”在历史赋予的机遇面前，海尔品牌的全球版图正在不断扩展。大楼东侧，流水秀木勾勒的世界地图上，合欢雪松共摇曳，象征海尔与各国伙伴“合欢共赢，永续常青”。

广场中心，如意湖水涓涓而流，内环中心大楼，外环广场东西南北之景观，周而复始，呈“回龙”状，生生不息，终日乾乾，谓海尔人“天行健，君子以自强不息[46]”。三重花坛欣欣向荣，坛内白象寓意“道生一，一生二，二生三，三生万物[47]”，海尔能从无到有，从小到大，从弱到强，皆因有海尔文化的“道”，此正海尔之魂也。

时空飞碟

刊登在《海尔人》报（2003年1月1日）。时空飞碟位于青岛经济技术开发区海尔园内。

高昂旋转于时空之飞碟，宛如融入信息化时代的无边界企业，穿越时空，连线于个性化需求，创造出与用户的零距离。

倚天而立的角塔，在昭示海尔的发展理念。企业是斜坡上的球，不进则退。犹如登攀角塔，踏着昨天的成功，去收获明天的期盼。步步是创业的冲动，时时皆创新的激情。

非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅槃于创造性破坏的企业，走向有序—混沌—有序。

【致辞&寄语】

胜人者有力，自胜者强

为纪念“五四运动”80周年，“1999年中国青年科技论坛”以“青年·创新·新世纪”为主题，邀请国际著名的科学家、企业家、大学校长等共同探讨新世纪的科技发展与青年的历史责任等问题。作者应邀以“胜人者有力，自胜者强”为题，寄语青年企业家。本文刊登在《海尔人》报（1999年4月28日）。

海尔靠14年的奋斗，把一个濒临倒闭的小厂发展成驰名中外的国际化企业。回头审视，可能有三点对青年企业家的工作有益。

首先是观念创新。为找准发展的道路要不断审时度势，更新观念。否则，没有思路便没有出路，虽竭尽全力，依然会南辕北辙或事倍功半。

其次是积小胜为大胜。即便是思路对头，也要时时努力，不能懈怠，更不能企图一蹴而就或等待天上掉馅饼。认认真真做好每天的每一件事是从量变到质变的前提和基础。

再次是“胜人者有力，自胜者强[48]”。先哲老子的话告诉我们，战胜对手先要战胜自我。而战胜自我是痛苦的。应视名利为身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，顽强拼搏，以成大业。

为清华大学《中层经理执行力提升系统》项目致辞

（2004年5月25日）

进入信息化时代，市场已成为了企业的上级，那么管理者则应听命于用户。因此，中层执行力的提升，首先要体现在速度上，即以最快的速度满足用户的需求。要做到这一点仅仅被动地执行是不够的，还要主动地去创造速度。其次要创新，创造出用户满意度的最大化，也包括内部的用户。在创新中体现出自身的价值。再次要日清，当天的预算要完成，并为明天预算的提升做好准备。即“日事日毕，日清日高”，体现出“闭环优化”的原则。

《感动中国》十年寄语

（2012年1月30日）

《感动中国》十年如一日，这本身就创造了一种感动。

作为观众，最令我感动的是从那些普普通通的人身上折射出的中华传统美德的光辉。他们的义举和善行看似偶然，实则必然。正因为他们并不是为了感动别人，所以才更令人感动。

作为获奖者，最令我感动的是很多普普通通的、在平凡工作岗位上的员工，能够用心去工作，主动去创新，创造用户的感动。有了他们，才有了感动中国的海尔。

作为推委，我最关注的也是普通人创造的感动，因为普通人能做到的事，全社会都应该能做到。《感动中国》节目的意义就在于弘扬这种创造感动的精神，传承中华传统道德的力量。

感动之余，引人深思。如果社会机制更完善一些，有些感动背后就会少一些悲凉；如果机会更均等一些，有些感动背后会少一些遗憾。

社会如此，企业也如此。由于我们坚信海尔的每个员工身上都蕴藏着巨大的潜力和创造力，所以我们搭建了一个平台，让每个员工直接面对市场，成为创新的主体，成为自己的主人翁。我坚信，只有每个人都成为自己的CEO，企业才能持续发展，基业长青！

[1] 出自东汉时期郑玄《诗谱序》：“举一纲而万目张。”意为：做任何事情都要抓重点，抓主要环节。

[2] 出自《孙子兵法·虚实篇》：“故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”意为：用兵打仗没有固定刻板的模式，就像水一样没有固定的形态。

[3] 出自郦道元的《水经注》：“江水又东经黄牛山，下有滩，名黄牛滩。南岸重岭叠起，最外高崖间有石色如人负刀牵牛，人黑牛黄，成就分明……虽途经信宿，犹望见此物。故行者谣曰：朝发黄牛，暮宿黄牛，三朝三暮，黄牛如故。”比喻逆境中行进的艰难。

[4] 本句及“目极云霄思浩然”均出自唐代诗人温庭筠的《渭上题三首》：“吕公荣达子陵归，万古烟波绕钓矶。桥上一通名利迹，至今江鸟背人飞。目极云霄思浩然，风帆一片水连天。轻桡便是东归路，不肯忘机作钓船。烟水何曾息世机，暂时相向亦依依。所嗟白首磻溪叟，一下渔舟更不归。”

[5] 出自皮特·鲍勃《进化思想史》。比喻社会竞争中的“优胜劣汰”法则。

[6] 出自《孙子兵法·作战篇》：“凡用兵之法，驰车千驷，革车前乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶膝之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣……故兵贵胜，不贵久。”意为用兵作战最贵速胜，不宜久拖。谁指挥灵活，行动迅速，谁就有主动权。

[7] 弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915年），美国著名的工程师和管理学家，“科学管理理论”创始人。他第一次系统地把科学方法引入管理实践，集前人管理思想和实践经验之大成，创立了科学管理理论，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学，并得到发展，因此被称为“科学管理之父”并受到世人的尊敬。

[8] 出自《科学管理原理》（The Principles of ScientificManagement,1911），原文为：“the first object of any goodsystem must be that of developing first-class men.”

[9] 出自《一个企业和它的信条》（A Business and ItsBeliefs），原文为：“I believe that if an organization isto meet the challenges of a changing world, it mustbe prepared to change everything about itself exceptthose beliefs as it moves through corporate life.”

[10] 出自唐朝诗人元稹的《行宫》：“寥落古行宫，宫花寂寞红。白头宫女在，闲坐说玄宗。”

[11] 出自《道德经》第三十章及五十五章，“物壮则老，是谓不道，不道早已。”意为：物极必反，盛极则衰。

[12] 歌利亚，基督教《圣经·旧约》中记载的非利士族巨人，大卫是古代以色列的一个放羊娃。在双方的一次战斗中，大卫用小小的弹弓和石头子儿打中歌利亚的脑门儿而使其致死。

[13] 出自《战国策·张孟谈既固赵宗》：“观成事，闻往古，天下之美同，臣主之权均之能美，未之有也！前事不忘，后事之师。”意为：过去的教训，可以作为今后做事的借鉴。

[14] 出自司马光《资治通鉴》：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”意为：对一个人来讲，品德统帅着才能。

[15] 出自《孟子·告子章句下》：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作……然后知生于忧患而死于安乐也。”意为：要成就大的事业，先要承受非凡的压力。

[16] 出自王勃《滕王阁序》：“老当益壮，宁移白首之心？穷且益坚，不坠青云之志。”意为：处境艰难反而更加坚强，不放弃远大崇高的理想。表现的是高尚的人生观。

[17] 出自彼得·德鲁克《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks, Responsibilities, Practices），原文为：“A managerhas two specific tasks. The first is creation of a truewhole that is larger than the sum of its parts, aproductive entity that turns out more than the sum ofthe resources put into it.”

[18] 出自宋代苏轼词《念奴娇·赤壁怀古》：“大江东去，浪淘尽，千古风流人物。故垒西边，人道是，三国周郎赤壁。乱石穿空，惊涛拍岸，卷起千堆雪。江山如画，一时多少豪杰。遥想公瑾当年，小乔初嫁了，雄姿英发。羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。故国神游，多情应笑我，早生华发。人间如梦，一尊还酹江月。”

[19] 出自唐太宗李世民的《贞观政要·任贤》：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常保此三镜，以防己过。”意为：每个人应发现自身之不足，加强素质之修养。

[20] 《三国志·蜀书·赵云传》裴松之注引《赵云别传》：“云入营，更大开门，偃旗息鼓，公军疑云有伏兵，引去。”

[21] 出自《三国志·关张马黄赵传》：“关羽、张飞皆称万人之敌，为世虎臣。羽报效曹公，飞义释严颜，并有国士之风。然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也。”意为：关羽刚愎自用，自恃才智勇力，张飞暴虐不施恩惠，两人都因为自身的弱点而丧命，这是合乎常理的。

[22] 裴松之注《三国志·吴书九》：“蒙始就学，笃志不倦，其所览见，旧儒不胜。后鲁肃上代周瑜，过蒙言议，常欲受屈。肃拊蒙背曰：‘吾谓大弟但有武略耳，至於今者，学识英博，非复吴下阿蒙。’”

