目录

前言

第1章 如何看待文化与制度

思想权与文化权

价值观与生存哲学

欲望：组织驱动力

建立制度理性权威

开放、妥协与灰度

下一个倒下的会不会是华为

第2章 如何看待组织与责权利

组织的进化：从混沌到秩序

大部门制、项目化和战略预备队

用集体意志贯彻公司导向

三权分立，保障决策正确

支撑与监管，避免权力腐败

团队精神：超越职责的付出

第3章 如何看待战略与执行

坚持管道战略

抢占战略制高点

构建资源平台，持续扩张

精兵组织，快速作战

让市场一线呼唤炮火

压强原则与群狼战术

坚持诚信与合规运营

第4章 如何看待客户与市场

以客户需求为导向

质量好、服务好、成本低

帮助客户实现商业成功

做“工程商人”，重视商品化

优质资源向优质客户倾斜

追求可持续发展

第5章 如何看待竞争与合作

坚持开放的道路

最好的防御就是进攻

竞争与合作，共享价值链

合理的利润，而非最大化

做引领者，掌控市场主导权

建立广泛的合作关系，优化生态链

做市场秩序的维护者和建设者

第6章 如何看待创造与分配

以成果为导向

价值评价牵引价值创造

以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

效率优先，兼顾公平

“三优先、三鼓励”政策

把机会留给抢滩勇士

第7章 如何看待流程与效率

推行流程责任制

贯通端到端的流程

规范化、标准化

灵活适配，快速通过

内部控制与审计

持续流程优化

小改进、大奖励，大建议、只鼓励

第8章 如何看待人才和干部

炸开“金字塔”，使人才辈出

选拔人才，持续赋能

不拘小节，用人所长

全球化视野与“之”字形成长

构建人才资源池

“能上能下”和末位淘汰制

一杯咖啡吸收宇宙的能量

第9章 如何看待学习与发展

自我培训，自我成长

强化自己的优势

用优秀的人培养更优秀的人

训战结合，循环赋能

经验教训的总结与传承

突破自我，勇于创新

学习管理经验，促进管理进步

参考文献

前言

1987年，任正非凑了2.4万元创立了华为公司。经过30年的快速发展后，华为公司在2017年年中的时候已经排到《财富》世界500强的第83位，2017年全年销售收入约为6000亿元人民币。从白手起家到成为世界通信设备行业第一，华为超越了思科、爱立信等世界巨头，其成长之快令世界震惊。面对华为的成功，众多企业都在探寻其成功背后的原因。有人说是华为的制度管理体系，有人说是华为的科研创新实力，有人说是其“以奋斗者为本”的激励机制，也有人说是其“以客户为中心”的市场意识……这些似乎都是华为走向成功的助力，但究其根本，真正引领华为高速发展的是任正非的战略远见和卓越的领导力。关于这些，在任正非的众多讲话中，以及华为人的一言一行中有着典型、集中的体现。

作为一名拥有20多年企业管理经验的从业者，我在三一重工、远大集团、泰富重装等企业从事人力资源管理及制度建设等工作时，也常常将华为的管理思想、制度文化加以转化应用。同时，在与众多同行交流沟通的过程中，我发现很多企业也有着同样的举措——在管理建设中对华为的观察、理解和学习在时刻发生着。随着对华为的整体管理研究的逐渐深入，我发现任何企业要学习华为，首先要了解支撑华为管理体系的思想，才能真正理解华为是如何在任正非的指导下一步一步建立起独一无二的管理体系，以及理解任正非是如何以企业思想领袖的身份组织起华为的千军万马的。

学习是为了运用并将之转化为价值。为了更好地运用华为的管理方法，在过去的几年时间里，我与众多的前华为人、咨询顾问做了深入的交流，也在自己的企业内开展了诸多的管理实践。其中，有些产生了很好的效果，有些还有待进一步改善。在不断地领悟中，任正非的思辨、务实、冷静常常给我警示。反过来，也启示着我在学习华为的过程中，要保持客观理性的认知，做到因时制宜地参考和借用。如任正非非常重视管理体系建设，不惜重金引入IBM、合益等机构帮助华为规范管理工作，但他也常常讲灰度，讲妥协，要求华为的干部要有宽容之心等。这种人性管理与科学管理的冲突、碰撞，拓宽了我在管理思考上的边界，让我能够更深刻地去理解企业经营，以及更和谐地去构建企业管理体系。

回过头来看，任正非在华为的发展过程中历经了野蛮发展、平衡内部矛盾、削足适履学习西方先进企业经验，以及进入“无人区”的摸索发展等关键阶段，而任正非本人在不同的发展阶段对企业的文化与制度、组织变革与责权利的平衡、流程管理、价值创造与价值分配、人才与发展等方面都有着独特的思考，华为的管理体系也无一不浸透着任正非的大智慧。

为了能够与众多管理同行分享经验，我尝试着对华为的经营管理实践进行梳理、分析，同时回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的讲话，试着从第三方的视角来理解任正非的经营管理哲学，这也是我写作本书的初衷。这样的行动得到了众多相关人士的支持，在此深表感谢。同时我还要感谢我的合作伙伴杜俊鸿女士，没有她的鼓励和支持，这样的研究工作无法得以顺利完成。

衷心希望各位读者朋友能够通过阅读本书有所收获，这也是对我最高的奖赏。同时，本书的论述难免有不足之处，希望读者朋友提出宝贵的意见和建议。

蒋朝安

第1章 如何看待文化与制度

世界上的一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。华为的文化就是自上而下、自下而上的群体奋斗的文化，华为的成功，就是华为人坚持以客户为中心，以奋斗者为本，持续奋斗的结果。

任正非

思想权与文化权

华为公司于1987年成立于广东省深圳市，在成立之初，只是中国香港一家公司的交换机销售代理。为了能够在当时市场垄断的情况下生存，华为开始了自主研发之路，任正非对华为人提出艰苦奋斗等要求。在任正非的指导下，华为人奋力拼搏，不断进取。经过重重磨难之后，华为终于成长为名副其实的全球化公司，2016年销售收入达到5200亿元人民币，相当于5个阿里巴巴的总和，超越了IBM。到2017年，华为已排名世界500强的第83位。在华为的成长过程中，作为华为的思想领袖，任正非不断地敲打着华为人，将无数华为儿女锻造成为具有狼一般精神品质的人。

阅读与思考

思想权和文化权在企业内是如何呈现的？

任正非为何将思想权和文化权看成企业最大的管理权？

文化是虚的，不产生直接利润，应该如何看待它的价值？

华为的文化如何影响华为人的工作和行为？

任正非是华为的思想领袖

华为最初的资产不过1亿元时，任正非就高喊：“华为要超过四通。”要知道，当时四通的资产已经20亿元了，所有的人都觉得这只是任正非的妄语，但没想到华为在3年内就超过了四通。紧接着任正非又说：“未来通信制造业三分天下，必有华为一席。”而这个看似痴人说梦的想法，也已实现。

华为的高级管理顾问吴春波曾说，任正非是一个非常敢于做梦的企业家，同时吴春波表示任正非之所以能够超越其他管理者，成为企业的思想领袖，最重要的原因在于，其他企业管理者的想法几乎都只是“嘴上说说”，而任正非却真正将自己的想法一一实现。任正非就像一个真正的思想家，对于华为的发展，他敢于突破地去想，而他又不仅仅是一个思想家，他能够将自己内心的梦反复表达给华为的全体员工，让华为人也逐渐开始相信他那些看似不可能实现的想法，进而建立起独一无二的、被所有华为人认同的企业文化，而任正非思想领袖的作用就体现在华为人因为信任开始执行，并最终实现他的想法这一过程中。

任正非非常懂得如何将他的思想转化为华为人共同的价值观，他曾在华为内部多次组织辩论赛，通过辩论赛传达他的思想，并影响到华为人的想法。

任正非出过几个辩题，事实上这些辩题也是他在管理上的一些思考。比如，他提出的“用人要疑，疑人要用”这个辩题，辩论赛自然是分正反方的，另外一方的观点则是“用人不疑，疑人不用”。这次辩论赛的规模还很大，从科室到部门一路辩论到集团高层，三轮轰轰烈烈的辩论赛之后，结果马上就要出来了，任正非越听越觉得结论偏离了他的预期，他在关键的赛点休息时间稍微提点了一番，大意是“用人不疑，疑人不用”是封建社会的糟粕，现代社会的用人之道早已有了变化，即“用人要疑”才能使企业和员工双方都保持警惕，有利于企业和个人的发展。就是这关键的几句话，扭转了辩论赛的整个局势，持有“用人要疑，疑人要用”的观点的一方借助任正非的想法深入辩证了企业和员工之间存疑的必要性，赢得了这次辩论赛的胜利。最重要的是，通过这次辩论赛，任正非将自己的想法呈现了出来，也使华为人能够更深刻地理解华为文化。

华为文化中还有非常重要的一条——“不让雷锋吃亏”，也被任正非提为辩题，在华为进行过辩论赛。正方观点是“组织决不让雷锋吃亏”，反方观点是“雷锋就是要吃亏”。在辩论赛开始之前，任正非强调，辩论一定要从实际出发，不能心口不一，并开玩笑说：“有谁愿意一直吃亏？”

事实上，一个人的思想是很难通过言语传达给别人的。任正非知道，要想表达出自己的想法，让华为人有统一的思想价值观，就要让华为人都能够和他有一样的思考历程，而一个人内在价值观的确立，是要经历冲突和抉择的，也就是说，有思考、有思想挣扎才能使一个人真正认同另外一个人的价值理念。而辩论赛是最好的制造思维冲突的形式，双方原本的价值理念会在这个过程中显露出来，最终的辩论结果就是双方达成共识、共同认定的统一价值观。

任正非深知要凝聚十几万华为人共同实现他的梦想，就要让他们真正理解他的想法，而任正非作为华为的思想领袖，真正做到了将价值观转变为显性的思考传达给华为人，用思想的力量影响了十几万华为人的行为。

思想权和文化权是最大的管理权

任正非说：“思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权。我们这次讨论修改的《华为公司基本法》管理大纲，就是探索一个科学的假设。”

麻省理工学院艾德·希恩教授的三层次文化模型中的第三层“基本假设”，说的就是任正非提到的观点。艾德·希恩认为在一个组织中，文化的精髓是隐藏在组织成员头脑中的假设和价值，由于这些假设和价值的存在，组织成员才会依据特定的形式去执行组织的事务。由此可以看出，真正决定一个组织管理模式的就是存在于人们头脑中的价值和信仰。而一个组织的管理者如果能够将头脑中的理念转化为组织共同的价值取向，他就能建立起统一的行为准则。也就是说，一个组织的决策者拥有了思想权和文化权，他就拥有了最大的管理权。

稻盛和夫在创办京瓷公司之前，曾是松峰工业公司的一名员工。当时，这家公司连年亏损，经营状况非常差，稻盛和夫常常不能按时拿到工资，公司的员工逐渐开始为自己的利益得不到保障而担忧，并不时地罢工抗议，企业与工会之间矛盾重重，纷争不断。

稻盛和夫开始思考自己该用什么样的心态才能全身心地投入工作中，进而想到如果是自己，又该如何去管理一个企业。在思考的过程中，稻盛和夫逐渐意识到，松峰工业公司经营不善的很大一部分原因是企业没有用统一的价值观引导全体员工朝着企业期许的方向努力，导致公司本身发展受限，员工利益也得不到满足，最终使员工和企业之间产生了不可调和的矛盾。稻盛和夫也开始意识到，作为企业的管理者应该牢牢把握住一个公司的经营方向，有自己的经营理念，才能引导所有员工将公司建设好。稻盛和夫思考之后会把自己的想法都记录在笔记本上，在之后的思考中常常参考之前的想法，并进行归纳总结。

他离开松峰工业公司之后一直保持着这个习惯，等到他创办京瓷公司后，他记录感悟的笔记本已经非常厚了，而在他经营管理京瓷公司的过程中，他也会在笔记本中添加自己在经营过程中产生的新体悟。在后来的回顾总结中，稻盛和夫深刻地领悟了与工作和经营有关的基本理念、思维方式及具体执行方法，最终形成了属于他的经营哲学。他觉察到，要想让员工全身心地投入到企业的建设之中，首先要确立一个远大的目标，并锁定这个目标逐步成长，这就要求这个企业要有自己的经营哲学，用正确的思维方式来引导员工，并在此基础上形成共同的标准，统一全体员工的方向。

于是，稻盛和夫开始在京瓷公司推广并实践他的经营哲学。他认为，任何企业都要以哲学思想作为企业经营的指导思想，这没有任何妥协的余地。最终，京瓷公司的全体员工在他的经营哲学的引导下，拥有了共同的思维方式和行为准则，京瓷公司也因此收获了巨大的成功。

与稻盛和夫一样，任正非从华为过去数十年所取得的成就和经历的失败中，总结了华为在管理方面的价值观、思想方法和管理原则，并基于假设识别出哪些是能够支撑华为未来长期成功的，通过广泛的讨论和宣传贯彻让所有的华为人都能深刻理解华为的管理哲学及文化价值观，让华为人能够基于共同的认识，确定自己努力的方向，让他们明白自己该做什么、不该做什么，员工的行为因此能够得到统一。

一手抓文化，一手抓制度

曾有人说华为是国内为数不多的能够在真正意义上拥有属于自己的企业文化的公司。事实上，华为的企业文化是任正非结合华为30年的发展历程思索出来的、最适合华为的精神指导，诸如“以客户为中心”“以奋斗者为本”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等，无一不浸透着任正非的思想和意识，是华为独一无二的管理哲学，指导着华为人的工作行为，也推动着华为走向成功。

在众人都对华为文化推崇备至的时候，任正非却很理性地思考文化是如何作用于企业发展的这个问题。他认为，文化本身并不一定有多么大的意义，真正实现企业的成功需要企业的全体员工都能够掌握、应用企业的文化和经验，并灵活地去实践。于是华为在1998年正式出台了《华为公司基本法》，这也意味着华为将文化作为各项具体管理制度的依据，从之前的企业家管理转向制度化、流程化管理。

华为在拟定《华为公司基本法》的阶段，任正非表示一定要完善制度，将华为文化落实到制度之中，并指导华为人的行为。他说：“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《华为公司基本法》的起草工作，《华为公司基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《华为公司基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，签订公约，以便指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《华为公司基本法》融入每一个华为人的行为与习惯中。我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后续的开放式网络管理创造条件。用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计方面的综合管理能力。”

虽然华为文化对于华为的成功有着重大意义，但任正非非常不赞同华为人把企业文化当成放在口头上表述的工作纲领，或者将企业文化放在心中作为工作原则。在任正非看来，企业文化不能是仅仅存在于华为人的脑海中的一个念头，而要落实到企业的行为和工作准则上，在真正意义上影响华为人的工作行为。

基于这个考虑，任正非深知要让所有的华为人都能在共同的业务模式上分工合作，创造共同的价值，就要依靠制度形成“他律”，将文化落实到制度之上，将所有的人都绑在一条战船上，才有可能让所有的员工逐渐从有觉悟、自觉到自律。所以，任正非在华为发展步入正轨后，做的第一件事就是将组织原则转化为制度规范。

价值观与生存哲学

在《华为公司基本法》中，华为围绕企业愿景、文化观等核心价值理念，以及企业的运营模式、生存及经营之道讲解了任正非的管理哲学。随着《华为公司基本法》逐渐成为华为人的精神支撑，牵引华为人的工作，越来越多的企业开始关注华为的企业价值观与生存哲学。

华为的经营之道并不是神秘莫测的东西，而是一些实实在在的商业常识，因此，其他企业在学习华为这一套经营理念时，更应该关注的是华为如何建立起自己的企业价值观，并在此基础上建立起行为准则的过程。

阅读与思考

如何做好企业文化、行为准则的培训工作，并得到全体员工的认可？

企业制度化、流程化的建设与企业文化如何高度融合？

在企业的发展初期，如何更加务实地传递企业的生存理念？

企业要建立明确的组织原则

西蒙的《管理行为》中提到一个概念，就是企业当中有很多决策，关键在于它的前提。而任正非在华为发展的过程中也悟出了同样的道理，即在评价员工的工作时有一个前提，这个前提是必须围绕着企业存在的价值和存在的理由去执行。

这是什么意思呢？就是企业的管理者在做决策的时候，要将企业的价值观作为前提。比如说，一个员工在做产品研发的时候认为产品要符合企业标准的品质，但有的员工认为客户的需求比较重要，如果客户在成本上投入较小，那么可以适当调整产品的质量。这就是双方在价值观上的差异，但在企业的管理中，不能事事都产生分歧。所以任正非认为，一个组织要保持管理的理性，最关键的是要确定基本的组织原则。

华为为了让全体员工能够建立共识，认同华为的企业价值观，在新员工入职之后会对他们进行新员工培训。新员工培训主要分为三个阶段，逐层递进地明确华为的组织原则。

第一个阶段是入职前的引导培训。每年的11月份，华为在校园招聘结束之后会与拟录用的大学生进行沟通，并给他们安排思想导师，在他们入职之前就向其介绍华为的工作环境和华为的文化，并提前给他们普及一些岗位知识，但最重要的是了解他们的思想状态，是否认可华为的价值观及工作模式，也让他们提前做好走向工作岗位的心理准备和思想准备。

第二个阶段是正式入职后的集中培训。这个阶段将主要围绕华为的企业文化展开，向他们普及华为的价值观和一些规章制度。每个新员工都将学习任正非在创业之初写的《致新员工书》，并观看《那山，那狗，那人》《英雄儿女》等影片。不管是学习《致新员工书》还是观看影片，都紧紧围绕华为的文化，向新员工展示华为的工作氛围。

第三个阶段是岗前实践的培训阶段。新员工会在导师的引导下，在一线的真实工作环境中深入了解华为的企业文化和价值观，以及在这个基本原则上建立的工作流程和具体的工作模式。这些导师不仅起到引导作用，更重要的是，这些充分认可华为文化的思想导师将在指导新员工的过程中向其灌输华为的企业文化。

新员工经过这三个阶段的培训，将对华为的价值体系有一个充分的理解，这也是华为明确基本的组织原则的一种方式。

任正非深知，要统一每个人的价值观实际上是不可能的事情。事实上，在最开始的时候，华为一直在技术导向和客户导向两种价值取向上难以抉择。但即使每个人都有充分的理由支持自己的观点，经营企业却只能有一个价值取向，于是华为确定了以客户为中心的价值观之后，华为人达成共识，无论自己最初支持的是什么观点，都认可华为最终确定的基本原则，这才使华为能够在所有华为人的支持下稳步发展。

任正非明白，即使各人心中均有思量，但只要人人都能遵循华为的基本原则执行工作，就能够集中全员的力量将华为建设好。就像任正非所说：“要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的原动力。”

围绕企业的价值观，建立行为法则

任正非说：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。”

也就是说，在任正非看来，企业文化不能只是一句口号或者是张贴在墙上的宣传语，因为文化并不是具体的东西，文化要真正对企业工作者的行为产生影响才有存在的意义。许多企业在推行企业文化的时候，只是让员工反复地背诵企业文化，而华为将这些价值观落实到考核激励制度、流程运作等具体行为模式中，让华为人真正领会华为文化的内涵，在行动中体现出华为的价值观，将“虚”的文化落实到“实”的操作中，影响到更多的华为人，真正实现了华为文化的传承。

企业文化是一个宏大的命题，而价值观的传承又是一个润物无声的过程，在这个过程中，必须围绕企业的核心价值观，建立体系化的制度架构，引向微观管理。

早在1998年，任正非就在内部讲话中提出，华为要做实制度化、流程化、标准化，并在执行上做到位，公司才能有更好的未来。所以他提出必须在公司宏观管理大纲的指引下，一步一步地落实微观管理。

在任正非的要求下，华为的研发管理、人力资源管理、财务管理、计划管理、质量管理、审计管理等部门的工作逐渐清晰化，并在各自的领域形成了国际化的规范管理模式。正因为任正非对于微观管理的重视，华为在《华为公司基本法》的引导下进行了大规模的基础管理建设，并逐步形成了稳定的项目式组织与管理模式。

华为围绕企业的核心价值观建立起来的管理体系显然对华为的发展起到了至关重要的作用。在任正非看来，华为还将面临发展上的大风暴，而华为的管理要跟上市场的发展还必须不断地优化组织架构和管理流程。于是任正非多次在内部讲话中敲打华为人，强调微观管理与行为引导的重要性，要基于微观管理不断地优化管理动作，进一步规范华为人的工作行为，并通过规范化管理实现工作上的高效。

所以，他提出华为的管理引导还要围绕基本价值观进一步优化，要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控点、审计点负责任，要深入到实际中去。在后续的管理工作方面，华为要提拔那些做实事的、认真负责的干部，淘汰那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对结果负责任的干部。

事实上，任正非强调华为要围绕华为价值观做好微观管理，是因为当企业围绕共同的价值理念制定出管理模式，并依据管理模式确定工作准则时，会使一个组织变得是非分明，而员工就能明确什么是自己该做的事情，什么是自己不该做的事情，这样就能够保证员工依据行为准则做最符合华为需求的事情。随着越来越多的华为人依据行为准则工作，华为的价值观就会随着工作结果显现出来，从而影响到更多的华为人。

经营的思考：生存优先

2014年，华为在总销售额及电信业务上均超过爱立信，成为全球第一大设备制造商。伴随华为的巨大成功，国内中小型企业开始研究华为的经营模式，试图套用华为的经营之道，复制华为的成功，但很多企业看中的是华为眼下的辉煌，实际上，华为在最艰难的时期经历了数次突破性变革，这些变革对于华为起着决定生死的作用，而华为也是在熬过了生死大关，历经了种种磨难后才确定了最适用于华为的经营理念和企业价值观。

事实上，华为曾经被国际电信巨头堵得无路可走。当时，由于中国市场进入恶性竞争阶段，许多国际电信巨头依仗着雄厚的财力和先进的技术，试图将华为等新兴电信企业都扼杀在摇篮里。华为如果直接与这些巨头交战，那么无异于以卵击石，任正非为此辗转难眠，思索华为如何突破生死难关。

就在他毫无头绪的时候，他翻阅熟读数次的毛泽东的著作，突然发现有一条“农村包围城市”的作战策略非常适合当时的华为，如果华为能够深入国际电信巨头没有能力深入的农村市场，就有很大的概率能够逐渐从农村包围城市，最终占领国内市场。

由于农村市场购买力非常有限，所以如果要进入农村市场，就意味着产品要有价格优势，但电信行业投入研发和生产的人力物力非常庞大，尤其是巨头企业更是有着极高的成本，再加上国际企业非常重视自己产品的高端定位，不可能降低成本、降低售价进入农村市场。

为了生存，华为只能将成本压缩到最小，并保证产品的性价比，突破农村市场以便积蓄能够与国际企业抗争的资本和实力，而这个抉择最终让华为在电信巨头狂风骤雨般的打击中存活了下来。

然而，即使能够在风雨飘摇的国内市场中生存下来，但由于国际电信巨头早早进入中国市场，有着不可动摇的地位，所以华为要想有重大发展是非常困难的事情，长此以往，不仅不会有大的市场突破，还有可能在消耗中面临破产的局面。于是在国内市场长期攻坚不下的情况下，华为将目光放到了海外市场。

任正非在《天道酬勤》这篇文章中这样写道：“我们在GSM上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，所以华为不得不到海外寻找生存的空间……”

华为在最初的艰难时期，没有不切实际的想法，只想着要先生存下来，再考虑其他问题。任正非说：“我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。”他认为生存就是华为最基本的使命，并多次说道：“活下去，永远是企业的硬道理。”

1995年，任正非在一次业务研讨会上这样总结道：“由于公司多年对员工的教育培养，全体员工一致认识到活下去就是胜利。因此先生产、后生活得到了大家的理解。有了这些可爱的员工，相信华为能够创造出更多的奇迹。”回到今天来看，华为的发展历程也确实是一批又一批华为人艰苦奋斗的结果，这也是华为一直以来强调的企业文化之一。

对于早期的艰苦奋斗，任正非时常回忆道：

20世纪90年代初，张燕燕创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊帐中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，既做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT＆T 5号机，又碰到任正非这个“傻子”，他们多么像现代版的唐·吉诃德。C＆C08成功后，郑宝用正在拉斯维加斯参观展览。他在电话里跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。

现在掀起的学习华为的一股强风，更多的是着眼于华为当前的企业文化、经营模式和各种标准化管理，其实华为在成长为今天的华为之前所走过的道路，经历的种种磨难却被忽略了。广大企业都试图在企业内实施一样的经营模式，但照搬华为成功之后的模式，对于中小型企业的建设没有任何意义，甚至将产生负面影响，危及企业的发展。实际上企业的发展也像人的成长一样，要先学会走路再去想奔跑的快感。企业要在市场上站稳脚跟，在残酷的竞争中如何务实地生存下来才是第一要务。

欲望：组织驱动力

最初，华为在只有任正非和几个核心成员的时候，组织管理比较简单且随意，只要几个人达成共识就能够确定好方向并开始行动。但随着组织队伍的壮大，在华为资源有限的情况下，如何能够做好组织管理工作，使组织高效地运行起来对任正非来说是一个很大的难题，但任正非很好地解决了这件事，并让华为因为组织强大的推动力迅猛发展起来。

阅读与思考

任正非是如何在创业的艰难时期组织起千军万马的？

如何解决奋斗者懈怠的问题？如何持续强化艰苦奋斗精神？

为什么华为人能做到处处以团队成功为准则，以集体利益为先？

管理就是管欲望

华为高级管理顾问田涛对于华为的管理有过这样的感叹：“我们经常听到一种说法，叫作无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，在很大的程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。”

田涛说的“有欲则刚”完全是华为发展历程的真实写照，任正非对华为的管理就是对于人性欲望的控制和管理。正如田涛所言，在华为创立初期，华为员工普遍的追求还停留在生存阶段，任正非抓住这一点，在最大程度上激发华为人对于物质的诉求，利用欲望的逻辑激发华为人产生工作的动力。虽然当时华为并不能实现他们对于财富自由度的渴望，但是“望梅止渴”的方式不是没有用，任正非承诺的那些奖励让华为人坚信苦难之后就是胜利。

20世纪90年代，华为正处于技术、资金、资源均匮乏的艰难创业初期，为了能够在最短的时间内抓住机会，让华为能够在市场上站稳脚跟，所有的华为员工都生活在广东省深圳市宝安区西乡镇蚝业村工业大厦三楼，以便随时在公司和宿舍之间往返。当时华为的宿舍里只有挨着墙一溜儿排开的十几张床，此外还用泡沫板上加床垫临时搭了几张“床”。在炎热的南方，华为的工作区和生活区都没有空调，只有几个吊扇，华为员工大多数时间都是汗流浃背。

交货时期异常紧张，很多华为人足不出户，在工作区里面一待就是几个月，累了就趴在桌子上休息一会儿。他们经常加班到深夜，累了就随意在办公室铺个毯子休息一会儿，梦里都在想工作的事情，有了思路就起来继续工作，这也造就了华为延续至今的“床垫文化”。

除了工作艰苦，当时华为人在外面的生活环境也异常恶劣，出差住的是两块钱一晚上的招待所，每一顿饭吃的都是方便面，而跟他们竞争同一个项目的同行住的是当地最高档的星级宾馆，而作为竞争对手的工程师下午五点就下班收拾东西走了，华为人还依然坚守在自己的岗位上。

没有条件，华为的员工只能付出超过常人数倍的努力来创造条件。当时华为没有资金，创业者把自己的工资和奖金全部投入华为，大多数员工拿到手的工资时常是一张欠条，就是在这种“先生产，后生活”的工作状态下，华为挺过了最困难的岁月，逐步迈向成功。

事实上这种“先生产，后生活”的工作模式放在现在来看简直是煎水作冰，但为什么任正非在华为初期能够驱使华为人将生活放在工作之后呢？这就是欲望的作用。

曾有华为咨询顾问调研在非洲、中东地区这些战乱频发、蛮荒落后的市场奋斗的华为年轻人。当问到他们为什么从学校毕业只在公司培训了3个月，就要求到非洲来这个问题时，年轻人坦诚地答道：“我起初的想法很简单，非洲的待遇高，3年就能赚够100万元，这样可以改变我的家庭生活，还可以支撑我未来的留学深造。”这就是最真实的人性，也是最基础的欲望。

华为创业之初的最大愿望就是能够生存下来，在企业中实施科学的管理手段作用不大，所以任正非从人性管理入手，吸收了大量以满足生存条件为先的人才，借助人的欲望形成组织驱动力，推动华为发展。任正非说：“华为给员工的好处就是‘苦’，没有其他。”当然，员工的苦不是只有付出没有回报的苦，在实现企业的总体目标之后，任正非也满足了华为人的需求，以此来保持组织的活力。他说：“‘苦’后有什么？有成就感，自己改善了收入，看着公司前进方向有信心……这就是新的东西，这就是吸引员工的地方。”

越是能拼命奋斗，就越能成功

任正非用奋斗者文化解决了早期华为的生存问题。在解决了员工在基础物质欲望上的饥饿感之后，他一直在想如何凝聚起华为人的力量，让他们能够持续艰苦奋斗，推动华为的持续发展。

从心理学的角度来说，在一个企业之中，智力层面越有优势的人就越想成为领袖，越想拥有绝对权力，尤其是在华为这种知识型人才众多的企业之中，员工对于成功的欲望更加强烈，想要成为领袖人物的野心也越大。而任正非也深知这一点，于是他一直思索如何利用这些知识型人才的欲望和野心来建设华为的事业。他明白要真正稳固人心，就要衡量如何适度满足员工的欲望，既要给予员工相应的激励，又要遏制住员工过度的野心，所以他提出越奋斗就越能够成功的口号，促使员工一直朝着自己想要的目标努力。而适度满足员工的欲望之后，华为又能以更高的平台吸引员工持续奋斗，并形成良性循环。

任正非曾多次强调华为要以奋斗者为本，他在一次内部讲话中说道：“我们已经在公司干部大会上讲过，首先肯定金字塔模型这么多年对华为公司平衡的伟大贡献，接着还要继续改良，面对项目的复杂程度，一定要使金字塔模型异化。破格提拔是基于贡献、责任、牺牲精神。”

外界一直有一个说法，就是华为的股票之所以值钱，就是因为华为员工能够坚持奋斗，如果没有华为的奋斗者，华为的股票不过只是一堆废纸。所以，除了肯定奋斗者的奉献和牺牲精神，华为的股票分配和激励制度也是围绕奋斗者来制定的。华为也一直是倾向于将利益分配向奋斗者倾斜，而不是偏向于股东。任正非说：“要让在‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多的回报，让奋斗者和劳动者有更多的利益，这才是合理的。”

华为一直努力确保奋斗者越奋斗收获的利益也越多。除了稳固住大量的奋斗者，华为30年来都没有因为分配问题而导致内部分裂和内讧。在华为，一个人所得到的股权、奖金、工资有多少，都要看这个人是否奋斗了，对公司做出了多大的贡献，给公司提供了多大的价值。

任正非说：“长期艰苦奋斗的文化是不会变化的。这不是中国特色，这是人类特色。第一，你要成功，就要奋斗。第二，你要想吃饭，就得做工，没人为你做马牛。凭什么你享乐的时候，让我们挣钱养活你啊。”任正非逐条解释人为何要奋斗、要工作，可见任正非对于华为的管理实际上基于他对于人性的洞察，他能够很好地利用人性构建科学的晋升机制和激励机制，凝聚十几万人共同建设华为的未来。

投身集体奋斗，才会飞跃

华为熬过了最初的生存难关，又陷入了日益激烈的市场竞争中。华为的管理越来越让任正非感到吃力，这也让他逐渐意识到如果过于依赖个人英雄主义，华为不可能有突破性发展，唯有更开放的组织才能让华为在市场上更有竞争力。

怎样让华为的奋斗者能够更多地注重集体的成就，而非个人的得失，这是任正非苦苦思索的问题，但最终他意识到，目前管理的主体依旧是人，即使人的需求在动态变化，但从根本上来说，只要抓住人的最大需求，管理就不是难题。于是华为逐渐将集体奋斗写入公司文化，将组织的成就摆在最高位置，并且向华为人强调，没有个人的胜利，只有集体的成功，要满足个人的需求，就要先建设好集体，实现集体的胜利。

事实上，华为几乎可以算得上是集体主义企业。在任正非的领导下，华为采取了全员持股制，这个制度使每个华为人都把华为这个集体摆在最高的位置，把自己当成集体的一分子，人人都为华为的建设做出贡献，当然每个人也能分享公司的收益。

这要归功于任正非对于群体奋斗的感召。他曾在华为的内部会议上说：“时代呼唤我们要融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。牛顿、法拉第时代不存在了，中央研究部是不是真正体会到这里的含义了呢？在中央研究部汇报工作的时候，我总是跟他们说不要跟我谈过程，一谈过程你就是表功，我要听结论。一听结论他就说这个东西是自己干的也说不出来了，还不如大家一起干，干好了都有光彩。什么东西100%是我做的？100%是你做的，那你就是农民，只有农民才自给自足。在这个时代非群体奋斗不可能成功，美国成功的公司包括微软都是群体奋斗的楷模。群体奋斗并不磨灭个性。我认为日本人在这方面是很优秀的。日本人很团结，很讲群体奋斗，但是每个人顽强地表现自己的欲望又是如此强烈。”

除了极力推崇集体奋斗，华为在工作的安排上也会特别强调以集体为单位奋斗。华为团队在执行过程中，一定会强调的一项重要原则就是个体的项目期限和团队的项目期限，每项任务都是“个人时间”和“团队时间”的集合体，项目期限的设定能够确保员工在规定的时间内做好本职工作，继而确保拥有充足的团队时间来进行整合加工，并最终完成整体任务。

而最重要的一点是华为的价值分配不是以个人为单位，而是以团队、以集体为单位的。在集体完成任务之后，华为会对表现突出的集体进行奖励，团队中的每一个成员都能分享这份成功，绝对没有任何一个人能够脱离集体实现个人的成功。在这个意义上，所有的华为人也能够明白，只有投身集体奋斗，才能够实现自己的飞跃。所以华为人能够投身于集体奋斗，帮助团队实现目标。

在任正非看来，一个人的成功并不是真正的成功，整个团队目标的实现才是真正的成功。华为在选拔人才的时候，就会把这个理念传达给新员工，希望吸引更多有相同理念的人才。任正非在《致新员工书》中说道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，你的聪明才智很难发挥，更不会有所成就。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样你会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定你的选择。”

建立制度理性权威

任正非说：“没有规矩不成方圆，华为需要有灵活的运作机制和体系化的组织平台，但这个机制和组织体系一旦确定下来，就必须严格遵守，必须用它来服务整个组织。”

虽然华为早期对于企业的管理更多注重的是对人的管理，但随着企业的发展和壮大，把管理的重心放在“人治”上的很多弊端逐渐暴露出来。任正非认为在生存阶段，人性管理起到了至关重要的作用，但在高速发展时期，需要依靠科学的制度实现从不确定性的管理转向确定性的管理。

阅读与思考

如何理解组织规则、行为约束和工作效率三者之间的关系？

华为为什么要强调民主决策，同时又强调权威管理？

中层干部在制度化管理中应该如何撑起制度理性权威？

企业需要制度的约束

军人出身的任正非认为规则意识在军队管理中起到了很重要的作用，这也让他想到华为在管理上是否可以采取这种严格的制度化管理。他认为企业可以有轻松一点儿的工作环境，但绝对不能没有严格的制度来约束员工的行为。

实际上，任何一个组织若没有规则的约束都将是一盘散沙，干不成任何大事，只有在组织全员都遵守规则共同建设一个集体的基础上，这个组织才能有高效的执行力。所以，建立严格的制度来约束员工的行为是每个企业避免工作效率迟缓、工作秩序混乱等一系列问题的好方法。

海尔集团CEO张瑞敏在刚刚着手企业管理的时候，发现海尔的制度对于员工的约束力很小，大部分员工都没有规则意识，导致管理混乱，让他不知应该从哪里入手。当时张瑞敏到工厂考察工作，发现工人们应该早上8点上班，但到9点工厂都不见人影，一位老员工说：“10点钟随便往大院扔一个手榴弹也炸不到人。”员工这种散漫的工作状态最终导致海尔生产的产品质量很差，根本就卖不出去。在这种恶性循环下，海尔连工人的工资都发放不出来。

张瑞敏发现问题的根源之后，采取了最简单的措施：制定严格的规章制度，从小事管起，约束每一道工序、每一个环节的工作行为。没用多久，海尔就走上了正轨。

事实上，这种显而易见的变化便是制度发挥的作用。很多员工对于企业制度嗤之以鼻，认为制度在很大的程度上限定了员工的行为，是一种“束缚”，但制度的约束力很多时候体现的是企业的效率、规范、秩序……重视规则，确保行为的有序性，这不仅是企业管理的刚性要求，也是所有员工都应该共同遵守的原则。

华为新员工在进入公司之初，都需要进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工遵守华为的规章制度。华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除。只要是规定，员工就必须遵守执行，军训使规则意识渗透到华为员工的内心深处。

在华为有一条特别的规定，所有写软件的员工被统一安排 “编程规范”的培训，例如，“一二一软件训练营”“一二一硬件训练营”，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了因沟通障碍而造成的时间浪费。

从华为重视培养员工的规则意识这一点就可以看出，人们头脑中建立起了一种规则意识，那么这种规则会融入他们的骨子里，进而自然而然地表现出企业期望的行为来，这也是能够实现企业愿景、维持企业发展的重要因素。如果企业的员工不能依据企业的制度执行、完成企业的使命，又谈什么长治久安呢？

正如任正非所说：“作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，那么其生命可以达到600岁，甚至更长时间。”

遵循民主决策、权威管理的原则

管理学中有一个手表定律，说的是当一个人依据一块手表上的时间处理事务的时候能够有效快速地执行，而两块手表则会打乱这个人的计划，让他丧失对于准确时间的信心，导致他无法合理地规划自己的事务。

事实上，这种手表定律常常发生在员工不能严格遵循企业的规章制度的时候。员工一方面依据自己内心的“手表”来工作，另一方面又受到企业“手表”的影响。如果两者不能有效地统一，就会造成员工在工作上非常纠结，既无法按照合理的方式完成工作，也无法根据企业的规定实现工作目标。

任正非深知员工没有规则意识，不遵守规章制度给企业管理带来的危害，他多次在讲话和文章中强调管理的权威性，让华为的员工将管理规则摆在第一位，不要以个人的决策为主。

曾有一位华为的高层管理人员在华为内部网站上发文，称华为人的狼性太强，缺乏对于企业制度的敬畏和严格地执行，要改善企业内部的一些问题就要从这一点入手。

这位高层管理人员在文中指出华为不缺少流程规范，不缺少权威的管理制度，缺少的是对这些民主决策和权威管理的绝对遵从。他称国际化的大公司员工70%的工作都能在规则内完成，但华为员工70%以上的工作都游离在规则之外，他认为这是一个非常严峻的问题。

他总结了华为人破坏规则的几个理由，即客户有要求、工作方向的变化等，但其实破坏规则才是对客户的最大威胁。这位高管回顾道：“曾经有人找我通融某事，赤裸裸地威胁说不通融就会影响整个部门的KPI，会影响××总的考评，必须通融。”

而正是这些一次次的“破例”行为导致企业上下游相关人员的工作都游离在规则之外，久而久之，企业的员工都认为破坏规则无可厚非，这就导致员工感觉企业缺少规则或者当前的流程规则场景覆盖不全，要补充新的规则。而真正解决这类问题的办法是建立权威管理，让所有的员工都能不找借口，不找理由，没有特例，严格遵循规则办事。

《华为公司基本法》中有一条专门强调了华为人要遵循民主决策、权威管理：“高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策，决策的原则是从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”

企业的制度都是经过多次讨论并且是通过长时间的实践和选择所做出的决策，是对准企业目标的最高效率的执行准则，因此任正非多次强调企业员工要严格遵循企业的管理。

用理性管理撑起制度权威

很多时候员工并不担心公司对其工作情况进行考核，却害怕他的领导没有公平地对待每一个员工，没有公平公正地对所有人的工作进行评价。而企业中真正出现不合理的管理和评价的时候，这种不理性的管理往往就会让企业的制度失去权威性，使员工不再对规则抱有敬畏之心，这就会给企业造成很大的经营隐患。

所以，任正非在建立管理制度的时候，要求华为干部在管理上要从主观地处理转向理性制度化，而管理的权威能不能建立起来，核心是干部队伍能否理性决策。

任正非有一段时间一直在思考华为上下级之间的关系，他知道华为有很多领导有时会考虑到人际问题，对于下级比较包容，甚至下级在工作时有些错误，领导都会选择睁一只眼闭一只眼。任正非对于这种从情感层面出发的非理性管理带来的影响非常担忧，直到他真正看到企业中有员工因为被自己的上级包庇而接连多次发生工作失误，绩效一直都没有改进。

任正非思考良久，他意识到对于一个组织而言，如果不能理性管理，及时对有问题的人采取一定的措施，就会对其他的利益相关者不公平，也会伤害组织。久而久之，制度将不再有权威性，因为管理者的一个随便的决定就能破坏制度规则，那还谈什么制度化管理呢？于是，任正非向公司上下传达了自己的想法，他强调在华为这样的奋斗型组织中，要用理性的管理控制好每一个人的行为，对组织中的每一个成员负责，也是对组织负责。

事实上，任正非非常清楚，华为知识型劳动者众多，要让他们认同企业的管理，才能够真正使他们尽心尽力为华为工作，而企业的管理者能不能承担责任，理性评价员工的工作情况，以此建立起管理合法性的基础很重要。有了合法性，有了公正的支撑，制度权威性就建立起来了。

正如华为的高级管理咨询顾问包政所说的那样：“我们能不能建立起权威的制度，就要看我们能不能通过干部撑住制度、理性权威，然后使很多人能够得到公正的评价。”

开放、妥协与灰度

2009年，华为销售收入超越了阿尔卡特·朗讯和诺基亚·西门子通信，以1491亿元人民币的销售收入成为仅次于爱立信的全球第二大电信供应商，而在这个重要的时刻，也是华为走向世界舞台的关键时期，任正非第一次提出了“开放、妥协、灰度”的理念。实际上，华为早已通过“开放、妥协、灰度”实现了企业的腾飞，但为什么要正式强调这三点呢？这三点在华为的发展过程中起到了什么作用，又将为华为的未来做出什么贡献？

阅读与思考

如何看待企业的变革？如何让员工接受变革、融入变革？

如何理解目标坚持与过程妥协的关系？如何适度地妥协？

制度理性与灰度哲学有没有冲突？干部群体如何看待灰度哲学？

开放自己，融入华为的文化生活中

任正非在华为高速发展的时期有过困惑，当时华为的创新能力远不如思科，内部管理水平也不及爱立信，长此以往，华为将会被客户抛弃。所以，究竟如何缩短与电信巨头之间的距离，是华为在变革时期必须解决的问题，而要尽快缩短这种差距，就必须将华为松散的体系改良成有序科学的体系。

华为从一个小企业成长而来，小公司的弊端就是员工思维上的封闭和保守，再加上长时间习惯于固有的管理体系，很多员工在心理上排斥改革，在行为上也难以适应新的工作模式。于是任正非提出必须用开放的心态应对市场的变化和企业的改革，否则华为很难拥有超越其他企业的发展速度，也将存在被市场淘汰的风险。

任正非深知过于封闭的思维会给企业造成管理上的僵化，也将损害组织的活力，唯有开放和宽容才能避免这种情况的发生，因此任正非在引进IBM的管理体系时提到华为要“先僵化，后优化，再固化”，鼓励华为人以更开放的心态融入华为文化生活中。

华为最初能够在国内市场站稳脚跟，很重要的原因是相较于国际竞争对手，华为在国内有人力资源及国内市场的营销能力两个方面的优势，而随着时间的推移，市场环境变成了全球化的竞争模式，华为原有的外部环境所构成的优势迅速消失。当时华为仍采取粗放的管理模式，导致企业产生了体系庞大但管理不善的问题，华为甚至开始出现“增产不增收”的效益递减现象。任正非这才警醒，他意识到要让华为真正能够与国际企业比肩，就要实现华为的精益化管理，要在规模扩张的同时通过科学的管理方式提高人均效益。于是任正非决定引进最为科学的管理体系实现华为的规范化管理。

任正非提出了华为的管理要与国际接轨，并启动业务流程的变革。他于1997年访问了IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等多家企业，想要在这些成就斐然的国际企业中找到最适用于华为的管理体系。在一段时间的考察和了解之后，任正非对IBM公司的产品开发模式、供应链管理模型等有了清晰的了解，他发现IBM公司不仅在经营理念上和华为非常吻合，而且IBM公司当时已经有80多年的历史了，任正非对于华为最根本的要求就是“长治久安”。于是，任正非毅然选择了IBM公司作为华为的导师，希望华为能够学习和借鉴IBM公司的管理精髓。

1998年，华为正式与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（IT S＆P）”项目，开始规划华为未来3～5年内的业务变革和IT项目并探讨华为未来发展的管理之路。当时正值华为成立10周年之际，华为公司内近万名中国IT领域的优秀人才因为在华为工作多年，在华为文化的熏陶下建立了自己的管理理念，而华为在新时代的冲击下接受了新文化和新价值观后决定要进行变革，这些IT人才因为固有的价值观和理念对变革充满了质疑，并不支持华为进行这项改革，多数人处于消极抵抗状态。但任正非强调要以开放的经营理念实现华为的可持续性发展，不能封闭自己、堵死自己的发展之路。

IBM公司的数十位管理专家于1998年开始帮助华为梳理管理流程，于2003年撤离华为，历时5年耗资数亿元的业务变革项目告一段落。而经过5年的业务流程整合，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，保证了华为的战略执行能力。

华为探索管理模式之路迂回曲折，但最终能够借助IBM公司成熟的管理体系实现高效管理，不得不说任正非的开放的管理思维起到了至关重要的作用。在华为多数IT领域的高端人才和管理专家都对华为大胆的尝试持反对意见时，任正非强调：“任何人都必须开放自己，融入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。”再好的管理体系，如果企业的员工没有开放的心态去面对、去接受，就无法形成系统的力量促使华为实现科学的管理。如果没有开放的学习心态，也就不会有华为30年的辉煌。

在目标驱动下，适当妥协也是一种前进

“妥协”一词放在企业之中似乎不是一个褒义词，“妥协”似乎意味着没有决断能力或者放弃企业原本的目标，改走另外的道路。但实际上，适当的妥协在现代企业中是一种智慧。任正非说：“‘妥协’其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。‘妥协’是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少好处。”

2003年，思科和华为打响了知识产权之战，当时众多企业对华为都进行了“专利围剿”，任正非意识到华为的生长速度过快，快速的崛起在西方世界引起了许多关注。华为的表现让很多企业开始焦虑不安，事业版图的扩张也使很多友商利益受损，华为要想真正成为国际化企业，势必要适当地妥协，让这些感受到威胁的企业不再对华为的任何举措都虎视眈眈。

于是，任正非松了口，华为法务部立即主动与这些国际化公司进行谈判，签订了付费许可协议，并诚恳地表示将放弃一些市场，退让一些利益，换取和其他国际化企业的合作机会，共谋发展。

任正非在这次专利之争后，感叹说：“我们要韬光养晦，向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。”

虽然华为“以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴”看似损失惨重，但实际上，华为终于撕开了国际市场的口子，在国际竞争格局中找到了自己的位置，同时，也避免了和其他企业的正面冲突，实现了华为扩大事业版图的目标，也让华为更进一步向国际化企业迈进。

适当的妥协并不意味着一味地让步或者放弃原则，而是一种明智的选择。事实上，可以将这种妥协看成是以退为进的选择，即为了大目标，在次要的地方适当退让，但从整个目标的进程来看，这种退让其实推进了整体的进展，能够确保实现最终目标。反之，如果固执己见，其实在某种程度上来说就是为了不重要的事情或者次要的目标放弃了主要目标，缺乏适当的权衡，将使企业遭受不必要的损失。

任正非说：“适度的妥协其实就是在发现道路有障碍的时候选择绕道而行，而不是傻乎乎地撞到南墙上，实际上最终的目的地是没有变的。也就是说，妥协不是方向和原则上的妥协，而是向后退一步，不仅积累了更大的冲劲儿，还避免了不必要的磨损，这样才能又好又快地实现目标。”

清晰的方向是在混沌中产生的

任正非有军人背景，体现在对华为的管理上常常有铁面无私的一面，但华为采取的并不是严格的军事化管理，因为企业在做判断的时候并不是非黑即白的，而是有灰色地带，这个灰色地带就需要企业的管理者能够结合黑白，结合各种发展因素和可能性去考虑问题，而不是极端地决策。事实上，这也是任正非的人性管理的精妙之处，他认为对人的管理要讲究灰度，对事的管理要讲究流程和制度，这样才能更好地经营一家企业。

领导者是在灰度和宽容中做出正确的决策的。任正非说：“一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

《华为公司基本法》中常有“我们既要……又要……”这样的悖论，而在任正非的讲话中也常出现一些看似矛盾对立的内容，但实际上，在这些表面对立的言论背后是更高程度上的统一，这些对立的话语应用在不同的状况和不同的时空条件下却指向同一个方向，就是华为设定的最终目标。比如在企业有明确的战略目标的情况下，所有的华为人都应该按照公司的既定战略来制定自己的工作目标并执行，但如果市场条件发生变化，企业的管理者就要调整战略方向，而员工也要调整自己的工作方向，而不是遵守原本的“死的规矩”，依旧按照原有的工作计划行事，要根据公司的调整灵活变动。

这种处于黑白之间的灰度管理哲学帮助华为在很多重要的战略转折点上做出了正确的判断，对此，华为的资深顾问田涛用一个非常贴切的比喻形容过华为的灰度管理。他说华为的管理者就像是司机，在到达目的地之前，不管是走大道还是走小道，走直线还是绕道而行，在开车的过程中要向左打方向盘还是向右打方向盘，都要根据当时的境况随机变化，在这种不断的变化中摸索出清晰的方向。田涛说组织领袖无一不是混沌世界的冒险者、权变家，而正是由于对复杂情形的清晰判断，才让任正非这样的组织领袖带领华为走向了胜利。

事实上，过于黑白分明，不考虑任何实际情况的决策就是一种极端的管理，这种极端管理很容易导致企业迷失方向，也会在企业中引发争端和误解，所以任正非强调华为的干部要掌握灰度哲学，要在混沌中结合当前的情况辨别出正确的方向，做出正确的判断。

任正非说：“每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、‘战争’，有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后的结果就是什么事情都做不成。灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是。”

下一个倒下的会不会是华为

经济学家熊彼特说：“所有成功的企业家，双脚都是站在颤抖的土地上。”正如熊彼特所说，获取巨大成功的企业家无一不表示出自己对于企业未来的担忧。比尔·盖茨认为微软离破产永远只有18个月，李彦宏认为百度距离破产只有30天，任正非认为华为30年大限快到了，想不死就得新生……正是由于这些企业家保持着对企业生死存亡的恐惧，才造就了企业的成功。

危机意识是一种企业文化，但一味地恐惧并不是这些企业家成功的诀窍，那么危机管理背后的逻辑是什么呢？

阅读与思考

任正非对危机意识是怎样解读的？又是怎样在企业内部强化的？

企业如何倡导自我批判精神？如何使其成为企业前进的动力？

华为是如何在企业中建立蓝军组织的，又是如何贯彻蓝军思维的？

从“华为的冬天”到“熵减”

从20世纪末到21世纪初，华为经历了成长的波谷时期，任正非在忧思之中病倒了，那时他日夜思考的就是华为如何才能渡过难关。为了找到华为未来的方向，他在病痛中还去了一趟日本，他发现日本企业在战后经历了非常严重的打击，甚至连续10年都处于低增长、零增长、负增长的状态，但就是在这漫长的10年间，这些日本企业都熬了过来，经历了九死一生还活得很好。

任正非在日本感受到很大震动，他思索后认为，日本企业能够熬过10年寒冬，其原因在于保有对组织内外部环境变化的警觉，而正是这种时时保持危机感的做法，使这些企业长期处于一种高度集中的防御状态，能够随时对外界的打击做出应对。反观那些在鼎盛时期顷刻覆灭的企业，无一不是在成功之后放松了警惕，导致整个企业的防御功能下降，机体活力也随之丧失，最终走向了灭亡。对此，任正非多次强调，华为人要高度警惕，时时保持危机感。

1998年，任正非说：“华为是否会垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是看核心价值观能否让我们的干部接受，二是看能否开展自我批判。”基于这种理念，他提出要在华为新基地总部的门口立一块石碑，上面要写“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力”。

2001年，任正非在《华为的冬天》一文中写道：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是因为这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得时间长一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

2004年，任正非在《要从必然走向自由》一文中写道：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的‘只有偏执狂才能生存’的观点，还应该加一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”

2008年，任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中强调了自我批判对于华为的发展起到了关键的作用：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了‘自我批判’对一个公司的发展有多么重要。如果我们没有坚持这条原则，那么华为绝不会有今天。没有自我批判，我们就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。没有自我批判，我们面对一次一次的生存危机，就不能深刻反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志，忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批判意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀。只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判多久。”

2016年，任正非提出“熵减”：“企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？”并解释将物理概念引入到华为的企业管理中来，是为了警醒华为人不要懈怠，要有危机意识，要不断地自我批判，激活组织，使华为保持活力。他说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断地激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是懈怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

从华为的冬天到当前的“熵减”，都是任正非对于华为未来的思考。他认为自我批判和危机感能够使华为处于高度紧张状态，对于外界的变化有着敏锐的嗅觉，随时都释放出警讯，调动所有的华为人。长此以往，华为人就会本能地处于防御状态，随时准备对外界的攻击进行反击，从而大大提升华为的抗打击能力。而任正非正是通过在华为上下贯彻自我批判精神，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

积极的战略性假设，假设未来的方向

任正非说：“外界都说华为公司是危机管理，其实这是做‘假设’，不是简单的危机意识。单是诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有了正确的假设，才有正确的思想。只有有了正确的思想，才有正确的方向。只有有了正确的方向，才有正确的理论。只有有了正确的理论，才有正确的战略……”

诚如任正非所说，如果仅是担忧和恐惧，不足以让一个企业在危机来临时渡过难关，真正使企业有抗击风雨能力的也不是自我批判，而是这背后对于未来可能出现的危机做出的准备。所以，任正非知道要使华为能够长治久安，最重要的就是对于企业发展方向的把握，这样才能使组织能够早有准备，对于发展道路上的麻烦能够提前找好应对方法。而要做到这些就需要企业能够对企业的未来积极地做出战略性的假设，要考虑未来所有可能的情况，构想出现在的决策对于未来的影响，并依据对于未来的种种思考探索出企业的最佳经营模式。

1987年，任正非创立了华为公司。华为在最初没有任何竞争力，研发团队未能建立起来，再加上众多电信企业的挤压，华为很难走做自己的产品这条路。就在任正非找不到一条明路的时候，经老友介绍，华为有了一个成为一家香港公司生产的程控交换机（PBX）代理商的机会。任正非构想了华为坚持做自己的产品给企业发展带来的影响，以及成为这家香港公司代理商给华为开拓市场带来的机遇。他认为在华为孤立无援的初创阶段，借助香港这家电信企业的业务线搭建起华为自己的业务线才是一个撕开市场的机会，于是华为另辟蹊径，做起了代理工作。

在逐渐搭建起自己的业务线后，华为在市场上的发展的确有了明显的进展，但任正非还是苦恼于华为资金短缺、资源稀少等问题，他开始考虑通过与其他组织结盟的方式让华为成功地壮大起来，在市场上站稳脚跟。他的设想在很大概率上能够帮助华为成功，但有一个问题显得很棘手，即结盟意味着其他组织会影响到华为的产权结构，这样将导致华为的治理结构全盘崩溃。最终，任正非避开这个问题，选择和其他组织的成员结成利益共同体，不干预对方的产权结构。最终他确定了自己的想法，与地方邮政系统联合成立了莫贝克公司，通过合伙形式与邮政系统形成利益共同体，募集到参股资金5500万元。虽然这种做法在当前的经济环境中已经不再允许，但在改革开放初期，混沌中的野蛮发展也是许多企业的必经之路。

任正非在战略大方向上的决断使华为进入了迅猛发展阶段，但此时最重要的事情就是留住人才。任正非认为捆绑住人才的方式只有两种，即华为的未来要符合员工的追求、理想、信念，更重要的是交出未来华为的预期收益。任正非想到与邮政系统结盟，认为形成利益共同体的模式是最好的捆绑人才的方式，并且能够让华为的资金量有更大的优势，这对华为的长远发展是利大于弊，尤其在当前的情况下，绝对是最好的处理办法。于是他决定给员工股权。再加上后来莫贝克公司卖了7.8亿美元，3COM公司卖了40亿美元，以及华为员工内部融资持股，总计有几百亿美元的资金量，就算是上市公司也融不到这么多资金，但华为用这样的方法解决了企业高速成长的资金需求。

任正非说：“我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了，可能也就成功了。我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电网络、MOTO一样的衰退。”因此，任正非在华为的发展过程中做得最多的事情就是思考，他无时无刻不在思考华为怎样才能长远发展，推动华为长远发展的主要动力又是什么，怎么才能让这些动力持续稳定运行。而思考的过程就是无数次做出假设，他不断地假设哪些事项可能会导致华为走向失败，哪些决策会使华为承担覆灭的风险，并综合考量，识别出真正能够支撑华为长期成功的未来，据此做出决策。实际上，对于一个企业生存和发展有着决定性影响的就是这些关键时刻的决策。

与自我斗争，不做昙花一现的英雄

美国著名管理学家伊查克·爱迪斯提出了著名的企业生命周期理论，依据这个理论，所有的企业都有发展期、兴盛期和低谷期。伊查克·爱迪斯将企业的发展曲线勾勒成一条像山峰轮廓的生命周期曲线，按这条曲线来说企业的生命可以延续几十年甚至上百年，但大多数企业不过生存几年就消失了。伊查克·爱迪斯认为这是由于企业发展到一定程度后，没有极力谋求更高更远的发展，从而导致企业难有增长，最终灭亡。任正非在华为走向鼎盛后最为担忧的就是这个问题，于是在华为打败爱立信等行业巨头后，任正非提出华为不能因为短暂的成功而沾沾自喜、举步不前，要把自己当成最大的对手，不断地前进。

任正非说：“最好的防御就是进攻，进攻就是进攻我们自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强，他们天天骂自己，美国大片里描述的不是美国打输了，就是白宫被夷为平地了。日本也天天胆战心惊，如履薄冰。这实际上就是一种批判，现在我们很多人就容不得别人说半句坏话，进攻就是进攻自己，永无止境。”

军事术语的“蓝军”是指在军事演习中专门扮演假想敌的部队，为了能够让华为在自我批判中前行，任正非提出要建立一支华为“蓝军”队伍。对此，他解释说：“蓝军是想尽办法来否定红军的。”

华为顾问田涛和吴春波在《下一个倒下的会不会是华为》一书中说明了华为“蓝军参谋部”的关键职责：“从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证‘红军’产品、解决方案的漏洞或问题。模拟对手的策略，指出‘红军’的漏洞或问题等。”

简单来说，“华为红军”代表着华为现行的战略发展模式，而“华为蓝军”代表华为的主要竞争对手或华为未来可能出现的战略发展模式，“华为蓝军”的主要任务就是要和“华为红军”唱反调，模拟出各种可能发生的情况，发出一些对抗性的声音，甚至要极端地对华为的未来做出假设，提出一些“危言耸听”的警告。这种与自我对抗的战略政策实际上也是一种自我批判，这种自我批判给华为的董事会提供了许多有效的决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。

为了能够让华为持续与自我做斗争，不断地在自我批判中发展前进，华为从制度上更为包容“华为蓝军”，以及“华为蓝军”所代表的反对声音。对华为未来的发展提出了重要决策建议的“华为蓝军”中的优秀干部，将被华为提拔为“华为红军”司令。

“华为蓝军”的“攻击”激发了“华为红军”的斗志，也迫使“华为红军”在产品和技术上不断地钻研，这使华为能够多次生产出开创性的产品，在市场上有强大的竞争力。此外，“华为蓝军”多次指出了“华为红军”在战略上可能存在的问题，从多个角度去检测“华为红军”的战略决策的可行性及可操作性，避免了华为在战略上出现重大失误，为华为的持续领先保驾护航。

华为提出“华为蓝军”的战略，正是基于任正非对于人性和组织规律的深刻洞察。他深知，一个组织发展到一定的阶段，竞争对手给组织的刺激会越来越少，组织就会呈现疲惫状态，而组织一旦失去活力，整个企业就会依据企业的生命周期曲线开始走向老化衰亡期。

而“华为蓝军”所体现的就是华为自己将自己作为永恒的竞争对手，并且在永恒的自我斗争中，让每一个成员都保持活力状态，组织成员超越自我的能力也在不断地强化，组织也在这种自我斗争中持续发展。正如任正非所说：“我们要不断地自我批判，不论进步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中发展的。”

第2章 如何看待组织与责权利

在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

任正非

组织的进化：从混沌到秩序

华为成立初期，由于公司规模较小，企业的员工人数也不多，所以在管理上比较简单，再加上最初设置的部门和生产线都比较单一，研发的产品较为集中，所以华为的整个组织体系也比较简单。发展初期，这种适用于中小型企业的直线式管理结构的确比较适合华为的集中管理，避免由于权力分散而导致企业经营出现大问题。

但是随着华为公司的规模不断地壮大，华为的业务不断地增长，组织也随之扩大，以往的管理模式和组织结构已经不适用于迅速成长起来的华为。于是在任正非的指导下，华为展开了组织结构的改革，进行了权力的重新分配，华为的组织构架也逐渐由混沌走向秩序。

阅读与思考

华为在组织变革中遇到了哪些问题，又是如何解决的？

华为的事业部与其他企业的子公司有什么区别？

如何在企业规模日益扩大的情况下保障组织效率，保证盈利？

从“土八路”到“正规军”

最初华为的组织结构较为松散，没有一个稳定的架构，也没有科学的管理模式，而权力高度集中在任正非一个人手上。早期华为还能在这种不规范的管理和非秩序的组织下顺利发展，但发展到一定的规模之后，这种模式给企业带来的巨大的不确定性和随机性，严重妨碍了华为的后续扩张。

任正非认识到，如果不能使华为的组织由混沌走向秩序，华为将无法管理好庞大的员工群体，没有科学的管理和秩序的组织，意味着管理是凭借以往的经验和感觉，员工对待工作也会比较随意，而且在很大程度上要靠自觉。任正非意识到，华为已经到了必须改革的时候。于是在他的指导下，华为采取了一系列的举措，使员工在科学秩序的组织领导下，由“土八路”变身成为“正规军”。

华为在发展初期，组织构架并不成熟，由于员工数目不多，部门结构也简单，所以采用了比较直接、简单的管理方式。最初是由任正非直接领导公司综合办公室的，它包括中央研究总部、市场总部、制造系统、财务系统，以及行政管理系统这5个系统，每个系统的负责人在管辖范围内有绝对的职权，而系统中的每个部门的负责人仅对直接下属有管理权。也就是说，所有员工的工作事宜都要向自己的直接上级汇报，从而形成一种简明、快捷的直线式组织结构。这种稍显薄弱的组织结构使任正非的战略意志能够快速在华为内部贯彻，更重要的是使华为在创业初期能够将更多的精力放在原始积累上，逐渐成为一个颇具规模的大企业。

随着华为的高速发展，公司逐渐打开市场，产品领域逐渐扩张，使得华为吸收了更多的行业人才进入公司，而日益庞大的组织规模使华为原本较为随意的直线管理逐渐暴露出缺点。由于员工数目庞大，组织规模扩大，所以业务情况越来越复杂，如果依旧按照华为早期的“一言堂”的管理决策办法，会使各个部门之间摩擦不断，难以协调。

任正非很快意识到直线式组织结构带来的管理上的弊端，他认为华为的组织结构必须更为秩序规范，并在此基础上进一步细分管理系统。于是在1998年，华为废除了高层权力集中的管理模式，引进西方先进的管理模式。在吸收西方科学管理经验的同时结合华为自身的情况，引进了事业部机制，也就是按照华为的经营方向，以产品、地区、市场等来划分部门，设立事业部，希望借此提高管理效率，创造更多的增长点。

同时，华为在组织构架上建立了明确的负责部门，这些部门是华为组织的基本构成要素。一旦出现任何机会，这些负责部门就将迅速出击，抓住机遇，而不用像以往一样，要一路汇报到公司的最高管理层，而是直接由部门做出反应。在各个部门的牵动下，华为的组织结构也随之产生变形，在这个过程中，公司的主要流程没有产生根本上的变动，但相互联系的数量和内容都发生了变化。华为正是从这种由平衡到不平衡，由不平衡回归新的平衡的组织结构的调整过程中，实现了组织结构的进化。

事实上，华为过去可以说是中央集权制，在这种集权制度之下，华为的组织运作机制依据中央权威强大的动力在“推”。但单方向的“推”使组织在运行过程中不能及时发现企业内的无用的流程和不产生绩效的岗位。经过改革进化之后，组织逐步形成“拉”的机制。在上下一同发力的“推拉”过程中，很容易就能看出哪根绳子不受力，这样就能去除无用的流程和不必要的部门及岗位，组织效率就会得到较大的提升。

由混沌到秩序的进化是华为组织结构、运作机制和流程管理的一次彻底转变，这一转变使组织的每一个环节都能快速运作，不仅使组织走向规范化、专业化，而且使员工的工作也由随意走向规范。

大平台与事业部相融合

中国的企业发展到一定的规模之后，一般会成立子公司或者事业部，以便支撑企业的多元化发展需求，避免企业规模逐渐扩大后出现发展迟缓，华为也曾面临过这个问题。在华为发展到40亿元规模的时候，有人就提出要在企业内设置事业部，任正非当时也在思考这个问题。根据华为内部文件的记录，当时任正非的办公室贴满了华为设置事业部利与弊的纸条，显然，任正非正苦恼于华为究竟是选择大平台还是事业部。

最终，华为选择在大平台的组织支撑下设置类似事业部的业务部，如图2-1所示。正是基于这个选择，华为后来成了千亿元级收入的跨国公司。

图2-1 华为组织结构图

从图2-1中可以看出，华为公司有三个业务部，即运营商BG（Business Group，业务集团）、企业BG及消费者BG，这三个业务部是按照公司业务战略方向设立的三个业务运营中心。运营商BG是华为面向运营商客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织。企业BG是华为面向企业及行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理与支撑组织。消费者BG是华为面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

产品与解决方案是华为面向运营商及客户提供ICT融合解决方案的组织，主要负责规划、开发并交付产品，构建产品的竞争力，给客户更好的体验。

而人力资源、财务、企业发展、战略与营销、质量与流程IT、网络安全与用户隐私保护、片区联席会议、PR＆GR、法务、内部审计、工程稽查、道德遵从、2012实验室、首席供应官（供应链、采购、制造）、华为大学，以及华为内部服务等职能部门是按照职能专业化原则设立的组织，为一线部门提供支撑服务和监管，以客户为中心开展各自的活动。

值得一提的是，华为的这些资源平台中有几个区别于其他公司的部门，即2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个服务型组织，这几个部门主要面向产品与解决方案这个平台开展工作。2012实验室的职能是专注于未来20年华为管道领域的核心技术、关键技术的研究，通过深入的研究进行技术性开发，保证技术成熟后能够马上商业化。首席供应官是采购、制造、供应链的服务平台。华为大学则主要负责为华为培养人才。而华为内部服务主要是行政和基建，从事内部后勤的服务。

而运营商BG、企业BG及消费者BG这三个业务部实际上与大型企业的子公司相似，但相较于其他企业的子公司在运营上更为灵活，能够基于平台支撑调用需要的员工，而非固定成员，也就是说，业务部开展工作的时候，会根据项目所需来确定项目组的成员。这些业务部虽然自负盈亏，但区别于其他企业子公司之处在于华为的业务部没有独立的法人，也就是说不能脱离总公司，而且业务部需要依据实际的业务需求拉动后方平台资源的调动。

任正非认为华为要集中经营做好管道战略，所以成立过于独立的子公司或事业部会影响到华为的主战略，但是在控制有效的原则下，华为实行集中政策，授权给业务部，使业务部具备独立经营所需要的必要职能。但与此同时，也基于四个平台支撑并监督业务部的运营情况。

小经营单元实行利润中心运作

著名管理学家德鲁克曾提出利润中心的概念，意思是在一个企业之中，业务单元要尽可能地按照利润中心来定位和核算，尤其是业务部门这类有投入产出的部门，更适合实行利润中心运作。

这个理论被众多大型企业应用在管理之中。例如日本著名的京瓷公司的领导人稻盛和夫就将业务单元划分为很小的利润中心。海尔集团也根据这个理论将公司划分出2700多个利润中心，几乎是每个岗位都核算利润。

任正非认为这个理论之所以被广泛运用，就在于这种自负盈亏、独立核算的小经营单位能够为公司创造更多的价值，而经营机制说到底就是利益驱动机制。从这个考虑出发，华为基于利益分配杠杆，建立起了小经营单位实行利润中心运作制。

华为在组织结构逐渐成熟的过程中，在组织机制的设计上遇到了一个比较棘手的问题。按照管理学家德鲁克的理论，企业的业务单位应该尽可能按照利润中心定位和运作，但华为的产品线及市场的区域销售组织对利润的责权却是不对等的，在这种情况下，华为要怎么运作利润中心呢？

为此，任正非将市场体系和研发体系分别依据不同的维度划分出组织，并定位出利润中心，按照利润中心的方式进行核算、考核和激励。他将市场体系依据区域划分销售组织，并将区域销售组织定位成利润中心；而研发体系则按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心。

实际上，从端到端的整体视角来看，华为的经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域划分的，它同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点。但这种小经营单位实行利润中心运作会在核算、管理控制和激励等方面有一定的难度，这也就对华为的内部管理提出了更高的要求，但华为很好地解决了这个问题。

举例说明，产品线作为利润中心，无法直接协调、控制供应链、交付、技术支援、产品营销、销售等公共平台资源，只需要把要求和所需的资源准确提交到公司的运作管理办公室，由运作管理办公室纳入统一计划、统一协调就能够很好地运作了。

除此之外，华为所有的利润中心采取的是连带的责任体系，这种责任体系就避免了责任不清和推卸责任等问题，实现了两个利润中心体系的合作和共同将收入、利润及现金流扩大化。

任正非说：“公司非主业部门要逐步走向独立核算，要建立自己的盈利模式和生存模式，推进以市场机制与公司主业交易。”任正非之所以在华为上下推行这种利润中心运作机制，是考虑到管理的最终目的就是为了提升效率，获取更多的利润。而这种自负盈亏、独立核算的小经营单位无疑是分担了更多的业绩压力，在压力之下也创造了更多的盈利。

大部门制、项目化和战略预备队

华为的组织变革经历了从混沌走向秩序的过程。随着组织结构的变化，华为内部的管理也进行了相应的优化。华为内部组织架构虽然进行了一系列改革，但是在一段时期内也还未完全摆脱过去功能性组织导致的项目管理问题，造成资源和时间浪费较大。对此，任正非提出要实现将后方能力中心转为大部门制，并以项目为中心的管理方法，并通过战略预备队的人才支撑使作战团队更为灵活。

阅读与思考

华为的后方能力中心和大部门制有什么差别？

华为将后方能力中心转变为大部门制是出于怎样的考虑？

项目化运作对华为的战略实施和人才管理有什么要求？

后方能力中心转变为大部门制

在打通前后方作业流程的过程中，任正非发现原本希望借助后方平台支撑起一线的快速运作，但实际上却出现了由于后方能力中心决策点与审核点过多，导致前方难以快速响应客户需求的现象。任正非说：“我们现在的情况是，前方的作战部队只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会，以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且本来应该由后方解决的问题却让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

为了解决这个问题，任正非提出要将后方能力中心转变为大部门制，让后方平台能够更简单、更及时、更准确地决策，实现前方作战团队的迅猛出击。

华为的能力中心转变为大部门制，实际上就是使后方平台能够将类别繁多的小部门合并为复合型部门，让涉及多个审核点的方案能够在大部门的内部决策中一次通过，而不是依次经过各个部门的审核之后才通过。

华为在逐步推进后方能力中心转变为大部门的过程中，发现这项举措能够大大改善流程太长、太多及审批太慢的问题，这一点尤其体现在华为的财务部门。以往华为在投标过程中要向后方平台反馈情况，首先市场情况得经过财务部门中的一个小部门，利润情况又要向财务部门中的另外一个小部门汇报，还有其他林林总总的小情况都要经过财务不同小部门的审核才能通过。

转变为大部门制之后，市场情况、利润情况等一系列的问题只需汇报一次，后方的财务大部门经过集体商议之后，选择一次通过。这样的方式不仅能够确保后方大部门的各个小部门及时、准确地掌握投标的情况，也能在财务大部门的财务、会计、出纳等小部门的审核后迅速做出决策，及时支撑前方的作战。

任正非说：“要加快推行大部门制，减少评审点。将来后方改革，能力中心变成大部门制，少一个决策点，运行速度就会快一些。如果有问题，内部开会先解决，往外只能输出一个评审点。划小作战单位，更加灵活机动，除了主力作战必需的，其他都服务化，各方面的改革有利于作战队伍轻装化。”

推进以项目为中心，激发组织活力

在任正非看来，华为必须提升后方支持服务的质量，保证一线项目组能够及时满足客户的需求，并锻炼出高效为客户提供服务的能力，这样未来华为才能够在大浪潮中存活下来。深思熟虑过后，任正非认为只有将权力下沉，让能够听见炮火的人来呼唤炮火，才能真正做到这些。于是他强调华为要在几年的时间内完成从最初的中央集权式管理转为积极授权给一线团队，在管理上要从以功能部门为中心转变为以项目为中心，以此来激发一线项目团队的作战能力。

任正非说：“实现以项目为中心才能避免大公司功能组织的毛病，才能提高竞争力，加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。我们要通过两三年的时间，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。这是一个巨大的转变，意味着将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心。公司要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项目，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。”

为了能够真正实现华为以项目为中心的管理转型，实现华为在公司的运作上真正从以功能部门为主的运作方式向以项目为中心的运作方式转变，华为对于人才培养也着重强调项目管理能力。华为认为干部必须上好项目管理的必修课，推进公司以项目为中心的运作方式。在对华为大学的讲话中，任正非说道：

项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，两年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科级以上干部全部为合格者。

我们要用3年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。3年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。在3年内要将机关主管支持与服务的主官转变成由具有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场很大的人事变革，大家都有充裕的时间完成自己的转换。

任正非认为培养干部的项目管理能力，并通过组织上的有效授权，就能够使每一个项目都分工明确、责任清晰，使项目组的每一个成员都能够基于项目组及时得到最直接、最快速的支持来完成项目任务。而公司则能够通过以项目为中心的运行方式帮助华为克服以往由于信息流通问题所导致的沟通失真，使前线的工作出现瓶颈等一系列问题，从而做到有效、快速地应对市场的变化和挑战，缩短工作流程，增加支持的准确度，大幅度提高工作效率。

通过战略预备队促进人才全球化

华为在全球推行了以项目为中心的运营策略后，任正非意识到要支撑好项目运作，就必须有一大批具备综合才能的专家，这样才能在全球的市场上取得胜利。因此，促进华为的人才提升能力，促进后备人才的培养，以此降低部门之间的沟通成本，提高跨部门团队协作能力就显得尤为重要。

在任正非的指导下，华为设立了重装旅、项目管理资源池、重大项目部三个战略预备队，以此促进内部人才市场的流动，并且让员工寻找能够发挥最大能量的岗位，以人才的流动焕发组织的生命力。任正非强调：“重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行，项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心，重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同的层次、不同的方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判读事故根源的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。”

2017年7月，任正非在对战略预备队的讲话中表示华为要为主航道培养有战略洞察力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。他说：“通过战略预备队的赋能训战，实现员工的能力转换，以及战略目标建构能力的提升，为公司大结构转型培养各级专家、职员、主官。

“我们认为，目前华为公司的能力积累是叠加上去的，没有系统性改变，没有充分发挥作用。我们希望通过内部组织结构合理化，通过战略预备队、华为大学的赋能，完成公司大结构性转型，充分激活每个人的能量，让公司能活下来，还能长久地活下去。

“我们下定决心聚焦主航道，加大对未来的战略投资，在公司人员数量增长不多的情况下，增加产值、利润。所以，将来对战略预备队、华为大学等部门的考核，首先看华为公司人均贡献、投资收益率是否有提升，从这两个指标来看价值。

“大家要去认真理解上海战略务虚会的会议精神，我们的目标是世界领先。我们需要培养的是‘将军’、‘将领’、优秀的职员、专家，战略预备队要坚持自己的定位，作战管理的核心是建立有效的能力转换模型，实现对未来领导者的识别和塑造。”

任正非强调当出现爆炸性机会点时，华为要在行政组织上快速调整，战略预备队快速培养人才，争夺战略“机会窗”。任正非说：“如果出现战略‘机会窗’，战略预备队‘铁三角’就要快速补进去。比如，部分平安城市业务可能会有爆发性增长，我们有落地服务的优势，要继续把这个优势发挥好。

“第一，尽快在国内各对口代表处建立行政组织，可以作为一个单列的系统部，业务隶属于企业BG，行政隶属于代表处。

“第二，在成熟的运营商业务中挑选一批优秀员工去组成这个系统部，加大战略预备队的入队和作用，只要考核达到标准，不特别要求经验，就可以进入预备队。如果有些地区因为战乱、自然灾害等涉及业务大规模收缩，则采取人员快速撤出机制。

“我们可以明确一个原则：优秀的中方员工回国优先进入战略预备队，特别优秀并且他国业务特别需要的外籍员工，才考虑跨国流动。”

由此可见，华为的战略预备队是华为公司实现人才转换能力的重要方式，华为通过这种真实备战的人才培养方式为公司建立起了强大的后备队伍，也极大地促进了华为的人才全球化，对华为的发展有极大的推进作用。所以，任正非极力推进华为的战略预备队的建设，他说：“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等方面的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。”

用集体意志贯彻公司导向

任正非曾强调华为不能是一人决策制。如果一个公司由一个人说了算，那么这个公司的发展将充满局限性和不稳定性。所以，他多次在华为内部声明华为是一家以集体意志贯彻公司导向的企业。他说：“我们是一人一票制，而不是根据股权比重。在董事会上我说的对大家听取，我说的不对大家反对，我们从来都是民主讨论。”

阅读与思考

为什么一些企业创始人非常劳累，却很难通过授权传递责任？

如何削平企业内的山头主义，平衡企业的全局利益？

企业在做重大决策时，有哪些比较好的方式做出合理的选择？

将公司系于一人是危险的

一个企业的所有战略和主要决策都由一个人说了算，由一个人独享企业的最高权力，无疑是这个企业最大的灾难。专权意味着企业的存亡就在这个决策者的一念之间，这样就造成企业一直处于岌岌可危的状态。同时，由于企业是一个人说了算，当其他人不认同这个人的决策时，就会使企业丧失活力，员工没有积极性，长此以往，很容易让一个企业耗死在这种低效率和低活力的状态下。

任正非深谙此道，他说：“过去的传统是授权于一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”于是，在公司逐渐步入正轨之后，华为做的第一件事就是建立一个系统的决策团队。

华为早期的权力全部系于任正非一个人身上，导致华为处于高风险决策模式。2002年，由于对市场盲目乐观，判断失误，导致当年的销售情况非常糟糕。这也让任正非意识到华为要改变这种效率高但是风险巨大的个人决策模式，于是他考虑引进西方先进企业的经营决策模式。

2004年前后，华为聘请美国多个顾问公司帮助设计公司的组织结构，当时美国多位顾问对于华为没有中枢机构表示不可置信。得知华为的高层只是空任命不运作之后，美国顾问公司提出华为要建立集体决策机制（Executive Management Team，EMT），于是任正非接受了美国顾问公司的建议，决定抛弃个人英雄主义，改走集体英雄主义的道路。

华为的集体决策机制由9～12个人组成，成员包括董事长、副董事长、人力资源总裁、企业发展总裁、战略与营销总裁等，是华为的最高责任机制，针对华为的战略、客户满意度、变革与运作，以及财务、人力资源等关键问题做出决策。

任正非认为这种集体决策的机制非常适合日益庞大的华为体系，于是华为在2011年举行了一次重大会议，决定沿用集体决策机制，不过用董事会的形式取代了原本的集体决策机制。而随着华为各大业务中心的不断壮大，董事会决定将集体决策机制下放到华为的各个业务中心，让每个业务中心的运营中心都拥有集体决策机制团队，使各大业务中心能够独立考核。

自此，华为由上至下建立了成熟的集体决策机制，取代了早期的一人决策制，使华为能够根据集体智慧的力量决定企业的战略方向和发展策略，也避免出现经验主义和主观主义的错误。

在集体决策机制建立之前，华为的所有事宜都是任正非一个人说了算。自2004年集体决策机制建立之后，华为开始实行群体的民主决策，自此大小事宜都要经过众人多方面深入的探讨之后决定，这也使华为在重要决策之前能够有更周全的考虑，避免走错误的道路。

集体决策有利于维护全局利益

不断地进步之后，华为建立了健全的管理体系，保证公司能够稳健发展，所以新时期任正非不再更多思索华为的生存问题，而是着重针对进行思考。企业规模庞大，如何能够避免组织机构因臃肿而导致效率低下的问题。更重要的是，任正非认为个人决策难以考虑到方方面面的问题，难以均衡全局利益，于是他决定让华为采取集体决策的方式，沿着流程授权、行使权力、监管这套体系，来实现权力的下放，摆脱权力集中给当前的华为带来的种种问题。

自美国顾问公司为华为设计了集体决策机制之后，任正非坦言道：“华为的轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”

在21世纪初，任正非通过与西方咨询公司合作设计华为的经营管理团队负责制，使华为形成了高层管理团队轮流坐庄的执政方式，并由最初的8位副总裁轮流执政半年，演变到2012年的轮值CEO（郭平、徐直军、胡厚崑3人）制度。

华为的轮值CEO主要负责公司的日常事务的处理，并对企业战略策划和制度建设短期负责。而正是由于轮值制度管理期限较短，所以轮值人员实际上没有真正掌握华为的整体运营管理权，轮值CEO并不能真正脱离集体决策机制掌控华为。做出重大决策，还是需要经过高层管理团队的商议和任正非的许可，这就有效地避免了山头主义。而轮值CEO之间会对彼此的决策有一定的制衡作用，当值CEO如果没有大局意识，就不能获得别人对其决议的拥护。因此轮值CEO在做决定的时候，都会将各自管辖的部门带入全局考虑，这样会对问题考虑得更全面，能够平衡全局利益，使公司得以均衡成长，对企业各项政策的推行和贯彻也非常有利。

任正非解释华为的集体决策机制时说道：“授权一群聪明人做轮值CEO，让他们在一定的边界内，有权力面对多变的世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”任正非认为这种集体决策机制对于全局利益的平衡还体现在能够避免一朝天子一朝臣，因为员工职位的安排是集体决定的，员工的职位不会因为高层管理人员的变动有什么影响，这样就使优秀的员工能够一直在最适合的岗位上创造价值，公司也能够因此持续稳定地发展。同时，公司受制于资本力量的管制和董事会的约束，不至于盲目发展，能够一直走在成功的道路上。

让一群“聪明人”保证决策的合理性

华为采取轮值CEO制度很重要的原因，是考虑到决策团队各成员之间和而不同，这样在面对外界环境的变化时，可以尽量避免由于个人的固执己见而导致的公司僵化。同时，因为公司重大决策都是集体智慧的结晶，所以能够在很大的程度上规避一些风险，避免公司运作的不确定性。在任正非看来，一个聪明人的头脑不能保证一个体系庞大的公司的所有决策都是正确的，而一群聪明人的智慧却能够降低风险，保证决策更合理。

在华为从“以技术为中心”向“以客户为中心”的转变过程中，任正非一直苦恼于华为应该怎样调整好组织这个难题。但他自己也承认，最初他的认识是有局限性的，他曾经在集体决策机制上与多位高管提出华为要“缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环”。但任正非提出的这些措施却遭到了集体决策机制成员的反对。由于任正非最初单纯强调华为要精简机关，压缩人员，简化流程，所以华为的集体决策机制成员认为这样简单地将机关干部派往一线会增加一线的负担，也将大幅增加企业的成本。尤其是机关干部到一线不仅不能调控一线的工作，反而干预了一线的作战节奏。后来，任正非在多位集体决策机制成员的建议下，就华为的组织流程变革一事达成一致，决定从一线往回梳理，减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，提高效率。

正是因为上述情况在一个组织结构复杂的企业中常常出现，所以任正非认为“授权一群‘聪明人’做轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权力面对多变的世界做出决策”这种决策机制才能有效地避免由于个人的思维局限给企业带来的负面影响。面对技术的多变性和市场的波动性，事实上每一个决策都关乎华为的未来，所以任正非认为以团队的形式行使CEO职能，能够使华为的方向更加清晰。

此外，任正非认为除了在组织变革、战略方向等问题上要集结众人的智慧，在选拔干部的时候，也不能由一个人说了算。个人的看法是多变且非常主观的，只有在集体决策时，所有的人才能够理智地从全局考虑问题，才能保证决策的合理性。

在一次华为市场部的高层管理人员会议上，市场部“老大”孙亚芳正在组织内部高层讨论市场策略和人力资源的相关事宜。会议中途，任正非突然走进会议室，拍着桌子说：“你们市场部选拔干部应该选个人素质高的干部，我认为某某（某办事处的主任）这样的干部就不能晋升。”

任正非话才说完，在场的干部们都还没回过神儿，孙亚芳就反驳道：“任总，某某不是你说的这个样子，你对他不了解。”虽然孙亚芳在高管面前直接否定了任正非的说法，但在他向任正非解释了为什么提拔这个干部之后，任正非没有再坚持自己的意见，而是让市场部的各级高管继续探讨这个问题。

这次会议之后，任正非特意去观察了某某一段时间，发现他的确有能力且踏实肯干，最终综合高层管理团队的意见，任正非将他提拔为华为的副总裁。

在任正非的设想中，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以便推动扩张的合理进行，这比将公司的成败都系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，从而使大船能早一些拨正船头，避免问题因累积过重而得不到解决。

三权分立，保障决策正确

在华为逐步走向正轨之后，任正非意识到除了核心决策权过于集中将导致华为处于高风险的状态，内部权力分配的合理与否也极大地影响着华为经营管理的稳定性。于是，在华为重要的转折时期，任正非参考高层管理人员的建议，从华为的成长性和稳定性出发，建立了三权分立的权力机制，希望能够通过这种权力分配模式，管理好华为，把控好华为的发展与内部稳定。

阅读与思考

华为是怎样通过权力的分配平衡企业治理过程中的种种矛盾的？

华为是如何避免权力滥用、权力腐败等问题的？

华为是如何通过权力的相互制衡来保证决策的合理性的？

矛盾与平衡：三权分立

任正非曾经就如何做好华为的权力分配及权力之间互相制衡这个问题与华为的高级管理顾问黄卫伟有过一系列探讨。黄卫伟认为：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果等，这些都是企业管理过程中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。”也就是说，华为既要求实现扩张又要求效益增长，既要求协调一致的集体行为又要求个体有突出表现，既要求规范过程又要求强调结果，这本身就是矛盾对立的。如果要借助权力分配来实现这两股力量发挥最大的效用，就要建立起一种让矛盾双方既对立又互相促进的机制，而三权分立无疑是能够平衡这些矛盾的组织管理办法。

华为的治理结构里，所有三级部门以上的组织都要成立行政管理团队、办公室会议及诸如战略与客户委员会、人力资源委员会这样的公司级各功能组织之间的跨部门委员会。也就是说要有较为稳定的组织结构，要形成三权分立的管理模式来均衡组织的管理。

行政管理团队、办公会议及跨部门委员会这三种组织的职责各有不同，议事规则也有区别，这三种组织在提议权、批准权、否决权之间实行三权分立。举例说明，一般来说，行政管理团队主要负责的是与人力资源相关的工作，例如在选拔干部的时候，强调集体决策，实行一人一票制度，但最终否决权掌握在行政管理团队的领导手里，但他没有最终的批准权。办公会议主要负责各个部门的日常业务运作，强调的是首长负责制，首长有最终的批准权。而跨部门委员会侧重于务虚，主要负责公司未来的发展方向的探讨，对公司的重大决策有否决权。

三权分立这种管理模式在干部的任命上更为突出，部门的负责人对于干部选拔有提名权但是没有批准权，行政管理团队对于干部选拔没有提名权但是有批准权，而跨部门委员会则掌握了否决权，而且公司党委还将考察干部的品德等方面，具有一票否决权。

华为的组织所采取的三权分立的管理模式，使不同的管理团队分别拥有提议权、批准权和否决权，在决策的时候权力达到相互制衡的作用，也让扩张与效益、团队与个性、控制与活力等两相对立的力量同时作用，相辅相成。

在三权分立的基础上做出正确决策

在任正非的指导下，华为采取了从人才选拔、人才评价、人才发展三个方面把关的“三权分立”的干部选拔方式，更是将权力分散在行政管理团队、华为大学、党委三方，使决策更为合理。华为干部选拔“三权分立”，如图2-2所示。

图2-2 华为干部选拔“三权分立”

在华为干部选拔的三权分立中，以党委（包括各级党委及干部）为中心的机构具有一票否决权，即党委有权考察干部的品德及自我批判能力，代表公司对干部的要求，根据干部的素质及全局性要求，从公司的长期发展来决定是否行使否决权和弹劾权。同时，党委掌握了一票否决权。以行政管理团队为中心的评议机制，负责直接管辖的组织的建议权，能够跨级别、跨部门行使推荐权。同时，行政管理团队掌握建议否决权。以华为大学为中心的干部素质评价体系，代表上级组织行使审核权，并且具备评议权。

在任正非看来，根据这种三权分立的干部选拔方式，想得到提拔的人必须具备过硬的绩效表现，在很大的程度上能够杜绝所谓的“跑官”现象，使华为的员工都能够踏踏实实地干活儿。在这样的制度下，即使参与选拔的干部能够通过“暗箱操作”，也还要通过党委、人力资源部、华为大学的重重考察。也就是说，由于干部选拔的三权分立制，这种想走后门儿的干部也会被三方掌握的不同权力否决。在三方制衡之下，能够保证公司在选拔干部时做出正确的决策，确保华为选拔出最符合要求的干部。

事实上，人都有局限性，这种局限性尤其体现在干部选拔上，因为每个人对于干部的认识都不可避免地带有个人的偏好。如果这种主观意识不能被消除，不被重用的人才就会离开公司，而这些人才都是公司花费数年时间培养起来的。如果不能用相互制衡的权力机制避免在选拔干部上的个人偏好，那么对公司而言无疑是巨大的损失。基于这个思考，任正非认为在中国要做一个国际化的大企业，并在多个国家设立分支机构，聘请国外员工，必须更加谨慎小心。而三权分立的治理模式，虽然会导致效率下降，却能够避免公司出现重大决策失误。也正是因为华为建立了这种既对立又相互促进的机制，才使得企业能够稳固发展，在国际舞台上大展拳脚。

三权分立是为了多增加一点合理性

关于华为的三权分立机制，任正非认为如果权力三方能够合理行使权力，决策就会更为合理。对此，任正非说：“党委要行使‘否决权与弹劾权’，也就是选拔干部，通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来。通过弹劾权，再次否决在行使否决权过程中遗漏的不称职的干部，确保大量优秀的干部迅速地奔跑。华为大学就是要对这批选拔出来的特别优秀的干部进行素质培养，使这些‘土八路’能驾驶坦克，操纵导弹、巡洋舰……你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。‘否决权’和‘弹劾权’是非常大的权力，你怎么用好这个权力，怎么选干部？”

在华为的一次内部会议中，有人谈到华为虽提倡推行三权分立的干部管理机制，但在实际管理过程中，行政主管的影响力是非常大的。也就是说三权分立的权力不均衡，有人认为会使整个选拔机制失衡，于是直接向任正非提出了这个质疑。

任正非认为这其实是一个灰度的问题，他认为实际上无论是哪个企业，对于一个干部的考核永远都不会有最科学的方法，也永远做不到真实合理的判断，所以华为只能相对准确地评价员工。关于三权分立的选拔机制中权力失衡的问题，任正非回答道：“我们要努力从组织的角度做到公正。现在行政管理团队管理的力度很大，权重很重。怎么办呢？我们要力求做到公正，例如评价的标准、使用的尺度、排序方法等，都先告知全体，让大家在考核评价的公示中进行一些修正。也许看问题的角度不同，偏差也不同，结论也不同。我们推行绩效ABC、评价、事件公示，以此来对管理团队的评价做一些修正。”

华为推行三权分立是为了增加一点合理性，而不是说三权分立就能做到绝对的合理。任正非要求经营团队守住一个价值标准，就是责任结果导向（不是素质导向），责任结果导向并不是以销售合同为中心，怎么评价责任结果，主要看各级组织的管理水平。同时，华为在经营管理过程中，通过一些举措对三权分立进行修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通，尽力保障组织管理的公正性及组织的活力。

支撑与监管，避免权力腐败

随着华为的规模逐渐扩大，尤其是内部层级越来越多，在管理上很难做到及时发现每一个问题，于是企业中的贪污腐败问题也随之滋生。如果没有很好的监管机制和约束条例来抑制并割除这种企业毒瘤，腐败和懈怠将会从企业内部攻破，造成不可挽回的损失，甚至危及一个企业的命脉。正如任正非警示华为人所说的：“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的懈怠与腐败。”

阅读与思考

华为是如何协调职员责权利三者之间的关系的？

企业可以通过哪些手段促使员工的行为更加自律？

华为通过什么方法来纠察权力腐败等隐性行为？

责权利互相支撑、互相牵制

在任何一个组织中，如果要让组织成员承担一定的工作职责，就必须赋予这个成员完成这项工作职责必要的权力，以及与责任对等的利益，只有责任、权力和利益三者之间能够处于对等统一的状态，才能保证三者之间形成互相牵制、互相支撑的关系，从而保证组织成员能够做好自己的工作，保障组织各项工作的顺利开展。

任正非深谙此道，认为要做好组织工作，就必须在组织成员承担职务责任时给予他们职责范围内的支配力量，并在物质和精神上给他们支持，最后再回报给他们应得的利益。于是，华为在这样的思想指导下，建立了完整的责权利管理机制。

2014年，华为的某版本开发团队抱怨A管理部门要求用这个工具，B管理部门要求用那个工具，实际上两个工具的功能大部分重合，没有必要花费更多的时间去学习两种工具。由于版本开发团队没有权力决定选用何种工具，所以只能采取这种收效甚微但投入巨大的方式工作。在满足多个管理部门不同的工具要求的同时，各个管理部门还一直要求版本开发团队高效率地工作，并时不时要求全面排查某个项目。长此以往，在种种压力之下，版本开发团队几乎无力运作下去。

版本开发团队的领导在这种局势下仔细分析了造成这种现象的根本原因，他发现各路人马在版本开发过程中纷纷提出改进意见和各种要求，但他们只跟版本团队要结果，要收益，没有考虑过版本开发团队具体应该如何操作，这样就导致了一项改进还未落实，又投入到另一项改进中，最后哪个都没改成功。而根本原因就在于他们只提要求却没有给版本开发团队相应的权力，让他们能够在一定的限度内自己决定要用什么工具完成上级的要求。于是版本开发团队的领导正式向上级提出意见，希望上级能够平衡好版本开发团队的职责和权力。

开发团队的上级部门经过提醒后发现问题所在，立即召开会议明确开发团队、各部门的权力和责任，授予开发团队更大和更多自主改进的权力。改进什么、何时改进、什么时候停止，甚至是设定改进目标、方案、评估效果都由开发团队负责，并且也对最终结果负责。此外，公司将根据开发团队的成果给予相应的奖励，希望通过这样的模式使开发团队提升效率，做出更好的产品。

这样一来，版本开发团队对改进工作上的关注和投入明显增大，不同的改进项目之间的协调也更加有序、充分，不再出现过去谁都提改进意见，但又没有人负责的状况，开发团队因此能够又快又好地完成开发工作。

责权利是相辅相成的，只有达到三者之间的平衡才能调动组织成员的积极性，保证组织的活力。此外，如果不能保证组织成员在承担责任时就拥有对等的权力及享受相应的回报，那么除了难以激励大家快速开展工作，组织成员还有可能为了达到自己内心追求的责权利平衡，通过损害公司集体利益的行为来达到自己的目标。也就是说，如果企业不能很好地平衡责权利，就给企业埋下了隐患，有可能出现贪污腐败等行为。

任正非深知，在华为这么大的规模下，员工基数又如此庞大，要想保证企业的稳定运营，就一定要避免权力腐败和贪污受贿等行为。所以，华为一向追求做好责权利的平衡工作，将员工的责任、权力和利益三者维持在稳定的等边三角形的关系中，而华为也因此能够持续发展。

建立行为准则，签署自律条约

自华为逐渐壮大，甚至拥有十几万名员工之后，任正非就一直担心无法组织好华为的千军万马，实现企业的宏大战略目标。他深知要带领十几万的员工建设华为，就必须保证员工的行为符合公司的要求，才能避免他们在工作上出现偏差，以及由于缺乏有效的监管而导致的损害公司利益，满足个人私欲的行为。

基于这个思考，任正非提出要制度化地防止华为员工的腐化、自私和得过且过。为此，华为构建了多个管理机制，并基于这些管理机制设置了员工的行为准则及自律条约，于是“华为干部八条”“华为军规十六条”“自律宣言”等条例条规应运而生。

“华为干部改进作风的八条要求”的主要内容如下：不搞迎来送往，不给上级送礼；绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事；绝不说假话，不评价不了解的情况，不传播不实之词，更不能侵犯他人隐私；认真阅读文件，理解指令；反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话；反对文山会海，反对繁文缛节；绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假；绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。

此外，华为还有十六条军规，用来规范华为人的行为，其中有几条着重讲到要遵守公司条例，不做腐败之事：“最简单的是讲真话，最难的也是；造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假；公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的；在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹；如果你觉得你主管错了，请你告诉他；遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽儿。”

除此之外，任正非考虑到要真正做到不腐败，更多的还是要靠自律自觉，于是多次组织华为人做自律宣言，其中提到“高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖的范围内形成不良作风。高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制”。

华为的这些条例和准则对于权力腐败及工作懈怠等危害企业发展的行为起到了监控管理的作用，有效地抑制了山头主义、腐败、懈怠等企业毒瘤的生长，而华为正是不断地通过管理军规、干部作风建设、廉洁自律、持续奋斗机制的创新，保证了公司的健康发展。

建立腐败纠察机制，严格督察

企业发展壮大的过程中或多或少会有一些腐败虚假的事件发生，尤其是在大型企业之中，由于员工人数多，组织层级多，难以实现扁平式管理，更是容易滋生弄虚作假的腐败行为。因此，一个企业的运营很难做到杜绝所有的腐败行为，层级越多，员工越难突破组织的压力，越难为了企业的发展说真话。

当华为发展到如此的规模以后，任正非也清楚地意识到，面对各种腐败、懈怠行为，很难有人能够冲破上级和工作环境带来的阻碍，勇敢地站出来说真话。这样做的代价很可能是危及自身，再也无法好好地工作。大部分的华为员工都会选择随波逐流，成为利益结构中的一员。任正非深知人性的种种可能，在华为要实现清廉有序的经营管理，就必须建立高压的腐败纠察机制。任正非还在不同的场合，多次声明华为人要敢于说真话、做实事，并声明华为保障说真话的人的切身利益及事业前途，以此鼓励大家共同构建一个更真实的华为。

2017年9月，华为内部公布了任正非的一封邮件，邮件内容为“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没有什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号00379880，晋升两级，到16A。即日生效。这并不影响其正常考核与晋升。可以根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上海研究所工作，由邓泰华保护不受打击报复。”

据悉，梁山广的部门拿到了一个NUI开源项目。在项目进行过程中，该部门在华为内部的网站上发表了开发NUI的心路历程并滚动宣传NUI，甚至有消息称该部门花了23万元左右制作了十几部宣传视频。但早在3月份，就有华为其他部门的员工在华为内部的网站上表示质疑NUI的原创性，认为NUI有抄袭的嫌疑，但立即被反对的声音淹没，导致真相没有被挖掘出来。到了7月份，又有员工发现NUI的开发工作有问题，于是发邮件向NUI项目的负责人表示开源代码要声明版权，也被该项目组糊弄过去，但这位较真儿的员工没有放弃，甚至承受着可能被打击报复的压力联合其他同事再次向NUI的上层领导反映问题。最终NUI的上层领导表示“处罚”了相关的人员，而所谓的“处罚”不过是应付外界的一个说法，并没有实质上的措施。

本以为这件事就要被NUI项目组糊弄过去，真相也将永远被掩埋，但梁山广站了出来，向任正非揭发了所在部门的造假行为。即使承受了很大的压力，甚至有人透露说他受到了人身威胁，但他还是决定说真话，不为虎作伥、弄虚作假。他向任正非表示NUI项目组其实没有真正进行研发设计，而是直接拿来其他开源的NUI项目，将英文版转化为中文版，并宣称汉化后的产品是项目组的开发成果。

梁山广能够勇敢地站出来，除了自己能够承受住重重压力，更重要的是他对华为的经营管理层还抱有最后的期望，这使他能够在华为的腐败纠察机制下说真话，为华为的经营建设提供切实有用的信息。

许多企业在人性管理和科学管理出现冲突的时候，很难做出抉择，所以很多时候，一个企业往往要在某些无法平衡两种管理模式的情况下睁一只眼闭一只眼。但任正非认为事关企业的未来发展问题，不能动摇根本的管理原则，在该使用科学管理办法的时候坚决要使用正确的管理办法，但可以从人性的管理办法入手。

团队精神：超越职责的付出

通常在一个企业中，落实好每个员工的工作职责之后，所有的人做好自己的本职工作，这种工作模式就能够支撑起一个企业的正常经营。但是一个企业想要做大、做强，成为卓越的企业，这样做还远远不够。任正非在华为发展壮大的过程中意识到，如果每个员工都只是各司其职，不能有超越职责的团队精神，华为就很难建立高效的组织，也无法支撑起企业的快速发展需求。基于这样的思考，任正非倡导华为人要有团队精神，要能够在工作上做出超越职责的努力。

阅读与思考

如何解决组织边界模糊导致的人力浪费和资源浪费等问题？

企业如何引导员工从“爱一行，干一行”到“干一行，爱一行”？

如何将团队意识根植于员工的脑海中，并落实到行动上？

用开放的心态去了解周边流程

华为在经历了管理上的数次改革之后，全面完成了流程化，但由于部门众多，加上一个项目往往需要几个部门之间的配合协调，所以许多流程边界上的问题逐渐暴露了出来。由于存在流程边界，组织之间和岗位之间边界模糊，所以一些责任并没有落实到位，这时候就需要有人能够主动了解周边的流程，主动承担起这些职责，工作才能够顺利推进。

意识到这一点之后，任正非号召所有的华为人都能够以更开放的心态去了解周边的流程，鼓励他们用更开放的心态去思考个人的长期发展而不是短期内承担了更多的职责，只有组织能够发展得越来越好，个人的成长才能得到保障。在任正非的引导下，华为人才逐渐具备了狼群般的团队意识，愿意为了组织付出超越职责的努力。

2003年，王永虎（化名）入职华为，在华为的十几年里，他曾在应付业务中心、罗马尼亚共享中心、马来西亚共享中心等部门有过工作经验，到2014年，他已经成为华为公司的法人财报管理部税务CA及账务五级专家。

在这十几年中，他最大的感受就是，仅仅依据公司的流程工作感觉非常吃力。因为严格依据流程执行，会导致部门之间壁垒分明，不同的岗位之间也无法衔接。而在华为开放的环境中，几乎每个岗位的员工都能放开自己，以开放的心态去了解上下游以及周边的流程，选择更好的方式来处理手头儿的工作。

王永虎的深刻感受来自2010年的一次工作变动。2010年年初，王永虎作为CA到越南进行试点，作为第一批CA，他的工作从单一的模块变成了解决与所有账务相关的问题。他发现要做好自己的工作，不能将工作限定在账务流程内，而要找机会去贴近业务。

于是，为了能够深刻地了解业务、精确地解决问题甚至有效地预防问题的发生，王永虎在遇到业务上的问题时都会从源头追查，并在业务冲刺时协助其他部门做QD匹配、CES状态维护等。他发现，仅凭自己的力量无法很好地完成存货盘点，自己的专业知识也很有限。于是，他除了从华为公司内部的专业知识库搜寻所需的资料，还会详细地寻问其他部门的专业人员各设备的功能。这种打破部门壁垒、主动了解周边流程的做法使王永虎的工作有了进展。了解业务后，他觉得手头儿的工作不再是死气沉沉的文字，而是能够灵活转变的数据。

正如王永虎所想的那样，完成一个项目或生产一个产品往往需要各部门之间的配合，因此部门之间的职责有时候会有重复或者关注不到的地方。如果部门之间壁垒分明，互相没有更多的接触，不能互相了解彼此的工作流程，那么将产生许多的资源浪费及时间消耗。

正是因为这一点，任正非在华为内部发文中以及内部会议上无数次地倡导华为人要主动打破部门壁垒，以开放的心态去了解周边的流程，实施协同作战，共同实现企业的整体目标。

华为有一种“自愈合”机制

早年美国的管理顾问对华为进行现状调查时，发现华为与其他大型企业的不同之处在于华为有一种“自愈合”机制。这种“自愈合”机制体现在每当华为的某个部门在业务上出现问题时，相邻的部门总是会主动地帮助这个部门找到最快速的解决方案，甚至无须这些部门的上级领导来协调，是一种自发自觉的协作行为。

任正非认为这种“自愈合”机制源自华为人的团队意识，也是华为人对其所说的“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体”的深刻理解。每一个华为人都能做到和华为同呼吸共命运，愿意付出超越职责的努力，实现共同的目标。久而久之，华为就有了这种“自愈合”机制。

2016年，华为国内支撑业务的平台得到喜讯，华为在韩国的业务团队获得了2015年业务比拼的第一名。而韩国业务团队非常明确的一点就是，连续两年的不菲成就不是轻易得来的，而是在华为各部门的协调互助下实现的。

2014年，在韩国政府的组织下，韩国开展一年一度的国家级年度运营商无线网络的质量评比活动，这个活动的测试结果将直接影响到运营商的公众形象及其运营收入，所有参与测评的运营商都高度紧张，非常谨慎地对待此次评比活动。

韩国运营商LG U+找到华为，希望通过华为的帮助一改在2013年年度比拼中排名末位的窘状，希望在2014年的评比活动中拔得头筹。面对客户请求，华为承诺在2014年的评比活动中帮助LG U+实现首尔区域排名第一的成绩。

在2014年的比拼专题中，载波聚合是关键的一个项目，但当时支持载波聚合的手机6月刚上市，9月就要参加比拼，华为项目组在之前毫无这种规模的商用经验。再加上其中要用到的LT E-A技术，其操作困难程度和风险非常高，华为又急于借此机会打入韩国市场，所以整个团队压力非常大。

华为项目组在前线遭遇如此大的挑战，华为的支撑部门立即制定了一系列的应对方案，但是由于方案没有经过商用验证，很有可能在实际的场景应用中暴露出各种问题，所以支撑部门不仅提供了策划方案和各种资源，还派遣了研发设计工程师直接到韩国参与现网测试，以便团队能第一时间发现问题并及时沟通，优化整体的业务方案，以最快的速度消除隐患。

于是，一支来自华为其他部门的援助小分队被派往韩国辅助项目组的工作。为了尽快采集数据直到整理出可行性方案，援助小分队到首尔的大街小巷反复行走测试，并针对每一个关键技术点都设计了充分的测试用例。

采集完数据之后，项目组继续他们的工作，援助小分队也根据采集的数据进行初步分析，并发送到国内，与国内的其他部门一起沟通测试计划。这样的方式虽然非常辛苦，但是在华为其他部门的帮助下，华为项目组很快确定了方案，解决了测试过程中可能遇到的问题，及时地推动了项目组的进程。

在华为项目组确定了可行性方案以后，援助小分队回到了国内，与多个部门的成员一起支持华为项目组的后续工作。在华为各部门的共同努力下，华为解决了项目过程中的种种难题，帮助韩国客户实现了商业目标。

正如任正非所说：“公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望你们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样你就能充分地利用公司资源，你就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。”也是基于任正非的号召，华为人明白，他们不是一个人在战斗，而是基于华为公司强大的平台力量和团队力量，因此，他们自愿自发地为团队奉献自己的力量。

乐于奉献，做出超越责任的行为

俄国作家车尔尼雪夫斯基说过：“一个没有受到献身热情鼓励的人，永远也不会做出什么伟大的事业。”这也是任正非所看重的。在他看来，华为员工要想长久保持活力就要能够从工作中找到自豪感。为了能够让华为人找到这种自豪感，在新员工入职的时候，华为就会倡导员工有乐于奉献的精神，能够在企业需要的地方贡献自己的力量，从而找到自豪感。显然，任正非这种抓住人性的管理手段起了作用。在华为，所有的员工除了努力做好本职工作，还会尽可能在公司需要的时候全心全意奉献自己的时间和精力，做出超越职责的贡献。

2006年，华为地区部年中会议第一次在哈萨克斯坦召开，代表处要筹备近50人的会议，而且来的大多数是片区和地区部的领导，这也是刚进入华为半年的客户经理袁亚萌（化名）头一次负责安排大型会议。

在会议筹备期间，时任代表因意外事故住进了医院。恰逢此时，代表处一名被解雇的本地员工寻衅滋事，袁亚萌毅然扛下所有责任，除了照顾受伤的代表，她还负责联系律师，并协助处理本地员工离职事件。在琐事缠身的情况下，袁亚萌没有忽略马上要召开的会议，将地区部会议的接待工作安排得井井有条。

在袁亚萌看来，她有义务竭尽所能去帮助代表处解决这些问题。在哈萨克斯坦3年多的时间里，袁亚萌总是主动地协助代表处的同事处理各个方面的问题，让他们能够安心地为客户服务。她的服务意识极强，总是能够积极主动地出现在需要她的地方。

2008年年底，华为与法电集团的一个合作项目要在亚美尼亚开展，但当地还没有华为的办事机构，代表处决定派袁亚萌前往，她欣然接受了搭建平台和运作项目的任务。由于其优秀的服务能力，2009年4月，她被调至格鲁吉亚代表处主持工作。

事实上，由于华为的流程化程度非常高，所以每一个华为人的工作职责都是很明确的，但往往会有一些意外事件或者管理上没有计算到的地方。任正非深知像这种灰色地带只能依靠华为人的奉献精神和团队意识去调节，因此，华为不管是在入职培训中还是日常工作时都会倡导乐于奉献的精神。任正非曾多次在会议上强调，希望华为能够真正发挥华为人的激情和创造力，能够让每个华为人都自愿奉献一切。

第3章 如何看待战略与执行

现在有人在网络上描述华为的战略是“针尖战略”，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是“针尖战略”，冲到最前面，不与别人产生利益冲突。我们要从战略格局构建未来的基本技术理论和思想。

任正非

坚持管道战略

自2012年华为公司正式明确管道战略以来，华为一直坚定不移地聚焦管道业务。华为轮值CEO徐直军说：“面对即将到来的大数据流量时代，华为选择定位管道，将管道作为核心战略。数据流量（音频、视频、大数据、云计算）是水，华为做的是运水的管道。信息流流过的地方就是聚焦的方向。管道是华为的核心战略，是华为的航道，我们所有的业务都沿着管道战略展开，力出一孔。”

阅读与思考

华为的管道战略是什么？

为什么华为选择聚焦管道战略，而不是多元发展战略？

华为为什么主张做大管道服务商，而不去碰数据和内容？

聚焦主航道，发展核心业务

“管道”这个概念源于水的运输，最初要输送水必须通过人力，这样不仅耗时费力，而且往往不能及时满足人们对水的需求。而建立了自动输送水源的管道之后，这些问题便迎刃而解了。任正非在设计华为核心战略的时候，考虑到华为正是需要这样一种获取资源和输出资源的途径与模式，于是借助“管道”这个概念设计了一种将数据作为资源来运输的管道体系。

事实上，“管道”不仅意味着快速便捷，更重要的是，“管道”能够将资源聚集地的资源运输到有需要的地方。也就是说，“管道”意味着聚焦，这非常符合华为的战略理念。任正非提出华为要聚焦主航道，集中力量打歼灭战的战略，他说：“（华为）一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战，我们要避免多条战线作战，才能解决疲于奔命的问题。我们要将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。”

1987年，任正非创立了华为公司。从创业至今，任正非一直坚持华为要聚焦主航道，即通信行业。最初，华为没有市场、没有技术，任正非也坚持代销香港的通信产品来开拓市场、发展业务，决不做与通信无关的业务。

当华为的事业逐步走上正轨时，任正非将所有资金都投入自主研发创新之中，将所有火力都集中在通信类业务，这让华为的未来有了清晰的方向。

最开始的时候，华为凭借HJD系列产品在业内取得了一定的成绩，但华为并没有延续这种成功。由于认识错误，华为错误地判断了产品趋势，导致接下来的产品JK1000遭受数字交换机的打击，一推出就在市场上遇冷，成为无人问津的产品。

这一次失败极有可能将华为之前建立起来的事业毁掉，但任正非依然坚持自主研发的主航道，只是调整了产品的开发战略，转向数字交换机的研发。而华为当时的员工在技术上尚有欠缺，每个人只能拿着普及交换机规范的说明书才能开展工作。在这种严峻的工作条件下，任正非意识到，如果交换机长时间不能研发成功，华为将面临资金链断裂的危险，而好不容易打下的江山也将瞬间覆灭。任正非甚至说，如果C＆C08研发失败，他就只能跳楼。但好在任正非坚持主航道的选择是正确的，C＆C08交换机的成功使华为迅速占领市场，而华为坚持自主研发的主航道，也让华为直至今日依然在市场上屹立不倒。

关于华为为何坚持聚焦自主研发的主航道，集中主要力量攻坚核心业务，任正非解释道：“我认为企业业务无须追求立刻做大、做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。”

许多企业在找准自己的战略方向后，集中进攻都不能确保在最后取得胜利，如果力量分散，就更加难以实现成功了。任正非基于这个考虑，认为华为在整个管道战略管理过程中必须意志坚定地聚焦于核心领域，围绕这个管道体系进行业务拓展。他说：“公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。”

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

任正非深知，一个企业不太可能把每项业务都做到行业最优，真正卓有成就的企业都是在某个领域做出了难以超越的成绩。因此，他认为华为要成为一家成功的企业，就要学会专注，在企业变革与创新过程中，要明确目标并落实到执行上，不能让精力分散在不同的点上，而要全力投入战略点。在攻下一城之后，再攻下一城，华为才能稳步前进。

当前，同行业的企业在其他多个领域都有所涉猎，有人疑惑华为是否也应该在这些领域广泛投入力量，形成全方位的竞争力。对此，任正非说：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会。”

日本著名的山叶公司是享誉世界的一家乐器公司，尤其在钢琴制造方面属于世界一流。发展初期，山叶公司围绕着自己特有的专长，让具备精湛技艺的工人造就了有名的吉他、小提琴和电子琴，打造了属于自己的品牌。

但随着公司规模的扩大，山叶公司开始涉足众多非音乐领域，如体育用品、家电、音响设备、摩托车，甚至游艇等。显然，并不是每个企业都适宜实施多元化经营，当时山叶公司的管理、技术、销售都无法跟上企业的快速扩张，于是公司陷入困局。1990年以后，山叶公司的利润大幅下滑，并陷入债务危机。

幸亏在新社长的带领下，山叶公司及时悬崖勒马，重新调整经营策略，聚焦核心业务——乐器生产，从而使公司走出了困境。

很多企业都像山叶公司一样，希望公司走多元化发展的道路，但大多数企业最终以失败告终。华为在最初确定发展路线的时候，也考虑过“遍地开花”的多领域发展模式，但任正非考虑到盲目扩张业务范围可能会使企业偏离原有的专业领域，陷入经营困境。他说：“要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调到另外一个口子，你们分兵多路，最后就必然是死亡。”基于更长远的考虑，华为决定走“集中突破”的专精路线，在主营业务上集中优势资源，确保企业能够持续经营与发展。

任正非说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？在自己的网络卖自己的产品时，内部没有压力，对优良服务是企业的生命的理解就会淡化，有问题就会推诿，这样的企业是必死无疑的。在国外，我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使企业必须做到产品性能最好、质量最高、成本最低、服务最优，否则很难实现销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”

任正非认为，企业管理实际上和自然界事物发展的规律是相近的，所以他在思考企业经营管理办法的时候常常会结合一些“常识”。在确定主航道战略的时候，任正非考虑到企业发展和万物发展的方向是一致的，都呈正态分布，如果在非战略机会点上分散力量，也就是正态分布的两端，那么极有可能得不偿失。要想做常胜将军，就要把精力集中在正态分布的中间部分，才有更高的概率能够获得成功。

于是，任正非号召华为人要聚焦主航道，不要在非战略机会点上消耗竞争力量：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目分散公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目投入，四面八方都喊响口号，就是我们的葬歌。”

上不碰内容，下不碰数据

当华为因为聚焦主航道而逐渐成为电信行业的领军企业后，华为内部出现了一些声音，表示华为有能力拓展自己的领域，局限在主营业务上会使企业错失很多机会。当时互联网行业兴起，很多做内容的人赚得盆满钵满，华为又不像之前那样受限于资源和技术，于是很多人认为华为也应该做内容、做数据。但任正非经过认真研究之后，认为华为还是应该坚持聚焦管道战略，他认为做内容看似获得了很多财富，提供管道平台的却没赚到什么钱，但这些都只是暂时性的。做内容的人会越来越多，内容也越做越丰富，客户的可选项也越来越多。所以从长远来看，做内容不一定能够被客户选中，得到发展机会，但不论客户选择哪一个内容，都需要管道来运输。而小的管道服务商由于带宽局限，不能提供符合需求的服务，因此坚持做能够提供超级服务的大管道服务商，是华为的重要战略。

任正非说：“我们要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能够开放，把所有内容接进来，实现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。我们的网络已经覆盖世界的1/3，这可以减少我们内部的转发。当接通需要转发的次数变少时，价格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系统‘上不碰内容，下不碰数据’，只是负责信息流量的传送，但我们并不知道传送出去的是什么，只要传送了就要收费，包括信息垃圾。有人说，我们需要过滤垃圾，否则将来流量太大。如果我们现在要去区分数据的有效性，就成了一个内容公司，就要同时打赢两场战争——信息传送和信息过滤，我们公司有这样的能力做到都成为佼佼者吗？如果有一场战争没有打赢，会不会导致全局失败？而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营，那会涉及国家的安全问题。

“我们说管道操作系统‘上不碰内容，下不碰数据’，并不是建立两道混凝土的夹层墙来隔源。在支撑别人的过程中，我们一定要充分理解客户需求，包括对方提供的内容需求。我们是融合在里面的，给内容提供良好的服务，让内容能够通过我们的中间件运转起来。数据在我们的平台里运转，又还给数据；内容在我们的平台里运转，又还给内容。就像银行流转钞票，但并不拥有钞票，钞票都是别人的。”

对于华为为什么如此坚定地聚焦主航道，坚持管道战略，任正非表示，大数据管道类似一棵树的树干，树枝上结的果子是千万家内容商与运营商的业务，千万家运营商要在这棵树上开花结果，就要通过树干打通资源，从树根中吸收营养。而华为如果坚持管道战略，就能够“上不碰内容，下不碰数据”，从客户那里吸收到足够的营养，使树干更为强壮，同时也能支撑更多的运营商业务，为长远发展积累机会，华为就能因此强大。

任正非清醒地知道，华为必须静下心来踏踏实实聚焦主营业务，坚持管道战略，才能在未来有更好的发展。正是因为任正非意识到了管道对于未来的意义，所以华为数十年只做管道。也正是因为如此，客户选择的做内容、做数据的企业不断地变换，但华为依然是客户在选择运输数据、运送内容的管道时最先想到的企业。

抢占战略制高点

随着华为管道战略的全面铺开，任正非意识到，要想提高管道的覆盖面和应用率，满足客户的更多需求，就要抢占大数据制高点，并以此为基础做出最优管道。这是任正非首次提出抢占战略制高点，使华为在管道战略方面取得了很好的成绩。于是，华为在之后的发展过程中提出，公司各个层面都要聚焦到“机会窗”，每个部门都要发现和抢占战略机会点。