[23] 裴松之注《三国志·吴书九》。

[24] 《道德经》：“万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。”“功成”是说成功了，成就了，诞生了，形成了，圆满了。“弗居”，就是不自私，不居功，虽然有功，但并不据为己有，不占据在那一块位置上。

[25] 《红楼梦》第一回中《好了歌》：“古今将相在何方？荒冢一堆草没了。”

[26] 相传周武王在继位的第四年，亲率战车400辆，虎贲3000人，甲士45000人，联合各方部落，一举攻破商都朝歌，推翻了纣王的暴虐统治。武王认为伐纣之举得诸华山神灵的佑护，于是在返回西岐的途中，放牛于桃林之野，纵马于华山之阳，并在此赐筵宴、犒群臣，以告天下太平。后来百姓在此聚集筑城，称为告平城。这一故事就是“刀枪入库，马放南山”的典故来源，意为：高枕无忧。

[27] 出自《孟子·告子章句上》：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。然后知生于忧患而死于安乐也。”意为：治国、做事业都要有忧患意识。

[28] 出自《孙子兵法·势篇》：“激水之疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。”意为：兵争要讲快，还要讲快的节奏，快的火候，快在节骨眼上。在快的过程中要掌握时机，在需要的时候来一个突发性冲刺。

[29] 出自毛泽东《中国革命战争的战略问题》（1936年12月）：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”

[30] 出自辛弃疾词《菩萨蛮·郁孤台下清江水》：“郁孤台下清江水，中间多少行人泪。西北望长安，可怜无数山。青山遮不住，毕竟东流去。江晚正愁余，山深闻鹧鸪。”

[31] 出自《汉书·河间献王德传》：“修学好古，实事求是。从民得善书，必为好写与之，留其真，加金帛赐以招之。”

[32] 《红楼梦》里薛宝钗有“柳絮词”《临江仙》云：“白玉堂前春解舞，东风卷得均匀。蜂围蝶阵乱纷纷。几曾随逝水？岂必委芳尘？万缕千丝终不改，任他随聚随分。韶华休笑本无根。好风凭借力，送我上青云。”“好风凭借力，送我上青云”两句，此处意为要善于借助外力。

[33] 《荀子·劝学》：“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自得，圣心备焉。故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”意为：任何看似伟大的事情，都是一点一滴地做出来的，只要你坚持，就一定能成功。

[34] 出自三国时李康的《运命论》：“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。”意为：对于群体一般情况的偏离（即使是正确的），会面临群体强大的压力乃至严厉制裁（或者是嫉妒者的恶意中伤、排挤）。

[35] 出自杜甫《戏为六绝句》其二：“杨王卢骆当时体，轻薄为文哂未休。尔曹身与名俱灭，不废江河万古流。”解释为：杨王卢骆（杨炯、王勃、卢照邻、骆宾王）开创了一代诗词的风格和体裁，浅薄的评论者对此评论是无休止的。轻薄之辈的一切都化为尘土之后，也丝毫无伤于滔滔江河的万古奔流。

[36] 出自《汉书·董仲舒传》：“古人有言曰：‘临渊羡鱼，不如退而结网。’”用以比喻徒有愿望，不去实干，于事无补。

[37] 约瑟夫·张伯伦（Joseph Chamberlain，1836—1914年），1895~1903年任殖民大臣，系英国前首相亚瑟·内维尔·张伯伦（Arthur Neville Chamberlain）的父亲。

[38] 德国标准化学会（Deutsches Institutfür Normunge.V.,DIN），是德国最大的具有广泛代表性的公益性标准化民间机构，成立于1917年，总部设在首都柏林。其宗旨是：通过有关方面的共同协作，为了公众的利益，制定和发布德国标准及其他标准化工作成果并促进其应用，以有助于经济、技术、科学、管理和公共事务方面的合理化、质量保证、安全和相互理解。

[39] 《左传·庄公十一年》：“禹、汤罪己，其兴也悖（勃）焉；桀、纣罪人，其亡也忽焉。”

[40] 《易经》乾卦爻辞：“初九，潜龙勿用。九二，见龙在田，利见大人。九三，君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。九四，或跃在渊，无咎。九五，飞龙在天，利见大人”，描述了“龙”的整个发展变化过程。“见龙在田，利见大人”：这里的“田”是“耕耘”之意，“大人”是德行高深的人；说的是不要骄傲，而是多做事，虚心向德行高深的“大人”学习。“飞龙在天，利见大人”，说的是道德修养和功业上取得了很大的成功后，更应该谦虚谨慎、戒骄戒躁，更应该向德行高深的人学习。

[41] 《易经》乾卦“九三”爻辞：“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。”《说文解字》中解释“君子终日乾乾”为：君子要始终勤勉努力，能够与时并进而永不停息。

[42] 《道德经》第二十五章：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”人效法于地，地效法于天，天效法于道，那么道效法谁呢？道是最终极的存在，在它之上、之前，都没有其他的存在物，因此它不能效法也不需要效法其他东西，只能效法它自己。以自己为法，只是顺乎一切事物和世界的本性，顺乎规律，遂其自身固有的性质和变化历程。汉代的河上公注释“道法自然”的意思是说，“道性自然，无所法也”。道法自然，要求做到无为，并不是指无所作为，而是反对过多的人为干涉。

[43] 《周易》中有八卦，每卦都有卦名、卦象和卦德。八卦的名称是乾、坤、坎、离、震、艮、巽、兑。卦象也称物象，因为每卦都有一定的具体物质作代表，不是抽象的。比如乾卦的物象是天，坤卦的物象是地，坎卦的物象是水，离卦的物象是火，等等。对物象的认识和理解反映着人们对这类物质属性的基本看法。从对物象属性的觉悟中引申出来的义理就是卦德。卦德是从物的属性推及人的属性，是人们依据物象义理去做人、做事的信念和行为准则，也就是人生哲学。《易传》中解释：乾卦的物象是天。对天的理解是：“天行健。”从“天行健”引申出来的卦德是：“君子以自强不息。”坤卦的物象是地。对地的理解是：“地势坤。”从“地势坤”引申出来的卦德是：“君子以厚德载物。”古代中国人认为天地最大，它包容万物。对天地的理解是：天在上，地在下：天为阳，地为阴；天为金，地为土；天性刚，地性柔。认为天地合而万物生焉，四时行焉。没有天地便没有一切。天地就是宇宙，宇宙就是天地。所以八卦中乾卦为首，坤卦次之；乾在上，坤在下；乾在北，坤在南；天高行健，地厚载物。然后从对乾坤两卦物象（即天和地）的解释属性中进一步引申出人生哲理，即人生要像天那样高大刚毅而自强不息，要像地那样厚重广阔而厚德载物。

[44] 此句演化自“善奕者谋势，不善奕者谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划不利而失去未来。

[45] 约翰·米尔顿·海伊（John Milton Hay，1838年10月8日—1905年7月1日），美国作家、历史学家、新闻记者、外交家、政治家，被认为是美国历史上最成熟、最有作为的国务卿。

[46] 参见“自强不息，厚德载物”注。

[47] 《道德经》：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”“道”是老子首先提出的哲学范畴，道是宇宙的本原，同时又是宇宙发展变化的动力和其发展变化所遵循的规律。“道生一，一生二，二生三，三生万物”是说道按着道的法则演化成一种混沌状态，进而生成阴阳二气，阴阳二气交合而生成和气，阴阳二气再加上和气，共同生成了宇宙万物。

[48] 《道德经》第三十三章：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富。强行者有志。不失其所者久。死而不亡者寿。”

第二部分　读书&荐书

【作序】

多元化经营：战略与能力

本文写于1999年4月8日，系为《企业多元化经营》（康荣平、柯银斌著，经济科学出版社1999年出版）写的序。

通常，为他人著作写序，是知名学者、政界名流的事。当《企业多元化经营》一书的两位作者—康荣平和柯银斌，第一次找我为该书写序言时，我感觉不太合适，没有写。但后来听到二位作者又陈述的一些理由，我感到也有道理。在市场经济条件下，作为企业经营管理理论和实践的探索性著作，应能对企业的发展有所帮助，既要好看又要好用。至于书能否立得住，则应看能否得到它的主要读者群—工商界人士的肯定与否，而不仅仅是权威的意见。

在详细阅读样书之后，许多观点引起我的共鸣和思索，结合海尔多年来在这方面的实践和探索，谈些初步的看法。

企业理论需要“中国造”

“海尔，中国造”是我们提出的新理念。为什么非要提出“中国造”？因为在国际上有许多“中国生产”的产品，但以中国品牌形象出现的却很少，没有叫得响的中国名牌，就意味着中国企业的市场竞争力不强，在市场经济的世界版图上就没有你的疆土，即便生产再多的产品，也只能是一个加工基地。与此相类似，国内有关企业经营管理理论的书籍很多，但大多是西方国家著作的翻译、介绍和综述，而在中国企业经营实践的基础上，进行理论创新的著作却很少。没有系统的、适合自己国情的企业经营管理理论，很难设想能涌现出若干在国际上叫得响的中国企业。读完《企业多元化经营》一书，与其他企业经营管理书籍相比，我感觉，这两位作者正在从事企业理论“中国造”的探索性工作：本书虽然总体框架上仍然是以西方企业理论为基础，但在诸多方面有自己的创新之处，例如“企业战略地图”“企业多元化程度与市场发达程度的反比关系”等新概念的提出，“大数法则”“杠杆原理”等新法则的归纳，“归核化”的确切翻译和解释，企业核心能力理论的扩展……

中国企业应努力学习世界上企业管理的理论和先进经验，因为这是人类的宝贵财富，但由于中国的国情以及企业成长的环境和条件的不同，我们需要的是借鉴而不是照搬，否则会出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳[1]”的结局。至于他人成功的经验和做法，在什么条件下，在多大程度上使用？如何根据中国企业的实践进行修正、扬弃、扩展以至创新？这应该是中国企业研究者和经营者面临的重要课题。如此说来，要有世界驰名的“中国造”名牌，首先需要有“中国造”的能指导企业在国际上取胜的企业理论。

多元化经营是企业战略行为

近两年，国内关于企业多元化经营的争议很激烈，海尔集团曾因多元化发展遭到业界人士的议论。这些争议和议论大多采用“一分为二”的思维方式，将专业化与多元化视为对立的两极，然后阐明专业化与多元化谁好谁坏、谁优谁劣的观点。不同观点的人都有证明自己正确的若干案例，仿佛这是一个难以说清楚的问题。

读完《企业多元化经营》这本书后，我认为，作者为我们提供了一个较全面的认识：（1）专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否，并非与做专业化和多元化有直接的联系。因为，它不仅是企业经营状态连续体的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。（2）无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏、谁优谁劣的问题。在这里只存在竞争力问题，你现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快专业化的发展，当决定采用专业化和多元化的战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。否则，不管是专业化或多元化都将失去方向和意义。本书关于行业技术特性与企业多元化经营的关系的阐述，是很有新意和道理的。依作者的观点，海尔集团在家电行业的发展采取多元化战略是适合的，也是必需的。

多元化经营是企业能力问题

几年前，我曾讲过企业多元化经营是企业能力问题的观点，但并没有受到重视。本书中有较大的篇幅论述企业能力问题，而且是结合多元化经营来谈的。对此，我认为：（1）企业能力是多元化经营的基础和前提，或借用本书作者的话讲，就是企业必须有“能力剩余”，尤其是无形因素。海尔集团多元化经营的第一个原则：“把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品经营。”（2）多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性，也有战术性，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度并不断提高企业能力的战略性经营活动。

总之，本书是中国企业决策者和经营者应该读的一本企业理论与实践著作，我在此向广大读者推荐。

顾客买的是享受，不是商品

本文写于2000年12月6日，是为中国台湾以人为先管理顾问公司总经理洪秀銮女士《优质服务—抱怨是最好的礼物》一书所写的序言。其摘要刊登在2001年1月17日《海尔人》报。

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为“礼尚往来，来而不往，非礼也。[2]”

海尔集团创立16年（截至2000年12月）间，能把一个年销售额仅348万元人民币（当时约合41万美元）、资不抵债的小厂发展到2000年预计超过400亿元人民币（当时约合49亿美元）的国际化公司，就是靠了解抱怨、化解抱怨，不断为顾客提供优质服务而获得的。

创业初期，我们了解到顾客对产品质量不满的抱怨，毅然当众砸毁了76台有不同缺陷的冰箱。虽然当时的冰箱供不应求，许多品质不好的冰箱也可以卖出去，但我们还是坚持这种理论，让顾客享受到了在当时难得的优质产品。

前几年，一位老太太在自提空调回家途中，所买的空调被黑心的计程车司机借机拐跑了。事后顾客虽没向我们抱怨，但这种结果实际上就是对企业最大的投诉和抱怨。我们不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推“无搬运服务”，由此赢得了顾客对海尔品牌的信赖。

其实，能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产。从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件，但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的有忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以至资不抵债、破产。

顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”“金不换”，但在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。

由此看来，《优质服务—抱怨是最好的礼物》是奉献给读者的一本好书，也提出了一个鲜明、值得深思的观点。

市场营销创新，就是创造用户

本文写于2001年7月15日，为清华大学胡左浩教授等的著作《日本家电企业的市场营销创新》（清华大学出版社）一书所写的序。

《日本家电企业的市场营销创新》一书值得一读。“他山之石，可以攻玉[3]”，借鉴日本企业市场营销的创新做法和成功经验，不仅可解决今天我们所面对的市场竞争中的诸多问题，而且还可从中得到有益的启迪。

改革开放初期，中国企业以极大的热情学习日本企业的“全面质量管理”（total quality management，TQM），但许多企业收效甚微。究其原因，在于观念上出了问题，没有抓住TQM的真谛。TQM不可能孤立地进行，它是市场营销的必要条件和基础，必须以市场营销创新为前提进行。但当时处于短缺经济时代的中国，企业不可能感受到来自市场的压力，因此认认真真推进的TQM活动，由于割裂了同市场营销的联系，其迷惘的结局自是不言而喻。

由此看来，市场营销就是企业的经营与市场需求联结成的有机整体，不能分割，必须系统地进行研究，否则便无法推进市场营销的创新。

市场营销到底是为了什么？说到底，其本质不是为了“卖”，而是为了“买”。买什么？买市场上的无价之宝—用户的“心”。所谓“得用户者得市场”，而产品只是作为实现满足用户需求的一种载体，用户要的并不是产品本身，而是他所期望得到的满足。

“心”不是花钱可以买到的。有的企业认为，我出钱就可以买到市场，买到用户。因此不惜超出自身承受能力进行广告战和价格战，虽可一时扩大市场份额，但不能持久。其一，你不可能总是市场最低价，你低别人可能更低，价格战没有赢家。其二，价格并非是用户的唯一选项，当用户向你提出其他需求时，你会一筹莫展，因为“透支式”的销售牺牲了企业在产品和市场开发方面的财力。一旦进入这种恶性循环，只会被用户抛弃。

为什么市场营销一定要创新？因为市场和用户的需求每时每刻都在变化，变才是常态。因此想要以变制变，在变中求胜，唯有靠营销创新。孙子曰：“能因敌变化而取胜者，谓之神。[4]”这个“神”，当指在变化中的创新。

在本书中有许多关于在国际市场营销中的创新案例，特别值得我们认真学习。因为中国加入WTO在即，我们将面对相对陌生而且复杂多变的国际市场，并将置身于国际强者之林。没有营销创新，你可能连参赛的入场券都领不到。海尔在进入美国市场之初，就有消费者问，你的产品有什么独到之处，能使我放弃我熟悉的世界名牌，而选购一个我不熟悉的品牌。这也是所有中国企业在进入国际市场时都会遇到的困惑。的确，同世界名牌比，我们的劣势显而易见，资金、人才、规模、声誉等，但只要能创新，就能闯出生路。在美国市场，我们就是靠创新，打差异化的营销战略，赢得了用户的心，占有了越来越大的市场份额，进而以“先有市场、后建工厂”的思路在美国设厂，成为了本土化名牌。

网络时代的市场营销创新取决于什么？创新的目的是创造需求，创造用户。网络时代，能否做到这一点则取决于员工的创新。

因为网络时代是由用户而不是企业制定市场竞争的规则，企业要靠从大批量生产转为大批量定制来满足用户的个性化需求，这不仅要靠创新，更要靠创新的速度去实现，因为谁能首先满足电子商务的速度，谁就赢得了用户。而这种创新的速度，如果没有全员参与的创新的支持，是不可能实现的。

直线职能金字塔式的组织结构首先要推倒，要通过网络技术进行流程再造，形成扁平化、信息化的新结构。使每个员工都面对市场，并能对用户的需求做出最快的反应。开发人员已不再局限于实验室和上级下达的课题，而是直接到市场上去发掘并解决用户的难题，满足个性化的需求；供应商不再停留在按时合格供货，而是将目光盯住用户的用户，为满足最终用户主动参与前端设计，创造潜在用户；生产线上的每个员工都为使用户更加满意而主动创新，献计献策；营销人员则不仅是销售的终端，更是新品开发的起点，提供出用户有价值的需求信息，以创造新的需求。

用户的个性化需求，只有靠全员的不断创新才能满足，这也是市场营销创新的更高层次。唯如此，才能永远紧紧握住市场那只无形的手。

让创新的价值观成为企业成长的基因

本文写于2002年9月20日，系为《基于价值观的领导》（吴维库、富萍萍、刘军著，经济科学出版社）一书所写的序言。

本书值得一读。虽然企业管理者们会对各种论述企业管理方法和工具的书籍发生兴趣，但真正能让管理工具发挥作用的却是企业的价值观。企业价值观如同一个人的灵魂，人若没有了灵魂就如同行尸走肉。

如果拥有了创新的价值观，就意味着企业会不断创新，并为用户创造有价值的产品，为社会进步做出贡献，造福人类。这也是企业的生存之本。但让一个企业拥有创新的价值观，并非易事，因为这不仅需要领导者个人具有创新的价值观，更要得到全体员工的认同。

读了本书的论述，并结合我在实践中的体会，我认为在企业要形成创新的价值观，至少要经历播种、共享、基因三个阶段。

播种阶段，要将领导者个人正确的价值观自上而下地移植到员工当中，即“领导价值观是领导过程有效的种子因素”。播种后，应进入共享阶段，由共识到共享，在“领导和下属之间建立起一种以共享价值观为基础的新型关系”，形成“上下同欲者胜[5]”的氛围。当然，最关键的是能否使创新的价值观成为企业成长的基因。做到了这一点，企业便真正拥有了核心竞争力，就能直面竞争，变中求胜。