任正非说：“当发现一个战略机会点和制高点时，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式把资源堆上去，这就是我们和其他公司不一样的地方。”

阅读与思考

华为已经走在行业最前端了，它下一个阶段的目标在哪里？

华为是通过什么方式占据战略优势地位的？

华为为什么热衷于“打败自己”？

抓住战略机会点，做领先者

任正非说：“聚焦在主航道上创新，这是非常难的，当人类第一次出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已经排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司就会慢慢收缩，那我们前面的努力就白费了。”

事实上，正因为华为取得的成绩，才使华为逐渐在本行业攻入了“无人区”，这意味着华为在本行业处于没有既定规则也无人领航的困境，常常会感到前途茫茫、找不到方向，但任正非意识到，这是华为能否长盛不衰的关键。如果能够在领先的“无人区”抓住战略机会点，做行业的领先者，华为将实现腾飞，占据最优势的地位。但如果不能在重重困难中努力前行，那么华为可能会被其他企业突破，最终在市场的大潮流中被颠覆。

20世纪末期，中国电信推出“小灵通”业务，当时华为的管理层察觉到这是一个好机会，迅速向任正非提出了“小灵通”计划。但当时华为正全力进攻在全球还未商用的3G业务，任正非认为“小灵通”业务只是一个短暂的机会，而中兴和UT斯达康两家公司则抓住机会，依靠“小灵通”业务的高速发展，在规模上逼近华为。

就在中兴等企业迅猛崛起之时，华为全力投入的3G业务在市场上遇冷，华为似乎是因为任正非的“错误”决策，在竞争对手如日中天的2002年，尝到了成立以来首次亏损的滋味。任正非甚至因此而抑郁：“我们在追赶别人的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个‘小灵通’，我痛苦了很久。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？我内心是恐惧的。”

但事实证明，“小灵通”业务的确只是通信行业战略发展上的一次机会，中兴和UT斯达康如今已经在主流市场没了踪影，而华为坚持做3G领域的业务，才是真正抓住了战略机会点，抢先占据主流市场，走在了行业的最前端。

如果不是华为的坚持，华为也不会成为3G领域的领军企业，在通信网络市场占据不可动摇的地位，这种对战略机会点的坚持，是华为获取成功的重要原因之一。

华为在抢占战略制高点时，每每遇见难以渡过的难关或在发起攻击后发觉某个区域难以攻克时，便会将队伍调配到能够攻克的地方去。任正非认为只有集中优势力量，全力抢占战略制高点，才能在真正的意义上做到占领最优位置，谋求最好的发展。华为的目标是以绝对优势占领世界的一部分区域，不奢望将自己的市场覆盖至全世界范围。也正是这种聚焦，华为才能在激烈的竞争中长期占据优势地位。

范弗里特弹药饱和攻击，抢占制高点

范弗里特弹药量是朝鲜战争的历史名词，指大规模投入庞大的弹药量进行密集轰炸，对敌方实施强力压制和毁灭性的打击，意在迅速、高效地歼灭敌人有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少己方人员的伤亡。

任正非认为，华为经历数十年的发展之后，逐渐形成了自己的优势，在很多领域已经具备挑战国际巨头的能力和条件，而华为要真正超越这些国际巨头，就要敢于聚焦目标，使用范弗里特弹药量对准战略目标，直到占据战略制高点。任正非说：“我们在市场上，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。”

在任正非确定华为坚持做通信产品后，华为在网络制式技术上投入了大量资金和资源，同时也吸纳了多位有丰富经验的研究开发专家。随着华为的壮大，任正非逐渐将人力、物力等资源汇聚成一股越来越强大的力量，研制出华为专有的“范弗里特弹药”，让华为抢占到网络通信行业的制高点。

自华为主攻网络制式技术以来，在2G时代不断地前进，到3G时代已经能够跟上信息发展的步伐了。到2010年，华为集中力量攻坚4G领域，通过升级软件，成功地推广了标志性的多模基站技术，让全球客户都能够随时实现2G、3G、4G不同制式的切换，并且自由地接入无线网络，华为持续的研发和投入使华为的多模基站技术迅速成为行业主流。

2013年9月，华为在亚太电信联盟会议上首次提出了聚合使用非授权频谱技术，这不仅意味着所有运营商都能够免费使用这些频率资源，普通用户也能够随时随地享受更快的上网速率。在这个阶段，华为乘胜追击推动了无线移动通信技术，创新性地提出了窄带宽、广覆盖、低成本的新空口技术，并大获好评。华为在4G领域达到了一定的成就，但任正非认为必须抢占市场，占据战略制高点，在关注5G技术的同时，把4G领域的技术做到极致。

于是华为全力投入4G的断代技术之中，希望能够借此帮助电信行业的企业更好地规划、生产、销售和维护无线通信产品，而电信用户也能够因此享受更优质的无线通信服务。在一段时间的反复研讨之后，华为确定了最新的4.5G断代技术，4.5G断代技术是华为历史性的一个转折点，这也是华为第一次以主创者的身份定义新的标准。

正是因为华为持续聚焦，不断地投入技术研发，才能够实现从2G、3G时代的跟随者到4G/4.5G时代的引领者的变身，才能抢占市场，站在定义标准的制高点上，而如今华为也逐步开始在5G领域大展拳脚。

任正非说：“我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极地合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。”

主动打破自己的优势，不断地超越

许多企业获取巨大成功之后并没有能够延续成功，反而逐渐开始走下坡路，打败这些企业的不是竞争对手，而是由于自身在某个领域做到一定的程度之后没有新的发展和突破，旧的产品和服务已经不再满足客户日益增长的需求。企业如果跟不上市场的变化，不能满足客户的需求，最终就会被市场所淘汰。因此，任正非提出：“要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗（阿尔卡特·朗讯）、诺西（诺基亚·西门子）等企业交流，并在标准和产业政策上与它们成为成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。”

在任正非看来，企业在成为某个领域的领先者后，如果不能多与成功的企业交流，了解自身的局限和不足，就很难维持企业在这个领域的地位。企业要想做常胜将军，就要不断地突破自己。如果外界没有刺激自己进步的力量，就要自己想办法突破自己。

众所周知，腾讯此前最成功的产品就是QQ。根据2014年的数据显示，QQ用户数量高达8.29亿，成为当年全球第二大社交网络。当时，腾讯每次推出新的产品几乎都要靠QQ来聚集人气，尤其是在腾讯游戏的推广方面，QQ起到了决定性的作用。但就在QQ鼎盛辉煌的时期，腾讯却推出了一款QQ的“敌对产品”——微信。

微信刚推出的时候虽然也借助了QQ的关系链，但随后就以压倒性的优势成为腾讯最具有竞争力的一款产品，并在短时间内受到了众多互联网用户的追捧。微信的势头很猛，不仅几乎取代了QQ数年的行业龙头地位，微信运营的公众号平台更是有取代微博大V的趋势，一时间，各类公众号层出不穷，更是有大量的微商借助这个平台赚得盆满钵满。

关于微信的横空出世，实际上隐含着马化腾对于未来的深深担忧，他认为QQ已经达到巅峰，很难再有突破，而原用户对于功能的变化有着极强的排斥心理，QQ也很难调整一些运行模式。但就到此为止了吗？对于为什么在QQ在业内已无敌手的情况下还推出微信这个问题，马化腾回应道：“不要看很多公司好像很大、很强，其实都可能是不堪一击的，所以要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢地做好每一件事情，把服务做好。”

带着对未知的担忧，马化腾将微信的页面设计得更为清晰、简洁，换成类似于短信聊天的对话框，让用户使用起来更有“安全感”，也让从未接触过网络通信工具的新手更容易上手。深谙用户体验的微信团队，在很多细节上都做了优于QQ的处理：比如，能够语音通信，最开始的时候QQ是没有这个功能的；再比如，朋友圈可以设置权限、发图片时自动弹出刚刚拍摄的照片等。这些处理都非常贴合用户的心理。

马化腾的野心并没有到此为止，随着阿里巴巴的巨大成功，马化腾对于网络消费及线上转账平台方面的潜力抱有很大的信心，于是他很快推出了微信钱包、微信理财等业务，让微信获得了更多好评。现在人们在外消费都离不开微信或支付宝这两款支付软件。

这些成功都源自马化腾对腾讯未来发展的期待与担忧，他害怕QQ被其他企业的产品取代，害怕腾讯无法再维持QQ的辉煌，因此就给自己找了一个最佳的竞争对手，开发出一款“打败”腾讯最厉害产品的产品，不仅实现了自我突破，还能与其他企业的最佳产品竞争。

和腾讯一样，为了占据行业的最佳地位，华为一直勇敢地进行自我挑战。例如，华为在内部成立了蓝军组织，专门用来刺激华为的主力军。任正非希望借助两军互攻，实现华为在某个领域的井喷，井喷出来的东西可能就是这个领域最佳的机会点，抓住这个机会点，实现自我突破，以此延续华为的成功。

任正非说：“我们进入新的成长领域，应该有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免较大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。”事实证明，这种不断地突破自我、谋求长远发展、顺应市场变化大趋势的经营模式，成就了华为30年的辉煌。

构建资源平台，持续扩张

任正非发现华为在与其他企业竞争时，首先能够利用的就是华为内部的资源，而能不能充分利用这些资源创造出最大的价值就决定了华为能否在竞争中取胜。所以，懂得合理利用资源就能够很好地借助资源的力量实现企业的目标。基于这个思考，华为构建了资源平台，将华为内、外部资源进行了有效整合，以便支撑华为的业务发展，实现华为在市场上的扩张。

阅读与思考

华为是如何通过资源整合提高竞争力的？

华为是如何解决资源整合与共享的问题的？

华为是如何通过资源平台的投入持续保持优势地位的？

强化整合能力，构建资源平台

从21世纪开始，任正非考虑到华为所处的商业环境越来越艰难，业务空间越来越狭窄，要想在重重压力和竞争中谋求更好的发展，就必须搭建资源平台，将企业的资源整合在一起，以便支撑华为的业务发展。

基于任正非的思考，华为根据企业发展战略和市场需求情况，构建了资源平台，以便寻求资源配置与客户需求满足之间的最佳结合点，并通过制度安排和管理协调来增强企业的竞争优势，提升客户服务水平。

华为资源平台的构建实际上是基于20世纪末美国的两位管理大师普拉哈拉德和哈默提出的基于核心能力战略的组织模式，也就是说，华为在市场前端设置了对利润负责的利润中心，这些利润中心按区域、产品或客户群区分，面向特定的区域和客户群开展经营。

这种在客户界面建立利润中心的模式实际上是将核心技能和核心产品放在平台上开发，后方作为共享的资源平台。同时，应用的开发在更贴近客户的前端部门，有利于根据市场变化灵活调整开发工作，并且根据开发工作的需要，向后方资源平台申请人、财、物等资源。

事实上，华为搭建资源平台，最重要的目的是为了整合资源，实现企业的持续发展。任正非强调，整合资源不仅仅是指整合企业内部的种种资源，还包括整合企业外部任何能够为企业所用的资源。《华为公司基本法》第三十三条中也提到，“市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势，实现资源的动态最优配置与共享”。

依靠平台支撑，快速适应新需求

在搭建了众多平台支撑华为的业务及发展之后，任正非意识到，即使搭建好了各个平台，华为仍然可能在管理过程中面临一个严重的问题。即使华为拥有了各个完善的平台，并且制定了相关的执行策略，能够有效地利用平台中的资源，但在平台使用的过程中，没有及时了解到客户需求的变化，也难以达到理想中的效果。这其实是企业在资源整合与共享上出了问题，一个真正实现体系化的企业平台，各个部门的资源协调必须在理解客户需求的基础上做到科学化和合理化，从而保证最终的成果输出能够帮助企业创造价值。

在搭建好华为的各种资源平台之后，华为实现了业务的快速扩张，但电信行业各大企业的技术日益趋同，而客户的需求却越来越多样。任正非深知，在这种情况下，要提供新的产品或服务，不能独立从零开始，而要依靠平台丰富的资源及公司强大的工程工艺能力和技术管理体系的支撑。

基于这个考虑，任正非说：“只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。从长期来看，产品之间的竞争归根结底在于基础平台的竞争。华为公司要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。当然，这个平台不仅仅是研发，还包括财务、供应链、交付等，是这些建设平台的人长期默默无闻的奉献，成就了华为的伟大。”

企业如果能够有效地利用搭建的平台来整合资源，就能够让企业根据自己的发展战略和市场需求情况，通过内部平台重新配置一系列相关的资源，用来服务客户，满足客户日益变化的需求。任正非正是考虑到这一点，所以多次在华为内部强调，在资源整合时，要通过组织和协调的方式，结合客户的诉求，依靠平台的支撑，为客户提供满意的服务。

加大对平台的投入，构建明天的胜利

事实上，华为能够在与思科、爱立信等行业巨头的竞争中实现突破，并且做到后来者居上，很重要的原因是华为通过平台战略，降低了研发成本，提高了研发效率和产品质量。华为依靠平台的资源大大缩短了产品的上市周期，使其在市场上更有竞争力，从而成为世界一流的企业。

任正非认为，华为要想持续发展，在市场上占领优势地位，还是得依靠平台战略。所以，他强调：“我们要抓住机会，加大对平台的投入，确保竞争优势，我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以便构筑长期的胜利。”

2010年8月6日，任正非在“2010年PSST体系干部大会”上强调：“我们要加大对平台的投入，构建明天的胜利，未来的竞争是平台竞争。三个解决方案都需要大的平台，我们又有充足的利润，为什么不加大平台投入，超前竞争对手更多。我们要思考怎么从语音时代走向数据时代。华为现在强调做管道，未来的管道数据流会越来越大，数据泛滥就像电影《2012》中的洪水一样，还没来得及修起第二道堤坝水就泛过来了，在修第三道堤坝时，水又泛过来了，最后把珠穆朗玛峰都淹了。我们还没在管道中建立起正确的模式，洪水就泛滥了，冲垮你的河堤。有人估算，未来5年数据流量可能会扩大75倍，那么原来的管道也会相应地扩大，未来数据管道的直径不是长江而是太平洋。面对直径像太平洋一样宽的数据管道，如何建起一个平台来支撑这个模型？大家都想想看，这不就是我们的市场空间和机会吗？我希望把深圳建成一个平台研发机构，而把一些产品研发机构迁到研究所去。但我们现在对平台的投入还不足，投入不足的原因是我们的管理水平不高，不知道往哪里投钱。如果我们不能把钱很好地花出去，就说明我们没本事。”

任正非认为，华为在早期构建的大平台使华为比其他企业更有优势，并且有平台基础，其他公司即使开始做大平台，也没有华为原本积累的巨大资源。任正非坚信，华为如果能够加大对平台的投入，即使是在数百年之后，也仍然能够在基础平台占据优势地位，为客户提供更多优质的服务，华为也能在未来做常胜将军。所以他说：“华为公司要持久地大规模投入平台战略，我们公司的基础平台，历经几代人的智慧不断地积累优化，谁说百年以后我们不是第一？”

精兵组织，快速作战

华为最初因为规模较小，所以各个部门能够快速响应公司的号召，灵活地应对业务的变动和客户的需求。但随着企业规模日益发展壮大，仅仅一个代表处就有几千人，任正非意识到如果不及时调整作战方式，一旦某个代表处在某个时段的业务不再密集，就无法支撑整个代表处的运营。因此，他认为华为要进行组织变革，实现从屯兵组织到精兵组织的转变。

任正非在2015年市场工作会议上的讲话中明确道：“我们未来10年的变革，逐步从屯兵组织转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、组织能力、意志坚强的精兵组织。对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵，以便加强平台支持服务能力的提升。”

阅读与思考

面对多变的市场，华为的精兵组织是如何展开的？

企业如何进行组织建设使一线作战部队转向小团队作战？

一线作战部队要灵活作战，华为如何构建这种能力？

未来的战争是“班长的战争”

任正非的组织变革思想深受美军的影响，美军在第二次世界大战采取的是以师长为主力的作战方式。而在21世纪的信息化战争中，美军开始采取以班长为主力的作战方式。在阿富汗战争中，美军最先派去了“三角洲”和“绿色贝雷帽”特种小分队。在多次战斗中，班长引导的小分队深入敌后，由于是精兵作战，所以小分队非常灵活，能够携带卫星定位仪和激光指示器随时下载卫星画面，并根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。

任正非认为这种作战方式也是企业面向信息化时代的最佳选择，他称：“‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位则更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策者不能太多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”于是，华为经过一系列的改革之后，建立了以“班长”为主力的精兵团队，通过这种模式实现华为的高速运作。

2006年，华为苏丹代表处在一次移动通信网络项目投标时失利，由于当时苏丹代表处业务快速增长，所以这次失利是华为没有意料到的事情。为此，华为公司北非地区部马上就这次失利原因召开了一次分析会。在分析会上，代表处领导总结出几点原因：首先，各部门各自为政，没有做到及时交流、共享信息，导致各部门对客户做出的承诺是不一致的；其次，由于接触客户时涉及客户方多个部门的员工，所以关系较为复杂，应该妥善处理，但华为代表处每个部门都只管自己的领域，没有共同处理好客户的需求，也没有及时补充客户的遗漏信息，导致客户对华为提供的解决方案不满意，也不信任华为的交付能力；最后，代表处领导总结了最重要的一个原因，就是各部门之间壁垒分明，不能及时响应客户需求，解决客户最深层次的诉求，很多时候都是被动的响应。

为了能够真正从根本上解决这个问题，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，建立一个核心管理团队，使客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门都能够协同互助，实现客户接口归一化，做到随时响应客户需求。事实上，这就是华为“铁三角”的雏形，苏丹代表处建立起以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的项目管理团队，由点对点被动响应客户转变为面对面主动对接客户，形成面向客户的一线作战单元。

随后，“铁三角”被广泛应用，并且逐步成熟。经过改革，代表处的组织形成了面向客户的三个“铁三角”，即由客户群系统部、解决方案销售部、交付与服务部组成的面向所有客户的“代表处铁三角”，由AM、SM、DM组成的面向特定客户的“系统部铁三角”，以及由AR、SR、FR组成的面向战时项目的“项目铁三角”。这种精细化运作，不仅提升了组织效率，也让华为成了客户最好的伙伴。而华为在之后逐步完善并且夯实“铁三角”运作模式，实现了华为的高效运营。

任正非说：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会、咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个——满足客户需求，成就客户的理想。”

基于任正非的理念，华为的作战组织完成了变革，代表处建设了“铁三角”，形成了精兵作战模式。华为借助美军的组织作战模式，在各地区部集中一批专业精英，及时响应客户需求，并通过“铁三角”的协调和规划，灵活地调配公司资源来支撑华为的重大项目，通过这种快速的作战模式，大大提升了华为的组织效率，也让华为的业务发展得越来越好。

一线的作战要加强综合营销能力

华为最开始实行的是“金字塔”管理模式，那时候信息较为落后，而且资源技术等局限使华为的火力射程范围较小，所以华为的千军万马必须听从塔顶将军的号令行动，才有足够的火力在厮杀中取得胜利。但现代企业之间的竞争已经开始采取远程火力攻击，通过卫星、宽带、大数据开战，所以呼唤炮火的不再是塔顶的将军，而是贴近前线的“铁三角”，这就要求一线的“铁三角”有综合作战能力，能够通过企业的平台及时、准确地针对敌方的出击形成有效战术，灵活调动企业的力量以便实现战争的胜利。

为此，任正非提出：“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件，以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力。解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道。交付专家要具备能与客户沟通清楚工程和服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。”

华为负责丹麦TDC这家老牌运营商的业务时，正处于这家运营商衰败之际。当时，TDC由于网络老化，成本一直居高不下，导致用户体验不好，这家老牌运营商在激烈的市场竞争中江河日下。为了能够从这种岌岌可危的境况下重新振作起来，TDC找到华为的丹麦代表处，要求华为团队为TDC做全网无线搬迁、优化和管理服务。这对于TDC来说是决定生死存亡的关键时刻，客户CEO甚至说：“如果这个项目不成功，我就只能跳海了，你们就去丹麦的海底捞我吧。”

华为丹麦代表处接下了这个棘手的项目，当时也是华为开始实行精兵团队作战模式的初期，华为授权给了一线项目组，希望项目组能够通过灵活调动资源的方式快速达到目标，而丹麦代表处也没有让华为失望。代表处项目经理带领交付团队，历时9个月，完成了作业流程的优化、所有站点的规划等一系列工作，自主解决了项目的全部问题，最终将客户的网络质量提升到第三方测试排名第一，同时使客户的数据流量增长了3倍，ARPU值增长10%。不仅解决了客户的存亡问题，更实现了客户事业上的一次腾飞。由于一线作战团队优秀的综合能力，TDC依据合同约定给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。

精兵作战战略的成功使华为坚定了要加强一线作战部队作战能力的战略方向，华为由此开始了从“机械时代的人海战术”到“信息化时代的精准打击”的全面转变，在一线的工程交付、维护、项目经营等方面都卓有成就，一线的综合作战能力大幅度提升。伴随而来的还有华为全球业务量的高速增长，虽然项目复杂度成倍增加，但一线作战部队的人数并没有随之增加，因为其作战能力突出，所以打破了人员随收入的线性增长。

事实上，随着华为快速发展壮大，华为在全球电信市场收获了越来越多的大型项目。每个项目的要求都不一致，要想全方位满足客户复杂多变的需求，提供全面的解决方案，就要聚焦一线，组织起能打胜仗、能力超群的精兵团队，从而不仅能够实现沟通效率的提升，根据客户需求快速调整作战方案，还能迅速调动资源，集中兵力快速实现项目目标。

所以，任正非提出要精简作战部队，但要大大增强小团队的综合作战能力。他说：“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。通过组织改革，华为要坚定不移地逐步实现‘让前方来呼唤炮火’，多余的机构要去掉，这样才不会逐渐官僚化。”

简化机构，提升作战部队的机动性

随着华为的发展，任正非意识到华为的管理层级越来越多，导致沟通成本越来越高，信息流通速度太慢，加上一个决策需要经过层层地讨论，导致时间大量损耗，管理效率很低，严重妨碍了华为的作战灵活性。于是他提出：“过去的管理层级应该可以减少。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。”

为了能够找到更好的组织管理办法，任正非在20世纪末远赴美国，考察了多家大企业，试图找到解决组织过于庞大的办法。

1997年年末，任正非为了找到更适合华为的管理模式，前往美国考察了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。

他在考察IBM公司的时候，了解到IBM公司的伯兰提出要建立企业联盟。企业联盟的提出源于IBM公司的销售模式，IBM公司不会直接选派销售人员去客户那里推销硬件，而是首先派一批程序员联系客户，在与客户的沟通过程中了解客户的需求，并按照客户的要求在1～3个月的时间内做出客户需要的软件，这使客户在购买产品的第一时间就会想到IBM公司。随着客户的消费标准逐渐提高，很多客户都开始寻找企业联盟，于是伯兰极力推崇IBM公司进行改革。但由于IBM公司的组织庞大，伯兰的权力有限，数十个部门不归他管，要想实现改革，就要获得所有经理的认可，这让推进工作变得十分困难。伯兰最终被IBM公司庞大的组织拖累，在处理繁杂的业务时病倒，他甚至在病重时还说：“我动弹不得，就像IBM公司一样。”

这件事让任正非感触非常深，伯兰如果能够成功推行企业联盟，IBM公司就一定能够随之走上一个新台阶，但庞大复杂的组织使改革变得困难重重。因此，任正非开始思考华为应该如何实现管理变革的快速推行，他认为必须精简企业机构。他说：“我们过去的组织是在高速成长时期规划的，其特点是分工过细。以每个人的细分，来适应高速增长时期的管理变化，这在当时无疑是正确的。但现在的情况是发展速度相对平缓，而且由于这么多年的管理积累，许多事情已经逐步理顺，应付突发事件的能力已经大大增强。因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构的数目可以减少，副职也可以适当减少。”

华为的代表处在最开始组建的时候存在一些问题：首先是没有统一的解决方案销售部，当客户需要“固定网、传送网及行业软件工程师”的综合解决方案时，华为代表处只能让每个产品部都行动起来，这使华为的每次动作都显得笨拙且耗力；其次，华为代表处的用户服务部只有独立的产品部，这意味着交付是由较大的产品部牵头，交付后就由另外的产品部负责维护，这种独立运作的模式不利于信息流通，也导致很多客户对华为的售后提出质疑……诸如此类的问题使华为代表处做出了相应的改变。

华为代表处设立了统一的解决方案销售部，负责整合跨产品的综合解决方案，并且在交付与服务部下设立了工程交付中心和维护中心，共同解决网络部署、交付，以及客户网络的日常运营和维护等问题。同时，华为还加强了客户群系统部的建设。当客户进行网络建设时，AM、SM、DM立即组成临时项目“铁三角”AR、SR、FR。在简化机构的基础上，华为代表处实现了资源和人力的灵活调动，大大提升了作战部队的机动性。

关于华为逐步简化机构，实现精兵作战的小团队机制，任正非说：“无论何时、何地，任何级别的员工，都会及时、直接、快捷地得到支持。这使工作流程缩短，支持准确度增加，工作效率大幅度提高，直线经营业务活动能够及时地做出有效的决策，实现各系统的工作目标与总体目标。”

让市场一线呼唤炮火

在华为的组织由混沌走向秩序之后，任正非逐渐将重心转向组织能力与效率的提升，他认为设置机构的目的是为了作战，作战的最终目的是获取利润，而利润来自客户。这时，一线的作战部队就显得尤为重要，他们贴近客户，更了解客户的需求。所以，任正非提出华为要实现管理权力下沉，让一线呼唤炮火。

任正非说：“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主营业务的理解，减少前后方的协调量。”

阅读与思考

企业的支撑平台如何更好地为业务团队服务？

企业如何贴近市场，根据市场变化及时调整作战模式？

如何建立有效的管理体系，让一线有权调动资源但不滥用权力？

仗怎么打，由一线说了算

随着华为的不断壮大，原有的集权式管理不再适用于新环境中的华为，尤其是华为的决策机构拥有决策权却远离战场，往往不能真正了解一线的需求。而一线的作战部队因为权力有限，大部分时间都耗费在频繁地与后方决策平台的沟通协调上，而不能在第一时间将目标和机会转化为成果。这种作战方式使战线不断拉长，而机会转瞬即逝，往往当一线得到后方支持时，机会已经不知不觉地流失了。

于是，任正非提出一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化的客户需求，及时把握住市场机会。他说：“一个优秀的士兵应该听从将军的领导，但打起仗来，将军不在身旁怎么办？凡事都要看情况，企业也一样，员工没必要事事都请示。”

任正非为了让管理权下沉，让一线呼唤炮火，曾多次在华为内部讲话中解释为什么要让一线拥有更多的权力，从而使一线部队能够放心大胆地行使决策权。

任正非曾以美军在阿富汗的特种部队来举例说明。最初，美军前线的连长不能指挥炮兵，要向师部申请支援，师部下命令，连长才能指挥炮兵开火。随着战况日益激烈，美军意识到这种作战模式不利于快速消灭敌人，而且当时美军的系统支持能力足够，前方作战队伍功能全面，于是美军将权力下放，只要特种部队战士通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。

前线三人一组，成员有信息情报专家、火力炸弹专家和战斗专家，这三名成员对彼此的领域有所了解，在紧急救援方面也接受过培训，于是这样一个完备的作战小组就成立了。每当作战小组发现目标时，信息情报专家就会利用先进的卫星工具确定敌人的目标、方向、装备等一系列情况；火力炸弹专家会准备好炸弹和火力；而战斗专家则会及时测算出作战方式，在授权范围内用通信呼唤炮火，及时消灭敌人。

华为的情况和美军的作战情况非常相似，最初也是一线权力受限，导致目标不能及时实现。于是华为将权力下沉，让一线指挥作战，并且在授权范围内形成“铁三角”，“铁三角”对准客户，最终目标是利润。这种贴近客户及时决策的作战方式让华为能够快速实现作战目标，抓住更多的机会，获取巨大的利润。

任正非在讲话后强调：“未来5～10年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理，从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若5～10年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。”

任正非认为权力集中在机关，将导致沟通成本越来越高，产生的价值会越来越少，最后的结果就是公司将面临倒闭的危机。而通过指挥权前移，可以避免后方机关过于庞大，使一线能够及时决策，抓住机会，满足客户需求，实现最终的作战目的。

后方以服务一线为宗旨，而不是发号施令

华为之前的固有模式是机关决策，指导一线作战，但改变以往的作战模式之后，一线有了权限，能够决定如何打仗，那么后方平台就应该及时响应一线的号召，为一线提供所需的资源和服务，让一线能够快速实现作战目标。因此，任正非多次声明，机关要以服务一线为宗旨，不能在流程执行的过程中设置诸多障碍，影响前方的作战效率，那些只会发号施令、不能全力为前线服务的机关人员，一律要下岗。

任正非曾在“一线呼唤炮火”的公司会议上提出，后方平台就是以服务一线为第一要务的，他说：“前方要准确、清晰地提出并输入需求，后方要能清楚、准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变化，所有的协调工作都应该由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时、准确地提供给后方。我们要找到提高作战部队效率的一把钥匙，找到后方平台高效服务前方的一把钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，而如何打开大门仍然困难重重。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主营业务的理解，减少前、后方的协调量。”

在任正非看来，华为的前、后方不是独立的作战团体，而是一个整体组织，“前方作战，后方支持”是华为能够快速在战场上占据优势地位的重要原因。任正非说：“今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线“铁三角”，从概算、投标，到交付、财务，不是一个人在孤立作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。”

华为的“联勤化”就是要求后方为前方需求提供切实保障，前方只要发一封电子邮件或打一个电话提出需求，余下的工作即使再困难也由后方协调完成。通常，企业的市场人员抱怨最多的就是协调难，客户要保障、交付很紧急、要配货……需要给这个打电话，给那个打电话。任正非指出：“这就不是联勤，这样不仅效率很低，而且后方的官僚之风会越来越严重。”

打赢一次战斗，需要的是一线部队的战斗实力和随机应变能力，但要真正打赢一场战争，需要全局运筹帷幄、前后方协调统一，一致对外。任正非为了让华为在每次战斗和每场战争中都能获取胜利，除了重视一线的作战能力，还非常重视一线与后方机关的配合度。一线负责作战，后方则要完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源，并对前方作战提供指导和帮助，通过前后方的密切配合，提升作战效率，使华为无往不胜。

监控机制要及时跟上，防止一线乱打仗

事实上，任正非确立了“一线呼唤炮火，后方服务一线”的战术之后，对于权力下放还存在不少的担忧，如一线团队究竟能否做出正确的决策、是否会滥用权力等，这些都会影响华为的作战结果。他认为授权并不意味着放任一线作为，而是要通过有效的监管，确保一线决策正确，取得最后的胜利果实。任正非说：“让听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。”

摩托罗拉公司的CEO高尔文曾经因为没有掌握好授权的度，将权力无限制地下放给下属，没有实施必要的监控，最终为此付出了沉重的代价。

高尔文是摩托罗拉公司创办人的孙子，为人随和、性格温和，当他接任摩托罗拉公司CEO的时候，被所有的员工看好，员工都认为他会是一个好领导。在高尔文接任CEO之后，他将权力下放，让下属充分发挥他们的作战能力，不想束缚他们的手脚，让他们放手去处理一切事务。

但是，高尔文将权力下放之后却没有及时监管下属的工作情况，致使他对公司真正的经营状况全然不知，他制定的工作目标也不符合公司的发展实情。高尔文曾经公开宣布，要在2000年售出一亿部手机，这个目标最终没有达到。其实早在结果出来之前，就有内部员工知道这个目标根本无法实现，只是高尔文看不清状况罢了。

此外，因为过度授权、缺少监管，摩托罗拉公司内部各事业部门缺少协调、各自为政，经常出现分不清楚设计和制造出的每个产品的界限的状况，极大地影响了摩托罗拉公司的运营和发展。

从2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。作为曾经手机行业的龙头老大，却落得市场占有率只剩下13%的下场，几乎只有劲敌诺基亚的1/3，股票市值也缩水72%。当时，摩托罗拉只能接受15年来首次亏损的结局。

高尔文将权力下放给一线员工这个举措的本意是好的，但没有掌握合理授权的度，最重要的是没有及时地监管下属，没有对员工的错误行为进行及时的控制和追踪。同时，由于缺乏监管，不仅没有激活员工的主观能动性，反而导致管理混乱、胡乱决策，最终无法实现既定的目标，使企业亏损严重。

这些负面案例让任正非意识到，在授权给一线的过程中，需要把握好度，一线需要的是有限的决策权，重大问题的决策权还是得由机关掌控，并且机关也不能只授权不管控，让一线胡乱作战。任正非指出：“企业发展壮大要求权力要进行不断地再分配、要不断地下放，这样才能产生更多的资源去充分利用。但是如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，将会引发许多问题。而如果不采取这种权力下放再制约的方式，我们就永远不能建立有效的管理体系。”

压强原则与群狼战术

《华为公司基本法》中这样解释华为的“压强原则”：“我们坚持‘压强原则’，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应该努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。”而关于华为的群狼战术，任正非曾说：“恶虎难敌群狼，狼是最善于团队协同作战的动物，是所有群居动物中最有集体意识和互助精神的种群。”

事实上，不管是压强原则还是群狼战术，都是任正非基于华为实际情况做出的战术选择。任正非指出，华为要将力量集中起来，发挥在最关键的领域，先聚焦在一个业务点上，然后集中优势打歼灭战，最后以强大的反应速度和极高的产品和服务质量赢得客户和市场的认可。

阅读与思考

华为是如何利用“压强原则”实现战略突破的？

华为群狼战术的组织原则和突击目标是怎样的？

华为坚持“力出一孔，利出一孔”的前提是什么？

坚持“压强原则”，实现重点突破

华为之所以坚持“压强原则”，是因为任正非认为当企业集中力量在某个领域或某个项目上时，能够最大程度地发挥战斗力，攻克难关。他曾用坦克和钉子的比喻说明企业使用“压强原则”的必要性，几十吨的坦克能够在沙漠、沟壑等恶劣地势中行驶，是因为坦克宽阔的履带分散了单位面积上的重量。而一颗钉子的重量虽小，但由于钉子的冲击力集中在针尖的那一点上，所以能够穿透厚木板，甚至可以穿透铁片等金属。如果华为像钉子一样，集中战略力量，也能够突破如铁片般坚硬的难关。

对此，任正非说道：“我没钱，我就把它集中在一点上来投，压得死死的，我可能就在这里面有突破。当时社会嘲笑、挖苦我们，我们就是要把精力集中到一点上来突破。”

华为创业初期，几乎可以说是一无所有，所以任正非认为华为要集中突破，才能撕开市场，站稳脚跟。于是，华为自创立以来只做了一件事，就是专注于通信核心网络技术的研究与开发，即使其间经历了股市和房地产行业的泡沫，华为也始终不为所动，坚持将力量全部集中在研发事业上。

华为敢于“将鸡蛋全部放在一个篮子里”。最初，华为将做代理销售所赚取的点滴利润全部集中到研究小型交换机上，就是依靠“压强原则”在通信行业实现了局部突破。集中资源和人力的投入使华为迎来了“机会窗”的利润，华为继续将积累的利润全部投入到产品升级换代的研究开发中，并且周而复始、不断地改进和创新，形成了自身的核心技术，大大增强了企业的实力。最终，华为一步一步地走到了行业的最前端，成为通信行业的领军企业。

任正非指出：“华为公司要坚持‘压强原则’，即集中公司全部力量于一点，在某一点上有较大的突破，充分扬长避短，集中精力在自己的强项上，以便产生成倍增长的规模效应。”华为在艰难时期仍然取得了较好的成绩，并最终在通信领域做到如今的地位，就是因为华为懂得将力量集中在一个领域并形成优势，最终撕开市场。

在取得巨大成就之后，华为并没有放弃“压强原则”，而是在运营管理上不断地加大人力资源和资金投入的规模。

华为数年来坚持不计成本地投入研发。根据2006年到2015年的财报显示，联想公司在这10年间共计投入研发的成本约为44.05亿美元，远远比不上华为这10年间的投入，甚至整个10年的投入都比不过华为2015年一年的研发支出。2015年华为共计投入研发的资金为596亿元，比起当年中国上市公司前10名的总和还要多45亿元。凭借着不断地投入，华为的实力与日俱增。2015年，华为位列世界500强第129位。

任正非深知通信市场是非常大的，要想做大市场，就要集中投入再逐个突破。如果能够将人力、物力、资金都集中在一点，将这一个点做到与世界最先进的企业一样的水平，就能撕开市场。有了市场就能够赚取利润，再加大投资将这个点做大，就能有更多的突破，获得更多的利润。如果能坚持这种压强原则，就能形成良性循环，企业也能有活力、有生机。

实施“群狼战术”，轮番攻击

华为在成长初期，竞争对手都是实力雄厚的大企业，但那时的华为在技术和资源上毫无优势，各方面的基础都太薄弱，难以与那些庞大如象的企业正面搏击，唯有使用“群狼战术”，以数量取胜。回顾华为的发展之路，任正非知道华为就是靠人海战略打赢了在中华大地上的圈地战，从而在市场上占据一席之地的。所以，他认为华为在面临未知的未来时，也要形成团结的狼群，共同对抗暴风雨的袭击。

任正非说：“当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抵御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。”

20世纪末，华为当时的主要竞争对手是中兴公司，当时双方打响了开拓河南市场的战争。但华为没有任何明显的优势，甚至在人员配置上还存在一定的短板。就在这个关键时期，任正非当机立断，决定采取“群狼战术”，以数倍的人力出击，誓要拿下河南市场。于是任正非一声令下，分布在世界各个地区的近千名华为销售精英暂停了手里的工作，仅仅几天时间便齐聚国内，经过简单调整，华为的销售大军直取河南。面对这样强大的阵容，河南市场的中兴公司销售人员只能叹息道：“华为太狠了，1∶100的实力对比，胜负是明摆着的。”

华为就此开启了“以多欺少”的战术，除了开拓市场，华为在国内外的各大通信展上也常常是瞄准猎物，群狼出击。当年，华为从全国各地的办事处抽调了400多人组成了庞大的参展队伍，只为参加北京的一个通信展，实际上，展会现场根本不需要这么多工作人员。华为之所以组建如此庞大的队伍，是为了接待各省市邮电系统来参展的要员的。华为公司规定，每一位电信局的客户都要有专人负责接待，通常都是多对一的接待方式，确保每一位客户身边时刻都有华为人员陪同。据说，每次华为进行参展工作时，接待人员和客户比例都超出了10∶1。也就是说，在华为的展厅，几乎每一个客户都有十几个接待人员在为他服务。如此大的接待力度和真诚的服务态度，让参展的客户颇为感动。

当然，华为的努力也没有白费。那一年，“默默无闻”的华为凭借自己的热情，邀请到了一批数量可观的邮电系统客户，并通过努力获得了大量的订单。毋庸置疑，这就是华为“群狼战术”的胜利，也是“压强原则”的胜利。

任正非认为，华为要真正“以客户为中心”，就要集中优势兵力拿下客户，而群狼战术能够让员工针对现场客户的需求共同商议应对措施，及时地调整作战方案，从而形成合力，轮番攻击，最终以优质的服务和真诚的态度拿下客户。

力出一孔，加强对主航道的投入

企业如果能够把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并且加大在这个目标市场上的投入，通过力出一孔的聚焦战略集中使用资源，为目标客户提供最优质的产品和服务，这样就能以非常快的增长速度来实现企业的战略目标。因此，任正非强调：“华为要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距，要有战略集中度。”

事实上，任正非聚焦作战的想法源于战争中的集中兵力作战。战神隆美尔在带领意大利军队与英国军队作战时，由于其战车被大量击毁，因此即使隆美尔的两个师都获得胜利，但一旦进入格布尔沙里-西迪欧麦尔地区，其兵力就会处于劣势，且当时意大利军队的战斗力十分有限。因此，隆美尔调整了作战计划，将军队全部机动兵力集中在一起，用各个击破的手法逐一消灭敌人的部队，直到整个英军打击力量被全部消灭。

反之，英军却把他们的装甲旅分成独立的单位，分别投入战场。这样使得隆美尔的军队在每一次战斗中都能获得局部的优势，并取得了最终的胜利。

隆美尔这种集中兵力作战的战术和华为力出一孔的战略是非常相近的。任正非多次强调，华为人要意识到力出一孔的威力是无穷的。他用水和空气这两种看似温柔无害的东西来说明聚焦的力量：温柔的水滴如果在高压下从一个小孔中喷射出来就能够切割钢板，而轻如无物的空气通过拉瓦尔喷管这个小孔就能产生巨大的冲力，推动火箭。对此，任正非说：“可见力出一孔，其威力之大。15万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。”

《华为公司基本法》第三十七条明确规定：“我们（华为）不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。我们中短期的投资战略仍坚持以产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。”

任正非说：“我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500亿～600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”正是由于所有的华为人能够团结一致、力出一孔，突破了种种阻挠与困境，才让华为成为通信行业的领先企业。

坚持诚信与合规运营

任正非多次强调，诚信经营是华为必须坚持的经营之道，是华为生存的根本。他说：“诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。”在他看来，国际的商业标准只是华为应该坚守的底线，华为真正要做到的除了诚信经营、合规经营，还要能够成为其他企业的标杆，引导行业形成良好的风气，共同营造出良性的商业环境，使各个企业都能够在良好的大环境下诚信经营。

阅读与思考

华为是如何打造企业的口碑和形象的？

华为是如何理解诚信经营，并落实到行动上的？

企业应该如何致力于良性商业环境的打造？

遵循长远发展的商业准则

一个企业要长久昌盛，就要能够在业界树立起良好的品牌形象，一个企业的品牌形象不是宣传出来的，而是靠企业的诚信和合规经营打造出来的。也就是说，企业固然要追求利润，但从长远的发展眼光来看，企业在追求利润的同时，要站在合法合规的基础上诚信经营，这就要求企业在一些原则性问题上能够严格遵守商业准则，脚踏实地、实事求是地经营公司，而不是走投机的道路或以破坏行业准则的手段来获取公司的利润。对此，任正非指出，企业要遵循长远发展的商业准则诚信经营，最重要的就是知道有所为有所不为，坚决不做不该做的事情。

很多企业在探寻企业的长久发展之道的时候，总是会把重心放在成功的企业家究竟做了哪些事情上。实际上，王石、罗德侠、任正非等成功的企业家每每被问到企业的经营之道时，总是会谈到“不做什么”。

万科公司的CEO王石在创业之初就定下了一个“底线战略”，他声明万科的底线就是不行贿。王石认为作为住宅开发商，面临的风险是极大的，如果不能避免贿赂、腐败行为，不管多大的企业都将随时覆灭。于是他定下了万科的“死规矩”，就是不行贿。果然，这种符合商业规则的长久发展之道帮助万科在数次磨难中躲过“冰山”，避免万科这艘巨轮的沉沦，也让万科在中国房地产行业一直走一条专业主义路线，最终成为全球最大的住宅开发商。

科尔尼管理咨询公司的CEO罗德侠来华访问的时候被问到“企业如何保持长期成功”。作为在联合国、美国国会任职多年的战略管理专家，他严肃、肯定地说道：“不做不该做的事情！”

华为在发展最迅猛的时期，大规模占据市场份额，甚至抢占了许多原本属于爱立信、思科等行业巨头的资源和市场。任正非在华为逐渐呈现出“独霸天下”的掠夺状态时，意识到华为的持续发展要建立在平衡的商业生态环境上。于是他改变了华为的进攻状态，认为华为要遵守商业规则，走一条与友商共同发展的道路。华为自此开始与多个友商共建和谐的友好关系，而这种“不赶尽杀绝”的发展战略，使华为在多次战略机会点得到友商的帮助，从而实现了华为的全球化策略。

真正成功的企业不是确定了“企业该做什么”的战略方向之后，就只盯着目标无所顾忌地前进，而是在确定方向的同时根据行业准则定义“什么是不该做的事情”，也就是要真正做到持续发展，就要在发展过程中进行自我约束，不越界。任正非非常认同李叔同说的：“偶一恣行，而获小利，后乃视为故常，而恬不为意，则莫大之患，由此生矣。”所以，华为能够在利益面前有所坚持，不放任自己做出放纵的决定，尊重商业准则，走合规经营的道路。

实诚地经营，诚实地发展公司

任正非认为，一个企业能否做大、做强，实现长远的发展，取决于这个企业有没有品牌，能否取信于人。华为如果能够提供让客户信任的产品和服务，那么自然“桃李无言，下自成蹊”。而一直诚信经营，长期供给值得客户信赖的产品和服务，将形成良性循环。老客户一直购买华为的产品，新客户也会慢慢地被吸引，华为自然能够做大、做强。

所以，每当被问到华为的成功之道时，任正非总是会说到“诚信经营”这个理念。他认为只要坚持实诚地经营、诚实地发展公司，就能给公司创造价值，而诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。虽然坚持诚信经营可能会使华为损失暂时的利益，但是任正非认为诚信经营积累的往往就是大量的无形资产，它能保证诚信损失的利益最终都将变成未来的无形财富。

2015年，由于华为荣耀的新手机在运输过程中遭遇货车轮胎起火，导致集装箱内的手机受到高温影响。为了避免这批手机在使用阶段出现故障，影响消费者对华为的信任度，华为公司在写着“宁损千万，不留隐患”的横幅之下销毁了1.7万多部荣耀手机，总价值2200多万元。

虽然在这次突发事件之后，华为立即将这些手机按照生产检验标准进行了再次检验，检验的结果显示这批手机的不良率仅为1.4%，而良品率达到98.6%，但是华为考虑到一年之后这些手机可能会出现一些隐患，而且手机零部件在高温烘烤后会有加速老化的趋势。为了避免之后爆发手机质量问题，华为还是决定将这批刚出炉的手机集中销毁。

在手机销毁现场，华为考虑到环保问题，将手机电池取出集中处理。除此之外，手机的其余部件全部都被集中在一起碾碎成废料，保证这些零碎部件无法再次流入市场投入使用。由于这些手机都是刚从工厂生产出来的，且经过了严格的生产管控程序和严苛的质量标准检验，可以说，这批手机的质量远超过一些大牌手机；因此，销毁现场有不少人都感到非常心疼。

当时的华为荣耀手机总裁赵明表示，集中销毁才是真正对消费者负责，他说：“一个品牌具有生命力，要看最终为你的社会和用户贡献了什么，荣耀是一个长跑马拉松选手，而不是一个短跑选手。”

这种对产品品质的高要求和对客户诚信负责的态度让消费者心生好感。据了解，华为获得了沃达丰授予的最佳供应商奖和BT零售设备金牌质量奖，手机质量也满足了欧洲地区，美国、日本等国家的客户的严苛要求。荣耀品牌的手机在中国市场的客户满意度更是高达90%，要知道，同年苹果手机的客户满意度仅为87%，荣耀手机做到了全行业第一。同时，荣耀产品在中国市场的重复购买率为81%，仅次于苹果手机82%的重复购买率，远远领先于其他厂家。

从这个事件可以看出，华为的确在短时间内损失巨大，但在后期由于积极、正面的形象，获得的财富却是数倍的。由此可见，一个企业能够取得多大的成就，不在于企业是否有漂亮的销售数据，而在于企业能够抛开表面的辉煌，坚持从产品品质出发，诚信经营，诚实地对待客户。正如任正非所说：“我们经过10年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了‘诚信’两个字，这是我们的立身之本，是我们的核心竞争力，这是华为公司对外的所有形象，这个无形资产会给我们带来源源不断的财富。我们好不容易发展到现在这个规模，经过了这样一个循环，而且已经基本完成了内部磨合，形成能够运作的体系，内部的人事关系基本平稳了，这些是难得的宝贵财富。”

营造以“严格遵从”为基础的良性商业环境

一直以来，任正非对华为的定位都不仅仅是中国一流的企业，而是要让华为在全世界都树立自己的形象，所以他要求华为的每一点、每一滴、每时每刻、每个人、每件事都能做到以塑造华为品牌为出发点。除此之外，他还对华为有更高的要求：“华为作为一家全球性的企业，要始终恪守商业道德，遵守适用的国际公约和各国相关的法律法规，坚持诚信经营和合规经营，我们遵守世界通用的‘游戏规则’，并将贸易合规融入公司的日常运营中，营造和谐的商业环境。”

一个企业如果不能严格遵从商业道德，就会影响自己的企业形象，造成的负面影响将会是重大且持久的。企业形象也是一个企业的重要推广方式，只有树立起正面、积极的形象，企业才有更多的机会将自己的产品和服务销售出去。而一旦企业不遵守商业规则，只顾自己的即时利益，那么企业形象将轰然倒塌，损害的是更大的利益。

任正非深知商业道德是企业经营的底线，在他的带领下，华为一直以正面、积极的形象，诚信经营、服务客户，不仅收获了客户的信任，实现了利润增长，也给整个通信行业带来了积极的影响。任正非说：“恪守商业道德、遵守国际公约和各国相关的法律法规，是华为全球化合规运营的基石，也是华为管理层一直秉持的核心理念。华为积极对标业界最佳实践，将合规要求嵌入公司的政策、制度与流程，并适配专业团队执行运作，在贸易合规（出口管制）、网络安全等重大合规领域，建立了符合业界标准并经过第三方例行审计的合规遵从运作体系。同时，华为积极主动与相关的政府主管机构开展合规交流，获得审批和必要的许可证，华为还与第三方利益相关人进行例行的合规沟通，不断地增加透明度，增强彼此的理解与信任，共同营造以‘严格遵从’为基础的良性商业环境。”

第4章 如何看待客户与市场

我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变和压力的导向，代表着市场的真理。有压力的、有畸变和政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇。

任正非

以客户需求为导向

实际上，任何企业都是功利集团，一切工作都是围绕商业利益开展的，利益从哪里来？利益从客户那里来。而商业活动的基本规律是等价交换，只有以客户的需求为导向，及时为客户提供其所需的优质产品和服务，企业才能得到合理的回报，才能持续发展。

华为能否存活下去，取决于能否得到客户的支持，所以任正非多次强调华为的工作要围绕客户开展，要以客户需求为导向，提供优质的产品和服务。

阅读与思考

华为为什么坚持将“以客户为中心”作为企业的核心价值观？

任正非曾说，“要看到客户看不到的未来”，这是什么意思？

客户的安全感从何而来？企业又该如何给客户安全感？

要活下来就得去满足客户需求

当一个企业走在行业前沿时，面对众多的不确定性，企业能否选择正确的发展方向将关系到它未来的生存与发展。华为成为行业的领导者之后，一度陷入了迷茫，不知道是该发展技术还是该以客户需求为中心。在做决断的过程中，由于对未来不清晰，华为盲目地做出了选择，想要在技术上做出创新，赶超国际企业，致使其付出了极大的代价。

任正非曾就华为不顾客户的真实需求，盲目创新，导致差点儿被赶出国内市场一事有过这样的讲话：“盲目创新导致了很多西方公司的快速死亡。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，而客户的意见根本听不进去，所以犯了主观主义的严重错误，曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了普遍认可，在中国重新获得了机会，中国移动、中国电信、中国网通等客户都接纳了我们，例如中国移动的T网全部是我们承建的，也是世界上最大的NGN网。”

华为一直沿着行业内最佳企业的方向前行，顺利发展到行业前沿，但各方面赶超行业的巨头之后，华为失去了追赶的方向，只能自己摸索前行。显然，华为起初没有意识到企业最重要的不是创新并超越最前沿的企业，而是生存下去，所以华为失了准头。没有“以客户为中心”的盲目前行必然是错误的方向，这也让华为付出了代价。正是这些经验教训，让任正非痛定思痛，决心将客户需求摆在最高的位置。他说：“我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是‘以客户为中心’，而不是‘以技术为中心’。”

任正非说：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都要以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”

华为的高端DWDM处在世界领先位置，光传输技术也能支撑4600千米的距离，具中间无须电中继，华为花400万美元从美国购买了技术，在俄罗斯做出了长达1.8万千米的光环网，这也是世界上最长的光环网。

在泡沫经济破灭后，西方先进企业纷纷破产，这些公司掌握了世界一流的新技术，他们舍不得就这样丢弃，希望能够有人接着研究这些新技术，于是他们将这些技术拿出来拍卖，华为就抓住时机，参与拍卖会，用原投资额1%的价格买到这些潜力巨大的技术。

从华为的作为中可以看出，它并没有抬高技术的位置，认为技术是万能的，而是将重心放在客户资源上，认为市场才是最重要的。因为没有资源和市场，技术不管多好都卖不出去，换不成实实在在的价值。只有顺应客户的需求，才能把握市场的方向，从而获得成功。

任正非认为华为不管在哪个阶段要思考的最重要的问题都是存亡问题，这是一件触及根本的大事。实际上，任何企业在任何阶段要活下来都不是一件容易的事情，否则就不会有那么多大企业顷刻覆灭，也不会有那么多小企业悄无声息地就灭亡了。一个企业要存活下来就要能够创造价值，能够赚取利润支撑企业的发展，而企业的利润都是从客户那里得到的。在任正非看来，华为唯有以客户为中心，为客户创造价值，才能从客户那里获取利润，维持企业的发展。他说：“活下来的充分必要条件就是在优先满足客户需求的基础上，质量好、服务好、运作成本低，以及正现金流。”

对客户需求的真伪要有正确的理解

企业要真正攻下市场就要从客户需求入手，而客户在选择一款产品的时候，考虑到的因素有很多，如产品质量是否可靠稳定、产品技术是否领先、企业售后服务是否及时有效、合作企业的未来发展和对产品是否会持续投入，等等。任何企业要做到其中一点都不是难事，但任正非认为盲目地投入并不能使华为的产品更有竞争力，要能够辨别客户的真正需求，着重地投入客户所需的部分，才能真正满足客户需求，成为客户的唯一选择。

任正非说：“首先对客户需求要有正确的理解，现在打着客户需求的幌子卖‘狗皮膏药’的事情太多。客户需求就是我们共同地创造价值，客户的要求是要经过‘去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里’的改造制作以后，才科学地代表了客户需求。”

IT泡沫之际，全球的主要通信设备制造商放弃了现有交换机的研发，全面投入下一代NGN交换机的研究。但华为在考察了市场之后，发现客户在这个阶段真正需要的不是抛弃现有设备重新建网，而是在已有的设备上进一步改进功能，华为坚信客户的真实需求才是企业的方向，于是在所有企业转头研发下一代交换机的时候，华为仍然坚持投入传统交换机的研发。果然，华为最终在这次战役中取得全面胜利，成为传统交换机供应量的世界第一。

IT危机爆发后，国外的主要通信设备制造商不再对下一代NGN交换机的研发信心满满，并对未来IT业的发展感到迷茫。加之这些公司由于IT危机导致财务状况恶化，不得不裁员、缩减市场，以致研发之路变缓。因此，没有任何企业敢集中资源和财富投入到NGN交换机的研发中。

而华为根据当时的情况和客户所表现出来的对新一代交换机的期待，坚信NGN一定会取代传统的交换机，于是华为决定集中全部精力加大投入NGN交换机的研发。很快，研发团队就提升了华为新一代交换机的技术，并在短时间内赶上了竞争对手。这种紧紧抓住客户需求的战略手段，让华为在市场上占尽优势。最终，NGN交换机取代了传统交换机，华为也因为集中力量研发新产品占据了最佳的市场地位。在打赢交换机战役之后，任正非感叹道：“这是我们真正理解了客户需求，并把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到了很好的结果。”

实际上，华为能够在关键时期识别客户的真正需求要归功于华为在平时的投入。为了炸开客户的碉堡，华为在多层次上与客户建立了全方位的联系，派了很多员工深入偏远地区，将客户层层包围，这都是西方企业无法做到的。华为通过这种全方位贴近客户的方式，及时察觉客户的需求变化，从而在决策时做出正确的选择。

任正非认为，华为与西方国家公司的差别就在于华为更加关注客户的状态。华为能够做到每层、每级都贴近客户，辨别出客户的真正需求，并且分担客户的忧愁，最终赢得了客户的信任，攻进了市场。

给客户安全感，做客户的合作伙伴

在艰难的初创时期，任正非最大的感受就是得到客户的认可才是华为的机会。于是在华为有所成就后，他仍然将“以客户为中心”作为华为的核心价值观，让华为人坚持以客户需求为重，了解客户的真实需求，为客户提供极致的产品和服务体验，成为客户最可靠的合作伙伴，与客户构建长期的友好合作关系，从而实现华为的长远发展。

华为曾经的海外市场副总裁范厚华回忆最初华为攻克国内市场的情景时，笑称：“没有做不下的市场，关键在于能否打动客户。”1997年，华为还是一个名不见经传的小企业，为了能够进入国内市场，在没有客户基础、没有成熟的大型交换机的情况下，华为只能派员工去往偏远的地区逐个拜访客户。范厚华当时被派去广西壮族自治区办事处，他带着华为的团队拜访地市局的同时，还到各个县去拜访客户，去实地考察各个地区机房的设备是否有缺口，并贴近客户了解客户需求。

到了第二个月，华为结合考察结果调整了作战计划，以便应对接下来广西壮族自治区河池市的电源招标会。但充分的准备并没有第一时间打动客户，客户反映说华为的电源刚出来没多久，质量和功能方面不一定达标。为了能够说服客户，范厚华和华为的产品经理开始整理资料，为客户详细讲解华为的产品，并耐心解释华为的产品在哪里用过、在哪里开过局。对于客户的质疑，华为针对客户的疑问讲解了华为产品的技术优势。更重要的是，范厚华传达了华为的未来发展诉求，以及公司的追求和信仰，并用真诚的态度和许多客户建立了伙伴关系。越来越多的客户被华为团队的努力所打动。范厚华见这个办法行得通，于是就联合华为的客户经理跑遍了当地的各个县和农话局，除了解释华为在产品方面的问题，他们还根据当地客户的需求，提出相应的解决方案。在投标过程中，华为为客户着想，实实在在地讲解华为的未来和优势，最终得到客户的理解和认可，获得了当时一次性签单局点最多、金额高达300万元的一笔合同。

就在华为打开了广西壮族自治区的电源市场后，有人认为华为仍不能在市场上站稳脚跟，因为当时大多数客户使用的都是阿尔卡特、朗讯、富士通这些国际大企业的设备。范厚华回应道：“只要我们认定客户有需求，相信只要我们的产品质量能让客户放心，能为客户创造价值，客户就一定会选择我们。”

事实上，客户在购买产品的时候，不仅看一个产品的品牌有多大，还要考虑哪家企业能够提供更优质的服务、能否成为自己可靠的合作伙伴，因为能够提供同样质量和同样性能的产品的企业太多了，客户需要的是能够真正满足自己切实需求的长期战略合作伙伴。任正非也是基于这个考虑，确定了华为一切都要以客户需求为主的路线，在做好产品的同时，要成为客户最好的伙伴。

质量好、服务好、成本低

任正非说：“客户的要求就是质量好、服务好、价格低，并且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，而客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。”

基于任正非对于华为生存与经营的思考，华为一直以质量好、服务好、价格低为经营理念，从而大规模占据了国内外市场。

阅读与思考

如何做出真正打动客户的产品？

华为是如何贯彻落实“以客户为中心”的核心价值观的？

在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？

围绕高质量，提升华为的组织能力

华为最初还是一个小公司的时候，产品质量不是很好，与国际巨头还存在一定的差距，但华为依靠遍布全国的维修店和售后服务中心逐渐占领了一批市场。当发展到一定的规模之后，这种经营模式给华为造成的压力越来越大，因为产品投入市场之后还要在售后上花大量的时间和精力，付出和收获不成正比；再加上质量比不过其他企业，影响了华为品牌在消费者当中的口碑，不利于后续的产品销售。任正非意识到，只有提高产品的质量，华为才有可能更上一个台阶。

于是，华为改变了策略，从产品和服务出发，把更多的时间和精力投入到产品研发和质保上，借此打动了大量的客户，使华为产品成为众多国家同类产品的销售冠军。

2016年9月，李行宁（化名）作为华为无线宏基站的一名项目经理，带着他主导研发的无线SmallCell（小基站）的第一款产品——Micro 3911E远赴日本，希望借此产品打开日本无线市场。

日本市场一直以来都是通信行业各大厂商趋之若鹜的高端市场，在近10年的努力之后，华为无线仅在日本市场获得了1.7G和2.5G频谱的极少量份额，而宏站拓展一直没有任何成绩。直到2014年，华为才凭借ATOM BOOK这个小站明星产品在友商的重重围剿之下，在东京、名古屋、大阪三大价值区域撕开口子，成功建立了实验局，并且于2015年年初，在1.8G频谱上实现了商用成功，也实现了FDD在软银的首次突破。