如海尔在创业初期，由质量事故的责任者亲自砸毁76台不合格冰箱，正是采用这种具有震撼力的做法，将“质量是企业的生命”这粒价值观的种子深深培植到员工心中。接着在员工们自发为提高质量做了许多小改革和小发明后，我们又以发明者的名字对成果进行了命名，使这种价值观进一步潜移默化，形成互动共识的成果和共享的氛围。在这种氛围中，为使创新价值观成为企业成长的基因，我们创立了市场链管理模式，即让企业的每一位员工都面对市场，将市场的压力转化为员工创新的动力，使员工的价值体现在为用户创造的价值中，使每位员工成为创新的战略业务单元（strategic business unit，SBU），即真正使创新的价值观成为每一位员工成长的基因。

有效管理要与时俱进

《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）是“现代管理学之父”德鲁克所著的一部管理学经典之作，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等著名企业家都对德鲁克及其管理思想推崇备至。该书中文版在20世纪七八十年代曾在国内出版并产生广泛影响，后因版权到期而没再版。2005年，机械工业出版社买断了德鲁克该书中文版的再版权，并邀请作者作序。此文亦刊登于2005年6月8日《海尔人》报。标题为编者新加，原标题为：德鲁克《卓有成效的管理者》中文版再版序言。

《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书，对此我深有体会，并且是源自20年前海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的“管理经”能有多大用处？但出乎意料的是，我很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩、深奥、难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。

由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变化莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会。

记得第一次读德鲁克的书籍时，给我冲击最大的一句话就是：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。

这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备、小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而“日清”的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、“日清”、激励三者间的闭环优化和良性循环。

“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也是我们于1988年行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌的原因。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。

信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言：“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。”即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（战略业务单元），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”

目前市场链再造的探索引起世界许多商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临在信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然在这方面我们仍然面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。

企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵。”

在学习有效性上我的体会是，创新——求是——创新，在以提高学习有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。

『名』人艾丰

艾丰，中国名牌战略最早倡导者之一，品牌中国产业联盟主席。此文是为《一个记者能走多远？艾丰评传》（成思行著，于2007年由北京大学出版社出版）所写的序。

艾丰是名人。

我认识艾丰，就是从“名”开始的，不过，这个“名”是指“名牌”。我是1984年12月来到海尔的前身—青岛电冰箱总厂的，当时工厂的状况是亏空147万元，濒临倒闭。为了改变工厂状况，引进了德国利勃海尔电冰箱生产制造技术。

“德国造”在世界上的美誉，尤其是德国人的质量意识，给了我深深的印象与刺激，因此，刚开始做冰箱时，我认为最重要的事是抓质量。但是，那时比抓质量更难的是人们对质量的认识。在20世纪80年代，中国刚刚改革开放，整个社会的经济发展环境、供求关系决定了人们不会去关注质量，更别说创名牌了。

因此，1985年当我对青岛电冰箱总厂的发展提出走“名牌战略”时，我们的干部没有多少人对此有理解，甚至有人觉得“名牌”是一个遥远的概念。这也不能责怪他们，因为当时青岛电冰箱厂门口每天都有人在以1500元左右的价格收购一张“琴岛—利勃海尔电冰箱票”。在这种状况下，你要干部、工人认真地抓质量、创名牌，他们认为你的话不着边际！“砸掉76台不合格冰箱事件”就是在那时发生的，当时似乎只有用这种在现在看来有点过激的方式来唤醒大家的质量意识。

因此，在这种思绪下，当我接触到艾丰关于名牌的言论时，就像遇到了名师与知己！其中一件事直到现在我还记得十分清楚：

大概是在1994年，有人送我一本艾丰作序的书[6]，序的标题是《宏伟的名牌事业》，现在看来，这篇文章像一本普及名牌的教科书一样，从“什么是名牌”“名牌的意义何在”等最基本的内容开始讲起。艾丰在这篇文章里论述了中国的名牌事业以及名牌对于企业在市场竞争中的重要作用，这篇文章一下子打动了我。

名牌是一个国家经济水平的一种最有说服力的象征。因此，它不仅可以带动一个企业的发展，也同样能够带动整个国家经济的发展。名牌是国宝，是一个国家和一个民族素质的体现，它既是物质的，又是文化的体现，因此往往成为一个国家和民族的骄傲。

名牌是一种奇妙的财富。

它是无形的，又是有形的。

它是有限的，又是无限的。

它是简单的，又是纷繁的。

它是自己的，又是社会的。

它是不容易被破坏的，又是极容易被破坏的。

中华民族要想自立于今日世界民族之林，就必须有自己的名牌：名牌产品，名牌企业，名牌队伍，名牌群体！

创名牌很难，创大名牌更难，需要几年、十几年，甚至几十年的时间。也正是因为难，所以我们必须现在就起步，不然就更迟了。

这正是我思考了很久却没有找到准确语言表达的关于“名牌”的感受！在那时，能看到如此精辟、生动、鲜明的对“名牌”内涵的阐释，对于我来说，真如“及时雨”！我当即把这篇文章复印发放给每个中层干部学习，并且专门组织干部结合我们自己的发展反复讨论，树立名牌意识，坚定走创名牌道路的信心。

从那以后，我就特别留心艾丰关于名牌的论述。

随着中国经济的开放与发展，创品牌才能振兴我们的民族已成为共识，尤其是不仅要创国内名牌，更要创出国际名牌才能在瞬息万变的国际市场上有立足之地，也正在逐步成为中国企业的行动。这些年来，海尔以“走出去、走进去、走上去”的思路，在美国、欧洲、东南亚、日本等国际家电市场上已经初步形成了海尔全球品牌布局。尽管我们的国际竞争力还要进一步提高，甚至在创国际名牌的道路上还有很多难题需要解决，但是创业22年来，海尔一直坚定不移地向着创名牌的目标迅跑，已经大大缩短了与世界名牌之间的距离，正在创造一个让中国人自豪的国际品牌！我个人感到，这其中，艾丰对包括海尔在内的一批中国企业创名牌之路以及中国名牌事业的建设竭尽了全力，他的鼓与呼起到了重要的影响与积极的推进作用，企业与社会受益良多！

有媒体报道说我尊称艾丰为“老师”，这是实实在在的。每次去北京出差，如果有机会，我都要拜访艾丰，我开玩笑地对艾丰说：“艾老师，每次我请您吃一顿饭，您都要给我讲一个新观点！”艾丰听了大笑！每次聚餐，听他的新观点是最大的收获与享受。因为虽说我做企业多年，但毕竟不是研究理论的，非常需要向艾丰等一批名家讨教。正如韩愈《师说》中所言“术业有专攻”，名家的理论与对问题的精辟概括和分析，对解决自己在实践中遇到的难题，往往有“醍醐灌顶”的作用，让人受益无穷。

我喜欢艾丰的文章，主要是因为观点新、文采好，他往往能用很生动、很形象的文字让人一下子理解深奥的理论。比如他在《悟道海尔》一文中，对名牌与企业成长关系是这样论述的：

企业不是等大了以后再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略做大。海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。

直到现在，我仍用艾丰的这些理论对我们新进入领域的战略进行指导。

我还经常将艾丰的文章转给我们集团内部报刊《海尔人》报的编辑们传阅，希望他们学习艾丰文章的风格，使文章更具感染力。

说实在的，艾丰老师让我给他的传记写序，我感到很惶恐，因我对艾丰研究的领域并无太多了解，不敢妄作评价，但他在中国名牌事业上的理论研究与舆论造势不仅对于我，相信对于众多的企业与企业家来说都会获益匪浅。

最后，我想引《菜根谭》上的一句话作为对艾丰的印象吧：“文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然。”

儒商文化的新思考

本文写于2010年3月，系为济南儒商文化研究会编辑出版的《儒商之悟》论文集撰写的序。

研究儒商文化、推崇儒商精神，离不开“内圣外王”这一中国传统哲学思想的经典内核。

纵观2000余年的中国思想史，“内圣外王”不仅作为一种思维模式，而且作为一种行为模式，一直是中国社会的传统价值主线。从庄子的“圣有所生，王有所成，皆原于一（道）”到孔子的“己欲立而立人，己欲达而达人”，无不闪耀着“内圣外王”这一价值理想的光辉。在儒家学者看来，“内圣”即“内省修为”，“外王”则为“齐家、治国、平天下”。对历代仁人志士和知识分子来说，“内圣外王”已经成为一种孜孜不倦的价值追求，而其追求的最高境界则是“内圣”与“外王”的高度统一。

当然，在传统社会和自然经济条件下，“内圣外王”多强调的是以自我为中心，在当时的人们看来，“内圣”是基础和条件，“外王”才是目标和结果—首先不断提高自身人格修为，然后在获得实践道德理想机会时一展身手，即让自我内在的道德力量外化于社会的价值创造。而“穷则独善其身，达则兼善天下”—即使不能“达”，只要奉行儒家修身的原则，一样可以实现道德层面上的价值目标。

但在现代社会和市场经济条件下，我认为就需要一种全新的价值解读。在海尔，我们将这种中国传统的价值追求展延为“外王内圣”—以“外王”为先，“内圣”为后，以“外王”求“内圣”，以“内圣”达“外王”。我们所说的“外王”就是要创世界名牌，就是我们要“达”的目标。为了这个目标，海尔不断思索和实践着“内圣”，不断尝试着“独善其身”。而“独善其身”的唯一价值取向，就是要实现一个终极的“外王”目标—创造一个名副其实的世界名牌。“外王”得以实现，“内圣”才有价值。

实际上，海尔的发展史，也就是一段追求“外王内圣”的历史。在这一历程中，“外王”的价值追求不断提升，“内圣”的自我实现也不断丰满。

海尔的前身是一个街道小厂，企业内部管理混乱，职工人心涣散，产品质量非常差，资不抵债濒临破产，可以说毫无“内圣”素质。我们最初甚至还要制定管理规定不允许随地大小便。我认为，这个现象背后的本质是人的观念落后—如为了改变人们的质量观念，我们毅然砸掉76台有缺陷的冰箱，告诉大家“要么不干要干就要争第一”。从转变观念入手提高内部的整体管理素质，就是依靠“内圣”追求“外王”—在这一阶段，我们创出了一个冰箱名牌。

多元化战略阶段，表面上是海尔规模的扩张，背后的本质是以把我们创冰箱名牌过程中形成的管理素质复制到兼并的企业中，即以一个“内圣”去复制多个“内圣”，以至于达到“外王”的目标—这一阶段，我们创出中国家电业的名牌。

国际化战略阶段，在国外家电巨头纷纷到中国设厂的情况下，我们却到国外建厂，在当时引起巨大反响的是我们到最发达的国家美国去建厂。表面上是冒着风险走出去追求更高的“外王”目标，其本质却是抓住时机，在国际视野中修炼“内圣”，提高我们参与全球化市场竞争的素质。当然，在这整个过程中，还是“外王”的总体价值理想驱动了“内圣”的自我冲动，而“内圣”的日益成熟则确保了“外王”从理想变为现实。

今天的海尔已经进入全球化品牌战略阶段，在这个阶段海尔要“达”的目标是在世界各地形成自己的品牌。这个更高的目标，对海尔的“内圣”来说是一个挑战。这个挑战，意味着海尔必须实现全面转型—“内圣”的全面升级。

海尔大规模流程再造，就是要实现两个转型：一个是商业模式的转型，从原来传统经济下的商业模式转型到人单合一双赢模式；还有一个转型就是企业的转型，从原来纯粹的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。

海尔商业模式的转型—打造“人单合一双赢”模式的终极目标就是成为“自组织”。自组织和他组织的区别就在于能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。作为员工来讲，就是组织中不管有几万人，每个人都把自己的价值发挥到极致，即主动去解决用户难题。如果做到这一点，整个企业就可以成为一个“自组织系统”，就可以做到无往而不胜。这是互联网时代海尔商业模式的必然追求，也是海尔最具挑战性的“内圣”价值所在。创全球化品牌，是海尔至高的“外王”目标，我们打造人单合一双赢模式的“内圣”修炼可说永无止境。而要真正做到“外王”需要的“内圣”，就需要每一个海尔人的“内胜”，用信息化的“日清”做保障，每天挑战自我，经营自我、实现自我。

海尔在市场经济的惊涛骇浪中已经走过了25年（截至2010年3月）。在25年“外王内圣”的不懈追求中，我们不断深化着对于“穷则独善其身”这一传统价值理念的理解。在我们看来，“穷”，是先“穷”自己，抓内圣，修自我。而“独善其身”就是首先要做到在外部条件不具备的情况下也能独善自己。“咬定青山不放松[7]”，无论外部环境如何，都要内心坚守，“君子素其位而行，不愿乎其外”（《礼记·中庸》），唯如此才能够真正做到独善其身，唯如此也才能做到抓住机遇而兼善天下。这些年来，一些企业在顺境时尚可把持企业操守，而当市场竞争愈加激烈，则重外利、弃内圣，内心的目标只有短期利益，或打价格战，或不讲诚信，没给顾客创造价值，没给企业创造价值，更没有为社会创造价值，最后的结果是企业不复存在。

而海尔一直的坚守就是为顾客创造价值，通过赢得全球客户的心以求赢得全球化的品牌。而我们对企业内部流程进行持续再造、顺应互联网时代顾客的各种新需求等，都是通过“内圣”修为，去有效地解决企业发展中可能遇到的、偏离价值目标的矛盾与问题。这一切，正是源于我们对中国传统价值理念的真诚实践。

当然，从更高层次的价值追求看，对中国企业来说，单纯追求一个表面的义利显然是不够的，关键是要承担起一个全球化时代中国企业的责任。这个责任就是要创造一个具有崭新商业模式、具有核心竞争能力、在全球商业舞台上驰骋的世界名牌。这是最高境界的义利，最高境界的诚信。

互联网时代的到来，为中国企业创造了一个探索自身商业模式的机遇，互联网把大家拉到同一条起跑线上。如果能抓住这个机遇，在管理上有所创新，就可以走到国际的前列，就可以实现全新的“内圣”。海尔从1998年开始进行业务流程再造，十多年来一直在探索自己的商业模式。如今，海尔探索的自主经营体样板已经可以承接人单合一双赢模式，表现为2009年，海尔实现的利润增幅是收入增幅的10倍以上。这是互联网时代我们以“外王”为目标尝试“内圣”的结果，而这种尝试也正在不断走向深入。

济南儒商文化研究会的成立，为探究中国企业商业价值内涵提升了很好的平台。其研究成果要出编成集，这部专著为当代中国企业提供了深入理解儒商文化与精神的多个视角，当会大有裨益。具有浓厚儒家文化传统的齐鲁大地，曾涌现出一代又一代商业文化名人，他们具有强烈的社会责任感，秉承“修身、齐家、治国、平天下”的儒家信念，心怀天下、常忧民生、敬业报国，为中国的商业文化做出了卓越的贡献。所以，研究儒商文化、鲁商文化，对现代社会的商业发展来说至关重要。

是为序。

让每个人成为自己的CEO

本文系为《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》（Management 3.0：Leading Agile Developers，Developing Agile Leaders）中文版写的推荐序。荷兰人尤尔亨·阿佩罗（Jurgen Appelo）著，李忠利、任发科、徐毅译，于2012年由清华大学出版社出版。

虽然本书的内容贯穿着敏捷软件开发的思想和工具，但这并不是简单针对计算机或互联网产业的管理书籍。事实上，作者从复杂性理论“跨界关联”，用软件开发的递进原则对管理理论以及发展方向进行全新的诠释与梳理。

互联网时代与管理3.0

从时代发展的角度看，作者对管理理论演进的判断是正确的。因为任何管理思想的产生与实践都与它所处的时代密不可分。管理1.0对应着科学管理和科层制。这个时代的代表是福特的流水线。管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，这个时代的代表是丰田的精益生产，应该说这两个阶段，企业赖以发展的理论基础没有变，仍然被亚当·斯密的分工理论所主宰。而作者所提出管理3.0的复杂性时代，从企业实践的角度审视，就是如何应对当前互联网时代全球化竞争挑战。

时代在变，企业创造顾客的使命不变，区别在于如何发展并创造属于这个时代的顾客需求。对企业来说，互联网时代的用户和传统经济时代的用户有一个最大的不同。那就是，用户和企业之间的信息不对称关系的主动权改变了，这样的改变是颠覆性的，企业永远也不可能把主动权从用户手中夺回来，唯一能做的是改变自我。

与此同时，当传统企业管理的层级体系被网络组织所取代：当管理主要关乎员工及其人际关系，而非部门利益；当“领导”只是一个流行名词，无用于管理者用正确的方式做正确的事情；当组织成为一个有生命的系统而非机器……我们发现百年以来曾被奉为经典的管理理论已经瞬间失灵。前进的道路上无法寻找到前人的脚印，必然要踏破荆棘，上下求索。“管理3.0”之于海尔，就是近几年我们大力推行的“人单合一双赢”商业模式变革与“自主经营体”组织模式变革。

网络时代管理模式的创新探索与挑战

所谓的“人单合一”，“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，并不仅仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”，就是员工与用户融为一体：“双赢”，则体现为员工在用户创造价值的同时，实现自身价值。其探索的目的，一是让组织灵活快捷，使员工能在第一时间对市场作出反应；二是应对互联网对企业存亡的致命挑战的速度。

美国的管理大师钱德勒有个“组织结构从属于战略”的观点，即“企业的发展取决于两个变量，一个变量是企业正确的战略，另外一个变量，就是企业的组织结构，这两个变量之间，前者决定后者，后者保证前者的实现。[8]”

海尔为了适应网络时代所进行的战略转型，引起了自身组织结构的颠覆。在传统的金字塔式“正三角”的组织结构中，最高领导和一般员工之间有很多层级，用户的信息要层层上报汇总，然后又层层下达指令，这种方式已满足不了网络时代企业须马上对用户作出反应的需求。海尔的创新探索是：把这个“正三角”变成了“倒三角”，“倒三角”的顶端是一线的员工，过去一线员工只能被动接受指令，现在每一个员工主动为自己的用户创造需求，最了解用户需求信息的一线员工变成了决策者，倒逼企业提供所需的资源支持，企业为此进行着“两个零距离”的探索：企业内部的员工从原来的上下级关系变为在同一目标协同下的零距离；外部则从与用户的割裂变为端到端的零距离，即从原来员工听企业的变为企业听员工的，员工听用户的。