华为终于在日本市场有所突破，但日本客户对于产品的质量有着近乎苛刻的要求，这也使华为的小站产品必须持续改进、精益求精，给日本客户提供最优选择，才有机会撕开日本市场。华为一直没有等到合适的机会能够集中突破，彻底打动日本消费者。直到2015年，华为一线获悉日本由于人口密集，对于无线流量的需求非常大，按照每人每月使用1Gbit的数据流量来计算，日本东京每月将产生1300多万Gbit的数据交互，这意味着华为需要提供更优的数据交互产品才能让日本客户选择自己。

李行宁主导开发的Micro 3911E体积仅为烤箱的一半儿，可以容纳1200人同时观看视频，下载数据速率高达300Mbit/s，且这款产品质量极佳，安装非常便利，符合日本客户对于产品近乎苛刻的品质要求。于是华为瞄准了这个机会，派遣SmallCell解决方案销售人员与李行宁带领的项目组一同前往日本拜访客户。

日本客户虽然对Micro 3911E非常有好感，但是觉得这个产品可以调整到更佳状态，于是提出“产品体积不变，发射功率增加一倍”的新诉求。对于日本客户追求完美产品的要求，华为早有准备。华为独立更换并演进内部单元模块将原本10W的功率提升到20W，并且通过更换更高效率的放大器单元来提升发射功率。李行宁将改进的平台化设计介绍给客户后，得到了客户的高度认可，华为也打败众多竞争对手，成为客户的唯一选择。

未来是质量为上的世界，研发的产品再多，卖不出去就是废品。因此，企业一定要重视质量问题。企业如果能够减少产品质量问题，就能够与客户建立长期的合作关系，获得与更多客户展开合作的机会。对此，任正非强调华为一定要舍得投入，舍得花钱做好华为的产品质量，以此获得市场竞争的胜利。他说：“我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，而高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明确胜利目标。”

华为文化的特征就是服务文化

公司要长远发展，首先要考虑的就是“为谁服务”的问题。企业作为一个利益集团，要想获取利润，毋庸置疑要服务好客户。因此，任正非多次强调，服务客户是华为的宗旨。他说：“华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研发、生产到产品生命周期终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活，等等。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

可以看出，任正非对于服务客户的理解不仅仅在于交易过程中的服务，更是一种深深根植于脑海中的理念，在他看来，服务意识应该是贯穿始终的。所以华为一直狠抓管理进步，提高服务意识。不管是直接客户还是间接客户，不管是在短期内给公司带来利润的客户还是未来让公司受益的客户，都要做好服务工作，即使遭遇了一些困难的客户，华为也要有服务意识，帮助客户渡过难关。

2007年，华为集中攻坚克罗地亚市场，由于该国是西方运营商一直以来的领地，华为作为一个后起之秀，毫无优势，所以迟迟无法大规模突破克罗地亚市场。于是，华为只好另辟蹊径，采取曲线救国的方式，经过业务部门的不懈努力，凭借优质的小型传输、固网等设备与一家小型运营商建立了合作关系，顺利打开了克罗地亚市场。

攻下克罗地亚市场的华为一直与当时合作的运营商保持着良好的合作关系，但是随着时间的推移，市场竞争日益激烈，这家运营商的效益每况愈下，甚至出现无力偿还欠款的情况。华为考虑到多方面的情况，主动给客户放宽了债务限期，但即使是时间推后，客户也无法按时交还欠款。对此，华为内部产生了分歧：有人认为，虽然对方帮助华为进入了克罗地亚市场，也是华为的客户，但公事公办，必要的时候应采取诉讼方式拿回欠款；也有人称这个举动极有可能导致客户破产，而华为的宗旨是为客户服务，应该尽力帮助客户渡过难关，与客户共谋发展，更何况这个运营商的倒闭将直接影响华为在克罗地亚的经营情况。

华为考虑到通信行业就是一个对资金投入量和周转率要求较高的行业，在投资、收入、债务等方面与现金流有着密切的关系，如果在客户出现困难的时候及时拉对方一把，就能为客户赢得“翻身”的机会。最重要的是，华为应该将客户看作合作伙伴，给客户提供服务和帮助，而不应该在危难时落井下石。于是华为结合客户财务报告、运营情况和双方的合同，主动为其制订了预还款计划。华为公司约见客户CEO，客户CEO一见到华为的代表就无奈道：“我知道你们来的目的，但现在公司的情况你们也看到了，我们欠华为的多数款项是延期付款的利息，这样滚下去，我们真的无法承担。”

华为代表表明了自己的来意，并把准备好的预还款计划递给客户CEO。在华为代表解释了计划条款之后，客户CEO立刻找来了CFO紧急磋商，没过多久就表示愿意接受这样的预还款计划。华为以服务客户、成就客户的理念为这家运营商保存了资产价值，帮助客户挺过了难关。

随着市场趋向于理想状态，很多运营商的运营状况不是很好，获取的利润不多。在这种情况下，很多人提出要做价格便宜的产品维持企业的运行，但任正非认为大多数客户在经济越来越困难的情况下，绝不会仅仅根据产品的价格决定是否购买。这种时候客户的投资理念也会趋向于理性状态，认为要做有效的投资，所以更多的时候，客户会综合考虑，不再只选择产品，还会选择公司。所以，华为要追求的不是利润最大化，而是在合理的利润尺度内，依靠细致入微的服务精神，真正做好服务工作，赢得客户的信任，构建长期的合作关系。

把质量提高，把服务做好，同时把成本降低

华为在最初扩张的时候，就深切了解一点，即质量好、服务好和成本低是对客户的长远承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。这一点尤其体现在华为在竞争国际市场的时候。由于西方行业巨头早已在国际市场上占据了不可动摇的地位，华为要突出重围打开国际市场，只能更多地考虑客户的利益，并以客户满意度为企业标准，孜孜不倦地努力构建企业的优势，才能赢得客户的信任。

任正非说：“从中国的竞争力来看，几乎都是在运用价格战，而价格战的核心是向全世界展示中国可以以长远的时间进行低成本运营，的确是具有极强的竞争力的，但是中国需要提高质量。没有高质量的低成本是没有价值的。所以中国的高质量、低成本是有社会基础的。因此，我们公司的质量好、服务好、价格低，和西方国家的公司相比是有优势的，只要我们努力，我们想象的目标和理想就会实现。”

在俄罗斯举办第八届莫斯科国际通信展的时候，30多个国家的600多家参展商齐聚莫斯科，所有通信行业都看中了俄罗斯潜在的巨大市场。华为也不例外。当时华为还只是一个不起眼儿的小企业，除了早先参与过的日内瓦国际展会，莫斯科国际通信展是华为第一次参与的如此大规模的国际角逐。为了能够一举拿下客户，华为为此次展会准备了数万份资料。

但到了展会上，任正非发现俄罗斯对于中国企业的好感度非常低。由于许多中国小商贩在俄罗斯大量销售伪劣产品，坑害了很多俄罗斯的消费者，所以许多商店甚至要标注“本店没有中国货”的告示来保证自己的商誉。这让任正非非常头疼，加上语言障碍等影响因素，华为人在展览前心怀忐忑。任正非心知，除了将产品和服务做好，华为没有其他方法能够打动俄罗斯客户，改变他们对“中国奸商”的固有印象。

于是，在展会开始前，华为一再检验产品的质量，保证产品的品质，为服务好华为的客户做了许多功课，希望借助此次通信展会扭转中国企业在俄罗斯客户心中的形象，打进俄罗斯市场。

展会开展之后，华为和中国大使馆诚恳邀请俄罗斯科技委通信局、邮电部官员参观华为的展台。受邀请时，他们并没有表现出自己的兴趣，而是疑问道：“中国有什么高科技？”但借助中国大使馆的出面，他们礼貌到访了华为的展台。在任正非的亲自陪同下，俄罗斯总统办公室信息处的专家们不声不响地参观了半个多小时。一开始，他们还未有任何表示。当他们看到08机的交换速率，以及一个平台能实现图像、数据、分组交换、语音等多个功能之后，无一不表示震惊与赞叹，他们完全没有想到中国的通信技术在没有西方国家的帮助下能够这么先进，达到这么高的水平。直到参观完华为的所有产品，他们仍表示意犹未尽，而华为的接待人更是补充道：“除了功能质量突出，我们公司的标准万门机功耗仅为60A，比国外同类机型的300A低5倍。”话音刚落，他们立即表示：“你们的机器比西方好5倍，我们非常欢迎。”

由于华为的突出表现，展会当天下午，俄罗斯邮电部正、副部长也纷纷到访，并给予了高度评价。在俄罗斯记者的记录下，俄方表示要扩大中俄之间的合作，并专门邀请华为参加俄罗斯邮电部部长工作会议，要知道，同时被邀请的只有芬兰和法国的企业，而以中国商品的低劣形象能够有机会参与这么重要的会议，证明华为产品的技术水平和华为的服务真正打动了俄罗斯的客户。

从华为争取俄罗斯客户这个案例就可以看出，华为在没有良好的品牌形象的基础上要获得不信任自己的客户，只能通过做出可靠、优良的产品，提供优质、到位的服务，并用更有竞争力的价格来争取客户。企业如果在没有高质量的产品、没有优质的服务，价格也没有优势的情况下擅自扩张，那就是自杀。

对此，任正非曾说过：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三个问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎么做？当然，我们绝不能为了降低成本而忽略质量，否则那是自杀或杀人——搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。”因此，提高产品和服务质量是企业的第一要义，并且在此基础上降低成本，这样才有可能实现企业的可持续发展。

帮助客户实现商业成功

任正非说：“从未来行业的发展趋势来看，解决客户最关键的问题肯定将越来越综合化。如果华为只给客户讲光传输、讲无线是不行的，得讲如何帮助客户成功。”在任正非看来，华为人要有“帮助客户实现商业成功，华为才能实现商业成功”的意识，在与客户构建合作关系的时候，要更多地站在客户的角度解决客户的问题，要时刻铭记华为的最终目标是商业成功，而实现的唯一途径就是服务好客户。

阅读与思考

如何理解“成就客户，才能成就自己”？

如何与客户建立长久的合作伙伴关系？

华为如何看待商业成功，又是如何实现成功的？

站在客户的视角看待商业合作

任正非是一个非常有忧患意识的企业家，他意识到随着华为逐渐走向辉煌，早期“坚持以客户为中心，站在客户的角度为客户解决问题”的价值理念似乎有些变化，但无法真正坚持以客户为导向的企业必将走向衰亡，所以他多次强调，华为在面对客户时要始终秉持“从客户立场出发，想客户所想，急客户所急，满足客户的需求”的行动理念，站在客户的视角看待彼此之间的合作，尽一切可能实现客户所需。

Supreme公司是印度最大的塑料处理公司，每年处理超过20万吨塑料聚合物，并向印度全国提供各种塑料制品。实力雄厚的Supreme公司为了有更大的突破，先后在全球的发达地区引进了大批具有国际先进水平的技术和设备，一跃成为全球化的国际企业，产品远销欧美等地。业务的不断扩大，使Supreme公司在全国设立了30多个办事处。每个办事处的工作人员人数不等，各办事处的PC设备和网络设备种类也各不相同，Supreme公司对此没有一个统一的管理办法。当业务量大的时候，各办事处就会出现问题不能及时处理的情况，加上PC个人数据的管理极其复杂，一旦出现问题就要远程定位维修，甚至需要派遣工作人员到现场查看，这样一来就导致维修成本居高不下。

由于Supreme公司不能很好地协调内部业务问题，于是该公司在2016年找到华为，希望借助华为处理好这一系列问题。

华为了解到Supreme公司的情况之后，为了能够给出更好的解决方案，决定去印度对Supreme公司的办公场景进行实地调研和分析，切身体会Supreme公司的难处，站在Supreme公司的角度看待其需求及痛点。

经过一段时间的考察和调研之后，华为采用集中式方案进行部署，结合华为桌面云解决方案，以总部数据中心统一集中管理运营维护的新运营方式取代了客户端的本地计算、存储资源。经过对数据的处理及一系列的操作实现了客户的资源共享和弹性伸缩，解决了硬件资源的问题，并且通过给各地办事处的负责人分配相应的权限，使客户的数据访问更为灵活，这样一来就极大地降低了信息安全的风险，减少了运营维护成本。

从华为与Supreme公司的合作案例中可以看出，华为以客户为中心，以客户需求为重，站在客户的角度切身考虑客户的利益，为客户提供最优方案，真正为客户解决问题，帮助客户实现利益最大化，与客户构建了友好和谐、互惠互利的商业合作关系，这也是华为能够成功的关键。很多企业都掌握相同的技术和服务，谁能取得客户的信任和认可，关键在于谁能站在客户的角度上考虑问题，更全面地满足客户的需求，得到客户的认可。

帮助客户，实施多元化的合作模式

在任正非看来，要想发展一大批忠诚度高的客户来支撑华为未来的发展，除了帮助客户完成战略目标，还要在更多的方面构建与客户的合作关系，实现多方位、多元化的合作模式，使双方建立牢不可破的战略合作伙伴关系。

因此，在任正非的指导下，华为除了尽力满足客户目前的需求，还会尽可能地挖掘与客户进一步合作的机会，实施多元化的合作模式。

2016年，沃达丰集团研发中心主任 Luke Lbbetson表示：“华为一直以来都是沃达丰值得信赖的合作伙伴。过去的成功合作经验，使我们对与华为携手共同探索未来5G的新技术充满期待。我相信，沃达丰与华为的双赢合作将有助于加强双方在未来5G世界的市场地位与影响力。”

沃达丰之所以表现出强烈的、与华为合作的意愿，是基于过去数年中华为不断地帮助沃达丰实现战略目标，与沃达丰互相成就，实现彼此在网络技术领域的重大突破。

在过去的几年里，华为与沃达丰合作在全球建立了6个联合创新中心，并且基于这个创新中心孵化了许多高新技术，华为无线产品部为了帮助沃达丰实现战略目标，曾投入数亿美元用于无线网络的研发。华为以沃达丰的最终目标为导向持续创新，不断地提升沃达丰的用户满意度和忠诚度，为沃达丰提供优质、周到的服务。在这个过程中，华为不仅帮助沃达丰稳固了世界顶级电信运营商的地位，也让自己成为行业的佼佼者。

基于华为和沃达丰共同的合作理念、对5G未来技术方面的向往，以及以往成功的合作成果，双方确定在5G技术研究验证方面进一步深化合作，创建更加成熟的产业链。

从华为和沃达丰多年来坚固的战略合作伙伴关系就可以看出，华为实施的多元化合作模式是非常有效的。任正非希望为华为找到更多能够长久在一起谋求未来发展的客户作为合作伙伴，因此一直注重挖掘客户未发现的发展领域，以此与客户建立更为多元的合作关系。

公司的最终目标是实现商业成功

对于华为“以客户为中心”的核心价值理念，任正非强调，这是为了满足华为的目标所服务的。华为是一个功利集团，帮助客户实现目标从根本上是为了实现华为的目标，华为的全体员工都应该认识到这一点，即只有帮助客户实现商业成功，华为才能收获商业的价值和利益。

任正非说：“我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。”

在非洲的海底光缆打通后，华为开始不断地开发海底光缆项目。最开始的时候由于名气不大，只有一些几十千米的小项目，而且海底光缆对于抢修的要求非常高，需要许多资源配置。华为看似有许多项目，但实际上利润非常微薄，因此许多厂家都不愿意与华为合作，这就使华为的海底光缆项目无法展开，也让华为难以打开该项目的市场。

考虑到华为将大量资金和资源投入到海底光缆项目中就是为了赢得海底光缆市场，收获更多的利润，华为代表处决定转换角度，从客户利益出发，重新设计一套产品销售方案。从整体投资角度引导客户，统一考虑设备投资和维护成本，解决了客户之前担心的资源要求高、成本高等问题。果然，客户对这个新方案感到非常满意，并且立即与华为建立了合作关系，在项目开展过程中对华为的行动也十分配合。

在项目交付之际，客户因为担心人员转移困难及成本管理高昂等问题对华为提出了新要求，华为代表处了解情况后，考虑到只有帮助客户实现利益最大化，华为才能实现利益最大化，于是立即结合客户提出的新要求与华为的实践经验，重新为客户测算了成本，做好了企业宣传和人员转移等复杂的工作，将客户的风险降到最低。为了保障客户能够获取商业成功，华为代表处还通过降低成本、挖掘潜力提升网络质量来保证光缆项目的顺利交付。

华为代表处在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，也为华为开拓光缆市场排除了许多障碍，最后客户获得了商业成功，华为也获得了商业成功。

企业经营与交易一样，其基本原则都是等价交换。如果企业能够及时地响应客户需求，为客户提供低成本、高质量的产品和服务，企业也一定会有所收获。这些收获可能在短期内可见，也有一些收获需要经历较长的时间才能显示出来，但最终的结果都有利于企业实现长远的发展。

做“工程商人”，重视商品化

华为的员工大多数都是高校学子，在工作上也保持着学术精神，对于研发更是精益求精，甚至做出超越客户需求的产品。对于产品有高要求本来是好事，但是在商业环境中，过于苛求产品的技术和品质而忽略客户需求的“追求极致”实际上是过犹不及、白做功的行为。因为商业活动追求的是等价交换，而不是盲目投入，所以任正非强调华为人要做“工程商人”，重视产品的商品化。

阅读与思考

如何建立内部员工的商业思维，实现产品的商业化？

技术研发和客户需求有冲突的时候应该如何协调？

如何理解“产品路标”这个概念？

产品路标来自客户

任正非曾经拿波音公司设计777客机一事为例向华为人说明产品路标是来自客户，而非自我臆测的。波音公司在设计777客机时，不是一开始就投入设计之中，自己折腾出一架飞机的，而是邀请各大航空公司的采购主管加入产品开发团队的讨论中，并主要依靠各采购主管的意见决定下一代飞机是怎样的，要满足什么需求，设置多少个座位，还有哪些特殊设计。事实上，这些采购主管就是最贴近客户、最了解客户需要什么的人，集中这些采购主管一起讨论，客户的想法就全部体现在设计中了。任正非强调：“这就是产品路标，就是客户需求导向。产品路标不是自己画的，而是来自客户。”

任正非强调华为是以营利为目的的公司，要重视产品的商业化，如何商业化呢？就是要能够使产品满足客户的需求，成为客户所设想的样子，所以他多次强调，华为的市场部员工要有灵敏的嗅觉，及时察觉到客户的需求。要通过贴近客户、与客户进行深入交流的方式找到掌握在客户手中的产品路标。

2017年，华为P10手机上市没多久就有客户反映手机有问题。据客户称，在使用工具对手机进行存储速度读取的测试后，发现P10的内存读取速度与官方宣传的有出入。随后，又接连不断地有客户反映这个问题，并且即使使用的是两部相同的P10手机，测试也呈现出不同的结果。一时间，客户对P10手机的投诉不断，在网络上也引起了热议。

面对客户的投诉，华为消费者业务CEO余承东面向华为消费者业务全员发送了一封标题为《倡议书》邮件，深刻反思此次事件。他表示，华为会认真分析出现此次事故的原因。为了能够给消费者提供真正优质的产品，余承东还表示，华为会主动聆听消费者的声音，改善产品品质和服务。

2017年“五一”期间，余承东带领华为消费者业务管理团队到零售店、服务店等地，与客户近距离沟通，倾听客户的意见，满足客户的需求，真正以客户的要求为产品的路标改善了产品。

关于华为P10手机的问题，华为内部进行了深刻的反思。任正非指出，这种问题的发生源于华为没有做好市场调查，没有融入广大客户群体中倾听他们的意见，但好在华为及时发现了这个问题，并迅速采取了补救措施，通过以客户的要求为指标改进产品的方式挽回了这些客户。

也是因为这类事件的发生让任正非意识到，华为必须真正在工作模式上有所改变。他说：“我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，东西就卖不出去了。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。”

坚持客户需求导向优先于技术导向

在引导华为人改变以往的工作模式，转向以客户需求为产品路标的时候，任正非发现，由于华为的研发团队很多都是“技术控”，研发团队的工程师普遍认为技术做好了产品自然就能得到客户的认可，以至于研发团队一直以来都是以技术为导向研发产品的。但实际上，这样常常把简单的事情复杂化，在操作时尤为困难，最终在客户那里评价也不是很高。任正非意识到要真正改变华为人的工作模式，还是得从改变他们的思考方式入手。因此，他提出华为的研发人员应该不仅做技术工程师，还要做“工程商人”，要有商人的思维，一切以价值创造为主，要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”的变革。

任正非强调：“在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。”

2012年，C公司在各大芯片厂商中突出重围。首先，C公司在巴塞罗那通信展上提出Inside-out战略。C公司提出的这个战略主张通过一个室内的小蜂窝吸走所有的流量，这个想法让巴塞罗那通信展上的所有厂商都震惊不已，这套完整的Wi-Fi长蜂窝的方案将彻底颠覆传统的宏蜂窝网络。与此同时，C公司结合其渠道优势贴近客户，多方面、多层次地以客户的意见为导向积极探索出一种新的商业模式，成功地将无线蜂窝设备销售给客户，甚至反租给运营商进行利润分成。

华为的研发团队彻底傻眼，他们这才意识到，在过去几年里，华为研发团队埋头去做“盒子”，却没有想过去接触客户，及时更新市场信息。虽然做出了许多产品，但实际上都是一个个孤立的岛，并没有将这些产品连成整片的网络，这样一来，华为的产品丝毫不能吸引客户的注意，从而错失整个市场。华为研发团队意识到，不能再埋头干技术活儿，而要转向以客户为导向的研发之路。于是，华为研发团队的负责人决定去产品管理部，洞察市场，端到端看产品，提出最有竞争力的方案。

华为研发团队做的第一件事就是系统性地想清楚华为产品应该走的商业模式，各路专家结合实际情况和未来发展的情况提出了三个方案：第一个方案，即用SmallCell全面取代室内分布天线系统，抢夺传统室内分布天线市场；第二个方案，即改良室内分布天线系统，这样比较节约投资，且利润可观；第三个方案，即利用已有的宏蜂窝方案，加快室外打室内的战略。由于室内分布天线市场受非技术因素影响非常大，所以这样的方案比较稳妥。

这一次，研发团队没有武断地选择其中某一个方案，而是更为谨慎地对待全新方案，于是华为研发团队与机关服务产品线及中国区、东南亚、南太平洋等多个一线销售服务团队交流信息，进行深入的摸底调研。华为研发团队准备了上百页的材料，从市场空间入手，从一线团队那里吸收了大量客户的真实需求和建议，并考虑到技术竞争及交付策略、营销策略，彻底摸清市场空间和产业链的运作规则。

最后，华为研发团队以客户需求为导向确定了室内分布式数字化蜂窝系统进攻室内覆盖市场的方案。这种贴近客户真实需求的方案果然得到了客户的认可。日本某大T的CTO拿到华为的新方案之后非常满意，称“这就是我想要的”，并且频频跟技术团队商量后续阶段的合作。几天后，华为的一线就收到了客户的正式邮件，希望华为尽快为其提供完整的商用解决方案，并承诺提前预支研发费用。

事实上，华为初期根本就不会出现由于远离客户而错失市场的事情，因为在创业初期，华为的研发理念非常简单，即客户需要什么产品就立即做出什么产品，也正是因为这种以客户需求为导向的研发模式，使华为突破了市场，逐渐走向更广阔的舞台。但在华为规模壮大，并有了一定的成就之后，研发团队开始耗费很大的精力和高成本去研发最好的技术，偏离了客户的真实需求，导致错失了一些良机。任正非强调：“这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求的大多数是最简单的功能。因此，客户要什么我们就赶快做什么，要坚持客户需求导向优于技术导向。”

找到价值规律，以盈利为导向

任正非多次提出，华为不需要绝对的科学家，因为科学家一心想做的是超过目前客户需求的技术和产品，但要将其转化为实实在在的价值需要几十年甚至上百年的时间。华为是一个以营利为目的的公司，需要能够快速转化为价值的产品来支撑企业的发展，所以华为一直以来都是以盈利为导向的，为此，华为还安排了众多的营销人员贴近客户，了解客户的需求、找到价值规律，以便有针对性地生产产品。

任正非表示，华为作为一个追求商业成功的企业，真正应该追求的是利润，所以对于华为曾过于重视技术而忽略市场及价值规律的行为，他说道：“你们要思考怎么才能支撑我们在世界上高价值地活下来，不要太崇拜技术了，成功不一定要完全依靠技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚钱，才能养活这一大家子。”

任正非还曾多次拿日本通信产品和美国通信产品做对比。在他看来，日本手机轻薄小巧且有较高的品质。日本生产的手机，能够做到20年都不坏，但最终有很多企业在终端上失败了。反观美国的产品，其手机品质并不超过日本的手机，但却能大量销售，大规模赢利。任正非将两者放在一起比较后发现，美国的产品之所以能如此畅销，是因为美国的产品能够找到客户多变的需求规律，快速提供海量的软件满足客户的需求。而日本厂家在平台上过于严格僵化，不能灵活地根据价值规律快速变化，所以日本一些原本很出色的手机生产商最后都破产了。

为了不重蹈日本手机生产商的覆辙，任正非提出，华为的研发要以价值创造为导向，不要盲目地投入技术研发中。他曾分析苹果手机成功的原因，发现苹果公司绝不会在不必要的地方，也就是客户不需要的地方盲目地做出改变，而是找到价值规律，从客户的角度出发，在继承上一代产品优秀性能的基础上，针对客户的新需求做出优化和改善。

为了明确华为要以客户需求为导向，以盈利为导向，找到市场的价值规律，任正非说：“我们要考虑如何提高低端手机的门槛线，将高端手机的技术在中低端手机上重复使用，延长它们的生命周期。我们的高端手机延长销售时间、降档销售，需要降得明显一些，而且销售毛利较好，才能有效果。比如，可以将P9的技术在低端手机中使用，使低端手机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化，这样就可以提高低端手机的门槛。只要将通信功能做好，中文系统做好，就是一道防火墙。批量生产，就是拿电路板‘印钞票’。在低端手机的市场竞争中，通过用户体验逐渐去感受。比如，新产品一两年后就过时了，我们把1G上网能力放到中低端手机上去，仍然只卖这个价格，那么人们更换手机时就会更换华为的手机。这样形成的竞争力比零部件降成本更厉害，只要优势产生了，就能将低端手机做成一道围墙。谁说一定要做新手机才代表光荣呢？这就是你们的人力资源评价系统有问题，还是在以技术为导向、以价值能力为导向，要以消费者为中心、以有效盈利为导向。”

在任正非看来，基于客户需求重视产品质量和技术优势才是华为产品的竞争力所在，而非在先进的技术和质量的基础上给客户提供服务。所以任正非强调：“紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，要建立商品意识，从设计开始，就要根据价值规律构建技术、质量、成本和服务的优势。”

优质资源向优质客户倾斜

事实上，华为发展到如今的规模，大部分的利润都来自大客户，所以在资源有限的时候，聚焦优质客户就显得尤为重要。基于这个思考，任正非说道：“优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给华为钱多的就是优质客户。让华为赚到钱的客户，华为就派‘少将连长’过去，就把服务成本提高上去，‘少将’带一个连去服务肯定好过‘中尉连长’的服务。”

阅读与思考

如何合理地分配资源，使投资回报率更高？

如何更好地调动企业的优质资源满足客户需求？

如何理解任正非说的“世界那么大，我们不能什么市场都做”？

选择主战场，聚集优质资源

早期，华为通过“农村包围城市”的方式在市场上取得了重大突破，但在任正非看来，这都是不得已而为之，因为历史上的大战役中，所有的军队抢夺的都是中央城市，占据一个地区的心脏之后就能顺利向四周扩张。商场如战场，几乎所有的大企业都在抢夺中央区域，而华为在多年沉淀之后已经有能力占领核心地区了，所以任正非号召华为要选择主战场，并聚集优质的资源，一举拿下众多企业争抢的心脏区域，实现华为的快速扩张。

在华为面向通信行业数字化与网络转型的重要时机，任正非认为华为必须抓住时机占据世界战略高地，也就是说，华为必须占领图像时代的高地。于是任正非号召华为的研发团队集结数千名高级专家及干部选择主战场，并将各自的力量和资源汇聚到一起，在“机会窗”开启的时间，瞄准机会扑上去撕开市场，从而实现纵向发展、横向扩张。

于是，华为在步入云时代之际，选择聚集优质资源和大量的资金全部投入到主战场上，尤其是云化并不是华为熟悉的领域，在面对大视频时代带来的流量洪水挑战和超低的时延要求时，华为的专家团队除了一边学习，还要一边集结华为的资源，以便攻占更大的市场。

信息时代发展速度非常快，网络发展瞬息万变，为了能够在主战场上占据优势地位，华为除了在主战场投入大量的优秀人才和资源，还每年投入80亿～90亿美元的经费用于技术开发，并且给研发团队支付超过30亿美元的经费。

对于华为聚集优质资源投入主战场的战略，任正非说：“我们已经拥有170个武装到牙齿的铁的队伍，我们的流程IT已经能支持到单兵作战。我们每年仍会继续投入上百亿美元改善产品与作战条件，我们要由使用‘汉阳造’向驾驶‘航母’的现代作战方式转变。”

任正非一直在华为强调一个道理，即握紧的拳头才有力量，分散是没有力量的。他认为除了要抢占主战场，更重要的是要能够聚焦。他强调：“我们在作战面上不要展开得那么宽，要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”所以，华为坚定地选择在主战场上聚焦力量，针对更有价值客户更具竞争力的产品，实现华为的进一步扩张。

聚焦价值客户，提升双方合作的层次

华为的核心价值观是“以客户为中心”，但这并不意味着华为要在所有的客户身上配置一样的资源、投入一样的精力，因为对于每一个企业而言，未来的发展才是最重要的事情，所以企业在服务客户的时候必须考虑投资回报率。

基于这个思考，任正非提出，要有战略性地选择更有价值的客户。他说：“我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户作为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。业务交不出利润的原因就是为了满足客户太多的需求什么都做，最后做不出有竞争力的主力产品来。所以我们的经营模式要转变，选择战略伙伴时既要有系统性，也要有区域性，不可能让所有的客户都成为我们的战略合作伙伴。”

20世纪初，华为的3G技术尚未完全成熟，但当时正值华为的转折时期，任正非深知只有抓住大客户，华为才能在激烈的竞争中存活下来，并登上一个新的台阶。于是华为主动出击，与阿联酋有着巨大潜力的优质客户建立了合作关系。确定合作关系之后，阿联酋客户宣布由华为独家承建3G网络，这是华为拿下的第一个大规模的3G项目，华为的项目负责人扛着极大的压力在阿联酋开了实验局，并且在短时间内就完成了实验局的建设。

由于技术不成熟，也没有成功的商用经验，再加上当时华为为了尽快打开国际市场，在一些小客户身上分散了精力，导致客户对华为项目的效果评价不是很好。于是，华为项目组立即调整工作状态，不断地与客户进行交流，让客户确信华为全力以赴的决心。同时，华为项目组聚集了分散的资源，全身心地投入阿联酋的3G项目中，这也让客户逐渐认可华为的付出。

在之后的合作过程中，华为聚焦客户，站在客户的角度考虑客户所需，并系统地从货币成本、精神成本、体力成本和时间成本，服务价值、人员价值、产品价值和品牌价值两个维度共计八个因素综合考虑客户所需，最大化地提升客户的总收益，降低客户的总成本，从而赢得了客户更大的认可。

为了能够与客户建立更加深入的合作关系，华为项目组考虑到市场对运营商业务的重要性，主动协助客户在两个重要的信息展会上做宣传——日内瓦展和海湾GITEX信息展。在这两个展会上，华为的项目组成员牺牲自己的展台，将重心放在客户的展台设备调试上，帮助客户更好地打入市场。客户果然对华为的做法非常满意，并且与华为建立了更为牢固的合作关系，承诺以后将给华为更多的机会。这种聚焦主要优质客户的做法，让华为抓住了发展的关键时期，迅速地成长起来，成为更多客户心仪的合作对象。

实际上，要服务好所有有需求的客户是非常不现实的。因此，任正非提出华为对于服务好客户必须有判断，要知道如何提高投资回报率，也就是必须筛选出能为华为创造出更大价值的优质客户，并集中资源为其提供服务。关于聚焦优质客户，任正非表示：“对客户要有所选择，并非有需求的就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？他们付款买东西，我们能赚到钱，这才叫客户。多付钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做出适当的改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”

派“少将连长”为优质客户提供服务

任正非意识到，华为在打开市场的时候遇到最多的问题就是提供的技术或产品不符合客户的要求，尤其是优质客户所需要的产品和服务与一般客户有很大的差别。要使这些优质客户满意，需要投入更多的资源和人力为他们服务。华为公司的目标是赢利，而优质客户能够给华为带来更大的利益，因此，华为理应为这些优质客户提供更多的优质资源。基于这个考虑，任正非决定让华为的技术专家、销售专家直接与客户接触，防止闭门造车。

所以，华为开始实行少将连长制，这也是将优质资源向优质客户倾斜的最好办法。经验丰富的高级别专家、干部服务客户，能够使客户感受到更加优质的服务，企业从优质客户那里获得的利润也更大。这些利润反过来又会被投入生产，培养新一代的“少将连长”，这对企业的发展来说是一个良性循环。

当被问到华为是如何以客户为中心，为客户提供最优质的服务时，华为的轮值CEO徐直军表示：“当前，华为的一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决大客户问题、帮助大客户实现商业成功的能力，而研发将士与一线士兵融合，可以打造一支能够满足客户所需的队伍，为优质客户提供优质服务，进而获得公司的有效增长和商业成功。”

正如徐直军所说，2016年，华为就采取了大规模的行动。华为从研发团队集结了2000名高级专家及干部，将其派往一线攻克优质客户。华为之所以这么做，是因为这些拥有丰富研发经验的高级专家及干部，对技术有着深刻的理解能力，能够结合一线人员对客户真正需求的了解提供更有竞争力的产品及服务，通过凝聚双方的力量，组成一支战斗力超强的队伍，彻底拿下优质客户。

华为逐渐在全球170个国家建立了这种高素质的专家队伍，除了在传统增量市场大量安排少将连长为优质客户定制更贴合的产品，也在新的机会领域建立起了将军队伍，让高素质的队伍来突破大客户的高端需求。任正非表示，华为将高级人才派往战场，是为了让华为能够适应市场新的需求，拿下影响华为发展的有价值的优质客户。

面对高端客户的时候，一线的作战人员会感觉到沟通困难，因为他们并不懂技术，没有能力去解决客户的问题，而高级人才有与高端客户沟通的丰富经验，业务能力也更加突出。因此，在面对重大项目或一线解决不了的问题时，必须让有“少将”能力的人前往一线当“连长”。任正非也意识到了这一点，他说：“传统金字塔的底层级别最低，但他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是在最软点着力。”

如同任正非所说，派这些高素质的人才到一线，是为了让他们利用自己出色的领导能力和资源整合能力，为客户提供高质量的服务。企业的大部分利润都来自那些优质客户，而优质客户通常需要“少将连长”级别的人为其服务，因为这些优秀的人才更能调动企业的优质资源，集中精力满足客户需求。

追求可持续发展

任正非的危机意识让他时常担忧华为能否度过“30年大限”。为此，在他的指导下，华为做出了很多努力，不管在内部管理上，还是经营战略上都以可持续发展为中心进行调整和改进。华为每年都会参照《可持续发展指南4.0版本》编写可持续发展报告，并对外公布这份报告，向外界寻求反馈和建议，以便实现华为的长盛不衰。

阅读与思考

为什么任正非要强调“华为要保持合理的成长速度”？

华为为何要由以规模为中心转向有效益的增长？

华为如何考虑未来的方向与当前的经营？

华为要活下去，必须保持合理的成长速度

随着华为公司的日益壮大，有一个问题随之出现，那就是华为究竟上不上市。几乎所有的创业公司最初都是奔着上市这个目标前进的，因为公司一旦上市，其价值就会在短时间内被放大数倍，而任正非也考虑到了这一点。他想到华为上市之后，在短时间内的确会有不错的效益，华为内部也将涌现出一大批年轻的富豪。但考虑到华为的长期发展，任正非认为华为要以合理的成长速度保证持续稳定的发展状态，而上市将在很大的程度上动摇华为的核心价值观、动摇公司的根基。于是任正非多次放话，说华为不追求短期内的利益暴发，而要追求长远的发展。他说：“华为要活下去，必须保持合理的成长速度。没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。”

从20世纪60年代到70年代，麦肯锡公司的几位合伙人发现许多同为服务型行业的公司纷纷公开上市。他们注意到阿瑟利特尔公司和博思公司这些企业上市之后大赚特赚，公司价值瞬间被放大，而经营上也没有出现任何问题。这时，麦肯锡的几位合伙人关于公司是否要公开上市一事进行了多次深入的探讨，但马文·鲍尔认为，麦肯锡公司上市之后就要对股东负责，当公司面临经济业绩方面的压力时，麦肯锡公司将会背离作为服务型企业的根本价值观，不得不放弃专业化而选择一些能够赚取利润的项目。除此之外，上市之后的麦肯锡公司将被迫接受一些不恰当的客户委托，从而损坏公司的声誉，也将影响公司的长远发展。于是马文·鲍尔表示，麦肯锡公司绝对不能上市。

为了不让短期利益的冲击导致麦肯锡公司做出上市的决定，马文·鲍尔一直强调麦肯锡公司不上市。随着时间的推移，不上市已经作为麦肯锡公司的一种基调被定了下来。甚至在马文·鲍尔将要退休之际，他仍然表达了自己对于麦肯锡公司上市的担忧。他说：“我相信，早晚有一天会有合伙人想把公司的股份出售给公众或者某家银行，这样就可以把以前的合伙人所建立的良好信誉兑换成金钱。如果真出现了这样的事，我们这些老一辈的合伙人在九泉之下也无法安息。公开上市的行为只能满足某些合伙人的贪欲，却彻底违背了我们麦肯锡人代代相传，一代比一代更强、更专业的根本方针，也违背了我们建设一个能够长盛不衰的公司的初衷。”

马文·鲍尔的担忧正是任正非的担忧，虽然有很多经济学中的理论称，如果公司的股东具备长远的视野，不局限于眼前的利益，那么公司上市之后，他们将根据公司的情况做出最合理、最有效的投资，以保证企业能够长久发展。但实际上，无数的公司股东在巨大的利益诱惑面前无法做到冷静理智，他们会选择牺牲公司的发展，成全个人的利益，而在股东都成为富豪之后，他们将丧失工作激情，组织活力也随之下降。为了杜绝华为成为大股东们榨取利润的工具，成为“短命”的公司，任正非认为华为不应该贪图一时的利益暴发，而应该坚持以合理的发展速度追求长远、可持续的发展，于是华为一直坚持不上市。

以规模为中心转向有效益的增长

华为的手机业务超过小米之后，任正非认为华为可以通过打规模战的方式迅速攻下国内市场。果然，华为在几年的时间内成了国内手机生产商的佼佼者，甩开同期的中兴、vivo等众多企业。但随着华为在国内市场上站稳脚跟，任正非意识到一件很严峻的事情，那就是华为为了扩张市场投入的大量资源和资金虽然为其实现了产品销量的领先，但是产品的利润却远远低于苹果、三星等巨头。在全球经济状况不好的情况下，任正非认为不能再过分强调扩大规模，而要转向“有利润的增长和有现金流的利润”。在他看来，华为一定要赢利，要从以规模为中心转向有效益的增长，否则很难在市场的浪潮中生存下去。

2017年3月，最新的统计数据显示，苹果公司占据全球智能手机总利润的79.2%，拿走了449亿美元的利润，三星公司也拿走了14.6%的利润。相较而言，国产手机能分得的利润微乎其微。但实际上，国产手机的销售量是非常可观的，华为每每都能在销售排行榜上名列前茅，但销售量达到苹果手机70%的华为手机，能拿到的利润却只有苹果手机的2%。

从华为闪光的排名和尴尬的销售利润可以看出，华为的战略是只抢份额，不捞利润。这几年，华为为了能够迅速在国内市场上占据优势地位，一直主攻销售规模，而忽略销售效益。根据2016年的报告显示，华为在全球智能手机15亿部的出货量里贡献了1亿多部的出货量，但苹果和三星依然是控制市场利润的主要手机厂商，华为的利润远远追不上这两家企业。

华为在国内无法实现超过三星追上苹果，于是决定在产品的创新研发上投入大量营销资源和资金，以此获得更大的销售量。华为甚至通过给渠道商高出10%的佣金冲高手机的销量，要知道，正常的手机渠道商的佣金为4%～6%，最多也不过8%。虽然销量节节攀升，但是有效的利润却很微薄。为此余承东多次强调，2017年华为手机要狠抓精细化运营，不仅要抓住销售规模，还要转向更有利润的方向。

任正非说：“我们公司在发展的前20年以规模为中心，因为那个时候的市场潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会获得利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处、每个地区部、每条产品线都必须以正现金流、正利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司就会陷入困境。以利润为中心一定是我们最后的目标。”

规模化生产只能在市场需求单一的时候取得成功，当市场需求变得多样化时，规模化生产将无法让企业获得持续增长。消费者的需求越来越个性化，企业不应该再广种薄收，而是要转向有效益的增长。

找准未来的发展方向，踏踏实实地前进

任正非认为，许多公司的消亡是因为没有着眼未来找准发展方向，甚至找准了战略方向也没有集中攻坚，实现突破。华为作为一个不上市的公司，其高层管理者要将更多的精力放在公司未来的发展上。如果华为能够根据未来的发展方向踏踏实实地前进，具有战略定力和耐性实现突破，华为就能实现战略目标，实现利润的稳步增长，维持稳定的发展状态。

华为确定要由以规模为中心转向有效益的增长之后，就瞄准了这个方向，并迅速展开行动，希望能够凭借努力，踏踏实实地前进。

2017年上半年，华为智能手机的出货量仍居高不下，但余承东强调，华为并没有盲目追求以量为纲，而是专注中高端市场，并特别说明：“2017年上半年，华为手机的平均售价提高了28%。”希望能够均衡华为手机的销量与利润。事实上，华为预计2017年全年智能手机的出货量将稳定在1.4亿～1.5亿部，放缓年销售额，转而销售更多的高端机型，更重视企业的盈利。

虽然苹果公司在秋季发布了iPhone 8及iPhone X，给华为的高端智能手机带来了巨大的冲击，也使华为陷入更为激烈的市场竞争中；但是华为仍然决定坚持对准发展方向前行，踏踏实实做好自己的高端机型，延长高端新机型Mate 10的电池寿命、加快充电速度，并且在像素和摄影算法上下功夫。余承东说：“我们的Mate 10系列机型将与iPhone 8正面较量。”

2017年上半年，华为作为世界上最大的电信设备生产商之一，宣布公司上半年营业收入增长了15%，达到2831亿元，相较于2016年，增长率高达40%，也就是说，利润远远超过2016年。

在任正非看来，企业作为一个经营实体，必须有属于自己的发展方向，同时要保证企业能够专注于这个方向，在发展的过程中聚焦于这个目标，并基于市场经营和运营管理的基础，在提升过程中仍然保持稳定。所以，华为奉行的经营理念就是保持专注，踏踏实实地前进，对准未来的发展方向，追求可持续发展。

第5章 如何看待竞争与合作

现代企业竞争已经不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运被绑定在一条船上。只有加强合作，关注客户、供应商、合作者、友商的共同利益，追求彼此之间的共赢，企业才能活得长久。

任正非

坚持开放的道路

任正非说：“我们一定要避免建立封闭的系统，一定要建立开放的体系，我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。”任正非认为，如果华为没有开放的文化，努力去吸取优秀企业的优点，是不会有发展的。组织不开放还将造成组织成为一潭死水，丧失活力。因此，华为主张走开放的道路。

阅读与思考

华为是如何看待组织的开放与企业发展的关系的？

任正非从美国的开放文化中看到了什么，想到了什么？

如何学习别人的经验和成果，并作用于组织进步中？

不开放就是死亡

在任正非看来，科技创新型企业即使少有敌手，如果不能在技术上推陈出新，做出更好的产品，也会被消费者抛弃，失去市场，更不用说华为还有众多强大的竞争对手了。

任正非认为，未来没有任何一家通信行业的企业能够做到一家独大，垄断经营，华为要坚持开放，就是为了能够在激烈的竞争中存活下来。他说：“我们一定要坚持开放，这一点不要动摇。不要说我们是弱者，即使我们是强者也要开放，开放后我们就没有优势了，没有优势就逼着我们必须努力，结果我们反而会有优势。我们为什么强调开放？因为这个世界太大了，未来没有一家企业能垄断这个世界，不开放就是死路一条。”

1971年，王安电脑公司推出了1200型文字处理机，它在当时被称为“世界上最先进的文字处理机”。借此，王安电脑公司很快成为全球最大的信息产品商，而王安也迎来了事业的巅峰，于1986年位列美国富豪榜第5名，个人财富一度超过20亿美元。

处于事业巅峰的王安甚至在1986年带领王安电脑公司签下了美国空军4.8亿美元的订单，击败了行业巨头IBM公司。但好景不长，在与IBM公司的竞争过程中，两个公司选择了完全不一样的模式，最终导致了截然不同的结果。

在王安电脑公司如日中天之际，有人提议做个人电脑，但王安属于保守派，即使在自由、开放的美国待了很久，也坚持不主张开放投资，并且一直以强硬的方式反对那些支持开放的声音。他多次表示：“我是公司创始人，我对公司拥有完全的控制权。”而竞争对手IBM公司却率先发现个人电脑的巨大商机，在个人电脑上投入大量资金。果然在不久之后，个人电脑时代掀起大幕，个人电脑的功能越来越强，王安电脑公司的市场份额一再被压缩。

终于压倒王安电脑公司的IBM公司乘胜追击，坚持走开放的道路，广结联盟，与一些个人电脑兼容设备厂商结成了稳固的合作关系。而王安电脑公司不管在技术方面还是经营上走的都是封闭路线，不愿意与别人合作，在研发上也闭门造车，导致这家原本拥有极为强大的技术研发能力的企业很快走向了衰落。

1992年，王安电脑公司宣布破产，公司股票价格也由全盛时期的每股43美元跌到每股75美分。最终，风光二十余载的王安电脑公司以破产收场，一众专利被悉数贱卖。

可见，封闭保守在这个信息全球化的时代是只能走向灭亡的，王安电脑公司曾经有过其他企业无法企及的技术和资本，在市场上辉煌一时。但就是这个占尽优势的企业最终却破产倒闭，而历史上有许多这样昙花一现的企业。任正非担忧华为会在取得成就后沾沾自喜，如果不能保持开放的心态建立一个开放的体系，接触更为广阔、更为先进的世界，向其他优秀企业学习，就不能得到成长，最终只会像王安电脑公司一样被市场淘汰，走向死亡。

越开放，越有活力

任正非是一个关注历史的企业家，他对于清朝闭关锁国造成中国被其他国家侵犯的历史有很多感慨。结合华为的发展来看，他认为华为要延续成功就不能成为闭门造车的企业，要学习资本主义的开放，因为开放才是成功的助力。任正非说：“资本主义就是因为开放走向成功的，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起来，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，却并没有证明中国的强大。美国是最开放的国家，所以美国现在是最强大的。虽然美国有时出现暂时落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出Apple（苹果公司），一会儿冒出Facebook（脸书公司），只要美国持续开放，谁能阻挡它前进的步伐？”

皮尔·卡丹是国际知名品牌皮尔·卡丹的创始人，同时他也是一位出色的设计师。他设计的时装色彩鲜艳、质地精美，在法国市场独领风骚，但在法国大受欢迎的服装却没能够在世界舞台上大放异彩。皮尔·卡丹一心想让法国时装文化传遍世界，所以开始思考如何将自己的设计推向世界。经过一番思量之后，皮尔·卡丹发现他的设计对象太局限，仅仅针对特殊的顾客，而时代在转变，服装行业不能只走“明星模式”，要推向更多的受众，走大众化时装的道路。皮尔·卡丹觉察到这一点之后，决定转变以往的经营理念，走开放的设计道路，开始扩大受众群，设计出更多款式的服装，并喊出“让高雅大众化”的创新口号，吸引更多的普通客户。

1961年，皮尔·卡丹首次设计并批量生产流行时装，一举获得成功，订单更是一个接着一个。之后，皮尔·卡丹认定服装行业要转向更为开放的道路，于是接连推出各种式样、不同规格的流行服饰。果然，皮尔·卡丹的服装供不应求，公司也因此大获成功，没多久皮尔·卡丹就扩大了公司规模。在此后的时间里，“皮尔·卡丹专卖店”遍布世界各地，成为大众时装消费市场中最受欢迎的品牌之一。

皮尔·卡丹公司的成功得益于皮尔·卡丹能够以开放的创新模式打开市场。与皮尔·卡丹一样，任正非早已意识到华为要走开放的道路才能延续成功，尤其是伴随着经济全球化和信息全球化，各行各业的信息交互，只有互相沟通学习才能更好地适应世界的变化。如果封闭自己，就只能被其他企业远远甩开，被消费者抛弃，最终被市场淘汰，走向死亡。

任正非深知，唯有开放才能够引领华为走向成功，他强调：“我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。”因此，华为从创建之初就抱着开放的心态，在与西方公司的竞争过程中，学习技术，提高管理能力，逐渐在国际上崭露头角。

不断地吸取别人的经验，并发展壮大

任正非曾在《答新员工问》中明确表示：“华为要活下去就要学习、要开放，不能‘关起门来’赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作过程中研制出来的。”

在任正非看来，华为作为一个科技创新型企业，“关起门来”的研发根本不能称为“自主研发”，因为没有了解市场和竞争对手优势的研发是盲目的研发。他认为面对瞬息万变的市场，想要做出真正受欢迎的产品，提供优质的服务，华为就必须像一块海绵一样不断地吸取其他优秀企业的经验和成果。如果不能开放地吸收其他企业的优点，那么华为将逐渐被边缘化。所以，华为强调要保持开放，要在开放中了解其他企业的优势，并通过学习使自己壮大。

2002年，华为收购了光通信厂商OptiMigh，加强了在光传输领域的技术实力；2003年，华为收购了网络处理器厂商Cognigine，加强了在交换机和路由器核心处理器方面的能力；2004年5月，华为以1000万元的价格收购了宏智科技在湖北省、青海省的BOSS项目和BI项目的合同权利及相关的知识产权，弥补了在这个领域的技术空白。诸如此类的收购案还有很多。华为不断地购买同行业的优秀技术和研究成果，通过学习改进和完善自己的产品。

直到2017年，华为依然借助从西方国家的公司的优秀技术和产品上发现自己的欠缺，以改进自己的产品并形成自己的优势。与国外那些积累了数十年甚至上百年经验的企业相比，华为欠缺的地方还有很多。为了能够尽快成长壮大，对于缺少的核心技术，华为都会通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。这种开放式的学习手段，不仅让华为能够节约更多不必要的资源和资金损耗在试错上，也缩短了华为的成长时间。此外，由于华为向西方公司支付“学习费用”，所以实现了与很多西方企业的和平相处，甚至让华为与很多企业建立了合作关系。

任正非非常认可苏格拉底说的：“最有希望的成功者，并不是才干出众的人，而是那些最善于利用每个时机去发掘开拓的人。”任正非认为成功的企业也是如此，一个企业的成功和辉煌是一时的，只有善于抓住向更为优秀的组织学习的机会，实现自己的快速成长，才能延续企业的辉煌。所以，华为一直在开放的过程中不断地吸取别人的优秀成果，并发展壮大，迅速进入国际市场，在全球市场上占有一席之地。

最好的防御就是进攻

任正非说：“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。最好的防御就是进攻，永不停歇，直到死的那一天。”

在任正非看来，未来的形势扑朔迷离，如果只是守好自己的一亩三分地，小心翼翼地图生存，而不是时刻保持战斗状态，那么随时都有可能被外界的浪潮打倒。因此，任正非认为，华为要追求发展，就必须时时戒备，主动进攻。

阅读与思考

如何理解“最好的防御就是进攻”？

“薇甘菊”战略是什么？为什么华为选择做“薇甘菊”式的企业？

华为为什么热衷于给自己“找麻烦”？

敢于搏杀，敢于亮剑

任正非是军人出身，他的很多对于企业管理的看法都来自军事作战方式，他在与华为的高管决定华为应“保持戒备的防御状态”还是“走主动进攻的道路”时，聊到了法国建造马其诺防线和日本防止苏联进攻中国东北这两个军事事件，他认为这是两个非常失败的经验。法国建造马其诺防线来防御德军，但德军从比利时绕过马其诺防线来进攻法国，于是法国的防御失败了。同样，日本在东北建立了17个要塞防止苏联进攻中国东北，但百万苏联红军翻越大兴安岭攻入东北，于是日本的防线失败了。

商场如战场，企业之间的竞争也是如此，很多时候是防不胜防的，苦苦思考竞争对手会采取什么方式进攻，并搭建防线来守卫是没有用的。其原因有二：一是很难有万全之策；二是不知道对方什么时候进攻，将自己置于被动位置，很容易被打个措手不及。因此，任正非认为，华为一定要以攻为主，要敢与竞争对手搏杀。

20世纪末，正值华为和中兴两家公司打得不可开交之际。当时，任正非组建了一支极具攻击性的销售团队，主动出击，抢占市场。而中兴走的是低价路线，以吸引更多的消费者。到了1996年，华为全年销售额为26亿元，而中兴仅为6.8亿元，加上华为在市场占有率和销售规模上都比中兴有优势，任正非认为这是主动进攻的好时机。

于是，华为于1998年在湖南、河南两省的交换机投标会上递交了一份特别的标书。在标书中，华为详细对比了自己的产品和中兴的产品，并表示华为的产品在性能上远远超过中兴。华为的主动出击很快引来了中兴的反击。投标会的第二天，中兴就递交了一份标书，在标书中全面打击华为，在这次交战中，中兴抢得了大额度订单。

任正非见状立即采取法律的手段再次进攻。华为在河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院起诉中兴，状告中兴在标书中将“中兴电源”与“华为电源”放在一起对比，因为不妥的表述导致了公众的误解，更是引发了众多媒体的报道。华为率先出击，打响“品牌维护战”，使得群众纷纷站在华为这边指责中兴恶意竞争。

中兴面对华为的进攻立即反击，以牙还牙，分别在郑州市、长沙市上诉，正式打响了与华为的“官司大战”，最终双方各赢一局，都给了对方一笔赔偿金。但最终受益的是主动进攻的华为。在这两次交锋过程中，因为华为敢于亮剑，使中兴一直处于被动的状态，没有得到公众的理解，所以最终赢得了品牌和市场。

这个结果反映在1998年到2000年华为和中兴两家公司的销售额上，中兴的销售额从41亿元增至102亿元，而华为的销售额从89亿元增至220亿元，这意味着华为一举奠定了自己在国内通信行业的王者地位。

最初，华为和中兴将彼此视为最大的竞争对手，但随着华为逐渐壮大，进入国际市场，其竞争对手早已变成国际巨头，甩开中兴一大截。实际上，当初华为和中兴的实力是旗鼓相当的，华为到底是靠什么在竞争中取胜，又是如何赢得市场的呢？任正非认为，华为能够从没有技术到慢慢追赶上来，并逐渐积累客户资源，从而迅速崛起的原因还是敢于搏杀、敢于亮剑的血性。如果没有主动进攻的魄力，对于成功的渴望不是那么强烈，则很容易被其他企业的举动所影响。只有勇敢地出击，才能占领主导地位，而不会在草木皆兵的状态中消磨自己的实力，这是华为战胜中兴的重要原因之一。

迅速进攻，拓宽企业成长空间

任正非曾经引入“薇甘菊”的概念来激励华为人要迅速进攻，扩张市场。薇甘菊被称为“一分钟一英里的杂草”，由于其蔓延速度极快，所以能够迅速抢占其他植物的领域，形成绞杀其他植物之势。任正非认为，华为的产品与服务要像薇甘菊入侵一样，能够迅速蔓延，拓宽华为的成长空间。任正非说：“薇甘菊号称‘植物杀手’，它只需要很少的水、很少的养分，就能够实现高速生长，抢光其他植物的资源，拓宽自己生长的空间和范围。我们做产品，需要具备‘薇甘菊’的能力，要在末端接入层成为霸主，要成为行业的‘薇甘菊’。”

回顾华为数十年的成长历程，它正是像薇甘菊一样，能够抓住机会迅速反应，攻进市场，随后拓宽自己的发展空间，以燎原之势成为电信巨头们的强劲对手。

2000年，思科公司的总市值达到5550亿美元，超过微软公司成为全球市值最高的公司。思科公司登上巅峰的同年，华为全球销售额不过220亿元人民币，只是一个名不见经传的小公司，在国外更是无人知晓。但到11年后的2011年，思科公司却广泛散播“抵制信”，表示与华为合作将会影响美国的国家安全，鼓动美国企业不要与华为合作，游说美国政府禁止华为进入美国市场。这一切都是因为华为的迅速扩张威胁到其行业巨头的地位，也就是说，思科公司害怕被华为取而代之。

事实上，华为很早就瞄准了美国市场，但由于当时各方面的能力有限，只能先进攻亚洲、非洲等地。在亚洲、非洲等新兴市场遍地开花之后，华为做好准备，希望能够一举攻进美国市场。2002年6月，华为首次在美国亚特兰电信设备展上亮相，展示了其数据通信产品。展会上，华为大出风头，所有美国媒体都称赞华为产品的性能与思科公司的不相上下，但价格却远低于思科公司。这次展会之后，思科公司意识到华为已经成为自己强劲的对手，为了阻止华为继续扩张，思科公司还特别成立了“打击华为”工作小组。

即使思科公司多方阻挠，华为还是凭借自己高性价比的产品成功攻进美国市场。虽然销售额远比不上思科公司，但华为的增长势头非常迅猛，而思科公司的市场占有率和销售额罕见地出现了下滑之势。

随着华为的进攻，原本是美国市场老大的思科公司被抢占了市场。为了阻止华为的扩张，思科公司于2003年采取了以诉讼遏制华为的策略。就在2003年春节，思科公司状告华为侵权。但思科公司没能成功地将华为赶出美国市场，反而因为这场官司给华为在全球做了一次免费的广告，思科公司的钱伯斯伤感直言：“诉讼让华为获得了更多的商业机会。”

截至2015年年底，思科公司2015年全年的营业收入为492亿美元，2014年全年的营业收入为471亿美元，同比增长4.3%。华为2015年全年的营业收入为3950亿元人民币（约608亿美元），较2014年的2882亿元人民币（约465亿美元）大幅增长37%。

任正非认为，华为之所以能够在实力雄厚的行业巨头思科公司的全面抵制下抓住机会攻进美国市场，迅速在全球市场上抢占份额，就是因为华为的“薇甘菊”精神，这种敢于成功的血性，以及在强敌面前敢于亮剑的勇气与决心，使华为无所畏惧，能够像薇甘菊一样，不退缩、不恐惧，敢与竞争对手一决高下，从一个不起眼、不知名的小公司迅速成长为一个跨国大企业。

“自我进攻”，逼自己改进

在任正非看来，随着管道流量越来越大，流速越来越快，流量的介质越来越多，网络世界将变得越来越简单。与此同时，将会有大量的小公司也能做出高、精、尖的产品，而华为的优势也将随之丧失。为了避免出现这个局面，任正非很早就提出华为要更为开放，更敢于进攻。他提出：“进攻是最好的防御。”意思就是华为在未来市场的冲击下要能够“自我进攻”，逼自己改进，从而产生更大的优势，才能不被同类型的企业超越。

2008年，华为无线产品“共主控”研发启动。其实在开发的过程中，华为研发团队遇到了很多麻烦和问题，但即使过程艰难，华为的研发团队也没有丝毫的松懈，始终恪守对“零缺陷”孜孜不倦的追求。除了解决已经出现的种种问题，他们还会预测未出现的各种情况，并且给自己“找麻烦”，逼自己将产品做得更出色。

华为研发团队给自己“找麻烦”体现在各个方面。比如：根据客户原本的需求，华为只要做到一般的存储容量和访问速度即可，但为了大规模提升存储容量和访问速度，华为团队在WD22UMPT单板上使用了NandFlash（一种内存）作为存储器；并且，为了保证WD22UMPT单板在“共主控”开发过程中不出现问题，华为团队预先规划和开发了一块验证板，对所有厂家的NandFlash器件进行全面的可靠性验证，包括器件寿命、数据保持时间等可靠性问题。