世界一流的战略大师加里·哈默了解了海尔的探索后认为，海尔进行这样的商业模式和组织管理模式变革，是对西方经典管理理论的颠覆，是超前的。双赢模式的探索得到欧美管理学者如迈克尔·波特、加里·哈默等管理大师的认可和肯定，我以海尔的实践模式和探索也可以告诉读者，“管理3.0”的六个视角[9]同样是积极有益的探索。

总之，从读者和管理实践者的角度来看，尤尔亨的思考和创新应该得到积极评价，他的视野与勇气也应该得到我们的尊重与肯定，管理探索本身就是充满矛盾的旅程，漫长且没有终点，相信尤尔亨先生不会感到孤单，《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》中文版的成功出版，会让他了解世界上还有很多以管理思想创新为使命的企业与个人正与他同行。

在海尔，我们常说：找对了路，就不怕路远。

互联网时代的管理哲学

本文是为战略管理学者加里·哈默（Gary Hamel）的著作《终极竞争：占领赢得未来的制高点》（What Matters Now：How to Win in a World of Relentless Change，Ferocious Competition，and Unstoppable Innovation）所写的序。该书中文版（钱峰译）于2013年由中国电力出版社出版。

与加里·哈默教授的结识还得从其所著的《管理大未来》（The Future of Management）说起，“将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力，管理领域也是如此。”书中这句话堪称经典，深深地打动了我。这也是管理创新应有的思维，面对困难不应怨天尤人，而应倒逼自身的创造力。这恰与海尔“永远以用户为是，以自己为非”的观念相符，亦即“行有不得者，皆反求诸己[10]”。

此书引起了我的兴趣，作者身为“核心竞争力”的首创者，不仅直指传统的管理过时了，而且旗帜鲜明地呼吁企业组织应尽快变革为“小型的自我管理团队”，这又与当时我们正努力探索的将海尔八万名员工打造成两千多个“自主经营体”一脉相承，由此产生强烈共鸣，也萌生了当面向哈默教授请教的想法。

2010年10月，我们专程前往美国，先去考察学习了哈默教授推崇的美国“全食超市”的新型组织结构和激励体系，随后在旧金山与哈默教授畅谈。其间我们被他新颖独特的创新观点所吸引，而他对我们的创新探索也饶有兴趣。哈默教授表示，他曾考察过全世界很多公司，在自主管理方面进行探索的多是小公司，大公司极少，因为这种探索一定要对组织结构动手术，甚至要颠覆，搞不好会使整个公司陷入混乱。

这个问题的解决在其新作《终极竞争：占领赢得未来的制高点》中有了全面深刻的阐述，明确指出决定未来组织命运的有五大“终极挑战”。这些挑战的本质是变革，而变革首先要直面的是战略和组织的关系问题，也就是“从属理论”所表达的“战略决定组织结构，而组织的改变要服从于战略”的要求。

对于战略的表述，哈默一语中的：“任何战略都不会永远成功”，那就要改变，而且要跟上时代的脚步。互联网时代要求我们的战略要从以企业为中心变为以用户为中心，因为信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户，用户可以在网上查看和比较所有企业的信息，也可以说，企业的生死和用户的取舍，其决定权掌握在用户手里，企业能做的只是跟上用户点鼠标的速度。

战略的改变，导致原来的科层式组织，即金字塔式的结构，完全不能适应用户的个性化需求，因为市场一线的需求层层上报，上层做了决策再层层下达，这已完全背离了市场的现实。哈默为此开出了处方—最好的方法是将大公司变成小公司。

正像我们目前所探索的那样，将八万名员工的层级组织，扁平化为2000多个“自主经营体”的小公司。为什么叫“自主经营体”？是因为真正赋予其三权，即决策权、用人权、分配权，这样的“自主”不再是徒有虚名，而是真正能在第一线、第一时间了解用户的需求，又以第一速度满足和创造用户需求。“三权”的赋予避免了相互间的扯皮和上下级间的博弈。

同时，原有的管理人员也发生了质的改变，不再是指挥和监督员工的角色，而是变成了与员工为完成同一目标的协同角色。由此从过去员工听领导的变为员工听用户的、领导听员工的；由此，“金字塔”崩塌了，形成了一张“网”，即节点闭环的网状组织。每个节点就是一个“自主经营体”，节点相互之间以契约相联，持续闭环优化，而契约的共同目标是创造用户的个性化需求。这张网又是动态的，因为它与用户个性化需求的网相融合，与用户的需求脉动相一致。

我们多年的探索可以说是一个试错的过程，因为变革往往是“知易行难”，其阻力包括旧的思维定式、习惯了的规章制度以及改革所触及的既得利益群体等。正如哈默所指出的，“越是‘管理良好’就越不具备适应能力”，“组织会变得越来越好，但没有任何改变，慢慢地失去了存在的意义”。在这里，管理好像成了一个悖论，一个误区。管理不好显然不行，会使企业陷入无序状态，“管理太好”又会成为改革的拦路虎，不思进取，自行毁灭。

其实，起决定作用的在于人。本书五大“终极挑战”都指向一个共同的要素—人，而我自己在30多年的管理生涯中也总结了九个字—“企业即人，管理即借力”。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企业资产要增值也只能靠人，所有的企业管理的优化都应靠开放的系统“借来”一流的资源，而非自我封闭，靠身边认识的几个人去打江山。

当然，变革首先要改变的是领导者的思维模式，正如哈默所提醒的，“成功使得战略成为教条般的信念”。现实中的许多企业领导往往以昨天的成功思维来指导今天的实践，形成了以成功为导向的企业文化，漠视外部威胁及时代的变化，跌入误判的陷阱，却不知醒悟，以致失败。

我们之所以能持续多年地探索“人单合一双赢”这一适应互联网时代的管理模式，源于海尔文化中达成共识的一个理念—“没有成功的企业，只有时代的企业”，即企业所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍而已，但时代是瞬息万变的。我们是人，不是神，不可能永远都踏准时代的节拍。为避免失误跟上时代的变化，唯一要改变的是我们自己，以符合时代要求、自以为非的态度不断改变思维定式，改变战略，改变组织，直至跟上时代的潮流。

以上根据自身的体会有感而发。企业的情况千差万别，但该书却不失为一本为企业指点迷津的指导手册，不仅让企业能于互联网时代生存，而且有拥有竞争的优势。

互联网时代的质量：用户全流程最佳体验

本文是为《朱兰质量管理手册》（第六版）作序，写于2013年11月。标题为编者新加，原标题为《朱兰质量管理手册》（第六版）序。

“质量管理之父”约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran）的质量理念及其方法在海尔发展的每个阶段都发挥了积极的、重要的作用。其集大成之作《朱兰质量管理手册》给我印象最深的是其时代性的特征，随着时代进步和环境变迁，朱兰的质量观念也随之更新。这一特点从被誉为“质量管理领域中的圣经”的《朱兰质量管理手册》版本的持续更新中可见一斑。

第六版在保持前版内容精华的同时，增加了对生态质量等新领域的关注与分析，反映了新时代质量的新内涵。作为企业管理者，我们很早就学《朱兰质量管理手册》，但在互联网时代的今天，我觉得更应学习其不断创新持续超越的精神实质。只有这样，才能创造出互联网时代的“顾客”。因为，在互联网时代，用户体验是检验质量的最终标准。

质量标准由用户定义，而非企业定义

这一结论只有放在互联网时代才成立，正因为质量标准由用户定义，所以，质量没有恒定的标准，因此质量需要持续动态优化。

改革开放初期不是这样的，那时是卖方市场，产品供不应求，企业只需关注狭义的质量，也就是符合国家质量检验标准就行。在那样的时代条件下，消费者对工业产品的最大要求是能买到，对质量几乎没有要求。没有要求的具体例证是，当时的产品出厂可以分为一、二、三等，甚至连等外品都有人抢购。

但到了买方市场时期，当物资由短缺变成过剩的时候，消费者和企业的主要矛盾从消费者“能不能买得到”变成了“企业能不能卖得出”。所有企业都必须在满足狭义质量标准的基础上追求广义的质量。这时，质量的范围从产品生产阶段延伸到了设计、制造、营销服务的全过程。海尔在这一阶段的创新体现在售后服务上，以“星级服务”的差异化创新赢得消费者。

现在，进入互联网时代，用户在网络上面对海量信息，他选择谁，不选择谁，并不取决于企业对质量的定义，而是完全根据用户自己的个性化需求和体验，这就对企业的质量创新提出了颠覆性的要求。传统质量管理的观念、流程、方法、评价体系都面临崩塌。

朱兰博士有个著名的观点，即质量的“适用性”，强调质量管理的顾客导向。现在我们必须把它升级为“交互用户导向”。“顾客”意味着回款是销售的终结，“交互用户”则意味着回款是黏用户的开始。

质量的第一要素是人，优质的产品取决于优秀的人

影响质量的因素是全流程的，但人永远是最重要的。

首先是观念。有什么样的质量观念便有什么样的质量结果。海尔从创业以来一直强调一个观念—“有缺陷的产品就是废品”。1985年，我们毅然砸毁了76台本可以按三等品、等外品销售的冰箱，就是为了让员工明确这个观念，树立起一种精神—“要么不干，要干就要争第一”。这种观念和精神支撑海尔从小到大，从弱到强，从国内到全球，连续4年（截至2013年11月）荣获全球白电第一品牌。