此外，华为团队在新器件寻源阶段，发现普通的薄型小尺寸封装存在管脚开焊的问题，即使采用这种封装方式已经符合客户的要求，但为了能够提供更优质的产品，华为团队经过多方面论证后，引入工业级BGA（球状栅格阵列）封装器件，大大提升了器件的可靠性。

历经5年，从技术开发、芯片开发验证到软件开发，华为研发团队多次挑战自我，做出自我改进，2013R版本——SingleRAN终于实现“共主控基站”，即在一个基站上支持运营商所有的制式。这也是全球第一个正式的多模基站。

版本一经交付，客户和一线的华为员工都赞叹道：“从来没见过这么好的版本！”德国电信客户来信评价该版本为华为的“坚定承诺”。波兰客户看到版本质量好，也提出购买要求。该版本被投入全球各地市场，时至今日，版本还保持零事故、客户界面零投诉的纪录。

可以看出，华为的产品之所以能够一直在市场上受追捧，就是因为华为对于产品研发的苛刻。在研发过程中，研发团队会不断地逼迫自己改进，即使已经达到了目标也要“自我进攻”以实现产品的优化。

除了对待产品，任正非对于华为各个层面的工作都要求华为人有“自我进攻”的意识，并多次强调要通过这种方式逼自己改进，实现公司的进步。这也能够避免华为在成功之后，从自信变为自满，企业一旦变得自满，就极有可能自闭，不再追求做得更好，也找不到新的目标，一直沉浸在成功的喜悦之中，失去时代的紧迫感，甚至看不起那些现在不如自己却十分努力的企业，最后很有可能被那些努力的企业超越。

竞争与合作，共享价值链

任正非强调：“要与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”竞争和合作看似是矛盾的对立关系，但在新时代，企业之间逐渐转向了竞合关系（参与事物的双方或多方保持一种既竞争又合作的关系）。就像任正非所说，友商既是竞争对手，同时也是合作伙伴，为什么会有这样的转变？华为又是如何处理与友商的竞合关系的呢？

阅读与思考

如何看待企业之间的竞合关系？

华为如何平衡做行业第一以及与友商共谋发展两者之间的关系？

敢于和强大的对手合作对企业的发展有哪些帮助？

跟别人合作，不能做“黑寡妇”

知名的管理学家克拉克·罗尔曾断言，如果一个行业中只有一家企业，或者只有一家企业是一家独大的，那么这个行业一定是畸形而扭曲的，垄断者的发展也必然会遭遇坎坷，并最终走向覆灭。

任正非深以为然。早先，华为在谋求快速扩张时曾做过“黑寡妇”，与一些公司合作过后会把这些公司甩开或者吞并，以期成为行业的巨头，成为行业的垄断者。但很快任正非就发现，这种粗暴的扩张方式带来了太多的弊端，也让华为树敌太多，在扩张市场的时候遭遇了很多挫折。任正非反思后认为，华为要真正做大、做强，还是得借助其他企业的力量，共赢的合作模式才是未来企业谋求长久发展的唯一选择。于是，华为开始广泛结交友商，与其建立友好的合作关系，也因此收获颇丰。

2012年，欧盟多次向华为发起“双反”调查，称华为从非法政府补贴中获取利益，并低价向欧洲市场“倾销”商品，违反了反倾销和反补贴规定。出乎意料的是，华为的竞争对手诺基亚、爱立信等欧洲公司都愿意站出来为华为背书，表示相信华为是以出色的现代通信技术得到合作方的信任，并与之建立合作关系的，而非欧盟所指控的那样。

华为之所以能够获得这些友商的支持，与华为一直以来坚持与众多友商结成互利共赢的联盟关系的战略有关。华为在海外市场与众多同行建立了战略共赢关系：华为与英特尔、摩托罗拉、微软、SUN等跨国公司建立了联合实验室，一同开发先进技术；华为与松下和3COM公司建立了“3G开放式实验室”。这些合作都推进了华为的国际化进程。

除了推进华为在海外市场的扩张，华为还从这些合作中获取了很多的利润。2013年，华为与美国3COM公司合作成立了合资企业，华为提供低端数据通信技术（占51%的股份），3COM公司出资1.65亿美元（占49%的股份）。3COM公司借助与华为的合作关系将研发中心转移到中国，降低了研发的成本，华为也利用3COM公司成熟的网络营销渠道销售华为的数据通信产品，产品的销售量大幅提升，2004年增长了100%。

华为与众多友商的合作不仅让双方形成了优势互补、合作共赢的局面，从公司经营的角度来说，两个公司还为运作积累了经验，培养了人才。更重要的是，在公司遇到困难的时候，友商能够伸出援手，让双方都能够在诡谲多变的市场上更有安全感。

实际上，华为选择与众多企业建立合作关系，也是基于任正非的危机感，他认为每个企业都有艰难的冬天要度过。在其他企业存亡之际，要想到自己，不能寸步不让地掠夺资源，而要为自己做打算。与其他企业构建合作共赢的关系，是为自己寻找到能在冬天支持自己的朋友，做“黑寡妇”只会让华为的冬天更艰难。任正非说：“在海外市场拓展上，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方国家的公司群起而攻之。我们要善于建立同盟军，只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。”

与竞争对手手拉手，走向合作

任正非从来不把华为的竞争对手称为敌人，不管是国际上的强敌摩托罗拉、爱立信、思科、朗讯等企业，还是国内的对手中兴、vivo、OPPO等公司，任正非一律将其称为友商，他甚至要求所有的华为人不能说出“灭了三星、灭了苹果”之类的话。他这么做是为了让华为能够建立起一种与友商合作共赢的竞合关系，而非你死我活的竞争关系。

企业如果在良好的商业环境中，能够与众多友商竞争的同时进行适当合作，实现彼此之间的优势互补，就能够实现共赢。而强势地从友商手里抢夺大量份额，直接威胁到友商的生存和发展，不仅不能使企业走向胜利，还将在国际市场上四处树敌，甚至遭到群起而攻之。

任正非认为，华为一定要明确的一件事就是，友商都是一个价值体系的朋友，朋友之间允许竞争。但在很多时候，应当建立友好的合作关系，实现彼此的繁荣。

2015年，在诺基亚收购阿尔卡特·朗讯之后，早先打得不可开交的爱立信和思科在重压之下宣布双方将建立广泛的商业合作关系，将全面展开从技术研发到客户服务等多个领域的全方位合作，两家公司均希望借此机会实现每年增收10亿美元的目标。

当被问到为何要建立联盟关系时，两家公司联合声明表示，诺基亚斥资156亿欧元收购阿尔卡特·朗讯的消息一出，两家公司就已经坐立难安了。再加上中国电信设备制造商华为的崛起，两家公司在巨大的竞争压力之下选择了合作，以抵抗其他企业带来的冲击。

事实上，由于诺基亚的实力增强，它将在无线设备市场向爱立信发起挑战。同时，华为完成了电信业务和网络业务的整合，运营商BG、企业BG及消费者BG都来抢夺市场。2015年上半年，华为的营业收入已经超过爱立信。所以，对爱立信而言，与思科结盟能够帮助其巩固全球电信设备产业龙头的地位。同样，面对其他企业的迅速崛起，思科认为与爱立信结盟能够跳过漫长的并购谈判环节，扩大其产品和服务的范围，迅速进入规模更大的市场，巩固思科全球网络设备市场最大厂商的地位，在交换机市场继续保持垄断地位。

任正非对于思科和爱立信的合作关系是非常看好的，这两家公司的联盟也印证了他对于行业的判断是正确的，即企业之间不能一直针锋相对，妄图成为行业的霸主，而要在适当的时机通过合作实现双方的共赢。任正非说：“想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，与强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者既要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。”

任正非认为，任何强者都是在均衡中产生的，如果华为一家独大，没有任何合作的友商，其他所有企业都会变成华为的敌人，那么华为在市场上就是孤军奋战，这种繁荣是很难维持下去的。所以任正非多次强调，华为不要想着打倒其他企业，而要团结友商，建立互惠互利的合作关系。

国际化大公司不仅是竞争者，更是老师与榜样

一直以来，华为都以成为国际化的大企业为目标。而在前进的过程中，除了自己去探索，更重要的是要保持学习的心态，将西方巨头作为自己的老师和榜样，借助这些企业发现自己的不足，加快自己的发展。任正非秉持这个理念，多年来不断地引入西方先进企业的优秀管理模式和经营方式，并广泛地与全球各大企业建立战略伙伴关系，在互惠互利的基础上积极探索更佳的发展之路。正是由于华为能够将这些先进的企业当成自己的榜样，一直朝着这些企业的方向努力，所以使自己也成了一个国际化的企业。

任正非表示，在华为发展最为迅猛的10年里，华为有许多良师诤友。华为以这些国际化大企业为榜样，在与西方国家的公司的谈判、招标、评标过程中，练就了一种国际惯例的职业化水平。因为将西方国家的先进企业当成自己的榜样，所以华为每一次在竞标的时候都试想自己在与这些企业竞标，也因此一直以更为职业化的标准来对待自己的标书，使标书规格更为严谨。华为认为只有做出更科学、更合理的解决方案，做出低成本、高附加值的产品，并且在服务上更为优良，才能在与西方国家的公司进行综合比较时脱颖而出。

对于这些国际化大企业带给华为的影响，任正非表示：“他们的‘苛求’，迫使我们这支山沟沟里的游击队，也不得不迅速国际化。他们对市场的理解远远超过我们，在研发方面也比我们强得多。就在向他们看齐的同时，华为在一次又一次的谈判和技术澄清中真正读懂了技术标准，读懂了客户的需求。我们这群青年人，能够如此之快地成为世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们像严厉的诤友，逼着我们一天天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们让我们时时警惕，由于一直和这些西方著名的公司进行比较，达不到同样的条件，就不会被选用，所以逼得我们只有不断地努力，才能赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，就不会迫使我们马不停蹄地去创新，就不会有今天的领先。”

任正非强调，那些国际化大公司不仅是华为的竞争对手，更是华为的老师和榜样。因为有了这些国际化的大公司，华为能够在自己家门口与世界级企业竞争，了解什么是世界先进，也明晰世界的局势。同时，国际化企业的营销方法、职业修养、商业道德，都让华为能够有所收获。正因为如此，华为不仅能够在竞争中学习更多的企业经营方法和适应发展的规则，还能在世界范围内的竞争对手的追赶下，在紧迫的学习和竞争过程中，加快自己进步的步伐。

合理的利润，而非最大化

华为一贯主张“赚小钱，不赚大钱”的商业模式，这是基于任正非对于“深淘滩，低作堰”这个概念的理解。他强调：“我们一定要理解‘深淘滩，低作堰’中的‘低作堰’，我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能够保证我们生存下去。把更多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。这样大家的生活都有保障，就永远不会死亡。”

阅读与思考

盲目追求利润最大化将给企业带来哪些损害？

如何理解任正非所说的“深淘滩，低作堰”？

如何在巨大的利润诱惑面前克服内心的贪婪？

深淘滩：不断地挖掘内部潜力，降低运作成本

任正非在管理华为的时候采取“深淘滩，低作堰”的管理方式是借鉴李冰的治堰准则，他认为都江堰长盛不衰的诀窍就在这六个字中。这六个字蕴含的智慧可以为众多领域所运用，尤其是现代企业更要看到其中蕴藏的力量。

任正非认为管理企业也要“深淘滩”，也就是说，要不断地挖掘企业的内部潜力，尽可能压缩运作成本，将资金更多地投入到增强核心竞争力上，为客户提供更有价值的服务，即使在企业经营状况不好时，也不应动摇这个根本。

2000年，任正非就在《创新是华为发展的不竭动力》的讲话中提出，华为要追求的不是利益最大化，而是通过低成本、高品质的产品和更好的服务提升客户的满意度：“华为矢志不渝地追求企业核心竞争力的不断提升，从未把利润最大化作为目标。核心竞争力不断提升的必然结果就是生存、发展能力不断地被提升。我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100%满意，企业就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断地提高客户满意度。提升客户满意度是综合、复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高附加值的解决方案实现了，客户才会源源不断地购买我们的产品。归结起来，就是企业必须在管理与服务方面不断地改进。其次，企业必须解决货源的低成本、高附加值问题。解决货源问题的关键，必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT行业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司市场占有率会很快萎缩，因此，所有的设备制造商必须迫使自己达到世界领先水平。IT行业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说，是十分残酷的。华为追赶世界著名公司最缺少的资源是时间，要在10年内走完他们用几十年走过的路程。”

在任正非看来，“深淘滩”就是把根基打得牢牢的，谁都打不垮，同时又能掌握主动权。这与朱元璋“高筑墙，广积粮，缓称王”的战略有异曲同工之妙。简而言之，就是加大战略储备，不断地积累自身的优势，在不确定的未来中胜出。任正非强调华为要“深淘滩”，拥有绝对的核心竞争力，才能不断地满足和引导客户日益变化的需求，才能实现华为的长远发展。

低作堰：让利给客户、伙伴与友商

任正非认为，未来华为要面对的竞争是产业链与产业链的竞争，如果不能善待客户，为华为稳固一批忠诚客户，同时善待产业链的上、下游，形成稳固的产业链，华为的生存将被动摇。因此，任正非将李冰的“低作堰”运用到华为的管理上，强调华为必须抑制自己的贪欲，在保证有利润的基础上，多多让利给客户，不要为了获得更高的利润率就伤害到华为与客户的关系，同时善待上、下游，不要因为短期的利润而损害长远的发展。

“赚小钱，不赚大钱”，把多余的利润让给客户、伙伴和友商是任正非的经营哲学之一。当初，欧盟副主席问任正非为何在全世界的经济都处于萧条状态时，华为不但没有裁员，还加快发展的步伐。任正非回答道：“第一，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，即使在经济危机的情况下，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费；第二，我们的赢利能力不如餐馆的高，更不如房地产公司的高，还能让我们垮到哪儿去？我们垮不了。”

实际上，任正非这种“赚小钱”的“低作堰”的经营理念在华为内部引发了多次争论，尤其是华为的员工认为这关系到他们的切身利益，很多人不满华为赚了那么多钱，却要分出去。华为内部很多员工工作都很努力，却赚不了很多钱。也有人说做芯片不如做半导体赚钱。任正非开导他们说：“‘赚大钱’死得快，因为大家眼红，拼命进入。还是要咬定自己的优势和特长持续去做。”的确如任正非所说的那样，社会中想“赚快钱”的人比比皆是，但能够一直赚钱的都是能够坚持“赚小钱”的人，并且通过这种方式积累了比那些“赚快钱”的人多数倍的财富。他曾对2012实验室的员工说：“当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年我们还在涨工资，而且有的人涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期‘赚小钱’。”

日本吉田工业株式会社的创始人吉田忠雄说：“只有我们能替别人的利益着想，我们的事业才能繁荣；只有我们的事业繁荣了，我们才能给更多的人带来利益。”这也是任正非所想的，他认为只关注企业的利润，不考虑客户、伙伴和友商的利益，无异于埋葬自己的未来。因为通常追求利润最大化的企业最后都将失去客户，也会失去发展道路上的盟友，最终榨干自己的未来。

因此，任正非强调，华为要能够长久“赚小钱”，谋求更好的未来。他说：“我们还是‘深淘滩，低作堰’，就是我们不想赚很多的钱。‘低作堰’，我们有薄薄的利润，多余的‘水’留给客户与供应商。多余的‘水’留给客户，客户和供应商就可以养更多的‘鱼’，从而赚取更多的利润。客户的利益链保证了，华为就有赚不完的钱。”

一定要克服内心的贪婪，管理好内心的欲望

任正非主张华为要“深淘滩，低作堰”，就是希望华为能够坚持做高品质、低成本的产品，提供良好的服务，而非盲目追求利益。他认为华为不需要利益最大化，而要把创造的价值最大化地分享给客户，才能维持华为的稳固发展，不至于陷入利益的旋涡中。一个企业追求利益最大化，就意味着这个企业具备了资本最大的特点，而进入资本市场最难抗拒的就是利益的诱惑，这时一旦追求最大的利益，企业员工就有可能因为贪婪，被利益冲昏头脑，做出错误的判断，以牺牲企业利益的代价成全个人利益，最终将公司推向死亡。

1995年2月26日，新加坡巴林银行这个有着233年历史的老牌商业银行从全球金融界消失。这个消息一出，震惊了全世界，亚洲、欧洲和美洲地区的金融界随即受到了冲击，这家名声显赫的商业银行素来发展稳健、信誉良好，却因为公司管理干部的不当行为遭受巨额损失，高达14亿美元的损失让巴林集团不堪重负，最终宣布破产。

导致巴林集团破产的直接原因是巴林集团高级干部的贪婪和盲目。1995年年初，日本经济复苏，时任新加坡巴林公司期货经理的尼克·里森非常看好日本股市。在没有任何授权的情况下，尼克·里森以巴林银行的名义在东京和大阪等地买进总价70亿美元的期货合同，并且在日本期货市场以买空的方式购进了价值200亿美元的短期利率债券。尼克·里森认为，日经指数呈上升趋势，如果这几笔交易都能顺利进行，那么自己将从中赚取大额利润。

让尼克·里森始料未及的是，阪神地震导致日本债券市场下跌，巴林银行因为尼克·里森的操作损失10多亿美元，且巨额损失超过了当时巴林银行8.6亿美元的总价值。巴林集团辉煌的金融大厦就此倾覆，显赫一时的巴林银行宣布倒闭，整个国际金融市场受到冲击，各地股市也受到不同程度的影响，英镑汇率急剧下跌，马克的汇率跌至历史最低水平。

正是因为预见了一味追求利益的弊端，任正非才多次强调华为要“深淘滩，低作堰”。对于野心勃勃的干部，任正非提出“无私”才是最大的“自私”。如果华为能够一切以客户的利益为重，那么最后的收益将是华为客观上获得生存，个人获得相应的利益，谋求更长远的发展。

任正非说：“我们的高级干部一定要克服内心的贪婪，管理好内心的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们？是因为我们20多年信奉‘深淘滩，低作堰’的真理，这个真理指导我们处理客户关系，改变商业生态环境，改善内部关系……坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。”

做引领者，掌控市场主导权

随着时代变迁，任正非越来越意识到，在未来的二三十年内，人类社会将逐渐发展为智能社会，他表示：“已感到前途茫茫，找不到方向。”但任正非也意识到，这对华为来说是一个千载难逢的机会，如果能够在这关键时期比其他企业多想一步、多走一步，就能成为整个行业的引领者，掌控市场主导权。因此，在任正非的指导下，华为在这个关键时期采取了种种措施，为实现从追随者到引领者的变身做准备。

阅读与思考

任正非提出的“无人区”是什么意思？

华为是如何在“无人区”谋求发展的？

华为如何在市场竞争中获取竞争优势，占据主导权？

进入“无人区”，华为从追随者变身为引领者

在西方先进企业的带领下，华为逐渐成长为行业的领军企业，但随着华为攻入“无人区”，华为前方已经没有指引方向的路标了，华为也面临着无人领航、无既定规则的困境。但任正非认为，越是到了这样的时刻，越是证明了华为应该更加努力投入到未来的发展中，华为身后还跟着无数企业，华为不仅要肩负起自己的兴衰，也要承担起领路者的责任。

尤其是通信行业整体面临数字化变革的关键时期，任正非认为华为首先要做好“华为云”，带领其他企业一起创造更好的未来。华为的轮值CEO郭平也说：“我们不能等待未来，而应该创造未来。在5G到来之前，实实在在做点儿事情，通过增强连接，创造新的商业模式和新的商业价值，支持各个垂直行业的打通，支持传统产业的数字化升级，实现一次革命性的数字化转型。”

2017年，华为在第四届全球超宽带高峰论坛上正式公布了VR OpenLab产业的合作计划，希望通过创新技术构建完整的Cloud VR产业生态，推动Cloud VR产业的发展。

根据华为在云计算方面的探索和发现，在未来几年内，游戏、视频、直播等领域将全面引入VR技术。考虑到Cloud VR具有轻量终端、成本较低的优势，同时还能支持云端渲染，华为认为这项技术是未来VR产业发展的必然趋势，不仅能够符合各个领域的需求，还能快速普及。

由于Cloud VR产业目前仍然处于萌芽状态，加上当前的网络架构和技术还无法支撑Cloud VR对回传网络的时延及带宽的高要求，所以华为认为要推动Cloud VR产业走向成熟化，快速构建更为优质高效的网络支撑，就需要联合众多合作伙伴一起来实现这个计划。于是，华为发起了VR OpenLab产业合作计划，希望借此机会帮助上、下游合作伙伴共同探索Cloud VR的产业发展道路，并拓宽自己的发展之路。

华为作为VR OpenLab产业合作计划的发起者和Cloud VR产业的领路者，将借助iLab实验室这个平台，聚焦四个研究方向，包括Cloud VR的商业应用场景、Cloud VR业务解决方案、Cloud VR网络承载创新、运营商Cloud VR业务，并联合数十位高端的技术专家和数十家合作伙伴一起推动商业成果落地。

正如任正非所说：“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的。我们以前依靠西方国家的公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方国家的公司一样努力地为世界做贡献。”华为在推动Cloud VR产业的发展上起到了至关重要的作用，带领数十家行业顶尖的企业一起谋求更好的发展。

任正非认为，华为作为通信行业新的领路人，虽然在这个探索的过程中可能会因为对未来的不确定付出一定的代价，但是他坚信华为一定能够找到正确的方向，找到照亮这个世界的路，并且将这些分享给华为的合作伙伴们，促进整个行业的繁荣与强盛。

获取竞争优势，控制市场主导权

在任正非看来，稳住市场地位是华为公司的核心目标，虽然华为已经在销售额上取得了很好的成绩，但是事实上公司每一种主导产品所占的市场份额和销售份额更为重要，这是支撑华为市场地位的关键要素。因此，任正非时常强调，华为要清楚公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大，并不断地努力实现应该达到的份额，以便获取竞争优势，控制市场主导权。

不管是华为涉足通信事业的初期，还是到如今数字洪水侵袭之下各方抢夺市场地位之际，华为一直都没有放弃在通信市场获取竞争优势，抢占绝对的优势地位。尤其是在行业众多竞争对手在核心路由器领域下足功夫，试图通过核心路由器作为信息传送枢纽打造“太平洋一样宽广的管道”的时候，华为也咬牙追赶思科这个行业巨头，争夺战略制高点。

华为在路由器领域的征途可以追溯到1995年，经过两年的研究，华为北京研究所终于在1997年推出了第一款路由器，打响了华为在路由器领域的第一炮。思科公司一直是公认的路由器领域“老大”，为了能够抢占绝对的市场优势地位，华为将更多的资源和力量投入路由器的性能、功耗及集成度的研究上，在10G、40G时代紧跟思科公司，终于在2010年的100G时代追平，并随后迎来了400G、1T的超越时代。

思科公司的技术逐渐被华为超越，华为逐渐占据领先地位。2012年9月，华为率先发布480G路由线卡，以领先行业半年的技术点燃了路由器领域的战火。到2013年4月，华为在年度分析师大会上，以领先思科等厂商两年的路由器技术优势发布了1T路由线卡，成功在路由器领域占据绝对优势。

根据数据统计，截止到2013年上半年，思科、华为、阿尔卡特·朗讯、瞻博网络四家企业占据全球路由器市场85%的份额，华为一家独占18.2%的份额，并以超过其他厂商数倍的速度持续增长。

任正非认为，抢夺战略市场，并率先开发具有巨大潜力的市场是华为的重点方向，华为要能够找好自己的目标，瞄准方向不断地投入其中，要抓住市场的需求，加快在市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。他说：“作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断地提高公司的整体响应能力。”

企业要做市场领导者，掌控市场主导权，就是为了在竞争中获得更多的认可，从而占领更多的市场份额。企业只有掌控市场主导权，才有可能扛起大旗，牵引整个产业走向未来，否则就可能永远处于被动的状态，只能获得少量的利润，最终被市场淘汰。

建立广泛的合作关系，优化生态链

任正非曾多次强调，华为要重视从上游到下游的产业链的整体建设，这是华为未来最重要的竞争力，也是华为的生存之本。华为首席管理科学家黄卫伟在撰写华为的业务管理纲要时，基于任正非的思考总结道：“企业管理关键是面向市场做要素整合，只有强化与产业优质资源的战略合作，才能提高自身的竞争力，在未来的竞争中获胜。”

阅读与思考

如何让客户、员工与合作者利益一体化？

华为如何在友商及同盟军之间构建和谐关系？

华为如何看待企业之间的未来竞争？

在客户、员工与合作者之间结成利益共同体

任正非认为，通信行业的未来必将是一个开放和互相联通的世界，在这种数字经济下，要单打独斗是不现实的，华为必须与产业链上、下游结成牢固的利益共同体，实现与整个产业生态圈的共同发展和繁荣。

也就是说，华为必须与运营商合作，才能最大限度地发挥各自的技术优势和服务优势，实现双方的数字化转型，更好地面对未来的竞争。同时，华为要深入了解并满足客户的需求不是独自就能够实现的，除了与行业伙伴合作，还要与客户之间结成牢不可破的合作关系，华为能够全心全意为客户创造价值，客户也能全心全意信任华为，将更多的机会交给华为。而要实现这些战略目标的基础就是华为的员工要能够全身心地投入奋斗，所以，华为要以更为合理的价值分配来保证华为的战斗力。

2017年7月17日，华为云与中软国际在广东省深圳市坂田基地签约，希望借此机会使更多的大、中型企业积极加入云计算市场，而华为此举正是通过华为云搭建起一个平台，希望更多的合作伙伴和客户能够通过这个平台借助彼此的力量得到更多的机会，共享云时代释放的巨大价值，与华为一起迈向万亿级的巨大市场。

事实上，数字化转型的加速使产业云化成为必然趋势，这对于华为及其合作者而言，意味着未来的竞争优势不仅来自企业的产品和服务，还包括与合作伙伴、客户及企业员工之间的关系，以及三方对于资源的整合和利用度。

对于华为的合作伙伴来说，如果能够通过华为云平台上的资源实现自身的能力聚焦及快速创新，从而开发出自主知识产权的产品和解决方案，就能够形成新的市场竞争力。对此，华为的轮值CEO徐直军表示：“我们希望与极少数核心的合作伙伴，基于很好的利益分享机制，一起构建新型生态合作关系，共同面向未来。”

除此之外，华为将通过华为云平台，以及与合作伙伴的共同努力，将过去沉淀下来的技术和服务等能力通过API的方式开放，为更多的客户提供独特的、高价值的产品和服务。

在这个过程中，无疑需要在最大程度上激活华为员工的生产力和战斗力，因此华为在全面推进与众多战略伙伴合作的同时，将与华为的员工形成牢不可破的利益共同体关系。

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，在多方之间形成牢固的合作关系，使各方的利益紧紧结合在一起，并在此基础上使财富创造与财富分配合理化，以便产生更大的动力。任正非说：“华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体不仅包括我们的全体员工，也包括供应商和华为的用户。”

重视同盟军的作用，形成优势互补

《华为的核心价值观》一书中曾提出，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。也就是说，企业要提高竞争力就要善于整合资源，借助供应链的力量在市场竞争中胜出。对此，任正非提出华为要与华为的供应商形成牢固的联盟，将供应商当成自己的同盟军，借助彼此的力量实现共赢。

因此，华为开始重视同盟军的作用并广结联盟，在与这些同盟军合作的过程中与其优势互补、互惠互利。进入数字化变革的关键时期后，任正非认为华为要更加重视同盟军的力量，要积极与同盟军合作，最大化地放大彼此的优势，并且共享利益。

2017年，华为宣布将与库卡公司在全球范围内扩大合作，库卡公司是全球领先的智能自动化解决方案供应商，而华为在ICT（信息和通信技术）与IoT（物联网）领域处于全球领先地位，双方的合作将给彼此带来更多的机遇，也将推动彼此在智能制造领域的快速发展。双方在一年的战略合作之后，建立了更为牢固的合作伙伴关系，扩大合作范围，共同为欧洲和中国的工业市场开发智能制造解决方案。

华为常务董事徐文伟先生表示：“库卡公司是工业4.0的主要驱动者之一，积极推动智能制造在德国以至全球的发展。华为与库卡公司彼此互补，双方由面向机器人的5G连接技术合作，扩大到智能制造领域的全面合作，将加速双方在各个领域的联合发展，有助于更快、更好地推进智能制造的普及和应用，贡献工业4.0目标。”

也正是基于这个认识，双方根据合作协议，重点在智能工厂环境中研究应用蜂窝物联网、无线和5G网络，并大力发展基于云计算的智能制造业务，携手开发、推广并交付新型智能制造及自动化解决方案。

在合作过程中，双方发现彼此之间优势互补，大大促进了双方在智能制造领域的发展。华为作为电子行业的领军企业，有许多电子消费品的生产厂，但随着人力成本的提高，华为急需完成生产厂的自动化，正好库卡公司的自动化设备能够帮助华为实现自动化转型升级。库卡公司非常看重机器人的人机互动，需要应用到许多通信技术，而在这个层面，华为就能够提供技术支持。

华为和库卡公司在云计算、大数据、物联网、无线技术等方面的合作，互相推进了彼此在智能制造领域的发展，同时推进了整个产业的升级，并在巴塞罗那世界移动大会、汉诺威工业博览会等多个展会上公开演示了双方的合作成果，在业内引起了广泛关注，也引起了公众的注意。

正是因为华为重视广泛的对等合作，与库卡公司等重要供应商建立了战略伙伴关系，才使自己的优势得以提升，并且依靠库卡公司的助力实现在智能产业上的重大进展。也正是因为华为在全球范围内广交良友，集结众多企业的力量，才使自己在国际竞争中处于优势地位。

在任正非看来，未来企业之间的关系不再是单纯的竞争关系，任何企业都不可能一家独大。企业只有以更加开放的心态，加强与其他企业之间的合作，才能实现多方共赢，获得更大的商业价值。华为通过这种广泛对等的合作，快速推出新的产品和服务，实现了自身优势的有效提升。

集全球合作伙伴之力，做集大成者

任正非说：“这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现‘和而不同’，即和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古老的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。”

任正非回顾华为数十年的历程，曾经感慨道，华为最初像唐·吉诃德一样单打独斗，跌跌撞撞，有许多能够借力快速通过的障碍，都是华为花费数倍力气才通过的。随着商业环境的改变及行业的快速发展，任正非意识到，这种封闭的方式是不符合产业发展节奏的，如果不集合全球友商的力量，那么华为将被其他企业远远甩开。于是，华为在发展道路上广结盟友，与友商建立了彼此互惠互利的合作关系。华为借助友商的力量得以在信息产业发展上更进一步，友商也通过华为的支持实现自己的目标，双方共同前进，实现未来信息产业的辉煌。

2016年，华为宣布将与徕卡公司进一步展开战略合作计划。徕卡公司是世界上最早生产出35mm照相机的公司，在影像成像上颇有成就。对于为什么要与徕卡公司建立合作关系，任正非表示：“未来的信息社会将有90%以上的流量来自图像和视频。”

因此，为了让华为手机能够大获成功，双方设立了麦克斯·别雷克（Max Berek）创新实验室，将在新光学系统、计算成像、虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等领域进行联合研发。此外，为了能够让华为的新产品拥有更多的功能，华为除了集合徕卡公司的研发资源，还与众多战略伙伴建立了牢固的合作关系，希望借此将华为的新手机打造成拥有世界最领先的摄影能力及最优质的图像和高品质的视频的产品。

对此，徕卡公司的高管马库斯·林伯格称：“华为和徕卡公司不仅在共享巨大的创新实力和多年的研发经验，也将共同致力于提供品质标准。麦克斯·别雷克创新实验室提供了历史性机遇，通过集合两家公司的资源和专长，从而引领能够改变行业格局的科技。”

果然，华为与多方战略伙伴建立合作关系之后，通过多方共同的努力，华为的新产品——双摄像头手机P9，在全球智能手机领域获得了消费者的广泛认可，一经上市就吸引众多消费者购买。华为P9不仅在消费市场大受欢迎，还斩获了手机领域的诸多奖项。而在全球智能手机销售量增长平缓的形势下，华为P9能够大获成功，得益于华为与众多友商共同研发的新智能技术和影像技术。

事实上，华为在此之前已经在全球拥有36个联合创新中心和16个研发中心。经过华为P9的全面胜利，华为表示，将继续与多个友商建立合作关系，通过联合实验室的方式集合优势资源，引领通信行业的潮流。

任正非说：“我们不能只关注竞争能力和利润增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受20世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无障碍流动。我们一定要坚信信息化应该是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。这不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来创造。”

做市场秩序的维护者和建设者

任正非说：“我们支持华为与其他公司共同推行新的全球统一标准，让信息在全世界无阻碍传输，这样才能造福社会和人类。我们公司不要故意制造一些有别于世界的东西，而要融入世界。”

阅读与思考

任正非对做世界秩序维护者，建设商业生态环境有何思考？

华为为什么如此关注市场公共秩序的建设？

成为行业强者之后的华为如何制定规则，引领行业繁荣发展？

成为行业领袖要自律

世界正处于重大转变之中，在未来的几十年内，人类社会将进入高度信息化的社会。任正非在深深担忧华为的未来的同时，强调华为必须克己自律，因为高度信息化的社会究竟是什么样的，没有人能够完全预测出来，但是有一点是非常清晰的，即在过去的几十年中，华为一直遵纪守法，遵守商业准则，实现了企业的昌盛，这也是华为未来要坚持做到的事情。

任正非指出，华为要担负起构建未来信息社会的责任，而不是以恶性竞争的方式破坏行业规则。他认为，一切不合规的经营方式都是以牺牲公司安全为代价的，也将大大削弱企业的核心竞争力。基于这个考虑，在任正非的指引下，华为根据大的商业环境制定了一系列华为的商业准则来要求自己。

华为公司要求华为上下都能够熟悉并遵守法律，保持高标准的商业道德，并制定了一系列的行为准则。

华为要守法经营，遵从注册地或业务所在地适用的法律、法规等，遵从适用的国际法律和规则。

华为要营造健康的、有尊严的、公平的工作环境，在与政府、公共机构及国有企业进行交易时，需要遵从所适用的采购法律，同时严禁对公职人员行贿或输送不正当利益。

在进行营销宣传过程中，不得进行虚假陈述，夸大某个产品的功能。

不得为获得不正当利益进行商业贿赂，进行垄断市场或不正当竞争的行为。

严格遵守所在国家关于网络安全和个人数据保护的法律规定，不得侵害最终用户的通信自由和隐私权。

严格遵守所在国家及包括美国在内的与出口管制相关的适用法律、法规或决议，并严格遵守华为公司传递的出口管制义务。

任正非说：“我们做一些合理的事情，把自己放在合理的位置上，不去影响整个世界。”在他看来，华为作为行业的强者，不能完全以自身的利益为重，更要有自律性，多关注市场公共秩序的建设，为整个行业树立正面、积极的形象。华为必须遵纪守法，承担对社会、对这个世界的责任，只有这样，华为才能安全、稳定地发展。

华为不做市场规则的破坏者

任正非多次在华为内部强调，世界形势越来越复杂，经济情况也随之变化，华为一定要遵从全球的法律，维护好公共关系，不能为了一时的利益破坏市场的规则。尤其是华为作为行业的领袖，应该主导构建良好的市场环境，而不是做破坏者。

任正非说：“要成为行业领袖，不能采取狭隘的、在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，这不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，为建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得与周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠了信息流的前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。”

2001年10月22日，国外的网站揭露安然公司与Marlin2信托基金和Osprey信托基金两个公司之间的交易，称安然公司通过这两个基金公司举债34亿美元，但安然公司的财务季报和年报中从未披露这一点。美国证券交易委员会看到这篇文章之后，对安然公司展开了调查，并在10月底要求安然公司主动提交交易细节。

在政府及多方媒体的重压之下，安然公司迫不得已在2001年11月份提交文件，承认做了假账。在文件中，安然公司明确表示从1997年到2001年虚报利润高达5.86亿美元，并且未将巨额债务入账。

安然公司向美国证监会承认做假账之时，正值美国国债价格持续下降之际，为了能够在此时机获取利润，安然公司卖出自己持有的将在两三年内到期的欧洲美元期货。但让安然公司始料未及的是，没过几天，美国国债收益大幅度增长，安然公司遭受重大打击。在危难之际，安然公司只好找到原本的竞争对手迪诺基公司，希望通过兼并来摆脱困境。但就在双方讨价还价的时候，因为市场的传言和媒体的大肆报道，导致安然公司的股价大跌，迪诺基公司此时叫停兼并计划，给了安然公司致命一击。

2002年年初，由于在过去的30个交易日中安然公司的股票交易价格持续低于1美元，安然公司的股票从道琼斯工业平均指数成分股中被除名。至此，辉煌一时的能源巨人安然公司完全崩塌。

任正非曾让华为人都去读一读安然公司轰然倒塌的案例，他认为安然公司破坏市场规则导致其走向了衰败，也由于安然公司的负面形象，导致在艰难时期不仅没有任何企业来拉它一把，反而被其他企业找到软肋，给其致命一击。

因此，任正非强调，华为一定要走合规经营的道路，决不能因为一时的利益损害长远发展：“华为一定要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获得客户认可，不能为提高我们的一点儿利润来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。我们要做一个国际市场秩序的维护者，我们要遵循这些规律，而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极但有序地开展竞争，以便激活双方的组织体系，实现共赢。”

参与制定行业标准，引导市场竞争

华为作为行业的领军企业，有责任、有义务参与制定行业标准和规则，以促进行业整体发展、实现行业共同繁荣为目标，引导市场的良性竞争。任正非说：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，那么迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，因为他建立了一个利己的规则。我们也要建立一个规则，这个规则是让大家共赢发展的。”

全球性的电子制造行业标准化组织IPC（国际电子工业联接协会）在50年内制定了225个行业标准，其中有多个为社会责任和可持续性发展标准。IPC于2014年与华为共同牵头制定IPC1401供应链可持续发展优秀实践指南，IPC看中了华为在电子行业的地位，希望能够联合华为提炼出电子行业供应链成员企业的共性需求和优秀实践，制定出更为规范的行业标准，鼓励供应链上、下游企业合作，为更多的企业提供结构化的管理体系指南。

华为还曾与北美洲、亚洲和欧洲等地的多个行业领先企业共同推动5G产业、生态圈的建设，与这些先进企业共同制定行业标准，以此推动5G标准的进程，突破5G空口算法关键技术。

除此之外，华为作为ICT标准与产业的重要贡献者，主动牵引产业发展，通过全球16个研究院及36个联合创新中心在全球范围内开展创新合作，并通过共享对ICT技术发展的洞察，推动技术进步，以便更好地建设全联接世界。

任正非认为，华为应该和行业一起关注可持续发展机会，通过与行业领头组织的合作和对话，制定行业标准，使后面跟随的企业能够保持一致认识，采取一致行动，引导这些企业进行良性的市场竞争。因此，华为积极参与行业合作，参与行业标准制定，与行业领先企业对标，引导市场竞争。

第6章 如何看待创造与分配

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。华为要落实获取分享制，管理好员工的薪酬分配结构，让人人都能分享到公司成长的收益。

任正非

以成果为导向

任正非说：“在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕‘为客户服务创造价值’来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。现在流程的烦琐，就是因为以前我们没有弄清楚目的到底是什么。”

阅读与思考

组织改革的目的是什么？

如何让企业的人力资源与干部管理以客户需求为导向？

支撑业务发展的利润和现金流从哪里来？

组织改革要多产粮食，增加土壤战略肥力

任正非在华为取得可观的销售额但利润没有达到理想的状态时，分析了华为当前的形势，并指出在这种形势下，华为的目标是什么。实际上，每一个企业的繁荣和发展都是依靠销售收入、利润和现金流这些“粮食”支撑的。所以，任正非强调，华为要以成果为导向，通过组织改革实现“多产粮食，增加土壤战略肥力”的目标。

华为的企业业务原本是专网通信部，主要负责铁路交通及能源等行业，向这些行业出售网络通信设备，但一直以来都不温不火，年度销售额为50亿～60亿元人民币。到了2010年，由于华为的终端业务无法支撑公司利润的增长，所以华为下决心做大企业业务，希望能够取得更多的销售额。

为了能够尽快做大企业业务，华为指派徐文伟等在企业业务方面有深入了解的干部来统领企业业务部。在这些干部的组织下，企业业务部短时间内就聚集了6000多人支撑企业业务。到了2011年，华为的企业业务部已经有2万名员工。此外，华为还聘请了大批来自思科、惠普及IBM公司的高端专家为华为管理企业业务。

2012年，通过两年的组织运营，企业业务却始终不能赢利且运营艰难，华为内部表示要撤销这项业务，企业业务处于生死存亡之际。

华为的高层管理者意识到企业业务已经到了必须改革的时候，于是在苏州召开了战略研讨会，在多位干部的商议之下确定了企业业务的下一步战略，即被集成，并借此厘清企业业务的边界，确定先稳住合作伙伴和渠道代理体系，然后再考虑赢利的战略方法。

为了尽快实现企业业务的赢利，企业业务部经研讨后，决定自行组建属于自己的NA（价值客户）销售团队，但合同必须经过渠道和合作伙伴的同意。关于合作伙伴，华为企业业务部瞄准了思科和惠普等企业，争取与它们建立合作关系。关于渠道政策，华为在各个国家都实行适用于本国的方式，有特别好的方式还在其他国家推行，摸索出最佳的渠道政策。

经过一系列的改革行动，2015年上半年，财务报告显示华为的企业业务已经实现当期赢利。到了2015年年底，财务报告显示华为的企业业务实现全年赢利。

在任正非看来，华为的组织改革要以价值创造为导向，并采取以利润为中心的改革方式，平衡业务扩张和其中的风险。也就是负责改革的主管要以利润创造为目标，而负责监督的子公司监督型董事会要和主管一起努力，在帮助主管实现目标的同时控制风险。主管的责任就是获取利润，多产粮食，而子公司监督型董事会的责任实际上是在保证合规的基础上帮助主管获取利润。

任正非说：“变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、‘五个一’等），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在‘以客户为中心’的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

基于客户需求导向的人力资源及干部管理

在任正非看来，华为的人力资源与干部管理也要参考客户的“意见”，客户的“意见”来自哪里呢？来自在华为为客户提供服务时，能否满足客户的需求，能否让客户满意。华为就是要奖励这些客户满意度高、能满足客户需求的员工，将优质资源用在他们身上，并从中选拔优秀干部。任正非强调，华为采取的是基于客户需求导向的人力资源及干部管理，他说：“客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。客户需求导向和为客户服务是蕴含在干部和员工选拔、招聘、培训教育及考核评价之中的。”

2014年12月3日，华为的客户瑞士S网络在2014年P3（第三方网络）的比拼中处于极其落后的情况，但在华为精英的帮助下，瑞士S网络从2012年P3排名垫底提升为总排名第三，语音部分排名第一，网络等级达到最高级别。同时，这个辉煌成绩被刊登在欧洲最有影响力的通信权威杂志Connect上。

要知道，Connect是一本具有国际影响力的杂志，由其组织的第三方网络比拼被所有的欧洲运营商网络视为考验和机会，比拼的结果将对各个运营商网络的口碑、市场及用户认可度具有极大的影响。所以，当华为建立了与瑞士S网络的合作关系之后，这成了华为与瑞士S网络共同的挑战。为了帮助客户实现战略目标，通过这次考验，华为基于客户需求派遣了大量经验丰富的干部和精英，组成了一个实力强大的项目组，并逐步完成了客户的阶段性目标。

2013年12月5日，在华为项目组的帮助下，瑞士S网络在P3的比拼中首次收获喜报，这也意味着华为项目组帮助客户上了一个台阶，扭转了客户落后的局面。

2014年12月3日，瑞士S网络再次喜获成功，其网络达到最高等级，这也意味着瑞士S网络实现了由衰转盛的跨越。

在满足了客户瑞士S网络的全部需求之后，客户CTO第一时间联系了华为项目组的核心成员，并就连续两年挑战成功这个喜讯对华为项目组表达了感谢之情，双方由此建立了更为深入的合作。

华为的管理团队也被项目组顽强拼搏的精神所感动，并对其做出的卓越贡献表示肯定。管理团队最终决定，将所有的奖金全部奖励给项目组成员，并将最高级别的奖励颁给最关键的专家。

事实上，华为的待遇体系是以贡献为准绳的，要为公司做出贡献获取更大的价值分配，就意味着华为的人力资源及干部管理要以客户需求为导向，也就是说，只有为客户创造价值，才是为华为做出贡献，才能够在价值分配上有所体现。任正非强调：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认‘茶壶里煮饺子’的缘由。无论你人格如何高大、品德如何高尚、学问如何渊博……你得到人们承认的能力，一定是通过一定的形式表现出来的。”

各个基础单位一定要有效益

任正非曾多次强调：“各个基础单位一定要有效益，否则公司就没有存活下去的基本条件。”这也是华为高层一直在讨论的问题，华为要想存活下去并有好的发展，就必须有利润和现金流来支撑业务发展，利润从哪里来呢？每个基础单位都要向公司交出利润。为了能够实现这个目标，在华为的董事会讨论后，华为将进行以提高效益为中心的改革，每个基础单位除了要创造更多的价值，还要通过“节流”的方式砍下开支，实现效益的增长。

2012年正值全球经济不景气之际，整个通信行业都受到影响，华为的运营商BG收入不理想，而企业BG也因为刚成立，一直处于亏损状态。在这种情况下，华为连续亏损长达5个月之久，年度收入和净利润目标的达成岌岌可危。为了改变亏损的情况，华为的财务费用管理部展开了一系列的“节流”行动。

第一个要砍下的就是各部门的预算，这个部分是员工的业务费用和差旅、行政费用等支出，也就是说，关系到华为的每一位员工。由于2009年到2011年华为进了许多员工，这些费用不可避免地增长，导致到2012年部门的费用预算增长了近30%，但收入预算增长仅21%，也就是说，花钱的速度远比赚钱的速度快。

于是财务费用管理部门仔细分析了各个部门的预算，发现集团职能平台部门预算增长高达45%，华为认为支撑服务的平台不应该配置太厚重，要做薄平台，所以财务费用管理部门分头逐个联系各个职能平台部门，但每个部门都能找出理由拒绝削减预算。在沟通无果的情况下，管理部门只好针对每个部门的业务特点进行差异化管理。但对于每个经营单位来说，必须受到地区部财务损益的约束，即费用增长不能高于收入或销售的毛利增长。

采取了这个手段之后，在2012年和2013年华为轮值CEO组织的预算评审统计中，集团平台的费用预算被砍去6639万美元。

一段时间之后，华为发现还需要进一步实现效益的增长，于是根据集团CFO的建议，华为将资源配置和产出指标更为紧密地结合在一起，即将利润中心跟收入挂钩做弹性预算授予，如果不能完成经营计划，费用预算就要减少。这种方式迫使基础单位除了要提高收入，还要关注销售毛利的提升。

采取各种手段之后，到2012年年底，华为的集团收入/销售毛利预算及费用预算都控制在90%左右，华为依靠这种管理办法节省了近10亿美元的费用，实现了基础单位效益大幅提升的目标。

可以看出，华为向基础单位要利润的管理方式使基础单位的效益有所提升，这也是源于任正非重视基础单位经营、管理和工作的结果，尤其重视基础单位要将投入的资源和人力转化为效益，认为这样的经营状态对一个企业才是有价值的。所以，任正非强调华为要坚持以成果为导向，提高每个基础单位的效益，并坚持将“费用中心”转向“利润中心”的管理路线。

价值评价牵引价值创造

一直以来，任正非都被外界视为“最舍得给员工分钱的老板”，甚至有许多人说，企业要想做到和华为一样成功，就要像任正非一样舍得为员工花钱。事实上，任正非的确是一个大方的老板，但他的“大方”绝对不是没有依据的随意撒钱，而是将这些钱花在能够回馈更多价值的地方，这也是华为能够创造巨大价值的原因之一。

那么任正非是如何将钱花在值得的地方，华为又是如何形成“以奋斗者为本”的高绩效文化的呢？这要从符合华为价值取向的价值评价体系说起。

阅读与思考

如何凝聚组织力量为企业创造更大的价值？

如何做好“拉车人”和“坐车人”的价值分配管理？

为什么要区别对待员工？华为是如何优待奋斗者的？

通过统一的价值评价体系，使组织“利出一孔”

在华为的价值评价体系日益规范化、精细化的过程中，任正非发现如果不能平衡众多员工的价值分配问题，很有可能导致整个公司无法集中力量创造价值。因为华为的体系庞大，员工数量众多，而每个部门的员工负责的工作内容又有着巨大的差异，比如研发团队搞创新、做设计，是华为的核心能力，但要把这些技术和创新转化为商品，才能真正为公司创造实实在在的价值，而这部分工作要交给营销部门，所以每个部门都非常重要，且每个部门的员工心里可能都有自己的一些想法。因此，要真正将全体员工聚集在一起，集中力量和资源为公司创造更大的价值，就需要一个统一的价值评价体系和统一的考评体系来尽可能地平衡员工的心理，尽可能地将价值分配做得更合理，才能使人员在内部流动和平衡成为可能，也能使全体员工“力出一孔”，使组织“利出一孔”。

早在《华为公司基本法》出台之前，华为就在研究利益分配的设计思路。那时，华为的人力资源总经理就提炼出了“价值创造、价值评价和价值分配”三要素和三者之间的联动关系，而这三者中又以价值评价最为关键，因为价值评价是对员工价值创造的判断及最终的价值分配的依据。在重重考虑之后，华为确定了价值评价体系的四要素，即岗位价值评价、能力价值评价、绩效价值评价及劳动态度评价，以这四个要素为评价标准确定了统一的价值评价体系。

为了将华为的价值评价体系调整得更为合理，华为引进了国外的咨询公司结合华为的实际情况完善这套价值评价体系。华为先后引进国外的海氏法改进岗位价值评价，引进英国的国家职业资格标准来做好华为的能力价值评价，并首先在秘书系统中进行了尝试，继而引进了IBM公司的PBC绩效体系完善华为的绩效价值评价，并根据国外咨询公司的意见调整了价值认同评价和劳动态度评价。

随着华为价值评价体系的完善，华为的人力资源管理做得越来越好，因为基于这个统一的价值评价体系，在给华为员工分配价值的时候，标准不是来自领导的主观意见，而是基于科学体系的标准来确定的，一切都是评价结果说了算。这种客观公正的评价体系让价值分配有了明确的依据，员工的工资情况主要靠岗位价值评价，职位晋升主要依据能力价值评价及劳动态度评价，奖金评定主要看绩效价值评价，而配股权综合考虑四个评价的结果。这样一来，价值分配就变得合理且公正了，也使华为的员工能够在各个方面都做到最好，使组织能够凝聚人力，“利出一孔”。

任正非说：“我们在推行管理体系的过程中，并不知道哪个人的脚穿哪双鞋最舒服。大家可能会问我怎么当炊事员？我说我们公司就做‘麻婆豆腐’一道菜，爱不爱吃，都是这道菜。华为公司只推行一个价值评价体系，即只有‘麻婆豆腐’一道菜，我们以这个价值评价体系来度量所有的人，我认为只有这样，华为公司内部的矛盾才会摆平。”

在任正非看来，只有统一的价值评价体系才能够真正平衡地解决组织的矛盾，让组织成员能够根据这个体系更加努力地创造价值，以取得更多的利益分配，而不是在心里考量如何才能“钻空子”获取更多的利益，或者在心中愤愤不平地认为公司的价值分配不合理，从而使组织丧失活力。

拉大人才之间的差距，给“火车头”加满油

20世纪初，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托发现了“80/20法则”，说的是在任何事物的集合中，重要的因子只占少数，不重要的因子则占多数，如果能控制重要而少数的因子，就能掌控全局。而这两者的比率大概是80∶20，这个法则被广泛应用在企业的组织管理中。

华为主张要给“火车头”加满油就是基于“80/20法则”，在任正非看来，华为如果能将更多的资源和价值分配投在20%的关键员工身上，就能最大化地发挥这些关键员工的力量和价值，再以合理的薪酬和资源占比激励80%的普通员工完成好公司20%的事务，就能够实现华为的巨大成功。正如任正非所说：“工资改革使企业的分配逐步合理化，调动全体员工的积极性，进一步提高了劳动生产率。使公司人力资源利用达到最佳状态，最大限度地发挥员工的优势与潜能。我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇。”

华为在管理员工的分配结构上，除了注重分配的合理性，关注每一个华为人的切身利益，也在相对合理公平的基础上，特别注重拉开人才之间的差距，让“拉车人”比“坐车人”得到更多的激励。“拉车人”就是指能够为华为创造巨大价值的20%的精英才干，华为的薪酬激励制度就是围绕“能否为公司创造价值”来管理“拉车人”和“坐车人”的分配比例的，华为规定要让“拉车人”比“坐车人”拿得多，要给这20%的“火车头”加满油。

任正非说：“要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给‘火车头’加满油，让火车跑得更快且做功更多。我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了官，团队士气就低落。”

奋斗者优先享有奖金和分红

在确定了基本的价值评价体系之后，华为的高管又一起讨论了应该如何在固定的条款下灵活调动员工的积极性。任正非认为，统一的价值评价体系是为了使组织“利出一孔”，但过于僵化的体系会成为利益创造的阻碍。所以，华为围绕“对于奋斗者和非奋斗者是否应该区别对待、什么情况下应该区别对待，以及如何优待奋斗者”等一系列问题展开了讨论，最终确定了根据员工在工作中的表现判断其是否为奋斗者，继而采取“奋斗者优先享有奖金和分红”的激励手段，在奋斗者为组织创造巨大价值的前提下给予奖励，最大化激发组织的活力。

2014年年初，华为与AM集团最大子网Telcel签订了无线搬迁项目合同，这是华为在客户Telcel子网的首次现网搬迁，这个项目涉及7200多个站点的2G/3G搬迁、3G/4G新建扩容、网络性能提升、电源改造和核心网的搬迁扩容，是当时区域内最具有挑战性、规模最大的项目，而且项目交付的好坏将直接影响接下来几年的通信市场的格局。

但由于最初这个项目主要由客户方主导，所以华为项目组处于被动的状态，导致项目开启半年之后仅建成六七个站点，致使第一个城市现网搬迁迟迟无法完成。华为项目组的负责人李晨业（化名）为了能尽快完成无线搬迁任务，向客户提出由华为全权负责方案制定及实施，得到客户的支持之后，李晨业立即召开了项目动员会。他表示，只要能够尽快完成项目的搬迁，项目组就能优先分配到公司的奖金。

在李晨业的动员下，项目的WhatsApp进展群里消息不断刷新：进站、上塔、拧开天线端口、传输测试……“作战室”里的大屏幕上，小区的图标一个一个地变绿，一个半小时后就完成了第一批站点的搬迁和测试；接下来，项目组又快速地完成了第二批站点的搬迁和测试。

当天，项目组就对表现优异的奋斗者进行了奖励，并在内部通过邮件、WhatsApp进展群中大力表扬表现优秀者。项目组的全体成员受到鼓舞，接下来的几天里，项目组的成员都干得热火朝天。李晨业及时向客户CEO汇报了工作进展，客户方表示了认可，并决定马上启动整体项目的搬迁，并督促华为尽快下发相关的PO。

据李晨业统计，项目组贡献度最大的成员获得的项目激励高达他8个月的基本工资，激励幅度是普通贡献者的10倍有余。此外，在年度绩效考评里，项目组根据授权，将多位贡献突出者的考核结果评定为A，并在年终奖的评定中，根据他们在项目中的实际贡献和得到的项目奖比例，再次调整年终奖评定金额。

这种根据奋斗者在工作中的表现来决定奖金的激励手段，使华为项目组士气大增，营造出你追我赶、积极工作的良好氛围。这也印证了任正非所说的：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的‘火车头’‘千里马’。我们要让‘火车头’‘千里马’跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万名优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿勃发，你追我赶。”

以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

2009年，任正非与杭州代表处管理团队在座谈会上谈道：“前20年华为公司怕不平衡，后20年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，并且是大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。”在任正非看来，华为的价值分配要向卓有成就的奋斗者倾斜，要以奋斗者的贡献和业绩作为价值评价的依据，这样才能让组织充满活力。

阅读与思考

企业应该采取何种措施使组织成员“力出一孔”？

如何看待“没有功劳也有苦劳”对价值评价的影响？

如何调整激励方式驱动员工奋斗和企业发展？

让员工和干部把精力聚焦在多做贡献上

任正非说：“企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。”所以，在他看来，除了企业的资本投入，企业的发展更多的是需要依靠员工将知识资本化，并且通过员工的劳动所得转化成资本来支撑的。因此，任正非强调，华为人应该有敬业精神，要全心全意投入工作中，为华为做出更大的贡献，为华为更好的未来努力，从而谋求个人更好的发展。

基于这个考虑，任正非除了实行正向激励，也会推行负向激励，促使华为的员工和干部都能够将精力聚焦于多为华为做贡献上，而华为的高管在这一点上也一直是以身作则的。

2012年，孟晚舟在华为的年度总结会议上对2013年华为的运势给了一个可喜的预测：“我们预计2013年的运营商市场仍然能保持10%的增长，企业业务市场和消费市场具体的数据还在核算中，但应该也能有10%以上的增长。”

不管是2012年华为的整体业务成绩，还是孟晚舟对于2013年华为的期待，都让所有华为人振奋欢欣，但就在华为15万名员工共享2012年华为125亿元人民币的年终奖，也就是人均可达10万元人民币的奖金的同时，华为有几名高管却面临年终奖为零的窘境。

2012年，电信行业业绩普遍惨淡，华为在整体业绩不佳的情况下，仍然完成了不错的业务成绩。虽然比起2011年的下滑之势，华为在2012年逆势增长已经是取得了不错的成就，但华为的高管仍然要为2012年度未能为华为做出应有的贡献而承担责任。

就在所有的华为人欢欣鼓舞时，由于华为的几位管理层领导未能完成2012年的个人目标，包括消费者BG董事长余承东、CEO万飙、企业业务CEO徐文伟在内的5名高管都放弃了2012年的年终奖，并且接受了华为颁发的特别奖项——“从零起飞”奖，这个奖项的设置是为了让他们能够在接下来的一年中为华为做出突出贡献，完成个人承诺的目标。

但让人没有想到的是，华为的其他董事会成员，包括董事长孙亚芳、总裁任正非、CFO孟晚舟，以及三位轮值CEO——徐直军、郭平、胡厚崑，也主动放弃了奖金。

孟晚舟在年度总结会上表示，既然董事会的成员没能完成年初的个人承诺，董事会的其他成员就共担其责。孟晚舟表示，华为的高管放弃了年度奖金实际上对来年华为的发展有积极的影响，因为每个人身上承担的责任多了，压力自然也变大了，这样一来就有利于他们将全部精力都聚焦在贡献上，付出的努力也会加倍。

华为的高管放弃年终奖这个举动印证了任正非所说的：“我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而要聚焦在多做贡献上。我们在干部评价体系上强调贡献，用贡献来衡量绩效。”

对员工的评价看贡献，而不看加班加点

在很多企业中存在一个现象，就是员工只要每天加班到深夜，即使他没能为公司做出有效贡献，依然能够在月末评价的时候取得不错的成绩。但在华为的评价体系中，一切不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动。也就是说，任正非不认可这种“苦劳”式的加班加点，只认可员工真正能够为企业创造价值的劳动、做出的贡献，评价体系也是围绕这个原则来运作的。任正非强调：“有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。对员工的评价看贡献，而不看加班加点。”

华为的“加班文化”广为流传，袁雨萌（化名）加入华为之后也对华为“无休止地加班”现象习以为常。久而久之，她在内心认定了在华为，加班就是“艰苦奋斗”，就能够获得上级的认可，并在考评的时候取得好成绩。

于是最开始的那段时间，她常常加班到深夜，周末也不休息，每天都过着“两点一线”的生活。因为她的努力和付出，她迅速适应了华为的“高压文化”，并且实实在在地为华为做出了贡献，完成了多项交付工作。她的主管很快就发现她的突出表现，并且多次肯定了她的工作成果，但袁雨萌并没有意识到主管更多的是在表扬她的成就和成果，而不是“加班加点”，所以她一直认为“加班加点=艰苦奋斗=好的评价”。

基于这样的想法，袁雨萌在成为PL之后的第一次集体评议上，反复强调项目组某某加班到很晚，并向上级申请更好的考评结果。她当时的主管立即阻止了她，并解释道：“评价一个人不是看他辛不辛苦、累不累，而是看他最终在工作中交付的成果。”袁雨萌哑口无言，主管简短的一句话“颠覆”了她的认识。她这才意识到，不管员工付出了多少时间和精力，都要结合绩效来考虑，不管加班到几点，如果最后的交付结果不好，按照华为的考核制度，就不能得到好的考评成绩。

袁雨萌改变固有的观念之后，对公司的加班情况进行了一段时间的观察，发现很多员工与她有着一样的误解，这也直接导致很多员工即使任务并不繁重，都得说自己“忙”，并且加班到深夜。但实际上，很多员工借着一些没什么意义的事情，整天忙来忙去，但是真正到了交付的时候，却发现都是一些没什么价值的内容。这样的“忙”是毫无意义的，这样的“加班加点”不应该获得好的评价。

在任正非看来，华为内部有很多优秀的人才能够在短时间内完成工作任务，而且质量非常高，对于华为的贡献也十分突出，但这些优秀人才从来不加班，对于这类员工华为应该重点表扬，并且给出客观的评价及奖励。任正非认为，形式主义是企业的一大弊端，因为常常有员工为了加班而加班，但往往没有创造任何价值，这样不仅浪费时间，还浪费公司的资源。因此，任正非多次强调，华为不能搞形式主义，要减轻员工的负担，让员工把更多的时间聚焦在有价值的工作上，聚焦在为公司做出贡献上，而不是浪费在“加班”中。

多肯定员工的贡献，让激励更加开放

事实上，许多企业的衰亡有一部分原因就是没能够平衡好员工的利益，造成组织内部矛盾重重，没有人愿意为组织继续创造价值，导致组织分崩离析，但这个问题从来都不会出现在华为。30年来，华为从未出现由于“分配不公”导致的组织内讧、员工消极怠工等问题，因为在任正非看来，华为的价值分配体系非常简单，就是多劳多得，有突出贡献的员工就能够多得。这种相对公平合理的价值分配体系加上任正非“舍得”为突出贡献者花钱，“舍得”以更开放的激励方式扩大对员工的激励面，使华为人能够“力出一孔”为华为创造更大的价值，支撑华为的发展。

2012年年底，华为终于拿下了某国近10亿美元的订单，这是华为竞标团队努力多年之后才攻下的“大粮仓”。这个消息传到华为总部，任正非立即就给立下汗马功劳的竞标团队700万元奖金。到了第二年正式签订了合同，任正非又拍板决定再奖励竞标团队1000万元，当时的地区部总裁立即阻止道：“老板，已经奖励了，这次您请大家吃个饭就行了。”任正非不肯：“你自己吃饱了不管兄弟们死活，那我请你吃饭，你把你的奖金、股票、工资都给我，我天天请你吃饭……”

地区部总裁一天内接到任正非打来的5个电话，任正非一直向他强调：“你要认真想想，兄弟们在一线干活儿不容易，要给大家分好钱啊……”面对巨额奖金，地区部总裁不敢就这样收下，于是回答道：“老板，1000万元太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖励这么多钱的？我虽然一分钱不分，但我内疚啊！”任正非坚持要再次奖励竞标团队，于是问他：“那你告诉我多少合适……”最后在任正非的坚持下，华为给这个有卓越成绩的竞标团队再次奖励了700万元。

当时，华为运营商BG总裁邹志磊就说：“我们要一碗米，他不是给你一斗米，他给你十斗米。你准备了一顿大餐，他给你十根金条。”他也认同任正非的做法，因为这些一线奋斗者做出的贡献大大超过了公司的预期，他们理所当然得到相应的回报。邹志磊接着说：“老板做的事短期内不要评价，拉长看很少有人能超过他。一个项目怎么干，他不关心，他只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”

任正非说：“人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述，在不同的时间、不同的地点，岗位的重量是变化的。能匹配就应该给这么多工资，没有必要躲躲闪闪的，考核合格就应该是这个标准。这样反映出公司的薪酬和制度是一致的。当眼前我们没有足够的能力调整的时候，我们主要加强奖金的管理，加强激励机制的管理。我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%，随着我们效率的提高，我们的可变激励部分可以更加开放。”

效率优先，兼顾公平

任正非说：“企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再盖棺定论，每个阶段的评定必定有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正。如果不能做到公平、公正，那么企业必定死亡。”任正非认为在企业发展过程中，很难在评价上做到绝对公平，很多时候要以企业整体的发展为重，以组织的效率为重。但如果不能协调好效率与公平之间的矛盾，就会给企业造成不可挽回的损失。那么，华为是如何解决这些问题的呢？

阅读与思考

如何妥善处理效率和公平之间的关系？

华为如何引导员工遵从“集体利益优先于个人利益”的原则？

如何避免“行为英雄化”，让员工真正做好本职工作？

效率优先，兼顾公平，可持续发展

“效率优先，兼顾公平”是指经济效益和公平两者的关系中，经济效益排在第一位，但也要重视公平。同时，当经济效益和公平发生冲突与矛盾时，应该以遵循效益优先的原则，暂时牺牲公平，以此来维持组织的可持续发展。

随着华为的不断发展，任正非意识到，“效率优先，兼顾公平”这个原则对于华为的长远发展大有益处。于是，《华为公司基本法》第十九条写明“效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则”。任正非认为，华为要根据这个原则在尊重公平性的基础上，重视效率的价值定位，并且开始越来越突出价值的贡献导向。

据统计，2016年华为薪酬总额约为160亿美元，按照18万名员工来计算，华为的人均薪酬高达9万多美元。华为内部有人专门将华为的薪酬与谷歌、微软、爱立信等国际企业的薪酬进行了比较，除了谷歌人均薪酬为11万多美元，其余的公司与华为相差不大，均为9万多美元。同时，数据显示，华为的人均薪酬已进入世界顶级ICT公司的行列。华为就是依靠国际化大企业的薪酬水平吸引了无数的顶尖人才为华为谋发展，而9万多美元只是一个平均薪酬，华为能够真正留住这些顶尖人才，在于其内部兼顾公平、按贡献拉开差距的价值分配机制。

华为让员工拿到高于市场的薪酬，是为了让员工更加珍惜工作机会和岗位，促使员工更加依赖华为，在物质基础和精神基础的双向压力下，让员工能够依据华为的管理提高执行力，提高组织效率。

为了进一步提高组织效率，华为在价值分配上注重基于公平、按贡献拉开分配差距。例如，华为的一般职能部门与业务部门同职级的工资水平虽然是一样的，但是奖金是根据个人业绩水平和对组织的贡献大小决定的，这样一来，就拉开了普通员工与对组织有突出贡献的员工之间的差距，保证了在分配上符合公平原则。华为这种在兼顾公平的前提下做好价值分配工作的方式，进一步激发了员工的工作积极性，让员工坚守自己的岗位、做好自己的工作，并实现组织的最大效益。

在任正非的观念中，华为处于激烈的市场竞争中，随时都可能被市场淘汰，所以华为是追求效率的，并基于效率来提高企业的竞争力，这就要求华为能够具有极强的执行力，保证组织的高效率。要让组织高效率运作，就要让每个组织成员都具有高效的执行力，而员工的高效执行力从何而来呢？就要像上文中华为所做的那样，奉行效率优先的原则，鼓励每一个员工都积极地为组织做出贡献，并根据员工的表现为员工提供公平的职业机会和价值分配。

贡献自己的价值，追求团队的成功

华为的员工曾向任正非反映自己比去年多做了很多工作，也比去年多做出了10%的贡献，为什么工资没有随之变动。对此，任正非表示，虽然个人的贡献增长10%，但组织不仅没有取得往年的成就，反而还有退步。在这种情况下，个人的价值是不可能超过组织、超过团队有所增长的。任正非强调，在团队与个人的关系中，个人的价值要通过团队的成功来实现，他说：“没有个人的英雄，只有团队的成功。”

2014年年初，华为的逻辑平台开发部接到了一个新任务，就是自主研发出Cable的芯片。Cable是一个包裹着几块芯片的盒子，仅有一本杂志大小，但却起着至关重要的作用。作为通信线路的中转，消费者要通过这个盒子才能上网、看电视。在当时，Cable的芯片技术一直掌握在友商的手中，但Cable逐渐成为主流业务，于是华为决定自主研发Cable的芯片。

这对于逻辑平台开发部来说是一个巨大的挑战，因为这是一个完全空白的领域。接到任务的时候逻辑平台开发部的成员对Cable都没有太多了解，甚至连可用的资料都拿不出来。他们就在这种毫无技术积累，也没有类似的产品经验的情况下，从零开始做起了Cable芯片研发项目。

因为毫无经验，所以团队只能利用各种渠道，积累基础知识。在团队的共同努力下，他们仅用了两个月的时间就设计出了世界一流水平的Cable芯片，但真正的考验才刚刚开始。虽然已经设计出一流的芯片，但是核心问题在于，华为设计的芯片能否通过大容量、大流量、长时间系统稳定性，以及各项性能测试。时间逐渐流逝，但问题仍然没有得到解决，以致整个华为逻辑平台开发部在2014年的年终奖都受到了影响，这让逻辑平台开发部的成员下定决心，要在2015年全心全意投入产品设计及性能检验工作中。

依靠逻辑平台开发部成员长时间的努力，Cable芯片通过实实在在的上板检验，在性能和可靠性的测试上一步步达到国际标准水平，并且凭着两年的技术积累，华为很快完成了新技术的突破。

2015年11月，华为要求丹麦一家大客户到现场测试，客户惊叹道：“That’s cool！Very good！Impressive！”此后，这项技术更是在一线捷报频传，华为真正成为Cable领域的领军者。逻辑平台开发部的全体成员也共享了团队的成功，每个成员都在2015年得到了一笔丰厚的奖金。

任正非说：“我们看一个员工有没有创造价值，先看他为团队做了什么，有没有帮助团队实现目标。团队目标都没有实现，你说他对企业的贡献有多大，我是不相信的。”因此，华为在评价个人的贡献的时候是不承认脱离团队价值的个人贡献的，无论个人工作做得多好，如果团队目标没有实现，则团队的所有成员都要承担责任。而如果项目成功了，则每个人都会得到奖励。这样一来，华为的全体员工就能够集中力量共同追求团队的胜利，以此来实现自己个人的价值贡献。

该奉献时就奉献，而不是等待机会

任正非认为“热热闹闹”的管理方式很容易让华为员工倾向于“行为英雄化”，“行为英雄化”是指为了让领导看到自己做出的“贡献”，有夸张的工作行为，但没有落到实处，对公司毫无益处，甚至可能破坏公司的流程管理。在华为建立科学的价值评价体系之后，追求无为而治。任正非认为，基于正确导向的价值评价，员工应该在岗位上持续奉献，而不是等待“被看到”的时机。他说：“在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人不应该再索要额外的‘英雄’名义的报酬。为此，职业化工作者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。”

2015年4月25日，尼泊尔发生里氏8.1级地震，给当地人民的生命财产带来了重大损失，受灾地区通信基础设施遭受了极大破坏。在地震发生后不到20分钟，华为驻尼泊尔代表处的一线工程师便冒着余震不断的危险，自发跑步抵达运营商中心机房，协同客户开展通信保障工作。由于友商无法组织起有效的救灾力量，所以华为的工程小组还协助客户抢通了非华为设备的站点260个，确保了灾区通信的畅通，为抗震救灾提供了强有力的通信支持。救灾结束后，一共有4位华为工程师得到职级晋升，11位华为员工得到不同程度的嘉奖。

这样的破格晋升在华为的奋斗史上并不是特例。2012年10月，在埃塞俄比亚电信网络扩容项目LOT1中，华为中标50%的市场份额，并规模性进入首都价值区域，一举扭转了埃塞俄比亚市场的格局，为公司带来巨大的效益。任正非亲自予以通报表彰，在给予项目组600万元的项目奖励的同时，对重要贡献者潘国强、周建军、白利民等分别给予个人职级提升1～2级不等的奖励。2011年，在利比亚战乱时期，大部分通信公司选择撤离，而华为当地办事处却选择留下来，与客户站在一起。事后，华为对利比亚的核心员工采取了连升三级的奖励。2009年7月，华为乌鲁木齐办事处4名员工在“打砸抢烧”暴力事件中冒着生命危险捍卫了客户的设备，同样被公司授予连升两级的奖励。在华为，类似的事件还有很多。

可以看到，虽然任正非强调华为已经为员工做好了贡献的价值分配，但是华为仍有很多员工除了坚守岗位、做好本职工作，还会做出超越职责的贡献。对于这种行为，虽然基于科学的价值评价体系，华为会给这些贡献者相应的价值分配，但是为了让员工默默无闻、踏踏实实地工作，华为将员工的贡献和对贡献的回报紧紧地联系起来，让真正的贡献者能够得到回报。

“三优先、三鼓励”政策

任正非一直以来都将贡献和奋斗精神看成提拔干部的首要考虑因素，因此华为一直贯彻他的用人理念，鼓励员工去艰苦的一线奋斗，培养了一批能打胜仗的优秀干部，同时培养他们敢打敢拼的作战精神，提出“出成绩的地方，也要出人才”。华为通过这样的政策培养了一大批敢于抢滩登陆的勇士，不断地激活组织与干部体制。基于以上种种思考，任正非总结、归纳出一系列的干部政策，建立了科学、完善的干部培养机制。

阅读与思考

华为“三优先、三鼓励”政策是什么，制定这个政策是出于怎样的考虑？

华为是如何培养出敢于上战场的干部的？

如何让企业的人才体系整体都处于进步的状态？

“三优先、三鼓励”的干部政策导向

任正非强调，华为的员工改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，另一条是做出突出的贡献。这就意味着华为给员工的晋升通道是以其贡献的大小和任职能力为依据的，并且考虑其吃苦耐劳的能力，不受学历和工作年限的限制。

任正非曾多次表示：“知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话是，‘此人肯投入，工作卖力，有培养前途’。只有全心全意投入工作的员工，才能造就优良的干部。我们常常把这些人放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们尽快成熟起来。”任正非正是基于这个思考，推行了华为的“三优先、三鼓励”政策。

2005年，任正非在广东省委中心组的发言上提到了华为的“三优先、三鼓励”政策：“在干部政策导向方面我们提出‘三优先、三鼓励’的政策。‘三优先’是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，即清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、较高的素质和团队感召力。

“‘三鼓励’是：鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才，都不聘用。现在提拔干部首先要谈话，如果不愿意去艰苦地区，也不予以考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此，我们公司要国际化不仅有市场的艰难，还有内部人员思想矛盾的艰难。这是我们干部政策的导向。”

关于华为的“三优先、三鼓励”政策，任正非说道：“干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不做献身精神的要求，他们应该对自己付出的劳动取得合理的报酬。我们只对有献身精神的员工做要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们的管理成本就太高了。因为管理他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。”

正是由于“三优先、三鼓励”政策的存在，驱使着众多的华为人去一些艰苦地区奋斗，为华为创造了巨大的商业价值。

完成任务好的部门，既要出成绩也要出干部

华为一直以来都坚持以责任结果为导向的考评制度，对于那些不能完成任务，无法胜任工作岗位的员工实行降职或辞退的处理。对于在团队中有突出表现的员工，华为也最大限度地给予奖励。除了物质激励，华为一般会在完成任务好的部门选拔优秀的干部。

在任正非看来，华为在选拔人才的时候要重视员工的实际能力。他认为一个团队如果能够有突出的成绩，就证明这支队伍中必然有能够承担更大责任的管理人才。任正非在一次会议上说：“项目成功了，出成果就要出干部。打下这个山头的人里面，终究有一个人可以做连长，不能说打下这个山头的人全部都不行，我们不能老是空投一个连长过去。”

2011年，华为的姜志强（化名）负责带领团队向客户推荐华为的视频系统。姜志强在一段时间的准备工作之后锁定了客户C，并带着几个团队的核心骨干拜访了客户C的负责人，表达了与客户C建立合作关系的意愿，但最开始的沟通并不顺利，客户C的负责人婉拒了姜志强的提议。

姜志强一行人从负责人办公室出来后并没有很沮丧，而是非常客气地请客户C公司的秘书帮忙分发华为的宣传册。客户C公司的员工知道这次来谈合作的是华为的团队之后，都很好奇并纷纷凑上去和他们聊天。就在几个来往的问询之后，姜志强敏感地察觉出客户C项目的决策机制和渠道商等信息。华为团队了解到，负责该项目的渠道共有12家，分布在全国各地。于是，姜志强组织团队成员玩儿起了“拼图游戏”，他们依次联系了客户C负责该项目遍布全国的所有渠道商，从零开始介绍华为的视频产品和解决方案。由于姜志强团队对市场的敏感度和他们的奋力争取，加上华为有成熟的解决方案和应用案例，很快，姜志强的团队就抢占了先机，与渠道伙伴一起拿到了订单。

由于姜志强及其团队非常注重与渠道伙伴的合作，在合作过程中注重公平、公正地对待每一家经销商，在利益上不偏不倚，所以工作得以顺利开展，姜志强的团队也因此业绩十分突出。

到2012年，姜志强的团队在视频产品方面取得了一定的成绩，公司决定让这个团队负责新疆维吾尔自治区电力行业市场。在姜志强的带领下，华为团队于当年将华为数据通信产品的份额从5%提升到80%。姜志强的团队负责的电力软交换项目整体贡献上千万元的利润，他们还在电力行业培养、认证了多个有实力的渠道，部分项目渠道销售占比高达100%……

接连两年姜志强的团队多次获得公司嘉奖，并在2012年被评为金牌团队，姜志强也因为优秀的领导能力获得了金牌个人，走上了管理岗位。

实际上，华为从能够圆满完成任务，帮助公司实现目标的团队中选拔干部是基于任正非的管理哲学。在任正非看来，大时代一定会造就许多大英雄，如果能够从众多人才里选拔出优秀的人才，那么这些被选拔出来的优秀人才在某种程度上会成为稍微后进的人才前行的目标，使他们一方面受到激励，另一方面也感受到压力，从而更加努力，华为的人才体系就能够整体都处于进步的状态了。

所以，华为倾向于在出成绩的地方甄选管理人才，优先从有成绩的优秀团队中选拔人才，并以此激励稍微落后的团队和奋斗者。任正非认为，这就像“鲤鱼跳龙门”，被提拔、输送的干部多了，这个优秀的团队就成了“龙门”。

我们提倡在“上甘岭”培养各级干部

任正非认为华为的干部选拔机制要向军队学习，以“上过战场、开过枪、受过伤”作为干部任职资格的第一个台阶。在任正非看来，华为的干部只有像军人一样上过“战场”，才能磨砺出出色的能力；只有真正在一线奋战过，才能真正掌握公司的运作模式，了解前后方是如何协作实现目标的。此外，如果企业的干部不愿意吃苦、上战场，认为小富则安，那么必将导致整个管理层都目光短浅，在获得了一定的利益之后就开始贪图享乐。如果华为选拔的都是这类干部，就难以支撑起华为的未来。所以，考虑到这些情况，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要选拔那些具备敢于奋斗、不怕吃苦的精神的人当干部。

2005年，李堂辉（化名）成了华为的一员，自此开始了他10年海外一线的奋斗史。在这10年间，他为华为的海外事业做出了不可忽视的贡献。

在海外艰苦环境中奋斗5年之后，李堂辉终于成为海外项目组的负责人，带领多个项目组为华为在海外开疆拓土。2010年，李堂辉结束了在乌克兰的项目，到达摩洛哥最北端的海边城市丹吉尔，在身体极度不适应的环境下坚持完成了他在摩洛哥的任务。刚结束丹吉尔的工作，李堂辉又奔赴西班牙最南端的加的斯。

2011年8月，李堂辉成为西班牙Orange无线项目的负责人。这个项目难度极高，在客户的高要求下，华为必须依据合同约定负责整个电信网络的设计，并实现端到端的实施，完成技术全Turnkey性质的交付。李堂辉此前负责的项目都是只交付产品本身，或者在一张白纸上做Turnkey新建站点。而这个项目不仅要求华为负责整个电信网络的设计及无线搬迁的工作，还要实现从基站到核心网络的端到端连接。

一开始，李堂辉组织项目组全员搜集各种相关的信息，整理出传输拓扑，但在与客户交涉的过程中，他发现对方的网络信息经由多年的各厂家工程交付和各种代理维护早已失准，所以李堂辉只能亲自到站点现场理清网络信息。当李堂辉进入客户机房时，当即被各种纷繁复杂的连线吓着了，客户的网络由多个厂家的传输设备构成，其中还有很多繁杂的设备，机房内更是遍布各种光纤、E1线、网线。

为了彻底梳理客户的网络传输，李堂辉决定采用最原始的插拔端口的方式进行网络排查。但网络排查只能在深夜进行，于是李堂辉带着本地员工在客户机房旁边安营扎寨，每天从凌晨开始进行测试。经历整整一个月的不眠夜之后，李堂辉终于带领项目组梳理出了第一个传输汇聚机房的E2E传输拓扑图，圆满完成了客户交付的任务。这不过是李堂辉数百次海外项目经历中的其中一个，而他早已习惯奔波于海外的各个艰难地区完成各种各样的项目任务了。

李堂辉多年来在海外奔波攻坚了多个山头项目，除了领略世界各地的风土人情，更多的时候他体验到的是各个项目的酸甜苦辣。但好在10年海外一线的工作经历，让他收获了个人成长，也成了华为GTS方案架构五级专家。

任正非认为，华为就是应该多选拔一些像李堂辉一样多次上“上甘岭”的干部，他说：“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操、脱离低级趣味、对公司忠诚的员工，有强烈的责任心、使命感、敬业精神的员工，视客户为衣食父母的员工，有良好的任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去、敢于吃苦耐劳、勇于承担责任的员工……选拔到公司干部队伍中来，并从制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、较高的素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明能够带出‘打硬仗’的队伍的干部，培养成我们的各级接班人。”只有通过这种方式来培养和选拔干部，才有可能造就一支能力强大的队伍，以便支撑华为的长远发展。

把机会留给抢滩勇士

任正非说：“在不断变化升级的体制中，人才干部的职责与责任不断地加深，对人才的要求也达到了更深的层次。要培养一大批敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断地激活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务，但是干部成长后，也会成为纵深发展的指挥官。”

阅读与思考

华为是如何为员工的职业发展创造机会的？

华为通过哪些有效的手段激发员工的高效执行力？

如何理解任正非所说的“人力资源要让‘遍地英雄下夕烟’”？

为员工的职业发展创造机会

任正非说：“我们认为企业发展的主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人才的研究，让人才在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。”

正如任正非所说，真正能够推动华为发展，使华为在未来的市场上更有竞争力的重要力量就是人才。所以，华为重视人才，不仅给人才提供优厚的薪酬，还为人才的职业发展创造更多的机会。

在华为，员工的选择空间是比较大的，当员工的工作意愿与其目前所在的岗位不匹配的时候，往往有很多机会可以调岗。比如在TDD营销支持部，如果部门的员工想要更改工作内容，如更换工作小组、转岗去其他部门，或者申请去海外，一般来说，在部门的主管考量个人发展情况，并且核实调整员工工作对于部门整体的影响不大之后，基本上都会同意。当部门的员工有职位晋升的机会时，部门主管更是会积极为他争取。

TDD营销支持部部长曾坦言，这些优秀的员工向其他部门输出之后，其实一段时间内会给部门工作造成一定的负面影响，比如本该由转岗的员工做的工作突然转接到其他员工身上，而这些工作的难度又比较大，就会造成部门效率下降。但实际上，人才转岗给部门带来更多的是积极的影响：第一，输出的员工职业发展更好了，对于公司的贡献变大了；第二，部门的其他员工看到发展机会，更有动力了，更加积极工作了；第三，在员工的积极性变得更高的同时，他们承担了那些转岗的优秀员工以往所做的更有难度的工作，使他们的职业空间变大，转换了工作思路，不仅有利于他们的职业发展，也让部门拥有了更多发展全面的优秀人才。

同时，给部门的员工提供更多的工作机会和发展机会本身就是对于他们的一种激励。所以，除了转换岗位、更改工作内容，华为还会给员工提供创新的工作机会，让员工更有创造力和活力，促进人才的多元化发展。

华为的许多部门都像上文提到的TDD营销支持部一样，愿意为人才的发展提供更多的机会，华为主张让优秀人才有更多的选择空间，让他们拥有更多的职业发展机会，释放出更大的潜力，在实现个人发展的同时推进企业的发展，实现企业和个人的双赢。

扩大对优秀员工表彰的激励面，让英雄辈出

任正非曾感叹：“我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子。我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式要转变过来，对优秀员工要加大激励力度，对基层员工也要给予社会可比的薪酬竞争力。”

任正非认为，要想真正提高企业的执行力，就要给予企业员工适当的“刺激”，这种“刺激”不应该只针对最顶尖的那部分人才，而是要通过扩大对优秀员工表彰的激励面的方式，把公司的千军万马都调动起来，充分发挥所有员工的潜能，推动一种新的井喷。在任正非看来，华为的盈利这么好，那么就要好好利用这些盈利将其投入到为公司创造利益的员工身上，多表彰他们，给他们颁发奖牌，以多种多样的奖励形式鼓舞他们为华为创造更多的利益。

为了全面激发华为员工的积极性，华为设立了多个奖项扩大对优秀员工的激励面，这些奖项形式多样，不仅有个人奖还有团队奖，从管理层到基层都囊括在内。

“华为公司金牌奖”分为金牌个人奖和金牌团队奖，旨在奖励为华为的商业成功做出突出贡献的个人和团队，金牌个人奖从每100个人中评选出一名优秀个人，金牌团队奖从每400个人中评选出一支优秀团队。

“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖，这个奖项是专门为那些为华为建立了严格、有序的管理体系，支撑公司多打粮食，在管理体系建设方面做出了突出贡献的管理人才设置的。

“天道酬勤奖”是华为公司为了奖励在海外工作累计10年以上或者在艰苦地区连续工作6年以上的国内员工，以及在全球流动累计10年以上或者在艰苦地区连续工作6年以上的外籍员工特别设置的奖项。

“明日之星”是华为为各个部门设立的一个奖项，不管是热火朝天的“主航道”部门还是默默无闻的“冷门”部门，只要能够得到同事和上下级的认可，就能成为部门的英雄，成为华为公司的“明日之星”。

“优秀小国经营奖”是华为为了表彰取得优秀经营成果的小国及小办事处设立的奖项，只要能够推动小国发展，改善小国经营，能够在资源稀缺的艰苦环境坚持奋斗的团队，就能得到这个奖项。

“汶川地震救灾抢通英雄纪念章”是给2008年汶川大地震中那些第一时间奔赴灾区抢修通信的华为英雄设立的，427位奋战在灾区最前线救灾抢通的员工都先后获得了纪念奖章。

此外，华为还会为员工的家属颁奖，奖励在华为员工背后默默支持的家人，有了他们的牺牲，华为员工才能够一直奋战在一线，才成就了华为的辉煌。

除了列举出来的这些奖项，华为还有各式各样的激励方式，除了物质激励还有非物质激励，都有效地促进了华为员工更好地完成工作。

一些企业在激励员工的时候会拉高顶端，一味地奖励最优秀的那部分员工，使公司中形成两个对立的群体，即“优秀群体”和“待努力群体”。这种方式在短时间内产生的效应显著，但是长此以往会使内部产生矛盾，不利于组织的稳定。任正非深知这种方式的弊端，所以他提倡扩大奖励面，让全体华为员工都成为“优秀群体”的一分子，这种方法能够使华为上下一心，凝聚成更有活力的集体，也能够全面激发员工的积极性。

任正非说：“国家可以‘六亿神州尽舜尧’‘遍地英雄下夕烟’，我们为什么不可以英雄辈出？做出优秀贡献的员工，发一个金牌，人人都可争当英雄。有人的地方就有英雄。我认为公司每年30%～40%的表彰覆盖面应该是可以接受的。比如，公司或部门金牌奖5%～10%由行政管理团队管理，公示接受员工评议；道德遵从委员会组织民主评选的‘明日之星’20%或更多。这么高的覆盖率，大家都有可能被评选上，大家才会去积极争取。公司在非物质激励的机会管理上，也会增加机会激励。”

人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

任正非说：“华为已经形成了能够凝聚15万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。”随着华为的规模日益庞大，任正非发现，华为不缺少能够上战场的英雄，但极度缺乏能够为华为提供新的活力的思想家和战略家，因为专家和干部一直坐在办公室，没有真正去“上甘岭”战斗过，没有真正在战场上体验过。要做战略布局，光“仰望星空”是不够的，还要能够脚踏实地地结合华为的实际情况来做决策。所以，任正非号召华为的人力资源要让“遍地英雄下夕烟”。

2000年，华为第一次在五洲宾馆召开出征将士的送行大会，将多名干部与专家输送到非洲为华为开疆拓土，直到突破非洲市场。到2016年，华为成就了800多亿美元的销售收入，都是因为华为的这些专家和干部在海外一线了解市场、分析局势，并制订作战计划。时隔16年，为了能够在图像时代撕开市场，占据优势地位，华为再次派遣2000多名高级专家及干部奔赴战场。华为此次远征海外的专家和干部都是有15～20年研发经验的精英，他们对于技术有着深刻的理解，唯独缺乏对于市场的了解，华为希望通过让“遍地英雄下夕烟”的方式让他们与前线将士一起在一线接触市场，将技术能力和战场掌控能力结合在一起，让华为能够在新时代取得更好的成绩。

任正非在送这些专家和干部出征的海外出征誓师大会上说：“今天我们的勇士又要出征了，我们除了在传统增量市场大量培养将军、创造成绩、多生产粮食，在新的机会领域，我们也要努力成长。网络容量越来越大、越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、‘黑天鹅’要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累就不可能建立起来活的‘万里长城’‘马其诺防线’，我们这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来的复杂网络，更巩固的防线。”

华为之所以能够在市场上处于优势地位的原因之一，在于华为能够随着时代变革调整人力资源模式。在新时代，华为敢于输送数千名专家和干部前往一线考察市场，让“遍地英雄下夕烟”，使华为能够构建起一条最为巩固的防线，保证华为稳定前行。

第7章 如何看待流程与效率

华为公司的未来愿景是，必须做一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。围绕这三个领域，我们要实行全流程贯通，端到端的服务，即从客户端再到客户端。

任正非

推行流程责任制

任正非非常重视华为的流程管理，多次聘请IBM公司的咨询团队为华为重新梳理流程，并构建更为成熟的流程体系。在这个过程中，除了精简流程，做好部门之间的流程协调工作，减少不必要的沟通导致效率低下等问题，华为还重视推行流程责任制。也就是说，华为在强化流程管理的过程中，强调人的地位，让最明白流程的人进行流程管理，让个体的能力完全释放并作用于组织。

阅读与思考

华为为何要推行流程责任制，又是如何推行流程责任制的？

流程管理的“对人负责制”和“对事负责制”有什么差别？

流程owner承担的是什么角色，有什么作用？

按流程确定责权利，淡化功能组织的权威

任正非坦言，华为高价聘请国外先进企业的咨询团队帮助华为梳理出来的一套成熟的流程体系是华为宝贵的财富，因为企业的员工会流动，管理者会变换，但流程体系谁也带不走。因此，他强调华为要按流程体系来确定员工的责权利，淡化功能组织的权威，以此保证华为的稳定发展。

任正非说：“我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用，坚决按流程来确定责任、权利及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。”

华为发展初期，规章制度和流程体系还不太健全，管理者习惯于用自己的经验和能力进行决策，因此功能组织的作用被放大，所有的员工都以管理层的决策来调整自己的工作方式，而不是依据固定的流程工作。员工只要遇到问题就会向上级请示，甚至连一些中高级干部都习惯于机械化地向上级请示。这就导致华为在管理上出现了种种问题，其中最突出的就是效率低下，等到上级的命令传达下来，有些工作早已错过最佳时机。这也使华为内部的管理呈现出一种混乱的状态。很多工作其实都有章可循，员工能够根据固有的流程独立解决问题，却因为功能组织的权威一直向上级请示，事无巨细，都希望上级做决策。任正非表示：“公司主要的管理控制权都掌握在企业家或掌握了关键技术的少数人手里，很多东西都没有标准和制度可言。”

很快，任正非就发现这种混乱的管理状态不利于华为的快速发展。于是，华为很快就淡化了功能组织的权威性，突出科学流程管理的重要性，并且根据华为的业务状况改进了科学的管理制度和业务流程，以此确定了员工的责权利，实现了规范化管理。通过这种规范化的管理，有效并快速地满足华为的发展需要。

正如任正非所说，当一个企业太重视功能组织的管理能力，而不依据流程确定每个职员的职责时，每次企业的功能组织人员流动都会造成企业的不安定，且过于依赖上级也会导致企业无法拆掉“部门墙”，无法让各个部门的员工相互协作，依据流程高效地工作。任正非说：“现在华为的功能组织力量太强，把大权都揽在自己身上，这样不利于拆掉‘部门墙’。要把业务流程的责任建立起来，逐步实现流程责任制。”

实行对事负责制，让最明白流程的人负责流程

华为快速成长为国际化大企业之后，华为员工的待遇也水涨船高，这在激发员工工作积极性的同时也给管理造成了一定的麻烦。很多员工担心如果不按照上级指令完成工作，很有可能会影响自己的绩效评定，从而影响自己的薪酬水平。于是，华为员工越来越依赖上级，习惯于对人负责制，使流程化管理的推行变得很困难。对于这种现象，任正非提出，要让华为从根本上改变流程管理制度，实行对事负责制，依据流程、授权及有效的监控，让最明白流程的人具有处理问题的权力。

任正非说：“公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的‘明白人’担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。

“我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。

“我们让最有责任心的人担任最重要的职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理转变为例行管理。在流程中设立若干监控点，由上级部门不断地执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。”

华为要逐步走向流程责任制，才能真正使员工的工作依据流程快速、正确地通过，实现流程端对端、点对点地运行，去除中间的冗余环节，提升工作效率。所以，任正非提出要逐步给流程owner赋权，加快基于流程的专家决策制度的建立。任正非说：“以前叫流程遵从，没有建立起流程责任制。现在我们建立起流程owner和专家的权力后，层层级级流程岗位授权，建立起流程责任制。”

一定要敢于负责任，使流程速度加快

在流程型组织中，流程owner是对工作的每一个环节都非常了解的人，他就是工作执行的主心骨，只有流程owner才能平衡流程环节的运作，让团队的每一位成员都能够职责分明地处理好工作事宜，避免出现流程上不同环节的忙闲不均，也只有熟悉所有工作环节的流程owner才能建立高效的流程。

基于这个思考，任正非强调，流程owner一定要勇于承担责任，让团队在任何情况下都能够顺利完成任务，否则团队将不堪一击。任正非说：“我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。”

2015年11月，华为消费者BG总裁余承东向研发部反映：“手机升级到某个软件版本后，遇到一次黑屏卡死，必须长按10秒关机后，重新开机才能使用。”

研发部的项目经理李一恒（化名）立即站出来，表示一定会尽快找到问题的根源，及时解决问题。实际上，华为的研发部门早已排查出新手机的故障，李一恒也指挥研发部门的员工对新手机的全部软件及功能进行全面的复查，希望能够尽快解决问题。

事实上，如果不能在11月中旬之前解决新手机的所有问题，就意味着华为的新手机发布会要推迟，牵一发而动全身，华为后续的工作也将难以铺开，这对于公司而言是一个巨大的危机。李一恒在这个时候敢于站出来承担责任，让华为的研发团队有了主心骨，能够沉下心来寻找手机出现故障的原因。果然，在李一恒的指导下，研发团队在复查过程中发现预警系统里面存在5起相同的问题。定位这个问题并不容易，因为手机日志显示正常，从表面看起来没有任何异常。李一恒立即安排研发团队按照既定的流程安排部分员工走读日志，检视相关的代码变更，安排回退测试、压力测试复现问题，又安排了部分人给20个Beta用户手工打开底层调试开关，挂起150台机器做压力测试。

研发部门依据流程快速排查出新软件的问题，并解决了可能出现的所有问题。就这样，几乎是不可能完成的任务就在研发部门夜以继日地奋战中完成了。

最后，当李一恒打开代码的提交记录，并逐条观察时，发现新产品一万多条合入的代码都保证了高质量，几乎没有引入新的问题。这完全源自研发团队的专业和细致，也因为研发团队在李一恒的领导下加快流程速度，才让华为的产品能够完美上市。

实际上，李一恒就是流程owner，由于他承担起流程责任，华为的研发团队才得以遵从流程管理快速解决工作上的问题，使华为避免了新产品延期上市的风险。任正非强调：“业务主管/流程owner是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从，还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从，就是行使权力的质量。落实流程责任制，流程owner/业务管理者要真正承担内部控制和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内部控制。”

贯通端到端的流程

任正非认为流程管理优化也要朝着“粮食增产”的目标前进，要实现这个目标就要简化流程，并实现端到端的贯通流程。基于这个思考，那些“不产粮食、不增加战略肥力”的流程就是多余的流程，要砍掉这些不必要的流程，避免机关过大。任正非说：“当我们真正实现全流程贯通后，预计结果应该是简化管理、减少编制、操作更加及时准确，也意味着我们的利润会增长。”

阅读与思考

企业如何建设流程，才能实现组织的有效运作？

华为的流程建设是怎样融入客户需求的？

华为是如何建设端到端的流程的？

所有组织及工作的方向要朝向客户需求

任正非在华为重新构建流程管理模式的时候也考虑到了客户需求的重要性，他认为所有的组织及工作的方向都要朝向客户需求才能找准正确的道路，永远不会迷航，所以他强调华为一定要建设“从客户中来，到客户中去”的流程管理制度。

任正非说：“我们所有的目标都以客户需求为导向，充分满足客户需求，以便增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是IPD等一系列流程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。有了一个目标，再有一个流程化的组织，就是最有效的运作了。”

华为的轮值CEO徐直军曾经提及华为的ITR流程，他说网上问题处理流程，以前完全不关注客户的需求，而是根据不同的产品和不同的问题进行技术等级定级，中间产生任何矛盾就在内部互相吵架，许多研发部门的人员都和GTS部门吵过架。但即使内部“火药味儿十足”也没有解决任何问题，因为问题的根源在客户那里，所有的问题都是客户那里触发的，而且客户也是最急的人，但没人关注客户需求，导致问题一直无法解决。

后来，研发部门重新梳理了整个流程，重新制定了网上问题处理流程和IT系统，其中最大的转变就是以客户对故障的定级来定级。

因为客户非常了解用户的情况，很快就能根据数量、时间、重要性三个要素来判断用户受到了哪些影响，并根据这三个要素分档，自动定级；所以华为从客户这里就能很快得知网上发生的问题，所有的流程也能够快速围绕这些问题去制定解决方案，快速解决这些问题。

徐直军用这个案例表明华为所有的组织和流程工作都要朝着客户需求的方向进行，他表示：“流程IT系统要支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其他一切都要让位于这个目的。”

企业只有建立了以客户需求为导向的流程管理模式，才能快速响应客户需求，同时保持低成本。因为根据客户需求，可以直接判断出组织工作需要哪些东西，不需要哪些东西，将多余的组织和人员裁掉，组织就能降低成本，实现高效运作。对此，任正非说：“以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为客户着想，一切为了一线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。”

例行管理要坚持贯彻流程化管理

美国管理学者詹姆斯·哈林顿曾说过：“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不能理解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。”

任正非非常认同这种观点，他认为只有量化、流程化才能更好地管理和控制员工的行为，基于流程化的管理，企业就能够根据明确的目标减少不必要的工作环节，简化工作程序。所以，华为构建起细化、量化的作业过程控制模式，并且通过这种流程化管理对组织成员进行标准化的引导，更好地规范团队成员的工作流程，这样不仅可以提升他们的执行力，也有利于管理工作的展开。

任正非说：“为什么要建设流程？长江之水因为自然的规律而奔流不息。如果华为公司发展的水流到哪个部门都要部门领导去审查才能流动的话，就必然会造成公司管理的低下。但是，当水大到一定的程度，成了洪水时，就要去特别管理，即一种例外管理。例行管理就是要坚决贯彻流程化管理。出现例外时，我们会增设例外管理机构，建一条‘胡志明小道’。在管理过程中也要存在一条小道，允许一些不符合流程的必不可少的业务流动，这才是科学、合理的，僵化、片面都是不行的。当然流过一次、两次以后就要规范化，转变成例行流程。不能老是‘走小道’，老‘走小道’说明这个部门效率低、领导无能……任何一条河流，如果按等流量法，各条河道在流量相同时都一样宽，那么流速均匀的河流，其效益最佳。这就是人工渠道的设计原理。当然流量变大、变小时，河道的截面也可以变化，但要依据成本来变。流程管理也如河道管理，要疏浚，要修堤，使其没有瓶颈，可以匀速流动，让它按例行方式自然流。然后使流程在监控有效的情况下，不断地加速，这样就提高了效率。”

在任正非看来，企业例行管理要向提高单位生产效率倾斜，而规范化与标准化的流程化管理使企业管理层次越来越少，维持管理的干部也就随之减少，这样不仅节约了人力成本，也使工作能够依据流程快速通过，从而提高效率。任正非强调：“例行管理要坚持贯彻流程化管理，控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率。”

建设面向客户的端到端流程体系

1997年，IBM公司指出华为管理的现状中最需要关注的一点就是华为缺乏准确、前瞻的客户需求关注，因为没有面向客户建立流程体系，很多环节都在做无用功，所以导致效率低下，成本巨大。而要实现高效、规范的流程管理，就要抓住这一点，沿着客户价值创造链打造端到端的流程管理，强调以客户需求为导向，构筑流程框架，才能实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

任正非表示，管理的目的是从端到端，以最简单、最有效的方式来实现流程贯通。所谓的“端到端”，就是从客户的需求端来，到准确、及时地满足客户需求端去。

2005年，任正非在广东省委中心组的发言中强调，华为要构筑端到端的流程，减掉多余的组织，减少中间层：“要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。持续的管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务。端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷、非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

“华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此，高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。”

任正非强调，华为公司的所有流程变革都要为客户服务，为客户创造价值，在这个基础上要实现端到端的流程管理，以此减掉多余的组织和工作环节，降低人力和资源成本，使单位生产效率大幅提高。他说：“只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户。华为要坚决把流程端到端地打通，踏踏实实建立流程体系。”

规范化、标准化

很多企业认为流程管理就是让员工都能依据制度执行，但在任正非看来，制度化管理只是流程管理的一部分，要真正做好流程管理，还要做到规范化管理。空有制度没有规范化管理，很多员工就会想办法“钻空子”，这样一来制度就失去了作用。如果能够实现流程规范化、标准化，就能避免这种现象，使企业上下依据流程办事。因此，任正非强调华为的流程管理要逐步实现规范化、标准化。

阅读与思考

华为是如何做好流程规范化管理的？

如何发现流程中的重复劳动，并很好地避免这种现象？

流程的规范化管理有哪些具体的措施和方法？

从“游击队”转向“正规军”

在华为未建立起标准规范的流程体系时，培养新员工的过程非常漫长，即使在各个方面指导他的工作，也仍然不够全面。在重新梳理流程体系的过程中，任正非发现，一个新员工如果按照既定的模板来操作，不到3个月就能实现国际化、职业化。因为有一个成熟的模板，员工就无须自行摸索，上级也无须时时刻刻关注新员工的工作状况，这样一来不仅节约了时间，也大大缩减了培养人才的成本。

因此，任正非强调：“各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。一定要将清晰的流程、重复运行的流程模板化。”任正非鼓励华为的全体员工依据成熟、规范的流程体系，实现“游击队”到“正规军”的转化。

在华为的管理体系走向规范化、标准化的过程中，任正非提出要从几个方面来实现华为从“游击队”走向“正规军”。

首先，管理干部的配置要以能满足服务和监控所需的基本数量为基础。任正非认为，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反而会降低效率。所以，一切多余的流程与干部设置，都不利于这个目的的实现。

其次，合理地减少非生产性人员。德鲁克曾指出：“唯有增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。”任正非非常认同这个观点，于是华为要求各级干部淘汰自己部门内部的效率低、不做贡献的人，创建一个更有效的组织。

再次，对于学历的要求要适当放松，以便保证岗位责任制的合理设计和优化。任正非认为，高学历人才的确是华为保证竞争力的资本，但是不能合理地利用高学历人才就是高成本的浪费，华为真正要做的是将岗位职责分工与流程的每个环节充分匹配耦合，让组织重新适配流程。此外，还要进行IT固化，从客户服务、业务交付等角度对IT进行设计和考核。

最后，要上下协调，配合进行，保证成果。华为董事长孙亚芳曾在2015年接受记者采访时指出，流程变革规划设计要自上而下，而流程的优化、查漏补缺要自下而上，要发动全公司的力量参与其中，才能实现公司彻底的流程变革。华为的协同性流程的塑造，就是整合了高层建筑与底层基础的实用型改良方案，就是让价值工程融入流程之中。这种方案改良后的流程，才能帮助组织找到更多的机会点，明确哪些才是大家必须协同一致、全力攻克的关键点，从而提升工作效率。

在华为规范的流程管理下，全员实现了从“游击队”到“正规军”的转变，并且基于标准化的管理，华为所有的员工都能够依据模板快速执行，缩短工作流程，增加工作准确度，大幅度提高工作效率。

发现流程微循环中的重复工作

任正非在思考华为应该如何做好流程管理工作的时候，常常会参考国外流程管理做得很到位的公司。他发现国外公司的人才流动性很大，却仍能保证产品的高质量，因为他们的工作流程都是规范且不重复的，只要能够看明白工作流程，就能在最短的时间内依据工作流程做好工作，并且在很短的时间内就能够熟练掌握工作要领。任正非在分析华为管理现状的时候说道：“我们公司的现有流程中，微循环还存在许多重复工作，宏观流程没有投入更多的力量，导致每个部门内部的小循环都搞得不错，但到整个公司的大循环中就不协调了。这个不协调大大增加了管理的难度和跨度。”显然，任正非认为华为应该向更规范的流程管理转变，以此减少冗余、重复的工作。

2014年5月，由于某银行客户要求华为上线交付，所以蒋世奇及其团队派遣了研发专家到一线开局。在与客户沟通交流并进行了近1个月的现场调试后，开始交付试用。上线伊始，客户就提出了很多要求，但依据产品的开发流程，要满足客户的全部要求需要3个月时间交付，于是蒋世奇告知客户在时间上可能要延后，这引起了客户强烈不满。华为的开发代表被客户指着鼻子问：“你们到底是不是华为？到底是不是为客户服务？这么几个简单的功能，你们要做3个月，外面随便找一家公司几天就能做出来，我们自己的应用每两天出一个测试版本，每周发布一个新版本，你们也要快起来！”

蒋世奇觉得客户简直不可理喻，要想保质保量地完成产品的开发，就必须一步一步按流程来。就在蒋世奇不知所措的时候，他的领导找他谈话，并告诉他：“按照流程一步一步走，产品的开发可能需要3个月，但其中有很多是重叠的工作。如果能够好好规划，团队一定能在最短的时间内完成交付。”蒋世奇听后，立即与研发的同事和各领域专家共同探讨如何满足客户需求、敏捷交付。

在各方面努力下，华为立项通过试点产品级敏捷开发，尝试需求价值排序，排除流程中的重复工作，每个月按迭代分批持续交付，不断地发布新的版本。最终，蒋世奇的团队高质量地完成了交付，并且早于客户的规定时间，实现了快速交付。

事实上，蒋世奇在管理团队的时候遇到的问题放大到企业管理中，就是流程管理上出现的工作重复问题，这种细节往往隐藏在每个流程节点中，难以被发现。而员工在执行工作的时候，就会出现因为重复工作导致的时间浪费，这也是任正非一再强调华为要注重流程管理微循环的原因。

在任正非的指导下，华为不断地完善流程管理体系，注重发现流程微循环中的重复工作。随着华为的流程管理体系日益成熟，这种重复工作造成的效率低下的问题已经很少出现，这也是华为能够拥有“狼性执行力”的重要原因之一。

在管理上要继续坚持规范化

任正非曾感叹华为人实在是太多了，业务量也太大了，抛开内部机关组织的重重层级，一线的站点就有数百万个，并且还在逐年增加。即使华为已经有了较为完善的流程管理体系，将各个业务分模块处理，但管理事务也越来越多。如果不能及时更新管理规模和管理方式，那么华为将面临内部组织层级过多、人员冗余等问题。任正非正是担忧这一点，他提出，华为必须在管理上坚持规范化，因为规范化和标准化能够使企业逐渐摆脱对个人的依赖，实现流程端到端的连通，使成本最低、效率最高。

任正非说：“我们的员工文化层次很高、很聪明，但如果不规范管理，则主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。中研部有人给我写了一个纸条：中研部必须有很多‘活’思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块、每段程序都不规范，那么我们拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。不是有许多企业盲目扩大，结果破产吗？我们极力要求一律要按文件办事、按程序办事，有不同的意见，可以民主化地提出，但个人擅自修改不行。

“也许一些新上来的干部有很多新思想，一上来就想把负责的工作流程更改一下。可以议论，但不准随意修改，可以在星期天组织人员开一个论证会，如果大家认为新提议的程序比老的管理程序更有效，就将它以规范化的文件形式写出来，经过多次论证、多次审批，才允许更改流程与操作。即使你的文化层次很高，在你的思想未得到认可之前，也不能急于改掉现有的程序，以免造成人力资源上的浪费。”

任正非指出的种种现象揭示了如果不能规范流程管理，只依赖于个人的力量，按照华为18万人的规模，人人都有自己的想法，都要建立一个新的流程或工作程序，那么华为的管理就乱了套。因此，任正非强调，华为必须做好宏观控制，集中收集员工意见，不断地优化流程，实现流程规范化，让华为上下都能依据流程办事，而不是各有各的想法，影响到组织的整体效率。

灵活适配，快速通过

华为多次进行流程改革的重要目的就是为了保证企业在精简、顺畅的流程中提高组织的效率，这也是任正非一直强调的。在他看来，华为如果能够做好流程协调工作，就能够有效地减少上下级或者各个部门之间因为反复沟通浪费的时间和资源，真正做好每个流程环节的执行工作，简化流程，减少浪费，实现企业内部系统化的资源共享和协同工作。

阅读与思考

华为如何通过流程管理提高员工的执行力？

如何做好主流程管理和次流程管理的协调工作？

为什么华为要强调以流程型和时效型为主导的管理体系？

已有流程要快速通过，不必事事请示

任正非曾表示，华为内部的会议太多是因为彼此之间不够信任，他认为在处理工作事宜的时候，不必每个细节都向上级汇报，很多能够依据流程快速通过的工作自行处理即可。反反复复地汇报再处理，一来浪费时间，二来很有可能因此错过机会。因此，他表示华为的各个流程环节之间要彼此信任，不必事事请示。

任正非曾以美军第二十四师师长的故事举例说明，依据已有的流程快速通过的重要性。当时，美军第二十四机步师是攻击巴格达正面战场的主力部队，临战之际师长突然提出要增加两个基数的弹药，反馈到战区司令官那里立即就被拒绝了，因为这几乎是不可能实现的事情。两个基数的弹药数目庞大且操作复杂，临时调整根本来不及，从哪些仓库调出、装在哪里、投放到哪里、如何配套、配哪些种类等问题都是一时之间难以解决的。随后，会上有几个装备少将和后勤少将表态说：“你（第二十四师师长）把路途的集结点告诉我们，我们排山倒海地用直升机群给你运过去。”果然，后备军根据师长提供的集结点，整理出行军路上每隔多远距离需要补充油料，每隔多远距离需要补充弹药的需求，把集结点物资堆积得像山一样，一天就为第二十四师提供足够的弹药。

任正非表示，华为的流程管理也应该向美军的后勤保障部队看齐，不在不必要的地方浪费任何时间和资源，依据已有的流程处理好各个流程节点的工作，实现流程快速通过。

任正非表示，华为很多时候把时间耽误在了不必要的会议上，导致效率低下：“在具体的工作中你很精通，就是主管职员负责制，不是事事都必须开会。首先，我们要减少会议，我们公司在全球每年要召开20万场会议，这还不包括五六个人在咖啡厅开的会议。其次，我们一开会就来一大堆人，无关的人也要‘陪会’，这样我们的粮食产量就少了，贡献就小了。为什么要说这个故事，就是看看我们的确定性工作应该怎么做。每一个做具体确定性业务的员工，如果业务不精通，反复折腾，就是效率低的表现。”

任正非认为华为要减少会议、减少汇报，要把重心放在快速执行上，只要能够快速通过流程，就能建立起流程型和时效型体系。任正非说：“为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应该快速让它通过。执行流程的人，只对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制。它是收敛的。我们要减少没必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？”

主流程要清晰，末端系统要灵活开放

任正非认为流程建设正如行车，在高速铁路和高速公路这样的主干道上要尽量简单、清晰，快速通过，也就是主干流程要保证清晰、快捷。但在其他行车道路上可以灵活调整，尽可能做到快速、准确。因为华为的战略就是要为大流量服务，所以任正非强调一定要建设好主干流程为大流量服务，小流量可以灵活机动。任正非说：“流程一定要描述正确，流程的正确不在于复杂，而在于简洁。我们要抓住主要流程的正确性，及时服务就是抓主要流程，主要流程做好之后再看次要流程。”

任正非多次强调华为的主干流程要清晰、简单，末端系统要灵活开放：“主干流程要简单，快速流通。以前我们的运营商管道、智能网系统、计费系统等，什么都往里面塞，我们在管道里面增加了非常多的功能，使我们的管道系统并不快。现在我们要对管道进行梳理，去掉不必要的东西，使管道变成一个透明的管道，快速流动。把对管道的管理系统剥离出来，做成简单、透明、清晰的操作系统，把功能剥离出来，做成颗粒，需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想。现在我们的主干流程担负了很重的监控任务，我们在主干流程中增加了很多监控节点，使主干流程的运作效率很低。我认为我们的监控节点往往不应该在主干流程，而应该在支干流程里面。就像我们吃饭，其实就是嘴、食道、胃、大肠、小肠、肛门，就完了，至于肠子里面还要增加乳酸菌……这些细节的东西我认为不要加到主干流程里面去。我们追求食品配方、追求完美，但我们吃进去的东西今天还在肠子里面，变成肠梗阻堵在那里了。在主干流程上，我们要把很多附加的东西去掉，就是要快速流通。我们主干流程里面透明清洁化以后，我们支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓主干流程，支干流程里面就没有主干流程了，支干流程里面也有主干流程。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们的神经末梢就灵活开放了。”

任正非除了强调主干流程的清晰化和稳固化，还强调末梢系统的灵活性。他表示，华为在流程建设上不能陷入僵化与教条，越是基层和使用者，越要灵活。华为在主干流程上的稳固是为了确保标准化，实现快捷传递和交换，而末端流程要能够因地制宜、灵活机动，以便适应华为公司的庞大与复杂。

遵从流程化管理，但不僵化

现在企业对于流程管理有一些误解，很多企业的员工都是严格遵从流程化管理，不管出现任何问题都不会破坏“规则”，而这种工作方式虽然符合流程管理的形式，但是完全背离了流程管理的最终目标。流程的规范化管理实际上是为了提高工作效率，企业的整体流程管理只能顾全大局，而局部的细节还需要灵活调整。所以，任正非强调，员工在执行工作时既要遵从流程化管理，也要灵活机动，不要僵化。

胡渊是负责欧洲地区货物物流的华为员工，根据多年的工作经验，他发现欧洲的客户对于物流运输一直以来都是高标准严要求。但欧洲仓库运输的小件货物比较多，很多时候仓库收货需要提前预约，才能按照客户所需在半天甚至半小时之内精确派送。但是因为欧洲卡车的运输模式给运输造成了一定的困难，所以要使用低成本和零散的资源完成又快又准的交货，必须打破常规，调整公司规定的运输流程。

胡渊本来想先向上级反映这种现象，但因为当时工作较为紧张，所以他只能先灵活调整工作流程来处理手头的工作。当时，欧盟境内受单日行驶时间、工作时间和行驶速度的限制，如果采用专车来运输工厂小件货物，则发货产能非常有限，而且专车费用也非常高。胡渊希望能够采用面包车大量运输货物，并且可以以130km/h的行驶速度走高速公路，所有运输方面的问题就都迎刃而解了。

确定解决方案之后，胡渊立刻和承运商谈合作，区分了两种车型可以突破的速度和驾驶时间限制，最终以单台车装载一两个站点的物料运输量实现1000km内一天送达。紧接着，胡渊又发现华为单独承包面包车成本比较高，而且小件货物需要经过两三个集散点拼车发运，导致运输周期较长，且容易错货漏货。于是，胡渊决定以与其他客户拼车的方式节约成本，并且重新规划提货路线。当货物达到一定数量时，与其他客户集中拼货，跳过集散点中转，直达目的地。这样一来，不仅费用减少了，运输周期和准确率也得到了提升。

胡渊根据个人的工作情况认真分析、灵活调整了工作流程，优化了自己的派送序列，在满足客户需求的同时实现了低成本、高效率的工作目标。

任正非说：“流程是一个团队做事的基本规则，应该遵从流程管理。但是，西方公司为什么会垮？因为西方社会过于强调规范化，追求流程化，最后把自己的基层都捆死了。所以我们提出要‘生龙活虎’，不要僵化教条，就是希望你们是一个‘生龙活虎’的组织，而不是僵化的、教条的组织。”

在任正非的指导下，越来越多的华为人会像案例中的胡渊一样不拘泥于流程管理，懂得灵活应对工作中的一些突发情况，这也是华为组织能够“生龙活虎”的重要原因之一。

内部控制与审计

在任正非看来，华为要持续发展就必须有完善的流程管理体系。同时，他指出随着流程逐渐优化，华为还应该追求管理的廉洁，保证企业能够平稳发展。在他看来，随着华为的发展，管理覆盖面逐渐跟不上变化，暴露出来的漏洞会比较多。因此，华为设置了内部控制及风险监管的行业部门、内部审计部，希望借此避免风险，追求长远发展。

阅读与思考

华为是如何综合管理高风险事项的？

如何在保证业务运作的同时做好流程监管工作？

在流程管理过程中应该如何避免腐败行为？

高风险的事项要进行综合管理

2016年，任正非在监管体系座谈会上表示，要针对跨流程、跨领域的高风险事项进行综合管理，避免高风险：“内部控制及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行综合管理，既要负责方法论的建设及推广，也要做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内部控制的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内部控制的责任既不是在稽查部，也不是在内部控制部，这点一定要明确。”

王美琪（化名）是华为法务部的一名员工。2014年，她作为法务到东亚某国支持子公司监督型董事会项目。王美琪此次业务支持的重点工作是明确该国当地法律法规，并且对该国当地业务进行适用匹配、相应风险的识别提示。

2014年是该国子公司业务急速增长的关键时期，内部管理与外部合规可以说是业务发展的关键所在。该国成文法律周详而严格，司法系统相对独立，这就要求华为子公司业务发展要尽可能符合该国现有法律的规范。事实上，有不少通信行业的跨国公司在该国都遭受过处罚，如高通公司。

王美琪对各个业务部门进行了详细而周密的访谈，熟悉了子公司的业务架构，同时对子公司的法律适用规则进行全面、体系性的梳理。例如，《电波法》《电气电子制品及汽车资源循环法》《对外贸易法》等。

通过对该国相关法律的梳理，王美琪了解到哪些与子公司业务相关，哪些会造成严重后果，并将这些信息传递给业务部门和相关的责任人，再通过业务部门的反馈，了解子公司合规运行中存在哪些缺漏，以便及时改进。

任正非强调，华为要对高风险的事项进行综合管理，每个主管都要对自己管辖范围内的工作事项非常清晰，对每件事项的前因后果都要非常了解，要承担起责任。同时，内部控制、稽查、审计要综合管理，实现管理行为、动作规范化。

加强流程监管，同时不妨碍业务运作

任正非深知腐败问题是人类组织与生俱来的问题，任何一个组织都存在这个现象，尤其是在功利性组织中，腐败行为更是普遍存在的现象。因此他主张要加强内部的流程监管，清查组织内部的贪腐现象。但在监管的同时，任正非强调要抓住企业内部控制与风险管理最终都是为了企业的业务运作更好地展开这一点，将更多的精力放在业务运作上。