其次，创造用户需求是永恒的主题。创造用户需求的前提是知道自己的用户是谁。传统模式下，很多企业连用户在哪里都不知道，更谈不上创造用户需求。海尔探索“人单合一双赢”模式，“人”即员工，“单”即用户，就是让每个员工有自己的用户，都面对用户创造价值。比如，全国市场有2000多个县，过去，每个县的市场人员要听命于市一级的人，市级的人要听命于省级的人。我们根据细分的市场，把组织结构扁平化，每个县的用户由一个7人团队负责，成为一个自主经营体。这个7人团队又通过镇级网络和村级联络人，把一个县的用户经营起来，满足其个性化需求。比如，有的村级联络人发现家电产品经常坏的原因不是质量问题，而是老鼠咬坏了线缆，我们就推出了防老鼠的冰箱、洗衣机等，大受欢迎。

将世界作为我们的研发部、质量部才能满足用户全流程最佳体验

互联网时代，企业和用户信息不对称的主导权转移到用户手中，用户的选择决定企业的生存，企业只有通过创新跟上用户点击鼠标的速度。

海尔的做法是搭建开放的交互平台。一方面，让用户可以从产品设计阶段就参与进来，并参与制造、模块化供货、营销等环节的体验。这样，产品在生产出来之前就已经是有用户的了。一般企业把回款视为销售的终结，我们把回款作为和用户交互的开始。

另一方面，和用户交互的不仅是我们自己的研发人员，还有全球的一流研发资源，包括研发、模块化设计等利益攸关方在海尔平台上与用户直接交互，共同创造价值。这些资源方都是动态的，按单聚散。比如我们研发总部的工程师只有1000多人，整合的研发资源多达5万人，外围合作方更是超过百万人。

现在，海尔在德国市场的冰箱售价超过当地品牌，而5年前，海尔冰箱售价只是当地品牌的零头。这得益于我们欧洲研发中心的开放平台。

海尔开放的全球研发体系还吸引了世界一流的超前研究团队，在无线电力传输领域，海尔与国外高校、研究机构、企业共同成立无线电力传输联盟，共建专利池并输出标准。目前，飞利浦等世界著名企业已经加入到该专利池中，共创价值。

在海尔开放的平台上，用户不再是被动的接受者，而是可以全流程参与交互设计的重要力量，用户参与设计和全流程的交互，赋予用户全流程最佳体验。

基于海尔对质量的认识，我诚挚地推荐本书，希望大家一起学习、交流、创新质量管理的理论和实践。

责任无边界

本文系为林静宜、谢锦芳著作《台积电的绿色力量：21个关键行动打造永续竞争力》撰写的序言，该书于2014年6月由中央编译出版社出版。

台积电（台湾积体电路制造公司）两部以绿色永续经营为主题的力作即将在大陆出版之际，张忠谋先生与夫人张淑芬女士邀我写推荐序。我欣然同意，主要有两个原因：

其一，张忠谋先生是我非常敬重的台湾企业家，我本人曾于2004年和2009年两次造访台湾台积电总部，有幸与张忠谋先生见面交流。他是一位令人敬佩的管理大师，特别是他自美国回台，于55岁创造了一个新的行业，并带领台积电开创了世界晶圆的代工模式，改变了世界半导体的产业生态。这使我想起了斯宾诺莎的一句名言：“如果你不想做，会找一个借口，如果想做，会找一个方法。”张忠谋先生这种将不可能变为可能的精神，会让我们在为退缩找借口时自感惭愧。

其二，通过与张忠谋先生的交流，我切身感受到台积电和海尔是两家在价值观上很相似的企业。比如本书中台积电多年来践行企业责任，强调力量与行动，对消费者、对伙伴、对供应商、对社会的承诺等。台积电与海尔都将企业的社会责任上升为企业的商业模式，植入到企业自身的发展之中。

按照诺曼·鲍伊（Norman Bowie）提出的“利润悖论”，商业越是故意追求利润，它就越不可能得到利润。21世纪，企业的社会责任正在逐渐演变为对用户、供应商、股东、员工、社会等利益攸关方的多重责任。其目的是实现企业和社会共同可持续发展。根据《营销3.0》的观点，当今时代，需要企业关注和解决的重要社会性问题是环境的可持续发展，而很多企业甚至还没有认真考虑过自己的生产和经营对自然环境是否友好。在这方面，台积电多年的努力耕耘尤让人钦佩，通过多年不断地创造和改善企业生产环境及创新产品，使其能够挽救自然环境，形成半导体产业的绿色生态。

在海尔，因应互联网所带来的挑战，我们提出“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”，将海尔由传统制造业打造成面向全球开放的平台型企业。企业无边界，企业的社会责任也不应该有边界。海尔承担企业社会责任就体现在打破所有组织结构性障碍，与用户零距离，建立由用户、员工、供应商以及利益攸关方构成的商业生态圈，其中攸关方的利益最大化是生态圈健康发展的基础。作为面向社会的“平台主”，海尔坚定地承担这一责任，也借此与海尔的“人单合一”商业模式有效结合。

本套图书通过介绍这几年来台积电践行企业社会责任，将“绿色思维”嵌入到企业发展中，在环境保护与社会永续上所采取的行动和结果，提出了21个关键行动打造永续竞争力，无论是普通社会大众，还是建筑专业人士、教授和学子，都能从此书中受益。

《轻足迹管理》的三个启示

本文是为罗兰贝格管理咨询公司全球首席执行官常博逸（Charles-Edouard Bouée）的《轻足迹管理：变革时代中的领导力》（Light Footprint Management：Leadership in Times of Change）一书中文版写的序，该书由中信出版社于2014年10月出版。

《轻足迹管理》一书给我本人带来的是震撼、顿悟。对企业而言，则是我们向互联网转型的及时雨和助推器。我将个人的体悟归纳为三个启示：一是转型的三种方式；二是VUCA[11]的观念；三是ZBB[12]的工具。

首先给人启迪的是向轻足迹转型的三种方式。书中以美国军事战略的转变为例很有说服力。试想一个组织严密、等级森严，观念上绝对以服从为天职的军事组织都可转型，那企业转型还有什么难度可言？因此，我们完全可借鉴书中所提的三种方式—无人机、第五战场、特种部队。

无人机会是未来战争的重要角色，这有赖于信息化为其提供了发展的平台。同理，企业不也应该于互联网时代加快智能无人化的体系吗？互联网为我们带来了从CAD到3D打印的一系列新技术，这些新技术正在颠覆传统的制造业。网络技术可使满足用户全流程最佳体验的智能化系统替代人满为患的流水线，实现以大规模定制颠覆大规模制造的目标。

第五战场即网络战场，是在传统的陆、海、空、太空四个战场上升级的信息化时代的战场，以网络武器于战争中取胜。企业也应升级互联网时代的市场战略，聚焦于O2O、虚实网融合等以颠覆传统上以广告促销为主的营销体系。因为互联网时代信息不对称的主动权已到了用户手中，用户指尖的移动决定了企业的生存，所以必须与用户形成零距离的即时交互，实现持续的迭代升级，达到胜于无形的目标。

特种部队则完全改变了军队中传统的观念和组织架构，它体现为模块化团队的组织灵敏性，以跨职能部门高度自治的自组织，有效应对战场上瞬息万变的局面。这更应成为企业在互联网时代转型的方向，传统企业科层制的金字塔结构和串联式的流程让企业成为封闭的体系，难以迅速对市场作出反应。我们目前已参照特种部队的思路，正在探索将企业从管控组织转变为员工创业的平台，海尔已创立2000多个自主经营体，其拥有市场决策权，快速创造用户价值。使企业成为一个生生不息的生态圈。

其次让人受益的是一个新的观念，即“VUCA”，其代表的是动荡、无常、复杂、模糊的概念。这也形象地展示出企业外部所面对的是一个混沌的世界，它是由互联网日新月异的变化所赐。应对VUCA的最佳方法便是抛弃自己熟悉的那一套，于纷繁的表象下洞悉本质，即互联网的思维：零距离。正如海尔目前提出的“外去中间商，内去隔热墙”理念，体现在创建开放的平台，即让所有一流资源无障碍进入，并以攸关各方利益最大化为目标，共同创造用户最佳体验，那么原来外部采购和广告促销的“中间商”可去掉，内部远离用户评价、控制等的管理人员即“隔热墙”也可消除。2013年，海尔从年初的8.6万人减少为年底的7万人，一年减掉的1.6万人基本是这方面的人。我个人认为这种“零距离”的思维是面对VUCA寻求发展的有效途径。

最后是一种卓有成效的工具，即“ZBB”，我们在转型中一直将其视为不二法门。为什么？因为颠覆之所以不易，是不自觉地陷入了“先例的囚徒困境”，即沉湎于曾经熟悉的套路，作茧自缚，并于老基点上制定目标，而ZBB体现的是从零开始，另辟蹊径，而非修修补补。如战略上我们的人单合一（“人”指员工，“单”指用户价值）颠覆了传统的员工只是指令执行者的思维，组织架构上以并联的利共体（利益攸关方的生态圈）颠覆了组织理论之父马克斯·韦伯的科层制，制造系统中正在探索的无灯工厂思路（即智能无人化）可颠覆泰勒创立的科学管理理论下的为大规模制造建立的流水线，市场上则以用户参与的全流程最佳体验颠覆传统的广告促销的做法……