任正非说：“我们常说公司的管理是以业务为主导、以会计为监督的，是指公司内一切以外部客户服务的业务主导着公司的发展。这种业务的发展，不是没有制约的，它是以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性及风险性，从而在服务的同时完成监督的。

“因此我们要建立问责机制，审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。建立监管体系，关键是要明确谁来监管、监管的地位、监管的环节、监管的问责处置权。

“但我们在加强内部监控的同时，不应该妨碍业务的快速运作。主要是建立流程责任制，要把前端的流程责任，由业务主管负责，占到整个监管工作的90%以上，财务和监管部门负担起来的是点对点地建立‘冷威慑’。”

任正非认为华为必须明确的一点是，不管是建设流程管理体系，还是做好内部监管工作，都是为了更好地实现业务运作服务的。因此他多次强调，华为要做好流程监管工作，但绝不能影响业务运作。

强化内部审计管理，杜绝腐败行为

任正非早早就提出华为要加大监管力度，强化内部审计管理，杜绝内部腐败行为，这番规定并不是空穴来风，而是因为任正非看到朗讯公司在2004年被爆出内部腐败导致的企业衰败现象，从而察觉到内部腐败将给企业带来灭顶之灾，所以任正非提出要建立严格的监察机制，保证华为的稳定运行。

任正非说：“内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立‘冷威慑’。审计抓住一个缝子，不依不饶地追查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，另一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立‘冷威慑’。‘冷威慑’就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。

“现在大事大案建立了机制，培养了队伍，要继续抓好单据的入口管理，不要堆积淤泥。要建立严格而不‘恶’的规则，明确收到供应商、客户等的单据、投诉的事务性员工，必须当天或者不迟于第二天，将消息贴在公告栏上。一周内必须把单据整理好上传，并给客户开具通知，稽查审计凭此调查不作为员工。前5年有意迟滞单据传递的、接受过供应商旅游度假等的事务性员工要反思，不合适的员工要进入末位淘汰资源池，但仍可以在职、在岗自省。情节较轻的可以降职降薪，剔除虚拟股ESOP或TUP。我们在主航道上已经实现了账实相符，可以破格提拔一些优秀员工，开进后勤及一些边缘业务地带，全面实现账实相符，切实解决‘小鬼难缠’的问题。数据透明既是监管的基础，也是防腐的基础。”

在发展过程中，华为不断地探索和优化内部审计制度，规范授权和行权，改进工作流程，建立起内部控制、内部审计、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事会等监管部门，形成了较为完善的内部审计制度。

任正非说，华为公司之所以能够发展如此迅猛，且内部腐败现象很少的重要原因，就是华为在管理和控制领域做得非常到位，强化内部审计使华为不仅能够杜绝腐败行为，在监督岗的监测下，还能够清晰地看到公司存在的问题。从中也可以看出，华为正是因为建立了一支可靠的监管队伍，才让公司有了持续发展的力量。

持续流程优化

任正非一直以来都非常重视华为的流程管理优化工作，数年来花费数亿美元聘请国内外咨询公司帮助华为梳理现状，并做好组织流程建设工作。在规模日益庞大、业务量随之增长的今天，任正非仍然强调华为要坚持做好流程变革工作，在业务驱动下，辨别并发现各类机会和改善点，不断地提升组织能力，优化业务流程。

阅读与思考

华为是如何基于“日落法”做好流程优化的？

在流程变革过程中，如何解决资源配置问题？

流程变革的方向在哪里？如何才能使企业增产粮食？

流程优化要遵守“日落法”

华为从一个小规模的公司逐步迈向国际，成为行业领先的大企业的过程中，因为处在管理的摸索阶段，所以不断地往公司内部增添管理体系，细化管理步骤，使华为层级日益增多，规模迅速膨胀。但随着华为的发展速度逐渐减缓，华为走向稳步发展时期，任正非发现，由于层级过多、规模过于庞大、内部分工过细，导致企业在运作上出现了一些问题，这种现象在流程管理领域尤为突出。因为设置的流程节点过多，导致企业内部的管理日益复杂。因此，任正非表示华为一定要优化流程管理，遵守“日落法”。

2016年，任正非在监管体系座谈会上强调：“美国总统竞选给了我一个很大启发，‘通过一项新法律，必须关掉两项旧法律’，他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于‘1130日落法’的暂行规定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟的流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；每增加一个评审点，要减少两个评审点。这样用3～5年时间，让我们内部管理逐步简化。我们不能把管理越搞越复杂，不是增加审批点，就一定会有好的结果。增加审批点，可能会越搞越复杂。最后的结果是漏洞越多，越容易‘钻空子’。我们主要是以产‘粮食’为中心，变革成功与否看是不是多产了‘粮食’。”

任正非之所以提出流程管理要遵循“日落法”优化，是因为流程化的建设与运作要想成熟就要依靠减少管理步骤来实现，像前文提到的逐步减少流程节点和评审点来简化流程管理步骤就是其中一种。任正非说：“流程优化就是简化管理，简化服务与成本。”而华为也在以“日落法”逐渐简化流程管理程序，解决华为流程运作上的问题，实现高效的执行力。

坚定不移地推行流程变革

随着华为的规模日益庞大，任正非越来越感觉到要组织起十几万名员工并非易事，尤其是资源配置这件事必须通过不断地完善流程来解决。试想，华为在产品开发周期就会有成千上万的员工同时研发一个产品，整个工作就像“打仗”似的，什么时候投“炮弹”、什么时机出动“坦克飞机”，又如何让“炮弹”打到点上、让“坦克飞机”派上用场，都要规划好，然后军队按照流程走，才能保证取胜的概率最大。企业在大规模作业的情况下是一样的，没有好的流程管理办法，就不能让可利用的资源发挥出最大效用。而华为的规模逐年扩大，这也意味着作业的规模越来越大，所以任正非提出：“我们要把公司级的流程变革进行到底。”

20世纪末，华为开始进行组织变革，并邀请IBM公司等多家世界著名顾问公司为华为梳理流程，建立一套适用于华为的流程体系，IBM公司先后为华为启动了IT S＆P、IPD、CRM等管理变革项目，华为也经历了“先僵化，再固化，后优化”的过程，实现了先让流程“动”起来。在这个过程中，华为上下重新理解并学习新的流程体系，并在理解的基础上持续优化。经过近20年的持续改进，华为基本上建立了一个集中统一的管理平台和较为完整的流程体系。而伴随着华为全球业务的扩展和新的战略目标的出现，华为面临更多、更大的挑战，也意味着华为必须在新的环境中不断地调整流程，解决发展过程中出现的难题。

面对新时代的挑战，华为基于基本成熟的流程体系提出了新的改进方向。

首先，要实现跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和全流程的贯通。早期，咨询顾问公司为华为设计的框架在种种现实问题面前可能要舍弃重组一些重要模块，这将是华为下一步流程管理变革的重点。

其次，华为的运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，而且这个方面涉及的问题覆盖范围广，改善难度较大，已经成为目前制约华为市场竞争力提升的短板，华为的管理层提出，在这个方面华为仍须进一步改革。

再次，实现以项目为中心的管理转型也是流程变革中的重要环节，华为的运作方式从以功能部门为主转向以项目为中心，如何解决由这种转变带来的种种问题是华为要深入研究并通过实践探索解决的管理难题。

最后，华为提出要简化管理。华为公司以客户为中心的经营理念和以客户需求为导向的经营方针使华为具有市场竞争力。但随着业务和组织规模的扩张，这种商业模式使华为在经营管理上日益复杂化，最终制约了华为的竞争力，简化流程、简化管理将是华为一项长期的任务。

伴随着华为的发展，还将不断地涌现新的流程管理问题。因此，任正非提出，华为要坚定不移地推行流程变革。

事实上，在任正非的指导下，华为的流程管理已经逐渐成熟，但是任正非仍然坚持将流程变革进行到底。他认为华为的流程化管理还应该朝着更为内涵化、丰富化努力，要真正做到打通上、下游，完善基于流程化工作对象的管理体系，使组织行为达到可重复、可预期、可持续化、可信赖化。

流程变革的中心要放在一线

在任正非看来，所有的变革都要看近期或远期是否能够增产粮食，所以华为除了要持续推行流程变革，还要明确变革中心要放在一线这一点。任正非认为，只要华为的流程变革以客户为中心，聚焦价值创造，就能够不断地简化流程管理，缩减管理经费，减少多余人员，降低管理成本，提高服务能力，最终实现粮食的增产。

任正非说：“我们的流程优化的方法与过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。”

任正非多次表示，华为要进一步改革，要将流程变革中心放在一线。任正非表示，华为的流程已经趋于成熟，因为前期对于公司整个体系的投入，让很多不确定性变为确定性，所以各级主管的流程管理工作也趋于稳定，不会有太多的变化。但是由于岗位调整，一个岗位有了新的主管和干部的时候，这些新的主管和干部往往充满了热情，希望在原有的管理上做一些“优化”工作和调整，毫无根据地推翻前任干部的贡献。比如说，常有新干部表示：“这个工作程序只产生了80%的效率，太低了。我要一改，能到90%。”但实际上，流程改革是牵一发而动全身的，没有整体的考虑反而会使流程效率倒退回60%～70%。在任正非看来，每一个流程的相关性都非常大，主管要做流程变革一定要谋定而后动，在继承前任干部的优良传统的基础上，往多产粮食的方向改进。而要多产粮食就一定要贴近一线，因为一线才是能够实现粮食增产的地方。任正非强调：“我们在变革过程中，要避免画蛇添足，使流程烦琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余的部门，流程为多余的流程，人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。”

任正非表示，流程主要是为一线作战服务的，在流程变革过程中，要明确流程只是手段，支持一线、服务市场才是目的。所以，任正非将华为流程变革的重心放在一线，并且聚焦一线的业务需求，从一线开始往回进行流程及其管理的梳理，以便实现支持、服务一线的需求，并以此为基础来设立必要的三级部门、二级部门。

小改进、大奖励，大建议、只鼓励

自任正非提出要不断地优化流程，坚持做好流程的改革工作，华为就陆续采取了种种措施，很多都是自上而下的改革。但任正非没有忽视基层工作的流程优化，他希望通过奖励的方式激励华为上下从实践中发现流程管理亟待改善的地方，从细节处点滴改进管理工作，因此他提出要“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”。

阅读与思考

如何将流程管理优化从小做起，落到实处？

华为是以什么方式使流程管理从点滴改进的？

为什么任正非提出鼓励“小改进”，却不提倡“大建议”？

小改进、大奖励

在任正非看来，流程的优化和改进更多是依靠一点一滴的实践完成的，因此突然提出一个很大的“主意”往往不是华为要采取的方式，而通过真正落实到工作上并确有改善的实践才是任正非鼓励的。对于任正非鼓励的工作流程上的“小改进”，华为将给出可观的奖励，并以此激发更多的员工做好工作改善。任正非说：“华为要贯彻‘小改进、大奖励，大建议、只鼓励’的制度，追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动。”

申晋华（化名）自2007年加入华为以来，一直从事固定网络软件测试工作，在接入网框式产品部工作一段时间之后，申晋华发现华为产品部因为研发一款新产品每天都处于忙碌的状态，尤其是这款产品的版本更新节奏非常快，需要测试人员每天花费半个小时给设备更新为当天的最新版本，更新版本之后再进行客户需求验证。这样一来一回不仅浪费员工的精力，也耗费了太多时间，于是申晋华陷入了沉思，他希望找到改进的办法，让这些烦冗的步骤可以自动完成。

有了这个想法之后，申晋华马上采取了行动，他开始分析每种设备加载差异及版本加载流程，然后动手开发了一款工具，这款工具能够从服务器上自动获取编译好的最新版本，并且根据所测试设备的硬件类型自动按需加载。当时，申晋华的日常工作非常繁忙，只能在每晚10点后加班开发这款工具，部门的同事也都因为版本测试工作加班到深夜。他们都非常支持申晋华，并给予他一定的帮助。

一周之后，这款工具终于完成开发并通过了调试，当天晚上，申晋华就将工具配置到每台设备上，且整夜都处于紧张状态，不知道能否成功改进工作流程。第二天一早，申晋华在公司检查设备时发现所有的设备都自动加载成功了。当时，网络研发测试部部长夸赞道：“这是典型的小改进大收益，这种积极思考、持续改进的意识值得每个测试人员学习。”申晋华不仅得到了部门主管的认可，他的工作成果还被推广到其他部门，并得到了广泛好评。此外，公司还特意为他颁发了“网络研发部长”奖，奖励他为改进工作做出的突出贡献。

任正非深切感受到，像华为这么大规模的公司，任何举措都是牵一发而动全身的，小小的改进也是如此。因此他提出：“我们提出小改进、大奖励的制度，就是为了鼓励员工做小改进，弥补每个缺憾，公司也就有了进步。”

追求一点一滴的改进，提高效益

华为邀请日本顾问为华为做流程改善工作的时候，任正非抓住了日本顾问提出来的非常关键的一点，即重视每一个改进，哪怕只有一秒的改进，都可能取得大收益。因此，任正非多次强调，改善要从大处着眼，从小处着手，追求一点一滴的改进，提高效益。

任正非说：“‘假、大、空’成不了世界第一，世界第一就是一件一件小事积累起来的。流程改进也是一个长期、持续的过程，需要几年、十几年、几十年，碎片化、润物细无声的过程。”基于这个思考，任正非提出华为人要做到“大志小行、知行合一、持续改进”。

秦余斌（化名）从2011年加入华为之后，一直从事的是版本定位的工作。2012年，秦余斌在做R11版本平台的定位工作时，发现R11版本比R9版本新增配套产品8个，导致平台代码量高达1200多万条，产品代码量翻了近10倍。也就是说，整个版本编译长达3小时，仅平台编译就需要90分钟。如果编译不能一次通过，则需要找到问题重新编译。这样一来，研发团队需要耗费8个小时完成编译工作。

虽然早早发现了这个问题，但是秦余斌并没有放在心上。直到2013年由于软件生成后不能正常运行，到晚上10点所有的开发人员还在岗位上定位修改代码，而秦余斌更是要在这些开发人员完成修改工作后才能重新生成版本。秦余斌在焦躁之余想：“难道90分钟是平台编译无法挑战的极限吗？就不能改变现状，让平台编译更加快速、高效一点儿吗？”

秦余斌有了想法之后立即展开行动，他登录到构建软件的机器，发现CPU的利用率只有50%，只要把空闲的资源利用起来，就能大大缩短构建时间。于是他开始修改怀疑点，调试并监测对比，将所有的构建工作重新组合并再次构建，最终将构建时间从90分钟下降到50分钟。

实现工作上的小改进之后，秦余斌并没有满足于现状，而是继续研究可以完善的地方。在细致观察之下，他发现硬盘空间基本上被平台提供的交付文件占领了。如果能够从这里入手，就能优化各产品构建接口，去除废弃不用的工程，对产品有针对性地发布平台构件，实现工程“瘦身”。这样操作之后，构建时间果然从原来的50分钟下降到30分钟，这也意味着在秦余斌的努力之下，构建速度缩短了2/3。

效率提升之后，秦余斌又开始思考节约成本的过程加速方式，在秦余斌仔细比对了华为公司自有加速器和开源加速器之后，他发现开源加速器所有的源代码都集中在一个文件夹里面，而其他工程的源代码分布在几十个文件夹中。如果能根据开源加速器的模式改进公司的加速器，研发部门就能够直接使用公司的加速器，既节约成本又提升效率。秦余斌根据他的发现编写了2000多行的构建预处理脚本，让华为的加速器被大规模使用，并且将整体的加速时间下降为4分钟。

在秦余斌的点滴改进工作之后，华为的研发部门既提升了效率又降低了成本，秦余斌也因此获得了部门的“金网络”奖。

任正非提出，华为人的工作应该一天比一天做得好，天天小改进，年年大进步，这对于个人来说，是帮助公司实现流程持续改善的方法，而华为也将根据改善情况来调整员工的薪酬。

任正非说：“我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使流程管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，才能坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序、每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。”

瞄准大方向，不断地提高企业核心竞争力

任正非说：“提升公司核心竞争力是永恒的发展方向，我们的‘小改进’改来改去，只顾自己改，就不可能对周边产生积极的作用。改了半天，公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说，我们的‘小改进’实际上陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创价值的活动。因此，在‘小改进’过程中要不断地瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。”正如任正非所说，企业瞄准的大方向一定是最大的效益，流程管理上的改进也是如此。也就是说，任何人要在这方面有更好的成绩，一定是对准了企业的大方向、实现了企业的价值最大化、提高了企业竞争力的。

2004年2月，李思国（化名）加入华为的时候还是一个没有任何职场经验的新员工，上班的第一天，车间主任就问他有没有兴趣维护3001C的无线基站。实际上，这对于新员工来说是一个巨大的挑战，很多新员工都表示不能胜任，但车间主任认为只要能够对准公司的目标，做好手头的工作，就能够完成从新员工到专家的转变。李思国在车间主任的鼓励下匆匆上了战场。

3001C的无线基站是华为的第一代无线产品，也是一款体积巨大、维护保养年限长的产品。维护3001C的无线基站对技能的要求非常严苛。当时，车间主任对李思国说：“只要能搞定它，就能搞定所有的无线产品。”这不仅仅意味着巨大的挑战，对一个新员工来说也是不可多得的机会，于是李思国咬牙接下了主任交给他的任务。

在一个月的学习之后，李思国终于开始着手基站维护工作。但忙碌了一整天的他，发现维护保养年限长达10年的3001C的无线基站几年前就已经停产了，生产原材料的厂家也因为需求订单量的减少而停产，这给李思国的工作带来了很大的麻烦。他找不到维护工作中能替代受损器材的元件，他采取的第一个措施就因为缺少一个附带安装的五金小配件而“夭折”。

从那以后，李思国养成了搜集缺少配件数据的习惯，并且向采购部提出要针对维修作业中需求量大的小配件进行编码采购，降低停产物料成套“定制”的采购难度。他表示，在后续的维护保养工作中，只要出现需要补充元件的地方，就使用购买的编码配件，这样不仅节约了成本，还能提高元件的配对成功率，李思国最终成功地完成了3001C产品的100%市场交付。随后，李思国设计的这种方法被推广到了其他产品族，几乎每年都能为华为省下数百万元的维护保养成本。李思国也因此由一个入职不久的新员工成了车间技师组长。

李思国设计的编码采购的方法实际上是对以往无序的配件管理模式的完善，在车间实现了流程规范化管理。在任正非看来，华为就是缺少像李思国这样能够真正瞄准公司目标实现流程改进，为公司节省成本、提升效益的员工。因此他多次以“小改进、大鼓励”的激励方式，鼓励越来越多的员工能够朝着华为的大目标，帮助华为改进工作流程。

第8章 如何看待人才和干部

我们要加快新干部的选拔，要给新人机会。新干部的选拔是公司的一项战略政策。公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，就可能败退。

任正非

炸开“金字塔”，使人才辈出

华为过去和其他企业一样，建立的是传统的金字塔型人才结构。在这种人才结构下，员工工作职责都是自上而下扩散的，具有层次分明、分工明确、秩序良好、效率高的优点。但进入数字化时代之后，任正非逐渐发现这种传统人才结构的弊端。由于金字塔型人才结构层级严密，很难与外界交换能量，所以不利于创新，加上传统金字塔塔尖能够容纳的人才太少，思想和观点的交流就被限制了。于是，任正非开始反复强调要炸开华为人才“金字塔”顶端，广泛吸收外界能量，激发华为人的巨大潜能，让更多的人才涌现出来。

阅读与思考

华为是如何炸开“金字塔”，构建全新的人才结构的？

华为是如何打破组织边界，从外部吸引高端人才的？

华为是如何让外界的“蜜蜂”为己所用的？

炸开“金字塔”塔尖，让“蜜蜂”飞进来

进入大数据超宽带时代之后，任正非的紧迫感越来越强，对于华为这类创新型科技公司，如果不能抓住决定成败的关键时期，在制高点抢占一定的份额，就很有可能被后面的企业赶超，失去市场的优势地位。而要抓住重要的转折时期，任正非认为仅凭华为内部的骨干是难以实现的。因此，他提出华为的人力资源政策要支持华为金字塔型人才结构的改良，在金字塔型的基本架构上，炸开“金字塔”的顶端，以更为开放的平台吸引更多引领发展的“蜜蜂”飞进来，通过内外精英的合力，支持华为的业务发展。

随着智能手机市场的饱和，不管是国际顶尖的手机厂商三星、谷歌等企业，还是国内的领头企业华为，都纷纷将视线投放到VR/AR的消费电子技术上。但要在智能手机上用好这项新技术并非易事，所有的手机厂商都加大了在这个技术领域的投入和研发力度，并广泛吸收相关领域的高新技术人才。

自炸开“金字塔”以来，华为吸收了大量的国际专家和科学家助力公司的发展，这一次更是邀请了前Oculus（傲库路思）公司主任研究员、伊利诺伊大学香槟分校教授史蒂夫·拉瓦雷加盟华为，成为华为的VR/AR/MR首席科学家，全面负责华为在VR/AR领域的研发工作。

史蒂夫·拉瓦雷也在Facebook上公布了这个消息，并称自己和华为在VR/AR领域的看法一致，都认为这个领域的技术前景非常可观。如果能够结合硬件、软件、人类感知及神经科学等多个科学领域做好VR/AR的技术研究，再加上华为全球性的业务及打开的市场，华为一定能够很好地实现智能手机的VR/AR技术。史蒂夫·拉瓦雷在发布这个消息的同时还发了一张自己身穿华为工作服的照片。

华为终端CEO余承东表示，华为非常重视史蒂夫·拉瓦雷的加盟，希望借助史蒂夫·拉瓦雷在VR/AR技术领域中的突出表现帮助华为成为这个领域的优秀领军企业之一。而史蒂夫·拉瓦雷拥有的降低VR设备迟滞、减少眩晕效应的预测追踪感知技术及传感器校正技术，无疑是华为的最大助力。

2017年4月，在史蒂夫·拉瓦雷等众多行业专家、科学家的技术贡献下，华为发布了自己的首款VR产品HUAWEI VR，在市场上大获好评。

华为通过炸开“金字塔”、外聘科学家的方式，在内部人才和外部“蜜蜂”的共同努力下做好了新产品的研发，赢得了客户的信任和认可。

对于为什么要让外部“蜜蜂”飞进来，任正非说：“在这个世界上，仅凭一个人是不能做到最好的，要学会将一些优秀的人才集合起来，用好人家的介质，发挥好自己的关键点。我们要容纳得下世界级的人物进入公司，我们在科学家人才领域，不搞田忌赛马。要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、在水平上高、在能力上强。所以，利用好公司内外部一切可以利用的资源，而不是‘关起门来’自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。”

优化人才“金字塔”，让更多的人才涌现出来

任正非近年来反复提及炸开“金字塔”塔尖，优化金字塔型人才结构，让更多的人才涌现，吸收更多的内部和外部能量。任正非说：“把人才‘金字塔’顶端炸开，使内生领军人物辈出，外延天才思想云集。不惧怕创新的员工拥有巨大的潜能，是公司的未来领袖。华为的目标是让更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物能够站在这个塔尖上，与外部专家、学者、标准组织、产业组织进行交流，开放创新，共同迎接世界性难题的挑战。”华为在任正非的思想指导下重构人才“金字塔”，并且在英国的The Shard（碎片）大厦召开了华为首届人才峰会。

2016年12月2日夜，伫立在泰晤士河畔、伦敦桥边的The Shard大厦发出照亮夜色的智慧之光，华为把西欧第一高的这座大厦作为华为首届人才峰会的选址，除了有“山高人为峰”之意，还因为The Shard大厦与华为的价值观深度契合，Huawei Talent Summit邀请了欧洲众多科学家和技术专家聚集于这座不封顶的玻璃金字塔内一起喝咖啡，让这些智慧大脑相互碰撞出激烈的火花，就是为了让更多人才的想法能够脱颖而出。

自任正非提出要炸开“金字塔”、优化人才结构以来，华为就一直在寻找更多的“外脑”帮助华为优化人才“金字塔”，而这次峰会就是一个良好的契机。选择The Shard大厦，是因为这是一座真正炸开了塔尖的“金字塔”，其塔顶的设计与华为“吸收宇宙能量”的理念不谋而合，而塔顶互不接触的玻璃碎片又与华为要打破边界、打破规则，激发巨大的力量不谋而合。

The Shard大厦通过不封顶的塔顶和宇宙对接交换能量，正如华为坚持开放式创新的组织结构——华为打破了人才的组织边界，鼓励华为的人才积极与外部专家、科学家、国际组织、产业组织进行交流。为了能够实现“人才爆发”，让公司不断地涌现出人才，华为在全球建立了多个类似The Shard大厦的人才交流中心，希望通过贴近人才建设能力，实现华为与世界顶尖的人才的交流，为华为构筑世界核心竞争力。

在这次人才峰会上，华为向世界各国的顶尖人才递出了橄榄枝，华为求贤若渴，希望能够借The Shard大厦这个炸开的“金字塔”广泛吸收外部高端人才，华为也借此机会向外界表明，人才战略是华为在欧洲战略布局的基石，华为正在大量储备顶尖科学家、行业领军人物，推动未来的人才建设，打造行业内最具有实力的高水平人才队伍。

广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的“空降部队”

实际上，任正非一直都是非常开放地看待华为的人才和干部的，除了内部的骨干精英，华为也广泛吸收了众多年轻化的“空降部队”助力华为的发展。从很早的时候华为就引进了全球的多个优秀专业化团队，为华为建设科学、有效的管理体系，并借助这些国际化的专业团队，将科学的管理方法内化为适用于华为的管理方法。除了众所周知的IBM公司，华为还曾聘请埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益公司等“空降部队”为华为做管理咨询。

华为与IBM公司的合作由来已久，自1998年华为聘请IBM公司的咨询团队为华为的流程管理变革及企业信息化建设出谋划策，直至如今，华为一直保持和IBM公司的合作。

IBM公司每次为华为做咨询项目的时候都会派一支专业的团队去华为公司考察，一般为20～30人的团队，多的时候曾经达到270人。团队成员均由IBM公司的专业顾问或实际从业者组成，他们均是对管理策略和管理方法及流程有着深刻认识的专家或有着丰富实践经验的资深工作者。

为了加强与客户的关系，华为从2007年开始与埃森哲公司建立了密切的合作关系，共同开启了CRM（客户关系管理），完善华为的流程管理，并于2008年重新梳理了CRM体系，实现从“机会—订单—现金”到“机会—合同—现金”的转变，全面提升了企业的运作效率。

基于良好的合作关系，华为和埃森哲公司于2014年10月正式签署战略联盟协议，共同推广创新解决方案，携手解决电信运营商和企业信息与通信技术这两个市场的客户需求开发问题。

1997年，华为正式开启人力资源开发与管理系统的规范化变革工作。为了规范HR机制，华为聘请了世界顶尖咨询公司——美国合益集团帮助华为实现人力资源管理变革。合益集团为华为梳理了内部的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及各职位系列的能力素质模型，华为也在这个基础上完善了人力资源管理的变革工作。

除了上述“空降部队”，华为还曾聘请普华永道公司为华为推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，实现财务管理的变革，并且与德国FhG公司对华为的整个生产工艺体系进行了设计，完善了质量控制和生产管理方面的变革。

正如上文提到的，华为在这些“空降部队”的帮助下逐步有了完善的管理体系和管理结构，这使华为能够应对外界的冲击，实现快速发展。在任正非看来，人力资本的增值远远大于财务资本的增值，所以华为非常尊重人才。在新时期更是如此，为了能够抢占大数据时代的优势地位，华为一直坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。除了内部骨干不断地总结和持续探索，华为还广泛接纳外部的科学家，各取所长。任正非说：“广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀管理人才，加强对经营的管理和控制能力，为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。”

选拔人才，持续赋能

人力资源管理大师加里·德斯勒曾经说过，企业人力资源部门必须探索的一件事，就是怎样让人力资源更有价值。这也是任正非在人才管理方面最为重视的一点。任正非认为，要放大人力资源的价值，员工的主动成长和企业的循环赋能都是不可或缺的环节，应该采取自我开发与教育开发相结合的开发形式。因此，任正非提出，华为要通过干部选拔制选拔出优秀人才，并对他们循环赋能。

阅读与思考

华为是如何强化员工对自己的成长负责这种意识的？

干部选拔制和干部培养制有什么区别，华为为何采用干部选拔制？

怎样保证对选拔上来的人才进行持续性的赋能活动？

每个人对自己的成长负责

在任正非看来，华为的人才要分为两类：一类是有刻苦钻研精神的“钉子户”，能够十年如一日地坚守自己的岗位，从员工转化为专家；另一类是随着职级的变化承担不同工作内容的晋升类员工。很多员工甚至很多企业都认为只有晋升类员工需要不断地学习、不断地成长，而“钉子户”做的都是“小事”，能够完成每天的任务就够了。任正非不认同这种看法，他认为不管是哪一类员工都要为自己的职业做好规划。随着时代的变化，即使是相同职位，其工作内容也会发生变化。如果“钉子户”不能将手头的工作做专、做精，就很难应对这些变化。但企业无法兼顾每一位员工的发展，一旦员工不再符合企业的要求，企业就会将其淘汰。因此，他多次强调，在华为，每个员工都要对自己的职业生涯负责，都要对自己的成长负责。

1998年，胡卓义（化名）以应届毕业的身份加入华为。本想做硬件开发的他，却被安排去做互连技术。因为与自己所想的相距太远，所以没过几天他就向研发干部部申请换岗。但因为种种原因没能换成，导致他很长一段时间都心情郁闷，感觉做自己不喜欢做的事情非常煎熬。他的主管见他失去了工作的热情，在了解了他的诉求后，便给他做心理疏导，告诉他互连技术是硬件开发在物理层的二次开发，实际上是国际上非常先进的技术。因为华为在这方面刚起步，可能让他觉得从事这项工作没有太大的价值，但嘱咐他要目光长远，看到未来的发展，并强调不管在哪个岗位、哪个部门，做的是什么工作都要对自己的职业生涯负责。

胡卓义经过主管的指点打开了心结，并意识到自己如果早早放弃了努力，就等于放弃了自己在华为的发展，于是他开始努力学习业务知识，将热情投入每一天的工作中。由于表现突出，第二年他就被派往美国做了一个多月的开发工作，在国外的环境中，他发现互连技术大有潜力，也让他更加热爱自己从事的工作。

在胡卓义的努力下，他开始学习更多领域的知识和技术，并先后在基础业务部、中央硬件部、中央研究部等部门工作过一段时间。当他成为一名干部，面对心思各异的下属时，他一次又一次地强调：“很多机会是需要自己去主动努力争取的。如果你做了，那么你可能会失败；如果你不做，那么你一定会失败。”

到2008年7月，胡卓义已经成为中央研究院北京研究所分部部长，为他的事业又添上了辉煌的一笔。

事实上，华为会给员工提供很多学习的机会，如案例中的胡卓义就获得了海外工作的学习机会。而在华为内部，也常常有培训和学习交流的机会，甚至有收费学习的“华为大学”，华为无时无刻不提醒着华为员工要自主学习，抓住机会实现自我成长。

用干部选拔制，把优秀的人才选拔上来

除了鼓励员工自主学习，任正非还提出华为要采取干部选拔制，而非干部培养制，这就意味着如果想要成为华为的干部，就必须通过自己的努力成为更优秀的人才，才有机会被公司看到。任正非强调，华为构建干部选拔制可以搭建一个平台，他向所有有志于成为华为干部的员工表示：“所有岗位的应知应会，全在这个平台上，掌握应知应会是你自己的责任。应知应会是公开的，想做这个职务，你得利用业余或休假时间好好学习，付费考试。网上考试成功了，就给你面试机会。面试也要收费。评价任职资格的时候，我们就不再收费了。像考托福一样，考一次交一次钱，考级考过了就给你一个证明，证明你的任职资格，这样应知应会的问题也解决了。”

华为有一套完备的干部选拔标准，不同的管理层级、不同的业务部门采用的都是同一套选拔制度。而依据这套选拔制度，华为要求备选人才达到这套选拔制度的标准，以便保证华为能够选拔出最合适的人才。

首先，最为重要的一点就是绩效。华为选拔人才的时候参考了赛马文化，绩效就是必要条件和分水岭，华为要求只有绩效考核前25%的人可以被选拔为干部。也就是说，一旦加入华为，以往的一切成就、工作经历和学历等就一笔勾销了，所有的人都站在同一条起跑线上，而跑得最快的人就是华为需要的人才。

其次，华为对于干部的品德要求也非常高。任正非曾经不止一次地指出，选拔干部不能唯才是举，还要考察品德，不符合品德要求的干部要被一票否决。在这方面，华为会通过一些关键事件来考核，比如：干部用人的时候是“五湖四海”，还是在公司里拉帮结派；是实事求是敢说真话，还是捂住盖子遮遮掩掩；是否具备艰苦奋斗的精神；等等。

再次，是否认同华为的企业文化和核心价值观也是选拔干部的标准之一。在任正非看来，越是高层的管理干部，越需要绝对认同公司的核心价值观，并且在认同的基础上去践行并传承企业的价值观。也就是说，华为在选拔干部时，会重点选拔在价值观方面跟华为高度契合的人，也就是华为所说的“同心人”。

最后，干部的能力也是不能忽略的关键要素。除了通用的能力，干部还要具备专业化的能力。也就是说，在什么岗位就要有什么能力，并且将这种能力体现在个人的绩效中，成功的实践经验就是对个人能力的验证。

华为就是基于这四个基本要素，经过重重筛选和考察，把公司内部优秀的人才都选拔出来的。

任正非表示：“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你‘穿小鞋’，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是干部选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。按照这种办学方针，华为大学就应该是一所赚钱的大学。华为大学要想有大发展，就一定要赚到钱，将来没人给你拨款。”

选拔上来的人才，强化赋能管理

任正非曾多次指出，对那些通过干部选拔制选拔出来的优秀人才进行持续赋能是一场持久战，为了能够帮助华为的骨干进一步发展，华为为他们提供了多个学习的机会，为他们循环赋能。长期以来，华为每年都会定期派一些骨干员工到海外进修。任正非半开玩笑地说：“我们以后要定期派中央研究部的总监到美国去。在那里也没有什么具体的任务，就是交一些朋友，开阔一下眼界。”

从华为创立以来，任正非就非常重视人才的培养和循环赋能。早在1996年，华为就派出了一批公司骨干前往美国拉斯维加斯参加IT界最大的展览会——COMDEX展览会。这些被选拔出来的骨干精英，有华为C＆C08的硬件开发骨干、有开发7号信令的浙江大学的博士等，都是华为的顶尖人才。华为在培养这些人才的时候没有局限于国内的资源，而是让他们接触更大的世界，让他们能够进一步成长。

COMDEX展览会就是给他们重新赋能的一次契机，由于展览会规模相当大，华为的精英们花费了整整两天的时间才逛完所有的展位。在这次展览会上，华为的精英团队第一次接触到以太网交换机的产品，这些产品改变了以往的以太网总线结构，也让华为人意识到时代在变化，已经不再是所有电脑都挂在一根总线上的时代了。通过这次展览会，华为人不仅开阔了视野，还让他们有了更大的决心要做好自己的研发工作。除此之外，他们还参与了微软的Windows 95发布会，而演示操作系统的人正是比尔·盖茨。

此后，华为更是开展了多次海外进修活动，给无数华为人提供更多的学习机会，让他们回到华为以后可以大展身手。而参与到各种海外进修项目的华为精英后来也都成了华为的核心骨干，如华为常务副总裁姜明武和陈会荣、华为西安研究所所长周代琪等。

任正非认为，英雄的能力是能够继续被提升的，只要给英雄赋能，英雄就会变得更加伟大，从而为企业做出更大的贡献。任正非提出：“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？我们把他们送到有需要的地方奋斗，让他们当‘准将’，准备当将军。应该加快对这部分人的循环赋能。如果不让他们变得更优秀，如果所有的华为英雄都只能在好地方做代表，不流动，将来我们就是一潭死水。”

不拘小节，用人所长

任正非认为，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的。因此华为只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大的效用。任正非说：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化地去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

阅读与思考

华为的“跑步上岗”是在什么背景下提出来的？

华为人是如何“跑步上岗”的，后续怎么操作？

华为的用人理念是怎样的，又是如何看待学历和经验的？

用人所长，不求全责备

现在很多企业在选拔人才的时候都非常看重学历和经验，在提拔干部的时候也会优先考虑这些高学历的人才。但在任正非看来，学历是其次的，经验是可以积累的，华为要真正发挥人才的效用就要懂得抛开这些因素，从人才本身出发，抓住他身上独有的优势，并加以利用，才能够满足企业在各个方面的需求，真正帮助企业发展。

任正非说：“要用人所长，不求全责备，尊重个体差异。充分发挥员工所长，用员工所长，优势互补、生龙活虎、团结有序，才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。各级主管面对员工时应该实事求是地看待员工的个体差异性，不要简单地把资历老的员工与懈怠、没冲劲儿画等号，要避免管理的简单化、贴标签、一刀切。”

2000年，周峰桦（化名）刚入职华为的时候还是一个初出茅庐的应届毕业生，由于年轻、个性鲜明，所以不关注人际交往的问题，而且他固执己见，总认为自己的想法是对的，导致他常常与同事、领导有矛盾冲突，甚至出现与主管拍案叫板的情况。

有一年，周峰桦完成了好几个重要的项目，为部门做出了巨大贡献，但因为个性的原因，得罪了很多同事，周峰桦觉得这一年的考核也会因此受到影响。但年度考核评分出来之后，他惊讶地发现，主管不仅没有计较他的“不合群”，还为他申请了当年的“金牌个人”奖。虽然最后没有评选上奖项，但是他仍然非常感激自己的主管。他记得当时主管说：“你虽然个性鲜明，但是优点也突出，不计较一时得失，主动、执着，不挑任务，一旦认定目标，就一定要做到。这种品质值得欣赏。”

周峰桦的主管这种不求全责备、用人所长的管理风格也深深地影响了周峰桦，使周峰桦心中也开始形成“每个员工都有自己的特点，有能力的人往往个性也很鲜明”这种想法。在他也成为主管之后，更是学会了欣赏个性鲜明的员工，善于发现他们的优点，并通过积极的引导，帮助他们创造出最大的价值。

成冬青（化名）在加入周峰桦的团队之前，周峰桦就听说这个员工爱耍“小聪明”，且因为过于重视哥们儿义气曾给团队造成过负面影响。周峰桦本身是一个性格直接、不喜欢拉帮结派的人，所以对于成冬青要随着版本转交维护成为他的团队中的一员有一些抗拒。但周峰桦提醒自己不要以偏概全，不要因为员工的某些缺点而否定他的工作。于是让成冬青成为团队的一员并开始观察他的工作情况。一段时间之后，周峰桦发现成冬青的“小聪明”不是为了利己，而是用在团队联络上，而他的良好表现也让周峰桦决定将中国区的维护团队交给他。成冬青不负众望，抓住了中国区核心网大发展的时机，推动移动端局搬迁、VoIP改造等一系列项目的交付，并且在项目支撑人力不够的情况下，实现中国区3亿用户的交付，并且取得了客户满意度第一的好成绩。在周峰桦的重用下，成冬青还负责全球的维护工作，并且参与了公司多个山头项目，最终获得了公司的“金牌个人”奖。

事实上，作为信息科技型企业，华为近年来开始广泛吸收更为年轻、更有想法的优秀人才助力华为的发展。这些年轻人除了具有极佳的创造力和对工作的热情，个性也普遍比较突出，正如案例中的周峰桦和成冬青，都是比较有个性的员工，但他们的主管都能够发现他们的潜力，并能够给予信任，给他们“压担子”，给他们施展才华、创造价值的舞台，同时进行必要的赋能。这种用人所长、不求全责备的用人理念正是任正非极力推崇的，也是华为能够广纳英才并发挥出他们的能量的重要原因。

敢于破格使用人才

2017年，华为已经达到了八九百亿美元的规模，华为所处的产业环境和市场空间能够支撑华为有一次更大的飞跃。但要实现这个飞跃，华为必须打破平衡，激发出组织的活力，才能应对未来产业的变革。

为此，华为公司常务董事李杰在寄语新员工的谈话中提到，华为人力资源体系的重要任务是要让最优秀的人冒出来，并且大力提拔更多的人才，破格提拔能力突出的人才。李杰表示，华为要通过制度性流动和破格提拔让更多的人才被组织发现，不论他的专业是什么，也不管他来自哪个部门，要让优秀的人才到最合适的岗位上发挥自己的长处。

为了实现李杰所说的“打破平衡，让优秀的人冒出来”，他强调华为随后会进行多方位的培训工作，通过这种循环培训破格提拔后来居上的人才：“第一，新入职的应届毕业生，除了NEO与业务培训，大家有机会通过6～12个月的‘新员工交付实践培训’，快速地到为客户服务的最前线去。

“在进入公司的第一时间去直观体验华为如何在为客户创造价值有两方面的好处：一方面帮助你们建立在自己未来岗位上为客户创造价值的能力；另一方面在为客户创造价值的过程中，最容易快速建立新、老员工的磨合。待在办公室里面，是最难适应磨合的。直接到一个面向客户创造价值的、任务非常清晰的工作环境中去，融入公司和团队就会更容易一些。你们会在半年到一年的时间里，与未来会是不同部门的同事一起，奔着同一个清晰的目标努力奋斗，这对于大家在公司的长期发展是有益的。其实，各位刚刚加入，在开始的半年到一年时间里，很难真正创造价值。把你放到客户服务工作中，公司承担了额外的风险与投资，但这对公司的未来发展非常重要。

“第二，对于已经具有工作经验的社会招聘员工，职级在16～18级的，公司有战略预备和循环训战的机制。

“你们刚进入公司，没有历史包袱。公司现在有十几万名员工，很多员工在CT环境下积累的工作经验，是有历史负担的。现在ICT的产业环境下，过去的很多经验和技能不能支撑，甚至会阻碍他们对新生事物的吸收和理解，所以我们展开了持续的技能更新和观念刷新。你们有机会进入这个循环中去，与大家一起重新建立面向未来的工作技能和工作理念，这也有助于你们快速理解公司的业务运作。”

事实上，李杰提出的这些观点都与任正非的观点一致。在任正非看来，在华为面临重大挑战的时刻，的确需要更多真正帮助华为实现突破的人才涌现，如果考虑到任职资格、学历、专业等因素，那么很多符合华为发展需要的人才都会被忽视，而任正非希望华为能够让华为人在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献。

任正非强调：“我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他们适合攻击‘上甘岭’。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，‘完人’也许做不出大贡献。我们的政策要能够激励所有精英，形成组织合力，使千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。”

不虚位以待，允许“跑步上岗”

股神巴菲特说：“如果你要依靠知更鸟来报春，那春天就快结束了。”言外之意是，期待万事俱备后再行动，工作可能永远不会有“开始”。这与任正非的管理理念不谋而合。任正非认为，企业的员工不能抱着“我不会”的心理在岗位上磨磨蹭蹭，如果无法及时完成手头的工作，就会造成与胜利擦肩而过的局面。因此，任正非强调华为人要“跑步上岗”，绝不允许虚位以待。他指出：“公司的很多岗位，特别是市场部，都是跑步到位的。先是一个人扛着一杆大旗去招聘，然后队伍扩大了。”在华为，很多新员工刚出大队训练营就被派往一线市场，没有任何缓冲。华为就是强调这种“跑步上岗”的执行态度和力度。

王田田（化名）逐渐适应了华为的工作环境之后，连续两年被评为金牌客户经理，但刚入职的时候，她还是一个面对陌生的工作环境手足无措的应届毕业生。

王田田学的是俄语专业，所以在选择就业地点的时候，她毫不犹豫地选择了哈萨克斯坦。但到了当地的代表处之后，她发现实际工作情况和她预想的差得太远了。因为她是唯一的中方女性，所以当地的负责人认为她承受不住工作的重压，再加上没有相关的工作经验和专业背景，可能无法胜任重要的项目工作。

但因为当时资源有限、人才稀缺，所以负责人只好将一个重要的大T子网交由她负责。王田田刚接手工作的时候也是诚惶诚恐的，因为完全没有基础，很多专业词汇的意思她都不懂，更不用说项目的运作和资源协调等复杂的事项了。但岗位不能一直空缺，王田田选择承担起这份责任，迎难而上。在接到任务后，她就一头扎进了工作中。遇到不懂的地方就马上请教资深员工，遇到困难的时候就冷静思考自己能够做什么，保证自己做出正确的判断，并思考自己应该怎么做，促使自己一直前进，直到找到执行的办法。

有一次，在项目合同谈判期间，双方因为分歧较大一直僵持不下，谈判持续了一个多月仍毫无进展。在所有的人都想放弃的时候，王田田主动找到客户的高层，诚恳地向对方表述了合作的意愿，并且做了很多工作，最终在她不懈的努力下，项目谈判取得实质性进展，合同也顺利签订了。

在适应了岗位的工作和环境之后，王田田又接连为片区赢得了数个Turnkey项目，并且全程跟进项目交付。王田田后来回忆说：“‘跑步上岗’虽然艰辛，但是却得到了真正的成长和锻炼。”

王田田在接触自己不熟悉的工作领域时，并不是找借口推脱，而是立即展开行动，努力完成任务。这就是任正非提出的“跑步上岗”，因为要等新员工完全熟悉工作流程再承担职责，对于一个企业而言成本过高，也不利于培养员工自主学习的能力。因此，在华为没有人会问：“你准备好了吗？” 有的只是对目标永不放弃的执着，对解决问题锲而不舍的精神。

任正非认为华为之所以能够走到今天，有如今的成就，是因为华为偏爱那些肯在第一时间付诸实践的人。在任正非的指导下，华为人将“现在、立刻、马上”视为行动准则，绝不“虚位以待”，边学习、边适应岗位，这也是华为人总是能够抢先一步取得成就的原因。

全球化视野与“之”字形成长

任正非说：“中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是‘疯子’，不是‘疯子’不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干10年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要‘之’字形成长。我们公司要加强制度建设，坚持从成功的实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。”

阅读与思考

华为为何提倡干部要“之”字形成长？

华为在走向国际化的过程中，如何做好干部的赋能管理？

华为为何提出没有周边或一线经验的员工不能提拔为干部的要求？

干部要循环上战场，加强业务能力

一个专家在机关工作时间一长，很有可能就没法上战场打仗了，因为他以往的经验对现实没有作用了，但让他循环上战场打仗，就能重建他的业务能力。这样不仅保持了专家的实力，也有利于他在机关的管理工作。因此，任正非提出机关专家要循环上战场，要推动干部的循环流动，使他们各方面的业务能力都得到加强，大规模培养出能打胜仗的将军，激发华为整体的战斗力。

1998年，任正非向中国电信调研团的汇报和在联通总部与处级以上干部座谈会上的发言中提道：“我们有一个原则，中高级主管要进行岗位轮换。我们有一个副总裁给公司写了一个报告，建议高层领导应该一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整体不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种形式：一种是业务轮换，如研发人员去搞中间性试验、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品，然后他才能成为高层资深技术人员。如果没有相关的经验，他就不能叫资深。因此，‘资深’两个字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让中高级干部的职务发生变动。这样做不但有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，而且有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了200多名硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔。另外，凡是到现场的人工资比中央研究部高500元。一年后，他们有的分流到各个岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环把优良的东西都带到基层去了。”

企业的各级干部仅仅抓住自己岗位上的那些业务知识，实际上是很难管理好团队的，更别说推动企业开展业务了。因为公司面临的往往都是综合性比较强的业务，需要用到财务管理知识、业务管理知识等，因此各级干部要互相了解彼此的工作内容，加强自己各方面的作战能力，这样才能高效、及时、稳健地抓住机会点。

因此，任正非对华为各级干部提出要求，让他们循环上战场，加强业务能力，并以此作为他们任职的资格：“我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。”

加快干部流动，锻炼全球化视野

以往华为选拔干部采取的是从公司的功能部门直接选拔上来的方式，但随着华为走向国际化，任正非很快发现了这种选拔模式的弊端。长久待在固定岗位上的员工由于视野局限，他在组织运营和重大决策上的立场与观点也往往受到局限，难以做出符合华为国际定位的决策。因此，任正非主张推动华为干部的全球流动，打开他们的国际视野，他强调：“华为的高管一定要有跨部门的任职经历，特别是海外大国代表处的一线代表独当一面的任职经历。比如，你在产品线总经理的岗位上干得很好，还能在海外大国代表处的岗位上干得很出色，你才具备选拔进入高管行列的资格。”

华为轮值CEO徐直军曾多次表示，华为正处于全面云化转型的关键时期，华为实际上还是一个硬件大企业，硬件能力在全球都是具有竞争力的。虽然华为内部有大量的人才在做软件，但更多的是做嵌入式软件，这也导致华为在软件能力方面与很多前沿企业存在一定的差距。华为做的软件工作更多的是协议代码化，不太关注架构，但全面云化要求的Cloud OS、PaaS这类纯软件对架构的要求非常高。而架构的技术层面还是其次，其中的商业思维急需开发人员具备超前思想和创造力，这也是当前华为在能力上尚有欠缺的地方。

由于中国的教育体制培养出来的更多的是硬件人才，所以华为近年来都在想方设法提升研发干部的软件能力。而要想拥有世界一流的软件能力，需要华为的专家干部能够扩展自己的知识领域，将原本的专且窄的领域做宽，所以华为加快了干部的全球流动以便促进专家干部开阔视野，让他们能够将眼光放得更远，具有全球化的战略思维，也通过干部的全球流动培养出研发干部和专家在做软件时所需的系统思维、商业思维、创造性思维。

这些研发体系的干部和专家通过去海外各个研究所与当地的顶尖科学家一起工作，拓展国际视野，拓宽信息渠道，除了帮助华为更好、更快地构建全面云化，还将得到被优先提拔的机会。因为在全球流动的过程中，除了技能方面的提高，这些干部和专家面向全球，视野和思维都有了新境界，而华为的管理岗位正是需要由有国际视野的人来担当。

任正非曾多次对华为的中高级干部强调：“没有仰望星空，就没有全球视野。你看不见世界是什么样子，就把握不住世界的脉搏，容易被历史所抛弃。”任正非认为，华为要发展成一个一流的国际企业，就要有全球化的企业干部，这些干部需要具有国际化的视野、国际化的资源、国际化的积累，以及海外生存的能力。正是基于任正非的这个思考，华为才一直强调要让干部都去海外循环赋能，打开国际视野，把握住时代发展的方向，助力华为未来的辉煌。

干部要“之”字形成长，避免“烟囱式”发展

任正非基于给干部循环赋能的考虑，在华为内部设置了干部的“之”字形成长路径。它的好处在于，一个员工如果在研发、财务、供应链等部门从事过管理工作，又在一线市场做过项目，那么丰富的工作经验就会使他在解决问题时能够全流程、端到端地考虑问题。对于个人而言，他的发展也将更加全面，各个方面的能力都能得到锻炼，并且在这个过程中，华为能够根据个人的突出优势为他选择最合适的岗位。总的来说，干部的“之”字形成长不仅提高了企业人力资源利用率，而且避免了干部的“烟囱式”发展。

因此，任正非强调华为的干部要循环学习，呈“之”字形发展，适应各种新的流程变革，积极进入新的岗位学习，周而复始、不断地提升自己的管理能力。

2000年，钱立坤（化名）加入华为之后，先后在重庆服务部做过固网产品经理、服务经理，也曾担任过西安服务解决方案部长和乌鲁木齐运营商BG的交付副代表。从进入华为开始，他历经了多次岗位的调换，按照公司为他设计的“之”字形成长模式，一次又一次地努力适应新的环境、迎接新的挑战，并屡次带领团队在全球变革中为华为做出突出贡献，于2014年被公司破格提拔。

2009年，钱立坤被调往西安代表处管理一支新的队伍。刚到西安，他就得知自己将负责新岗位的一个重要项目。当时，他首要的任务就是重新定位处于市场边缘地带的服务解决方案，并重新估算市场价值，但想要管理团队或代表处重视这个问题，光做服务是远远不够的。在钱立坤的印象中，西安联通IDC（集成数据中心）项目是与这个项目相似的案例，这两个项目均涉及多个专业、多条产品线及几十类子产品，整个项目工程紧、体量大、任务重。所以钱立坤认为要解决问题就必须往前端移，打通产品和服务，协同打赢这场硬仗。

果然，钱立坤按照自己的思路，经历几轮联合战役的磨合，并在此过程中和新岗位的同事共同规划，在短短两年内，使西安专业服务订货量大规模增长，订货额从2011年的1.6亿元增长到2013年的3.5亿元。

2014年6月，任正非提出新疆维吾尔自治区要做变革先锋，钱立坤被调往新疆维吾尔自治区啃这块“硬骨头”。由于当时南疆的负面消息造成了很大的误解，所以他的父母坚决不同意他转换到新的工作地点。但钱立坤觉得这是一次不容错过的机会，于是瞒着家人奔赴新疆维吾尔自治区。在新的工作环境中，钱立坤又一次从零开始，努力前行。经过一年的不懈努力，2015年6月，华为初步完成了账实相符的目标。而成功实现这个目标，钱立坤功不可没。

在经历“之”字形的成长之后，钱立坤成为华为最需要的全能型干部，被破格提拔进入公司的管理层。

华为多数干部都是像钱立坤这样依据“之”字形的成长路线逐渐完善自己的管理能力，成为华为的中坚力量的。但任正非也表示，这种人才培养方式只适用于华为的高级管理及综合性专家，如果大规模地在企业上下推行，一来基层员工和基层管理者在短时间内无法成为领袖，二来公司要投入的成本过高，且全员流动将影响企业的稳定性。因此任正非表示：“我们不要求公司每个人都‘之’字形成长，只有特别优秀、有突出贡献的人，才需要‘之’字形成长。将来要限制干部‘之’字形成长的范围，不强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有‘之’字形成长经验。”

构建人才资源池

任正非提出高级干部要走“之”字形道路成长之后，也为基层员工和基层干部在一定的范围内提供有弹性的流动和晋升机会，因此提出了人才资源池的概念。华为构建人才资源池是为了让优秀员工通过一定的考核方式进入这些资源池，在这个资源池中给自己赋能，同时也能较为公平地参与竞争，并做好被其他部门选用的准备。实际上，华为的人才资源池正是另外一种形式的人才赋能和人才流动。

阅读与思考

华为是如何做好内部的人才循环赋能工作的？

华为的内部人才市场是怎样的结构，具体作用是什么？

华为是如何储备外部人才资源的？

建设战略预备队，促进人才的循环赋能

华为有大量的干部只懂技术和销售技巧，对于企业的管理和运营并不是很懂；也有很多高级干部在机关时间长了，只懂管理，不懂作战，不会根据一线的情况调整管理方法。任正非认为这些问题都要好好解决，培养干部不能“关起门来上课”，要以训战结合的方式实现干部的赋能。因此，任正非提出要建设战略预备队，促进人才的循环赋能。

2015年，任正非在变革战略预备队进展汇报会上提出：“加强变革战略预备队建设，扩大变革战略预备队的种类和数量，让全公司经过LTC流程的所有人都要洗一次澡。要通过这次变革战略预备队选拔出首席合同场景专家、首席交付专家、首席供应专家，减少流动、承担责任、提高级别，把守城工作做好。

“变革实际上就是改朝换代，要加强战略预备队的建设，特别是高级干部，要让他们卷进来。变革战略预备队要大，不仅是变革队伍自己用，还要给其他部门输送。战略预备队到底在哪些地方培养？培养多少？你们要有计划和预算。变革战略预备队由李健统管、田峰协助。变革战略预备队不光是为变革储备人才，还要让全公司经过LT C流程的所有人都洗一次澡，不管资格多老的员工都要洗一次澡。

“将来我们在干部任职资格上，要强调正、副主管一定要有基层工作经验，最好是项目管理经验。你们认为公司哪些部门的正、副主管必须有变革训战经验的，就去跟HRC沟通，让它成为任职的必要条件。没有这个经历，就不能做官，就要去补课，洗一个澡再上岗。”

华为的战略预备队是实现员工的能力转换，提升战略目标建构能力的人才循环赋能机制，主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力。

任正非认为，通过高级技术专家与管理干部的流动和成长的传输方式，能够让公司基层的血液也随之不断地流动。在这个过程中，华为的优秀人才能够在实践中实现自我认识、自我优化，为组织带来新的能量和管理方法，提升管理水平。这种方式还能够充分调动组织各方面的积极性和能动性，实现资源共享，并且为公司快速、稳定和协调发展提供良好的动力。

构建内部人才市场，激发组织活力

为了能够在人力资源管理中引进更多的竞争和选择机制，任正非认为华为需要建立起内部人才市场，通过内部人才市场和外部人才市场做人才置换，促进优秀的人才脱颖而出，让职务和人才之间更为匹配，实现人力资源的合理配置，并且以此来激活沉淀层，保证组织活力。

任正非说：“内部人才市场是公司转换能力的一个重要方式，是以真打实备的方式来建立后备队伍的。内部人才市场是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。”

华为的内部人才市场实际上就是为了最大限度地促进员工流动的管理措施，在华为的公司导向、管理机制及运作流程上，虽然不能做到100%的自由，但员工在一个大的区域范围内，比如地区部内部和中国区内部是能够自由流动的。跨区域的员工流动就有一定的限制，而绩效连续为C或D的员工是没有机会自由流动的。也就是说，华为在有序管理的基础上做到最大限度地提高自由度，促使组织能够时刻保持活力。

华为的内部人才市场在操作上也有规定，对于符合条件和要求的优秀员工能够自由地在公司内部选择岗位和工作内容，只要他所选的岗位是空缺的且得到原部门领导的认可，在接收岗位做好了相应的资格审查后，华为内部的员工调配就可以顺利进行了。

除此之外，员工还能够通过公开透明的信息平台自由应聘公司的空缺岗位，这一点与公司外部的招聘过程是一样的。但这种方式和内部人才市场的差别在于，内部员工还没离开原岗位就能够先联系目标岗位应聘，实际上属于带薪应聘，甚至在没找到新工作前先离开了原岗位，也能进入内部人才市场池内。华为会给他们一个月的转换时间，也就是说在这一个月的时间内，他们都是带薪应聘的。

内部人才市场这种模式不仅极大地刺激了华为内部员工流动，解放内部的生产力，使内部员工的积极性和主动性被充分调动起来，最大程度地发挥员工的贡献和价值，使组织充满活力。此外，这种模式也使各级主管发现自己在人员管理上的不足，增加各级主管的压力，使其改变以往利用信息不对称或者手上拥有的管理权力简单管理团队的方式。

可以看出，任正非提出的内部人才市场是实现内部人力资源有序流动的机制和平台，华为公司建设内部人才市场来促进项目运行中组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动，这个开放透明的平台不仅能够让华为发现更多优秀的干部和专家，从而优化配置人才资源、优化组织，也能够把员工的意愿充分调动起来，激活老员工，激发组织活力。

聚焦业务发展，储备外部人才资源

在任正非看来，随着华为的国际化，华为的业务已经逐步在全球全面铺开，但根据各个地区的业务情况来看，每个地区所需的人才及人才应该具备的能力和技术是不一样的。而华为内部的人才是有限的，不能完全满足世界各个地区的业务发展需要。因此，任正非提出要聚焦业务发展，大量储备外部人才资源，以备未来发展之需。

华为除了在内部建立了完备的人才培养机制，还聚焦于业务发展情况，给外部有潜力的人才提供新技术培训，培养行业人才。这不仅给更多的年轻人创造了实实在在的工作机会，也为华为后续发展所需储备更多专业的人才。

华为在西班牙开展了“未来种子”项目，每年都会邀请西班牙学生参观中国的华为总部，参加更多实操类的技术知识培训。在西班牙本地，华为为多名西班牙学生提供奖学金，并提供诸多培训项目，重点发展西班牙学生的技术教育。2014年，华为与马德里理工大学合作启动了“引领LTE时代”项目，共计62名研究生参与到这个项目中。

随着时代的发展，华为的培训内容也日新月异。为了结合当前最热门的云计算业务，促进前沿技术培训，华为与西班牙国立远程教育大学一起计划了“云计算和大数据教授”培训项目，很快就有300多名西班牙学生加入项目中，接受新型的技术培训。此外，华为还开通了“智能巴士：教育未来一代”等多个项目，在西班牙电信及信息社会国务秘书的支持下，在3个月的时间里，为西班牙数万名青少年和数千名成年人培训互联网技术。