ZBB的启示在于把习以为常的东西推倒重来。例如，将企业与用户比作两个轮子，本来应靠在一起，但由于信息不对称、分离甚远只得加许多联结的齿轮，甚至齿轮箱。如果只在改变中间联结轮的数量和形状上下功夫将无济于事。正确的做法是拿起ZBB的工具，去掉所有的中间传动轮，那么，在轻足迹思路下的两个轮子也顺理成章地紧靠在了一起。

推荐语

《一分钟经理人》（The One Minute Manager）

[美]肯·布兰佳（Kenneth H.Blanchard）、斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）著，周晶译，南海出版公司，2004

“一分钟经理人”是很有效的工作方法。几年来，我们就推广并进而形成了日清工作法，即每天都有目标体系、日清体系、激励体系，达到了“日事日毕，日清日高”的效果。本书对管理人员而言是一本很实用的书。

—节选自作者给该书编辑刘祥亚的回信，并刊登在2004年3月24日《海尔人》报。

《狼图腾》

姜戎著，长江文艺出版社，2004

读了《狼图腾》，觉得狼的许多难以置信的战法很值得借鉴。其一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。其二，最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。其三，最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨，以身殉职。商战中这是对手最恐惧，也是最具杀伤力的。

《龙行天下：中国制造未来十年新格局》

曾鸣、[英]彼得J.威廉姆斯著，机械工业出版社，2008

曾鸣博士的新著揭示了全球化时代中国企业共同面临的挑战和梦想：龙，必行天下！

《一杯沧海—我与青岛啤酒》

金志国著，中信出版社，2008

金志国先生在书中表示他立志要将青啤集团发展成为基业长青的企业，我非常赞同。这正是百年品牌所需要的基因：尽管市场竞争会愈来愈激烈，但我相信，面对全球化、信息化的挑战，充满激情的金志国先生和青啤的员工们已经做好了迎战的准备。

《礼物》（The Present）

斯宾塞·约翰逊（Spencer Johnson）著，刘祥亚、潘诚译，南海出版社，2009

此书不错，相信不仅适合初涉职场的年轻人，也适用于每一个生活、工作上不快乐的人，无论长幼，都需要励志。

《卢作孚·箴言录》

张维华编著，青岛出版社，2011

卢作孚先生在我心目中可谓是高山仰止。他于兵荒马乱的年代竟然不可思议地创办出了卓越一流的企业；但在民族危难之际，他却拼上倾注着自己心血的企业，谱写了一曲中国版敦刻尔克的救亡曲；而在巨富面前，他的那种“生而不有，为而不恃”的淡定超然，又无人企及。“箴言”于今天的时代更显示现实意义，伟人的真知灼见，将会净化我们的心灵，升华我们的境界。

《领先者的密码：2011中国企业绿皮书》

郑必坚等著，青岛出版社，2011

我们面临的全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇。如果我们不能适应这个挑战，不能在互联网时代具备企业的竞争力，那么不要说成为一个绿色公司，就连企业的生存也非常困难。

《3D打印：从想象到现实》（Fabricated：The New World of 3D Printing）

[美]胡迪·利普森（Hod Lipson）、梅尔芭·库曼（Melba Kurman）著，赛迪研究院专家组译，中信出版社，2013

3D打印从表面上看是颠覆了产品的制造方式，但从本质上看却是传统产业面对的挑战和机遇。从某种意义上说，3D打印对现有企业而言，要么是天使，要么是魔鬼。

《品牌影响中国》

吴纲、尹杰著，北京工业大学出版社，2013

我觉得创世界名牌是一个非常艰难的过程，不是一蹴而就的，因为这要首先改变人们的观念，那就是：品质不等于品牌，品质只是品牌的必要条件，品位才是品牌的充分条件，也就是说，如果你不能融入当地的文化，你就不可能建造一个真正强大的品牌。但愿《品牌营响中国》这本书能给予我们更多的启发和帮助。

《耐力制胜：管理战略与创新的六大永恒法则》（Staying Power：Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World）

[美]迈克尔A.库斯玛诺（Michael A.Cusumano）著，万江平、万丹译，科学出版社，2003

本书犹如一本行动指南，因为互联网时代的原动力已变为“平台”。如何颠覆传统观念，向平台企业转型？六大法则可助你构建新的竞争优势，而“动态能力”下的生态圈则是制胜的关键。

《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》（Market Your Way to Growth：8Ways to Win）

[美]菲利普·科特勒（Philip Kotler）、米尔顿·科特勒（Milton Kotler）著，科特勒咨询集团译，机械工业出版社，2003

继《营销革命3.0》之后，菲利普·科特勒再次引领营销行业新思潮，指导深受低迷经济困扰的企业和国家如何走出危局。

《第二次机器革命：数字化技术将如何改变我们的经济与社会》（The Second Machine Age：Work，Progress，and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies）

[美]埃里克·布莱恩约弗森（Erik Brynjolfsson）、安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）著，蒋永军译，中信出版社，2014

发生在互联网时代的第二次机器革命大大推动了智能制造的浪潮。为适应智能制造的趋势，企业须将传统组织转变为网状节点组织，将传统工厂转变为“互联工厂”，以更好地满足用户在网上的个性化需求。

《YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界》（The Launch Pad：Inside Y Combinator，Silicon Valley's Most Exclusive School for Startups）

[美]兰德尔·斯特罗斯（Randall Stross）著，苏健译，浙江人民出版社，2014

我从本书感悟到，要想创业成功，须先颠覆观念。如YC在颠覆了行业传统理念后，创立了可批量生产创业公司的生态系统。另如创业者的成就，皆是在颠覆了固有思维，进入“疯狂即正常”的创业历程中取得的。

《大爆炸式创新》（Big Bang Disruption：Business Survival in the Age of Constant Innovation）

[美]拉里·唐斯（Larry Downes）、保罗·纽恩斯（Paul Nunes）著，粟之敦译，浙江人民出版社，2014

本书乃企业的警世恒言，因为大爆炸式创新对现存的企业是威胁、灾难，但也是机遇。如果你想涅槃重生而不是被摧毁，可于本书中寻求解脱之道，以求创造出一项大爆炸式创新，如能取得成功，则需迅速寻觅到下一个“奇点”，进入新一轮自我颠覆，因为创新无止境。

[1] 《晏子春秋》：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”

[2] 出自《礼记·曲礼上》：“礼尚往来，往而不来，非礼也，来而不往，亦非礼也。”这是中国人对礼的认识的真实写照。作序顾客买的是享受，不是商品。

[3] 出自《诗经·小雅·鹤鸣》：“鹤鸣于九皋，声闻于天。鱼在于渚，或潜在渊。乐彼之园，爰有树檀，其下维谷。他山之石，可以攻玉。”比喻借别人、别地、别国的先进事物或经验，来做好自己的工作。

[4] 《孙子兵法·虚实篇》：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

[5] 《孙子兵法：谋攻篇》：“故知胜有五：知可以（与战）不可以（与）战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。”

[6] 《中国名牌方略：树立8类地区名牌的规则》，万力主编，中国商业出版社2011年出版。

[7] 清郑板桥《竹石》：“咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。”

[8] 《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy andStructure: Chapters in the History of the American IndustrialEnterprise），北京天则经济研究所、北京江南天慧经济研究有限公司选译，云南人民出版社2002年出版。

[9] 激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进。

[10] 《孟子·离娄上》：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬。行有不得者，皆反求诸己，其身正而天下归之。”

[11] 分别指volatility—易变性、uncertainty—不确定性、complexity—复杂性及ambiguity—模糊性。

[12] 指zero-base budgeting—零基预算。

Table of Contents

序一　海尔是海

序二　海尔是云：致创客的一封信

第一部分　经营管理漫谈

【势·道·术·人】

成功了，再赢一次

从『一日千里』说开去

从『盛也玄宗，败也玄宗』谈起

我看现代企业

由赵云、吕蒙想到常胜和成长

狼，就在眼前

海尔：只有创业，没有守业

并非新春寄语

两强相遇勇者胜

只要找到路，就不怕路远

你能不能实事求是，敢不敢实事求是

亮出你的『中国造』

海尔，中国造

『新经济』之我见

碎片化营销『颠覆』传统观念

世界是碎的

无『网』而不胜

企业是人，文化是魂

谈谈自驱力

精神的力量

世界杯之洞见

【海尔建筑记】

『五龙塔』记

乾泉

海尔文化广场记

时空飞碟

【致辞&寄语】

胜人者有力，自胜者强

为清华大学《中层经理执行力提升系统》项目致辞

《感动中国》十年寄语

第二部分　读书&荐书

【作序】

多元化经营：战略与能力

顾客买的是享受，不是商品

市场营销创新，就是创造用户

让创新的价值观成为企业成长的基因

有效管理要与时俱进

『名』人艾丰

儒商文化的新思考

让每个人成为自己的CEO

互联网时代的管理哲学

互联网时代的质量：用户全流程最佳体验

责任无边界

《轻足迹管理》的三个启示

推荐语