在过去10多年里，华为在西班牙培训了成千上万名有潜力的人才，也为华为储备了众多业务人才和管理人才。

从2010年开始，任正非就明确指出要聚焦各地业务，储备更多的人力资源。他说：“在世界各地，针对业务需要建立不同的能力中心，能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求，这是全球化的战略布局。”

“能上能下”和末位淘汰制

在任正非看来，终身制的干部任命形式将直接导致内部的懈怠，所以他极力推崇领导干部的“能上能下”和末位淘汰制。因此，华为的人事任命不是终身制，不存在论资排辈、只上不下的现象。任正非强调：“高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，重造辉煌。如果没有威慑感，那么大家都会去搞内部平衡。”

阅读与思考

华为如何实现干部的“能上能下”？

如何客观、公正地评价干部？

华为是如何做好内部人才的结构调整工作的？

人才机制要“能上能下”

早期华为为了凝聚尖端人才，让内部上下一心谋发展，华为采用全员持股制培养了最早的一批管理干部。随着华为的成长，华为建立起了科学的管理体系，虽然仍然实行全员持股制来激励华为的员工，但是任正非逐渐看到了这个制度给华为内部管理带来的种种弊端，其中最为突出的就是管理干部拿着高额分红不再把精力投入到工作上。任正非担心长此以往会影响华为的发展，于是他在改进全员持股制的同时，提出华为的人才机制要“能上能下”，待遇也要随之变化，以此来重新给管理者赋能，同时激发全员的积极性，使组织充满活力。

于是，在任正非的指导下，华为建立了一条“能上能下”的组织管理通道，将优秀的人才选上来，将滥竽充数的人选下去或淘汰。时至今日，华为仍然坚持采用“能上能下”——能者上、平者让、庸者下的人才机制。

2015年年初，中国区HUB业务部主管陈毅彬（化名）得知自己2014年的绩效考核成绩为C，这是他在华为就职以来得到的第一个C。造成这种局面的原因是，陈毅彬在带领团队做项目的时候，因为山洪的影响，导致客户的工程实施滞后，客户因此投诉了华为。虽然陈毅彬在2014年全年部门整体绩效不错，但是因为这个投诉影响了自己的职业发展。

当陈毅彬得知自己因为年度绩效为C要被降级的时候，对于自己在华为的发展感到迷茫，他的主管建议他去海外学习一线的运作方式，改变自己的思维模式和工作方法，加强自己对一线的管理能力，通过学习和努力重新回到原来的岗位。

但第一次前往菲律宾的海外失败经历让陈毅彬非常沮丧，37岁的他因为这次的“下岗”完全脱离了原来的发展通道，不仅与一线业务脱节，还不能适应管理岗位的变化。他的主管表示调整心态和适应新环境需要时间，并鼓励他再奋斗一把。陈毅彬不甘心就这样放弃自己在华为的前途。2015年10月初，他作为一名普通的供应经理赶往南非的约翰内斯堡负责项目交付工作。从一个管理者到普通岗位的转变让陈毅彬有些心理落差，但他知道职场上的起落是正常的事情，只要能够抓住机会重新构建自己的能力，就能在未来有更好的发展。

于是陈毅彬全身心投入到项目工作中，当时项目处于站点安装的冲刺阶段。为了解决土建欠料问题，避免工期延误，陈毅彬找当地的印度裔采购A，并借此详细了解物料情况。陈毅彬一次又一次打电话询问以往的同事物料到货路径及工厂的操作流程。这些都是以往作为主管的陈毅彬交代给下属的工作，现在却要自己亲自上阵。虽然心里有些难受，但是为了解决眼前的难题，他还是做出了一切努力。

项目物料涉及14家供应商、20家分包商、320多个编码，并要通过项目经理、技术负责人及网络规划部的专家的沟通与研讨，将700多个站点的配置需求从图纸“翻译”成物料型号，并与站点一一对应，匹配项目交付计划。在他的努力下，华为项目组最终解决了欠料问题。这个难题一解决，项目就可以顺利交付了，陈毅彬也完美地实现了自己的变身，从一个只熟悉某个模块供应链的主管成为熟悉供应链及交付全流程的专家，能够面对更多工作上的挑战，也在之后的岗位竞聘上重新回到了管理岗位。

华为有很多像陈毅彬这样“能上能下”的干部。很多被末位淘汰的干部会表现出质疑和不满的情绪，但在任正非看来，同样一个岗位，即使原来的干部做得跟以前一样好，当出现了更合适、更优秀的干部时，华为当然会选择替换原来的干部，而原来的干部也要适应新的岗位，重新学习，重塑自己。

华为的任职标准是与时俱进的，不可能一直按着以往的标准用人。任正非之所以提出人才的“能上能下”也是为了华为更好地生存和发展，任正非说：“没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的。”

干部的评价要有评定的依据

到2017年，华为内部已有18万名员工，对于一个规模如此庞大的企业，人员的管理调度是一个很大的问题。任正非认为，要紧紧抓住对干部的管理，从上至下贯彻选优留优的原则，逐步减少管理层级。因此，任正非提出要实行结构性调整，在这个过程中，结构性裁员是不可避免的。但如何去除不适合公司的员工，是任正非一直苦恼的问题，为此他与华为的高管经过多次商议，一致决定首先要做好干部的去留工作，再让干部做好员工的去留工作，层层推进。

对于干部的管理，任正非认为一定要有科学、公正的评价依据，不能以书面考试的方法提拔或淘汰一个干部，而要多次考察干部的表现和能力，尤其是在关键事件上的行为过程考核。

任正非在广东省委中心组的发言中强调，华为在干部的评价方面要有理有据：“对于干部关键事件过程行为的评价，我们都有评定的依据。不同层面的主管会去看他在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会有意让他在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对他体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，这个结果与干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职。年度各级主管PBC完成差的最后10%，要降职或者调整。同时，不能从本部门提拔副职为正职。业绩不好的团队原则上不能提拔干部。对犯过重大过失的管理者就地免职。被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔。关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成我们整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，使我们做任何事情都有章可依、有法可循。”

在华为，干部是晋升还是淘汰都是根据客观、公正的评价依据来决定的。任正非认为，这种方式避免了干部的投机心理，由于不考虑其他因素，仅凭个人表现来决定干部是上还是下，因此所有的干部都会将自己的心思放在为公司做贡献上。任正非强调：“公司遵循人才成长规律，依据客观、公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”

末位淘汰是永不停止的

在任正非的指导下，华为上下贯彻末位淘汰制。任正非表示，华为将永不停止地淘汰落后的员工。公司发展越好，资源越不能浪费在不胜任工作的员工身上。裁掉这些员工，不仅为公司节约了资源和成本，这种优胜劣汰的人才机制也保证了组织的公平、公正，有利于保护那些优秀的人才，激活整个组织。

任正非说：“借用通用电气公司的一句话来说，就是‘末位淘汰是永不停止的’，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。通用电气公司活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，‘活力曲线’其实就是一条强制淘汰曲线，用杰克·韦尔奇的话讲，‘活力曲线’能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。”

李牧原（化名）自2001年加入华为以来，因为突出的业绩表现，从网络优化工程师升职为网络规划和网络优化经理，随后历经了服务经理到客户经理的跨越。到2005年，李牧原主动申请去刚果开拓海外市场，在历练中完成了从客户经理、系统部主任到销售副代表的转变。积累多年的经验之后，李牧原也随着华为的高速发展而成长，顺利成为华为的一名高级干部，成为一个部门的管理者。

但到了2010年年底，李牧原却得知自己被干部末位淘汰了。这个消息让李牧原不知所措，当时的他还管理着数十人的团队，却被告知自己根本没有能力再指导他人的工作了。这种心理上的挫折，使李牧原一度有了放弃的念头。

就在他浑浑噩噩、沉浸在痛苦之中的时候，他的老领导建议他去埃塞俄比亚。当时，埃塞俄比亚是华为的重点竞争市场，长期被友商垄断。如果能够在市场开拓方面为公司做出巨大贡献，李牧原就能够重新证明自己，回到管理岗位。

李牧原认为自己应该抓住这个机会，于是他立即主动申请赶往埃塞俄比亚，并以更加严格的标准要求自己，总结以往的经验教训，下定决心要拿下埃塞俄比亚市场，重新证明自己的能力。

埃塞俄比亚市场在友商长达4年的封闭式垄断下难以攻坚，李牧原知道这是一场硬仗，但他决心迎难而上。于是，在重大项目部领导及北非地区部和埃塞俄比亚代表处的指导下，李牧原承担起项目团队的日常组织、具体项目运作和维护部分核心客户关系的工作，开始全面梳理客户关系，分析竞争对手的情况，发掘各种可能的机会点。

功夫不负有心人，到2011年8月初，李牧原带领华为工作组将一线工作推向全面拓展的高潮，华为终于拿下了这块难啃的“硬骨头”，李牧原圆满地完成了任务，重新证明了自己的实力，也顺利地回到了管理岗位。

正如案例中李牧原的经历，华为虽然一直贯彻末位淘汰制，但并不是简单粗暴地“一刀切”，而是给这些被淘汰的员工重新赋能成长的机会。华为整改人员结构的目的是为了让公司更好地存活下去，因此，公司用末位淘汰制警醒全体员工，让他们产生危机感，以便更好地完成工作。同时，也给那些曾经为华为做出巨大贡献的干部、专家重上战场的机会，借此推动华为人才的循环流动，实现组织的“熵减”。

一杯咖啡吸收宇宙的能量

任正非说：“高级干部与专家要多参加国际会议，多‘喝咖啡’，与人碰撞，不知道什么时候就能擦出火花，回来之后再写一个心得。你可能觉得这没有什么，但也许就点燃了熊熊大火，使别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了，就是你的贡献。公司有这么多‘务虚会’就是为了找到正确的战略定位。这就叫‘一杯咖啡吸收宇宙能量’。”

阅读与思考

如何理解任正非提出的“歪瓜裂枣”理论？

华为是如何跨越“工卡文化”，与世界级人才交流的？

华为是如何培养思想家和战略家的？

华为需要更多的思想家和战略家

在任正非看来，华为要想走向世界级，就要培养出更多的思想家和战略家。目前，华为更多的干部还只停留在将军层面，他们擅长的是打仗。但是，对企业来说，如果没有好的思想、正确的发展方向，即使拥有再多英勇善战的将军也是无法实现持续发展的。因此，任正非希望更多的思想家和战略家涌现出来，以此构筑华为未来的胜利。

华为是如何培养思想家和战略家的呢？任正非强调要“一杯咖啡吸收宇宙能量”，意思就是鼓励华为的中高级干部多去与世界级大师交流，多去与世界级人才“喝咖啡”交流，并将这些交流得来的想法转化为能量。多与几个不同的世界级人才交流，吸收的能量就越多，这样就能形成庞大的思想群，从而帮助个人开拓国际视野、转换思维，成长为思想家和战略家。

2014年，任正非在成都研究所业务汇报会上强调：“世界IT行业最发达的地区在美国，在持续引入高端专家的同时，我们的高级干部和专家也要冲破局限，每年走出去与世界交流，不要只知道埋头苦干，要善于用‘一杯咖啡吸收宇宙能量’。我们经常参加各种国际会议和论坛，杯子一碰，只要5分钟就可能会擦出火花，吸收很多‘能量’。你们一天不改变你们的思维习惯，就不可能接触世界，不接触世界怎么知道世界是什么样子的？有时候一两句话就足以道破天机，擦出思想的火花。

“成都研究所一定要加强开放性，而加强开放性首先要从人才的开放性做起。许多世界级的科学院士，在存储方面有非常清晰的宏观价值体系，很多参考文件都是从他们那里来的，与他们多交流就能领悟到世界级的思想精髓。在一个新生事物萌发的过程中，要与世界级人才多开一些‘务虚会’，讲清楚我们是干啥的，到哪儿去，用什么方式解决这个问题。只有先理清目标，技术的框架和解决方案才会更加清晰。”

在任正非看来，美国之所以能时不时冒出Apple、Facebook等公司，就是因为美国人能够仰望星空，拓展全球视野，看清楚世界的局势，把握住世界的脉搏，通过假设指导思想，通过思想确定方向。任正非强调：“我们现在要仰望星空，要有正确的假设，要用‘一杯咖啡吸收宇宙能量’。未来要碰到石墨烯的革命，要碰到量子革命，要碰到全光架构的系统，未来洞庭湖装不下太平洋。在这种假设的情况下，怎么产生正确的思想呢？有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。”

保持开放的心态，理解并接纳“歪瓜裂枣”

歪瓜裂枣是指从外表看来不规整、不美观，甚至有裂痕的大枣或长歪的西瓜，但实际上吃起来要比正常的西瓜和大枣更甜、更可口。任正非把一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，尤其是有着特别的个性和习惯的一些尖端人才，虽然在某些方面他们可能表现得与寻常人不同，但他们能够做出不可忽视的突出贡献，推动公司的发展。任正非认为华为要以开放的心态，理解并接纳这些人才，发挥出他们的价值。

2012华为实验室座谈会纪要记载了任正非和华为对待创新者的态度。纪要指出：“在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，要更多地看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说‘歪瓜裂枣’，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。我说你们弄错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史中的‘歪瓜裂枣’。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的凡·高、这个时代的贝多芬，未来的谷歌？从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得不够好，为什么说不够好呢？就是我们的价值观不能做到完全统一。价值观是经过多少代人的磨合才有可能统一的，现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。”

除了鼓励华为的人才多走出去，与世界级人才“喝咖啡”交流，成长为思想家和战略家，任正非还兼容并蓄、更进一步，他表示“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家，还要有一些“歪瓜裂枣”捣乱。他说：“我们不要排斥一部分特别聪明的人，或者特别‘笨’的人，他们超前了时代，令人不可理解。我们要宽容他们、理解他们。我们要理解一些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，这才是一个开放的、社会的‘贝尔实验室’。”

越过“工卡文化”，与世界级人才“喝咖啡”

任正非认为，华为要以一种开放的心态看待世界级人才，尤其是在某个领域具有权威性的科学家。在他看来，如果没有研究热力学的科学家，就不可能有内燃机，也就不可能有汽车；如果没有研究空气动力学的科学家，飞机就不可能飞上天。所以，在云时代，任正非认为华为需要借助全球科学家的力量，支持华为的产品研发，实现华为的全面云化。

基于这个思考，任正非认为华为要与世界级人才建立友好的合作关系，就不能受到“工卡文化”的限制。任正非说：“华为要越过‘工卡文化’，大量支持全球同方向的科学家。华为的投资不具有狭义目的，华为支持科学家是无私的，投资并不占据科学家的论文，不占据其专利和成果，华为只希望有知晓权。不光是成功的知晓权，也包括失败过程的知晓权。像灯塔一样，你既可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你的产业化。”

2010年，亚马逊公司参考苹果公司的设计模式，让公司的超级产品经理，也就是CEO贝索斯，负责构想出一系列出色的功能，并要求设计团队一一实现，从而研发出旗舰手机Fire Phone。但这项看似顺利的设计项目却因为设计团队必须向贝索斯汇报一切细微的决策和工作方式，导致设计团队开始自我怀疑，也开始质疑贝索斯并不是想设计一款推向市场的产品，而只是为了满足个人的喜好。这直接导致了设计团队工作进展缓慢，亚马逊公司只能在 2013 年放弃了所有的设计成果，而从头再来也没能逃过贝索斯的“全程指导”。2014年，Fire Phone 发售后仅售出几万部，最后只能降价清仓甩卖，直接导致了亚马逊公司1.7亿美元的账面亏损。

华为当时和亚马逊公司一样正式投入研发智能手机，甚至起步还要比亚马逊公司晚一些。但不同于亚马逊公司的“个人英雄式”的冒险，华为选择越过“工卡文化”，以“全球创新蜂巢”的组织方式来研发智能手机。华为的这项举措意味着没有发号施令的领袖，而是集合全球的“内外脑”像蜜蜂一样朝着同一个方向飞去，聚焦于提供便捷实用的智能手机。

对于这种合作模式的研发，任正非表示，这种“蜂巢思维”就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。他说：“蜂群网络的节点可以简化为一个‘咖啡杯’，即鼓励华为员工与全球最优秀的人才‘喝咖啡’，交流最前沿的创新想法，并尽可能快速开展合作。在这个‘咖啡杯’里，以你们（华为员工）为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化‘工卡文化’。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，就要给他们同样的待遇。”

华为通过越过“工卡文化”，与世界级人才及科学家们共同创造的合作方式让华为在多个技术研发领域领先，这也是华为能够在智能手机市场大获成功的原因。

任正非在运用“外脑”的时候称：“不求他们（世界级人才、科学家）归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利，只求跟他们合作。”任正非强调华为要越过“工卡文化”，占用世界级人才“一杯咖啡”的时间，为华为的产品研发寻找新思路。而华为的“咖啡杯”强调的正是连接思想和技术的能力，而淡化人身和成果的归属权。

第9章 如何看待学习与发展

这个时代前进得太快了，如果我们自满自足，只要停留3个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持变革、保持开放，在实践中持续成长，所以我们才活到了今天。

任正非

自我培训，自我成长

任正非是一个非常热爱学习的人，甚至在坐飞机的途中也从来不放下手中的书。在他看来，时代在进步，市场环境不断地变化，唯有通过学习调整自己的节奏，才能适应外界的变化，让自己在任何时候都能有很好的发展，不会被市场淘汰。所以，他时常号召华为人要不断地学习。他说：“想想公司培训你们要付出多少代价，如果你们自己没有成长的信心和基础，那怎么行呢？”

阅读与思考

如何激发员工自主学习的积极性？

华为是如何鼓励广大员工学以致用的？

华为如何解决有效利用学习资源这个问题？

加强自我培训，超越自我

华为对于员工的培训有一套非常完整的体系，从新员工的入职培训到干部的赋能培训、员工的职业培训等，都是为了帮助华为员工有更好的发展。在任正非看来，企业的员工除了被动地接受企业的培训，更应该具备自主学习、自我培训的意识。他说：“接受外部培训很重要，但自我培训更重要。谁培训了毛泽东？谁培训了邓小平？你真正想成为一个高级干部，只有自己培训自己。你梦想成就大事，就一定要有头悬梁、锥刺股的精神，一定要下狠心提升自己。你们只经过我们的不断培训，就只能成为比我们低一档的干部，只有自我培训才能超越我们。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。从现在开始，你们只要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间、珍惜机会，找到自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我，你们就一定会有希望！”

Alekseev Sergey N.是华为乌拉尔代表处的产品经理，在华为工作的数年里，他一心扑在工作上。在一次担任项目负责人的时候，为了能够尽快完成任务，他在休息日乘坐250千米火车，又换乘120千米汽车到达另外一个城市，协助完成项目的调试工作；第二天早上，他又赶往下一个城市进行维护工作，并解决了多个网络故障问题；紧接着，他又回到了自己工作的城市，对项目进行支持，在客户要求的时间内调通了10个局向，单程7000多千米。但实际上，他对于项目涉及的很多领域都是初次接触，能够在这么短的时间内完成这么多工作，完全靠他自己的努力。

事实上，这个项目的网上交换机容量较大，同时有多个版本的交换机局，在实施项目的过程中维护难度和操作难度都特别大，大大小小的问题特别多。Alekseev Sergey N.一开始并不知道如何操作CRMS系统，其实他可以指派其他人辅助完成项目，但这样一来，工作效率就会降低，而且随后的同类型问题他都要借助其他人的力量来解决。于是Alekseev Sergey N.主动学习了相关的知识，一丝不苟地完成了CRMS系统的操作，并一边学习、一边推动各类问题的解决，还在学习过程中发现了很多问题，并经常写问题汇总反馈给地区部和公司。

随着项目的推进，他还主动学习了新的管理知识，进行了自我培训，所以他负责的项目不仅是固网网上问题解决率最高的项目，同时也是问题管理最规范的项目。Alekseev Sergey N.也因为自主学习、自我培训，成为当时独联体技术最全面的固网专家。在项目完成后，产品线为他申报了三级工程师的任职资格。同时，因为他通过学习管理知识规范了项目组的工作，使项目效率大大提高，所以他的巡检报告、出差报告和服务交付报告被地区部固网产品线当成模板下发给其他办事处执行。

事实上，Alekseev Sergey N.只是成千上万华为人的一个缩影，华为人之所以都能够主动学习、自我培训是基于任正非对于华为人的鞭策。在任正非看来，每一个企业的未来都需要与时俱进的人才来支撑，所以在职场上，每一个公司的员工都应该加强自我培训、主动学习进步，并在这个基础上上升到公司的体系上，基于自己的岗位给公司提出建议，更好地支撑公司的发展。同时，公司可以在内部共享员工自我培训的心得或学习到的新知识，以便帮助更多的员工提高知识水平和工作水平。

任正非认为，能够通过自我培训帮助自己成长，使自己在企业里实现更大价值的员工，值得企业给出更好的待遇；反之，不能够通过自我培训跟上企业节奏的员工就应该被淘汰。他说：“你想提高待遇就得多学习，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能被淘汰。”

既要努力学习，又要做实

在任正非看来，每个员工都应该有学习的意识，但更重要的是将学习到的知识运用在实践上，转化成实际能力。在职场上，任何不能落到实处创造价值的能力和素养都是没有意义的，这也是任正非一直强调的一点。他鼓励华为人多看书、多学习，多提升自己，并将学习到的知识和技能很好地运用在工作实践上。任正非说：“要抓做实，华为公司就是聪明人太多，却不做实，最终的结果就是把公司的前途葬送了。一定要调整学习的方式，要学以致用，不要学‘天桥把式’，练是为了干，而不是为了看。”

马建峰（化名）是一位有着10多年网络优化工作经验的专家，他在十几年的工作中，通过不断的学习积累了无线网络规划、无线网络优化等工作经验。到2010年，他认为自己应该去更大的平台学习更多的技能和知识，怀抱着学习之心，他加入了华为，负责开发服务解决方案。华为开放的工作环境使他接触到了不同国家、不同领域的专家和工程师，在这些优秀的人身上学习了很多新的知识，自己的技术也不断地提升。

除了网络技术领域的技能和知识，马建峰还探索了许多自己从未接触过的领域，如销售和传播技术知识。他的主管发现他在各个领域都有不错的积累，建议他通过实践来检验自己的所学。他这才意识到，自己除了不断地学习，还应该将所学应用到实际工作中。所以，此后他积极参与到项目实践中。

2012年，马建峰进入华为的3GPP项目组中负责网络规划工作。马建峰主要负责调整3GPP的算法，并使其以最佳的方式执行该算法，为客户提供最佳的体验。同时，对用户反馈进行数据分析，从而分析出不同的客户行为及其原因，简化分析问题的方法，从而改进整体流程。

在工作的过程中，他将自己的销售能力应用到交付中。由于无线工作的巨变，以及客户对于IT演进的需求不断变化，实际上很多技术层面的问题都很好解决。为了能够留住客户、提高成交率，马建峰运用客户体验管理的知识技能提高了服务质量和体验质量。马建峰在项目交付后的总结中说道：“我可以在工作中了解3GPP的具体规范要求和实现方法，并不断地对其进行测试、体验和优化。网络优化不时萦绕在我的脑海中，并不自觉地将很多日常生活中的事情与工作上的技术问题联系起来。这说明我真正掌握了技术的本质，从‘死记硬背’上升到了‘实践出真知’。”

任正非鼓励员工多学习，不是为了让员工用华而不实的东西包装自己，而是希望通过有效的学习使自己得到提升，并落实到工作实践上，帮助企业发展。任正非强调：“你愿意用业余时间去学习、研究，但它不能掩盖你工作上的失效。你做不好本职工作，实质上就是没有学好。因为你不是政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习，又要做实。不去做实，就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。”

有针对性地学习，成为有效的学习者

任正非说：“技术培训主要是靠自己努力，而不是靠天天听别人讲课。其实每个岗位每天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断地刻苦学习提高自己的水平。”

正如任正非所说，华为给公司的员工提供了很多学习机会，如果员工真的想要成为成功者，就要抓住这些机会，高度投入到学习和工作中，追求持续的改进。但公司创造的机会是有限的，敷衍的学习态度和形式化的学习方式不仅不能帮助员工成长，还是一种资源的浪费。所以，任正非提出员工要有针对性地学习，有效的学习者才是华为需要的人才，不能成长、不能完成好本职工作的员工迟早要被淘汰。

张晴晴（化名）被派往华为尼泊尔代表处做固网产品支撑工作，在此之前，她只做过两个月与财务相关的工作，负责的工作内容也比较单一。而在尼泊尔，她要管理好项目群，工作内容包括选取站址，负责无线、传输等多个产品。同时，这不是单纯地经营单个项目，而是要站在全局的角度，对整个系统部的经营负责。

但张晴晴刚入手就遇到了困难。当时，项目组承接系统部的经营周会，一开始她以为照搬以前的模板，把数据更新好就能够很好地完成第一步。然而原本计划一个半小时的周会，她花20分钟读完更新的数据之后就没有任何可以与同事探讨的内容了。于是经营会变成了集体讨论会，但张晴晴也无法跟上其他人的节奏。她开始质疑自己，认为简单地罗列和展示数据的周会形式并不是有效率的工作模式。于是她开始分析以往的历史数据，逐步弄清表格背后每一个数字的源头，并主动向代表处CFO求教，代表处CFO说：“多与业务人员聊一聊，多深入实践，找到目标和主线。”

张晴晴开始利用一切机会与项目经理对标项目历史和现状，并听系统部部长对于系统部的规划，借此来找到自己的工作方向。同时，她向其他同事请教业务知识，并且在实战中积累经验。张晴晴主动跟着项目组成员下站点，参加硬装实践，深入了解公司产品和交付业务。慢慢地，那些数据在张晴晴眼中不再是冰冷的数字排列，而是需要通过业务完成的一个个具体的目标。

在一段时间的实践学习之后，张晴晴重新审视了项目组的重点工作，并制订出详细的作战计划，用细致的任务命令单的确定性来改善项目中诸多的不确定性，协助提升管理效果。项目进展得越来越顺利，而张晴晴也了解了项目交付全流程中的每个环节，懂得了什么是真正的业务，成长为一个真正了解业务的财务人才。

在任正非看来，每个企业都有许多像张晴晴一样并不具备必需的才干却被推上了需要具备一定能力的岗位。企业没有时间等待这些员工慢慢成长，不能成长就会被淘汰。他多次表示华为人要抓住公司给的机会，有针对性地学习，提高自己必需的能力。只有成为有成效的学习者，支撑起华为的业务发展，才能更好地发展自己。任正非说：“努力提高自己的素质，并在实践中不断地提高优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。”

强化自己的优势

在任正非看来，员工在工作时很容易忽视一个问题，就是作为团队的一员，在团队协作的时候不懂得发挥自己的优势，而是一味地追求完成团队的目标。长此以往，便磨平了自己的棱角，成为团队中可有可无的一员，从而失去了竞争力。而华为需要的不是这种平庸的员工，而是有突出优势的人才。因此任正非多次强调，要懂得强化自己的优势，成为具有竞争力的人才。

阅读与思考

华为是如何让员工在最佳时期发挥最大价值的？

任正非是如何看待专家的，又是怎样激发专家的价值的？

如何才能让员工做专、做精，充分发挥自己的优势？

要在最佳时期发挥出最大价值

任正非表示，华为要懂得如何将华为人才的价值最大程度地发挥出来，他认为在人才身上“榨取”价值就如同从玫瑰中提炼精油，是非常宝贵的。华为要通过科学的管理和合理的安排，让华为的人才在最佳时期发挥出最大价值。

任正非提出，要做到在最佳时期发挥出最大价值，就要了解自己的优势，以及自己的优势在什么时候能够被放大，抓住最佳时机充分展示自己，就能收获数倍的回报。

2016年，通信行业的年度盛会——巴塞罗那世界移动通信大会（以下简称“巴塞罗那通信展”）是所有通信公司翘首以待的重要机会。如果能够在人流量高达10万人次的巴塞罗那通信展展览场馆以优质的产品、卓越的技术征服客户，无疑是对企业发展的巨大助力。

为了能够以“大招”制胜，华为巴塞罗那通信展项目组的负责人早在2015年8月就开始带领团队收集往年巴塞罗那通信展的资料，探索客户真正的需求。经过一段时间的调研，华为项目组发现历年巴塞罗那通信展因为人流量过大，导致通信业务效果不是很理想，诸如时常出现电话掉线、网速慢等现象。如果能够在这种情况下展示华为的室内MBB数字化系统LampSite，让参展的客户看到华为在数据业务方面的突出表现，无疑是对华为的室内MBB数字化理念最好的宣传。项目组的负责人当即表示，要抓住这次最佳时机发挥出团队的最大价值。

有了方向之后，华为项目组很快就联系了华为的一线系统部一起讨论实施战略，并且得到了Small Cell产品线等部门的大力支持。华为西班牙代表处管理层当即拍板表示：“巴塞罗那通信展的场馆部署对公司内、外部的影响极大，虽然挑战巨大，但也是推动室内MBB数字化的难得机会，这一炮一定要打响！”

进入实施阶段之后，华为项目组遇到了很多难题，比如MBB数字化室内通信系统的单小区覆盖面积较小，一定要利用好小区边缘的性能。为了解决这个问题，项目组精确选点，用定向天线和功率调整控制小区边缘形状，把交叠区控制在1米以内。除此之外，由于要在华为展区做“人流热力图”的定位业务现场演示，所以项目组特意在华为展台设计了一层“定位层”，并结合场强、时延、惯性导航等算法综合校准提升精度，最后达到2米的精度，这在业界各厂商的基站定位技术里都是领先的。

解决了种种难题之后，华为耗时3周时间完成了前部LampSite数字头端设备的部署。为了确保万无一失，华为特意从各地往现场调集了120部手机，模拟多个场景连夜测试。最终在7天时间内，将系统调试到最佳状态。

2016年2月，巴塞罗那通信展如期而至。华为向10多万名参观者充分展示了LampSite的价值，现场业务接通率高达99.97%。同时，现场流量的大幅提升也意味着增收能力的大幅提升，华为展台成了巴塞罗那通信展的热点。华为抓住了这次机会，彻底打开了LampSite的市场。

正如案例中提到的，华为在巴塞罗那通信展这种重要的场合非常懂得如何集中展现华为的优势，而这种最佳时期发挥最大价值的方法也让华为在这次展会上事半功倍，取得了数倍的回报。任正非强调：“大家要充分发挥自己的优点，很多人磨去了身上许多的棱角，自己的优势往往也被压抑了，成了一个被驯服的工具。我希望大家把自己的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。”

踏踏实实做事，成为某个领域的专家

华为取得重大成就之后，开始面向世界招揽顶尖人才，逐渐将自己转向知识型企业。随着人才的增多，任正非发现华为这些高学历的人才都非常聪明，懂得如何更好地完成工作任务。但也因为他们过于聪明，更多地将心思放在其他事情上，而不是踏踏实实做好手头的工作，将工作做专、做精。华为需要的是行业专家而不是有速成幻想的干部，所以任正非呼吁华为人都要沉下心做好工作，成为某个领域的专家。

任正非强调：“希望大家丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。在现实生活中，能够精通某一项技术是十分困难的。你想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。你什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对你来说都是做初级工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正的动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱那些踏踏实实的工作者。”

2015年11月，被称为“DSLAnnex.C之父”“华为铜线领域技术领航人”“美国亚裔杰出工程师”的陈岩熊（化名）博士在华为与数百位一线工程师分享了他的工作经历。

作为清华大学的高才生，他在大学期间主修的是无线电专业，毕业后正逢“文化大革命”期间，他被下放到东北的深山老林里，一待就是10年。10年之后他回到清华大学继续读研究生，后来去美国求学并开启了他的职业生涯。但陈岩熊博士在回顾他的职业生涯时感慨道，正是这十年如一日地坚持，踏踏实实地投入工作，他才能够成为铜线技术领域中的佼佼者。他说：“从清华大学毕业时正值‘文化大革命’，大学生被认为在学校里受了修正主义教育，被称为‘臭老九’，要到艰苦的地方去，接受工农兵再教育，我被分配去了东北建水电站。单位说建水电站没有无线电，你就搞有线电吧。”几句话说明了他为何从事有线电工作，他又非常平静地讲了他在那10年的工作情况：“所谓‘搞有线电’，就是在东北的深山老林，爬电线杆、架电话线。从此和铜线结了缘，爬了10年电线杆。”

陈岩熊博士说起他坚持了数十年的事业时脸上还带着笑：“在有线宽带接入上探索了一辈子，成就不必说，质疑也从未消失过。实际上，我很庆幸自己一直在干这个。这几十年来，铜线接入从当年的几百bit/s已经提升到上百Mbit/s，而且很快要达到Gbit/s，为几亿人提供了既便捷又便宜的宽带接入服务，大大提高了工作效率，我为我能从事这项工作感到自豪。”他感叹道：“我一辈子就做了这么‘一条线’。”

而就是这种踏踏实实、一辈子干好一件事的坚持，让陈岩熊博士能够精通自己所从事的工作，对于技术的追求和执着使他逐步成长为业界的技术引导者，并且带领众多华为人不断地创新，推出新技术，不断地为铜线接入领域的发展做出贡献，提升产品的竞争力，为华为赢得更大的商业成功。

任正非强调，华为就是需要像陈岩熊博士这样能够将一件事做到极致的专家，尤其是华为这类做信息技术研发的公司，研发团队一个微小的操作就有可能改变华为一个产品的命运，进而影响到华为整体的战略布局。任正非表示，很多员工这个领域研究一下，那个领域研究一下，导致他什么都懂一点儿，但真正让他解决某个领域的问题他就做不好了，因为这个问题可能出在0.01%的细节上。一个人只有100%了解这个领域，才能够从根本上解决问题。所以，任正非多次表明，华为人要能够踏踏实实工作，成为在自己领域内的专家。

不怕失败，敢于探索

马克思曾说：“成功都是千千万万失败中的积累，多少可歌可泣的奋斗才造就了今天的人类文明。”任正非在管理企业的时候也倡导华为人不要害怕失败，因为只要开展工作就不可避免错误的出现及失败的情况。只要善于从失败中总结出经验，就能在之后的工作中不在同一个地方摔倒，获得成功的概率就会加大。任正非强调：“要宽容失败，不怕失败，敢于探索，我们才有光辉的未来。”

华为有一个非常出名的系统，即用来做一线投标报价、价格评审、授权、机关的成套、发货的配置器，因为研发降低成本措施的固化也要用到这个配置器，所以配置器的开发工作一直都没有专门的部门负责。虽然配置器的开发工作有专门的组织在做，但这个组织的归属部门在10年内变迁了8次，可见，要负责配置器的开发工作不是一件容易的事情。

配置器开发组织第7次变更归属部门的时候，彭博辉（化名）已经在华为工作18年了，彭博辉从事产品数据工作接近16年，是华为的元老级员工。不管是对于工作流程的熟悉程度还是工作的专业程度，他都远远超过同部门的其他同事。所以，当这个模块划归产品数据部负责时，彭博辉接下了这个“烫手的山芋”。

彭博辉万万没想到，揽下这个工作要面临的是来自一线营销与机关网络设备等部门的连番“讨伐”。在接近半年的时间里，彭博辉每一次参与营销部门的例会都感觉像参与了一次“批斗会”，配置器的开发工作困难重重，经常是一个版本刚发布出去，就发现了一大堆问题，然后又要重新修改更新版本。但往往解决了老问题，又有新的问题冒出来。每一次彭博辉都只能默默承受来自营销部门的愤怒情绪和各种指责。

配置器的开发工作一度陷入僵局，就连配置器的创始人文华（化名）也在坚持了10多年之后选择了放弃。要知道，他从第一代配置器Netstar一直到单机版都一路坚持了过来，但面对前所未有的困境，他还是选择了离开。

在最困难的时候，彭博辉跟部门的成员强调：“我们没有退路，只有拼死一搏，将失去的尊严赢回来！”在彭博辉的坚持下，产品数据部终于看到了成功的希望。

2008年，配置器第8次变更组织归属，从产品数据部划入中央软件部。但BOM与算法开发留了下来，形成了以中央软件部为主、产品数据部为辅的配置器开发阵形。当时，中央软件部的主管的一句话促使彭博辉主动承担起了这个跨部门、跨流程的工作。中央软件部的主管说：“一件事情，如果不想做，可以找一万个理由；如果想做，一个理由就够了。”

彭博辉勇敢地去挑战自我，终于在这个方面取得了重大成就，产品数据部在彭博辉的带领下发挥了巨大的作用，再加上中央软件部的努力，网络版配置器终于在2009年下半年成功上线。

任正非心知华为有许多工作其实都是“前途未卜”的，很多时候员工的工作都伴随着巨大的挑战和困难，唯有勇敢地去尝试、去探索、去冒险，才有获取胜利果实的可能性。如果一开始就害怕失败、恐惧失败，那么永远都会止步不前，无法达到目标，这就意味着百分百的失败。所以，任正非强调华为人要敢于“从实践中来，到实践中去”，就是让华为人都要勇敢地去实践，不要怕犯错，不要怕失败。

用优秀的人培养更优秀的人

在任正非看来，华为最宝贵的资源就是人力资源，而对于人力资源管理，华为一直以来都主张人尽其才，不仅发挥人才在职位上的最大效用，还要将他们的经验和技能分享给其他的华为人。因此，华为一直以来都推崇用优秀的人去培养更优秀的人，希望通过有经验、有技能的优秀员工的引导，为华为培养出一批善于战斗的人才。

阅读与思考

优秀的员工要善于宣传，这与华为的务实精神是否相悖？

华为是如何帮助新员工迅速走上“战场”的？

华为为何提出“用优秀的人培养更优秀的人”？

优秀员工要善于宣传、善于帮助别人

在任正非看来，华为的优秀员工除了要帮助公司实现更好的发展，还要以自己的成绩影响更多的华为人，帮助更多的华为人快速成长。为了实现任正非的所想，华为曾多次召开表彰会，鼓励更多的员工成为领奖台上那些善于宣传、善于帮助别人的优秀员工。事实上，任正非希望通过这种方式，让华为内部的员工通过互帮互助实现快速成长。任正非说：“我希望更多的优秀员工要善于宣传、善于帮助别人。如果你认为自己干得好就行，别人好不好不管，那么你这个优秀员工还没有起到优秀员工的作用。要宣传教育别人，使大家一样好，要开展一帮一、一对红。”

2000年，丁俊豪（化名）加入华为，数年以来，他在通信设备安装岗位上兢兢业业地工作，从最早的2G时代到如今的4G时代，设备由四五十千克的大块头改进为RRU一体的AAU。丁俊豪经手安装了无数设备，也见证了通信设备的一代代演进。

2006年，丁俊豪发现手头安装的设备太笨重了，导致安装步骤特别烦琐。于是在接下来的几年里，他根据多年的工作经验，从细节方面入手，简化安装步骤。此外，他还为方便搬运增加了RRU提手，种种措施使设备安装不再费力，他也成了部门员工的“老师”。

丁俊豪杰出的工作成绩被不少部门当成榜样，许多部门的员工找上门来，真诚地询问丁俊豪能否跟着他一起上站学习安装基站的知识。丁俊豪马上就答应了，并且在细想之后，认为自己多年的实践经验不能就这样白白浪费，于是他号召公司所有想学习基站安装方面的知识和技能的同事都可以一起来学习。

从此之后，丁俊豪身后就多了一支朝气蓬勃的学习小分队，每天都跟着他“日出而作，日落而息”。这些“学生”中有很多都是刚从大学毕业的年轻人，他们扛着二三十千克的设备跟在丁俊豪身后从不喊累，还特别爱问他“为什么”。丁俊豪回答问题的时候，他们就掏出纸和笔记录下来，有的人甚至录音之后回去继续学习。丁俊豪也愿意给他们更多独立操作的机会，在有限的时间里尽可能地把所有的知识都教给他们。

丁俊豪自己是设备安装方面的专家，还带出了许多安装小能手，为华为培养出更多安装方面的人才。更让丁俊豪高兴的是，他在教学过程中还发现设备有许多可以改进的地方，比如某型号的机柜割手，其天线的螺丝孔不够圆滑，螺丝不好拧进去……他反馈意见后，华为的设备也越来越好。

任正非认为一个人的工作做得再好，不与更多的人分享经验，总结优势，对于企业而言的作用太小。如果能够通过大规模的引导和教学实现周边环境的共同进步，那么整个公司都将因此有所改进。因此，任正非提出华为的优秀员工要善于宣传、善于帮助别人，以便培养出更多和自己一样优秀的人才。

优秀的干部要培养出更优秀的人才

任正非认为，华为的优秀干部不仅要有管理能力，还要能够根据自己一路走来的成长经验和积累，培养出更多更优秀的人才。为了能够实现华为的人才优化，任正非提出华为要固化培养优秀人才的制度，也就是说，为了实现让新、老员工建立起“传、帮、带”的责任体系，华为提出不能培养优秀人才的干部无法晋升，也不能得到提拔，借此让企业内部的前辈带领后辈一同前进。

华为的孙建宏（化名）被派往南非开拓市场，却连续几年业绩为零。长期处于低迷工作状态的他，逐渐失去了独立处理业务的能力，每次出去接触客户、跟进项目都只能跟在主管身后做一些辅助工作。时间长了，孙建宏的工作情况没有丝毫改善，工作绩效也非常不理想。

孙建宏的主管是一个非常优秀的项目管理者，多次带领团队获得“金牌团队”奖和“金牌个人”奖，他的工作职责除了做出好业绩，还要培养出一批能打胜仗的强者。他见孙建宏有些消沉，就鼓励他主动去接触客户，并独立做项目展示。在一次外出工作的时候，孙建宏的主管让他做PPT展示及工作汇报。准备了好几天的孙建宏在主管的支持和鼓励下终于完成了汇报工作，但客户CEO没有表态，对华为的项目也没有太大兴趣，只说还有其他工作就先行离场了。

后续的联系果然如同泥牛入大海，孙建宏用电话、邮件、短信等各种形式联系客户，通通没有得到客户的回应。就在孙建宏几乎要放弃的时候，他的主管和他交流了彼此的想法，得知孙建宏要彻底放弃这个项目。主管表示，就是因为孙建宏长期躲在别人身后，导致对工作流程非常生疏，这让客户觉得华为的员工不够专业。后来，主管亲自带着孙建宏做好工作方案，并在华为内部做了几次工作汇报，让孙建宏适应这种工作状态，然后鼓励孙建宏独自去接触客户，亲自上门向客户推广公司的产品。

主管的培训和教导坚定了孙建宏的信心，在多次接触客户并多方面展示华为的产品之后，孙建宏终于找到机会卖出了2万片3G数据卡。拿到订单后，孙建宏立即跑到主管的办公室，近乎声嘶力竭地喊：“我终于成功了！”

任正非在人力资源管理上的看法很简单，就是“近朱者赤”，他认为中国最丰富的资源就是人力资源，华为就是靠着一帮聪明、勤奋的中国人一步一步走向辉煌的。任正非认为，这些人力资源还能为华为在人才优化上做出贡献，帮助华为将青年知识分子变成“战士”。

找一大堆优秀的人才帮助新员工上战场

任正非在了解华为的新员工如何熟悉业务、接触业务的过程之后，发现华为的新员工仅在本职岗位上学习，要成为一名熟练操作的员工的周期太长了，并且在能力上也有很大的欠缺。而华为的资深专家处理事务的时候显得游刃有余，且将大把的时间消耗在帮助不同的员工处理工作中的问题上。因此，他认为要建立一个系统的“学习培养机制”让这群优秀的专家帮助这些新员工上战场。

华为为了帮助新员工和业务不熟练的员工尽快上岗，很早就在公司内部设立了“思想导师”制度来培养华为的人才。华为对于“思想导师”的要求非常高，除了充分认可华为的企业文化和核心价值观，还要求个人绩效非常突出，并且一个导师最多带领不超过两个学生，就是要保证传承的质量。当然，思想导师是有额外的教育资金的，这笔钱用于导师帮助外地员工解决吃住问题，以及帮助员工疏导负面情绪时的餐饮活动消费。也就是说，这批优秀的骨干导师要在员工入职之初就给予他们最大的帮助，要在工作和生活上对其进行全方位的辅导。此外，华为还会给这些导师额外的酬劳，以最大的物质激励，让这些优秀人才帮助新员工快速适应华为的文化和工作环境，尽快适应岗位和工作，为华为培养出更多优秀的人才。

除了正面的奖励，为了能够让华为的员工尽快上战场，华为还会给导师施加一些压力。比如，想要晋升的优秀人才必须有当思想导师的经历，也就是说，这直接关系到职位的晋升。另外，公司在每年的年会上，会评选出“一对红”的出色导师和员工组并给予奖励，以便对这种互帮互助的企业文化做宣传。

任正非说：“要把培养人作为最重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。要与顾问合作，不能把顾问请来当‘打工仔’，把事情做好了就走了，没有培养人。”事实上，任正非一直很重视人才的培养。在他看来，华为有一大群优秀的专家和骨干，如果只是帮助华为创造一时的业绩就太浪费了，他们有能力帮助华为培养更多的优秀人才，帮助他们上战场，这样即使日后这些专家和骨干要离开华为，华为也早已拥有一支优秀的、能打胜仗的队伍了。因此，任正非强调华为要多投入专家去培养优秀的“苗子”，帮助他们上战场。

训战结合，循环赋能

任正非对于人力资源管理方面的看法与加里·德斯勒非常相似。管理大师加里·德斯勒曾提出，企业的人力资源管理应该重视怎样让人力资源更具有价值，这也是任正非一直在考虑的问题。他认为，要让华为的员工为企业创造价值就要考虑到赋予员工能力的重要性。因此，华为将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，形成了一个能够循环赋能的低投入、高产出的人才赋能管理模式，为华为的持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

阅读与思考

“熵”是什么？如何理解“人力资源要朝着‘熵减’的方向发展”？

为什么华为要让经验丰富的干部和专家轮岗换位？

华为是如何推行企业的全员培训的？

人力资源政策要朝着“熵减”的方向发展

2017年，任正非引用了一个物理学概念“熵”来管理企业，这是热力学第二定律中的一个概念，即一个孤立系统的“熵”一定会随时间增大。当“熵”达到极大值时，系统达到平衡状态，整个系统就退化为毫无生气的状态。

任正非在华为的发展过程中发现华为的人力资源发展与自然社会科学的发展规律相似，都是随着“熵”由低到高地增长，逐步走向一个平衡的状态，最终失去发展动力。任正非担忧华为将因此丧失组织活力，最终走向灭亡，所以他提出华为的人力资源政策要朝着“熵减”的方向发展，即要打破人力资源发展的平衡，使组织一直处于充满活力的状态。

任正非强调：“我们一定要加强中高级干部和专家的实践循环，在循环中扩大视野、增加见识，提高能力。这就是‘熵减’。万物生长是‘熵减’，战略预备队循环流动是‘熵减’，干部增加实践知识是‘熵减’，破格提拔干部也是‘熵减’，在合理的年龄退休也是‘熵减’……

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡越来越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。

“这么大的一次组织换血，将2000多名高级专家和干部作为种子，一定能够激活整个公司组织结构的活力。同时，一定要把外籍员工卷进来，避免出现新的知识鸿沟，代表处的本地员工也要参与循环赋能。翻译部作为二线作战团队，要扩招翻译员，组建翻译连，背上同声翻译设备，一同走上战场，让外籍员工也理解高端的解决方案。不然会形成‘两张皮’，缺乏整体战斗力，会像成吉思汗一样被铲除。

“机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地循环参战，在循环流动的过程中成长起来。国内研究所一定级别以上的专家、干部，三年中必须有半年参加基层实践，取得成功经验。秦淮河边的温柔之乡是成长不起世界领袖来的。还要限定某个级别以上的高级干部一定要具备项目全流程的经验，在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来，从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务，全流程贯通，否则将来就是一批软兵。”

任正非认为，随着公司员工工作年限的增长，他们逐渐趋向于一种稳定、舒适的工作状态，这是人的本性，但企业要发展就不能放纵人的“熵增”导致的平衡。他强调：“华为要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。”也就是说，任正非认为华为要不断地为人才循环赋能，激发出华为人的生命活力和创造力，打破平衡状态，从而得到持续发展的企业活力。

增强优秀干部、专家的循环赋能

在任正非看来，除了人力资源要朝着“熵减”的方向发展，使组织重新焕发活力，也要在这个过程中实现干部的循环赋能，为华为培养出更多能打胜仗的将军。所以，几乎所有的华为干部都有海外一线的工作经历，也都经历过换位轮岗。

任正非认为，只有让这些干部和专家走出原本成熟的工作环境，打破原有的稳定系统，多层级地去实践，才能让这些干部和专家真正有所进步，助力华为的发展。任正非说：“我们将大量干部不断地输送到前方有两个好处：第一个好处是，让前方的干部有危机感，让他感到随时有人替代他，他就会努力干；第二个好处是，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，即换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验、有综合能力的人。”

2009年，霍陈家刚从刚果代表处调回位于深圳的华为总部工作就被通知要通过培训重新竞聘上岗，这让霍陈家大吃一惊。此前，他在刚果代表处网络规划的岗位上表现非常优秀，原本以为回国能够顺利担任干部工作，没想到竟然要重新竞聘上岗。他向上级反映后得知，所有在海外同一岗位上任职较长时间的干部都要重新培训上岗。于是他调整心态，成了华为大学的一名“新生”。

在接受培训期间，霍陈家除了努力学习，还参观了黄埔军校，并加强身体锻炼……在一段时间的学习之后，他的心态趋于平和，除了夯实以往的工作基础，他还借此机会学习了更多工作领域的岗位知识。由于在培训期间的优异表现，没有PM经验的霍陈家被破例委任为深圳移动TD项目的项目经理，全面负责交付深圳移动TD项目。

深圳移动TD项目的客户是中国移动集团，这对于华为和中国移动集团而言都是非常重要的战略性项目。霍陈家感受到了从未有过的压力，尤其是客户要求华为项目组在两个月的时间内完成1447个站点的建设。要知道，当时的霍陈家刚刚结束培训学习，对TD项目的了解并不是很深入，且一般项目要完成1000多个站点的建设需要数倍的时间。霍陈家随即选择了6名专家组成了项目组核心团队，并立即召开了开工会。在会议上，霍陈家表示项目非常具有挑战性，但这是对重新上岗的干部和专家的一次能力检验，关系到每个人后续的个人发展，于是团队上下一心，很快就展开了工作。

在霍陈家的组织下，项目组克服了台风、暴雨等各种阻碍，在客户规定的时间内成功交付1447个基站。中国移动集团特意发来贺函，对华为公司深圳TD交付团队做出的成绩予以高度赞扬和评价。霍陈家和项目组核心团队成员借此机会展现了在培训期间的学习成果，并成功得到了心仪的岗位。

任正非认为，外界环境的变化影响的不仅是企业的整体发展，在紧迫的形势下，华为的干部和专家团队也应该承担起企业未来发展的重任。基于任正非的思考，华为持续不断地促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能。任正非说：“华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化，不变化是肯定不行的。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这就是断层，历史证明断层是不可能成功的，那么我们只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传、帮、带，使新的东西成长起来。”

建立培训的组织保障体系

在任正非看来，除了重视干部和专家的循环赋能，华为还要重视对基层员工的培训工作。他认为，当前的中国还没有成熟的外部劳动力市场，华为不可能依赖市场解决内部的工作问题；而且中国目前的教育也偏向于理论教学，实践的部分较为薄弱，导致毕业生入职之后并不具备相应的能力，难以很快接手实践工作；再加上信息技术更新非常快，所有的员工都要不断地充电，才能保障企业的发展。因此，对员工进行培训是非常重要的环节。华为建立了培训的组织保障体系，给华为员工培训的机会，帮助员工实现工作能力的快速提升。任正非在人力资源部培训工作汇报会上说道：“我是非常重视培训工作的，并会积极地去推动它。我们将成立六个有机联系在一起的干部部门，那就是研究中间性试验干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源工程干部部、生产管理干部部、企业管理工程干部部。将来干部部的部长由各部门的‘二把手’担任，培训工作将成为他的一项非常重要的工作，这样培训工作推动起来就容易多了。另外，公司也将把培训工作作为考核各级干部的重要指标之一，每个干部都应该负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准，对将要提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后，大家自然就重视培训了。没有干部标准，就只能靠领导‘拍脑袋’选拔干部。过去急需干部时，许多干部跑马上任，那是历史。历史是历史，将来要做资格审查，没有进行资格审查的干部要补资格审查。目前，资格审查起码有两个硬标准：文档考核不合格的，不能进中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训而现在要培训，且现在的培训队伍还在壮大呢？是为了将来！因为我们的发展有了这方面的需要！例如，将来想参加某部门经理职位的竞聘，大家首先对你进行资格审查，没经过相关培训的人员，免谈！ISO9000没通过，免谈！这样就会使你主动地去补上这一课，以便达到这个标准。通过这些措施，培训部门的地位就很高了，培训的作用和效果就能体现出来了。”

华为非常重视员工的培训，每一个部门都非常认真地对待这个问题，除了前文提及的关系到员工的职业发展，任正非考虑更多的还是员工培训对于企业整体发展的影响。他说：“如果我们的员工素质不高，培训不严，因为经验不足、处理不当，造成工作瘫痪，那是多么可怕的局面。因此，从难、从严，从实际出发，使各级组织加强员工培训是一项长期的艰巨任务。”

经验教训的总结与传承

华为长期坚持的战略是基于“鲜花插在牛粪上”的战略，这意味着华为从来不会抛开过往的宝贵经验和优良传统盲目地发展，而是基于原有的积累去开放学习、去创新。而“鲜花”长好后，又成为新的“牛粪”。这样一来，华为就永远都基于大量宝贵经验的积累去传承、去发展，这种方式帮助华为实现了更好的发展，避免了很多风险。

阅读与思考

华为是如何做好经验总结与传承工作的？

华为的“案例”式培训和“胡说八道”式研讨指的是什么？

华为的经验共享平台与你所在的企业的平台有何区别？

分享经验，促进共同进步

任正非鼓励华为人多读书、多学习，但他也提出“书读得越多就会越蠢”。在他看来，书中记录的方法论偏多，虽然个人的知识总量随着阅读书目的增多而成倍增长，但学习到的方法越多，就越容易陷入教条主义，而不能将这些方法很好地转化并应用到工作实践中。任正非认为积累知识要学会去应用，而“从实践中去总结、去悟道，再来指导实践”无疑是帮助员工找到最佳工作方式的方法。

因此，任正非提出华为的各级主管要真正提升员工的作战能力，最重要的是要找到知识管理的诀窍，也就是通过分享从实践中总结出来的经验，帮助员工更好地工作。

丁建文（化名）坚守在华为的维修岗位十几年，帮助华为在各类数据疑难产品问题上攻关，并取得了突出的成效，使多个光纤网络维修质量改善项目有了很大的改进。由于丁建文的突出贡献，他从一名维修工到获得“个人金牌”奖，一路被华为公司破格提升，成了华为的技术专家。

丁建文作为一个长期坚守维修岗位的维修技师，积累了丰富的维修经验，但这些经验大多数都留存在他的脑子里，很多维修分析过程和现场都没能很好地记录下来。丁建文意识到一旦人才流失，这些宝贵的经验也会随之流失。因此，如何将自己的维修经验传递给他人，为整个维修团队和公司创造价值，是他长期以来都在思考的一个问题。

最终，丁建文想到了一个办法，那就是将自己的经验记录下来并整理成册，方便整个维修团队交流和学习。于是在平常的维修过程中，每当丁建文遇到了故障，都会在解决问题之后花费一两分钟的时间详细记录诊断过程，并把自己的工作习惯总结、梳理成《维修定位记录总结模板》，形成故障品“病历档案”。这些宝贵的工作经验都记录在这些档案中，方便了新员工快速上岗学习，也方便了老员工的个人经验积累，为维修团队提供了解决同类问题的思路和模板。

丁建文梳理完“病历档案”后就在维修部门全面推行，并以“优秀维修定位记录总结”的奖励方式牵引维修部门的所有员工都养成及时记录的习惯。经过一两个月的时间，“病历档案”逐渐成了维修部门的一项常规事务，不仅有效地积累了众人的维修经验，还成为改善维修质量的第一手数据，方便技师从中挖掘共性问题，支撑维修质量改善体系的建立。

任正非说：“现在是信息社会，知识很重要，但更重要的是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了经验，上战场再对比一次，就升华了……你们要善于把经验总结出来，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个人的脑子里，没有传承。”

“案例”式培训和“胡说八道”式研讨

任正非提出：“人类在征服自然与认识社会的过程中积累了许多经验，这些经验经过归纳成为知识。这些经验本来就是案例，但没有知识就不能真正理解这些案例。因此，人们一般是先学知识，而后学案例。但仅有知识而无经验，还是不会做事。”

任正非认为企业中也是一样，员工首先要学习知识，但知识是共性的东西，而工作往往是个性的，所以知识的实用性不大。因此，任正非提出员工在学习过程中，除了知识的积累，在实践的时候还要能够从学习案例入手，这样才能更快地将知识转化为工作能力，并指导实践。于是，任正非提出华为要推行“案例”式培训和“胡说八道”式研讨。

任正非在人力资源部培训工作汇报会上的讲话中提出，要实行“案例”式培训：“中央研究部的案例培训是不错的，不管是市场部、中间性试验部还是人力资源管理部都应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕‘刺刀见红’，这个案例说这样不行，那个案例说那样不行，这没有关系，它将被载入史册，并成为一段佳话，带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作为教材，因为案例是从实践中产生的，而实践则是最好的老师，它是有血有肉的。我们现在的培训是平面的，根本就没有经过验证，多次培训综合起来的效果是零，所以对基层员工不要搞这么多学派，基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学的MBA之所以很抢手，案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论，很难有定论，有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维，以后到你去当老板的时候，就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说都是很重要的，要不断地收集好案例，并且案例要敢‘刺刀见红’。《华为人》报敢不敢‘捅一捅’？《华为人》报不要净说好话。我们现在已经强大了，应该经得起批评。当我们强大的时候，我们要利用批评的武器使我们更强大。所以，案例涉及谁都不怕。如果他不愿意用真名，我们就用假名。如果他愿意用真名，那最好，那样他还可以去交流个人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。”

在讲话上，任正非还提出要实行“胡说八道”式的研讨会：“中央研究部和中间性试验部都要重视方法培训，中间性试验部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行‘面试’的方法，而你们是描述产品开发的方法。你们应该重视的都是方法论，但是侧重点不同，中间性试验部是一把‘大筛子’，你们是一把‘小刀子’。”

任正非认为在这种“案例”式培训和“胡说八道”式研讨的模式中，必须由有实践经验的专家来引导员工，因为有实践经验的专家才有真实的案例，才能抓住主要问题及问题的主要矛盾。任正非提出：“我认为所有的教学案例都要来自华为和社会的真实案例，真实案例虽然不可能成为很好的培训教材，但至少它是正在实用的，这是他做成功的，是他想明白的，所以别人可以利用这个方法去做。如果还有欠缺，那么你可以去补充。关起门来编的案例都是想当然的，打起仗来是没有用的。课程不要盲目正规化。”

善于总结经验，建设经验传承平台

任正非说：“想要进步，就要善于不断地归纳总结。人类的历史就是从必然王国走向自由王国的历史，如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进；不前进，就不能上台阶。”

在任正非看来，善于在工作中总结经验就像捕鱼的时候善于结网，每一次经验总结就像是渔网的一个节点，每一次的经验累积成一个个节点，最终结成一张巨大的渔网就能抓到更多的鱼。也就是说，工作者能够通过不断的归纳总结一步一步实现自我的进步和成长，帮助自己在之后做好更多的项目。除了帮助自己成长，这张巨大的经验之网是能够传承的，能够帮助更多的人实现进步，同时推进企业的发展。

阿联酋3G工程项目是华为在海外第一个以高价中标，击败世界电信巨头的成功项目。在这个项目结束之后，任正非要求项目组将成功的经验整理出来，并列出要点和应对方式。

项目组总结出来的第一个要点就是“沟通是一个大问题”，项目组负责人提出：“在海外，由于语言、文化、习惯等方面的差异，给我们与客户的沟通带来了很大的障碍。客户没有耐心等待年轻的中国工程师提高英语能力和沟通技巧，客户的一纸投诉把我们浇了个透心凉！投诉信说得明白——欠缺沟通能力，这成了华为工程师不能满足客户需求、不称职的决定性因素，其他方面再好都不行。”

华为项目组被投诉之后立刻实施应对方式，并很好地解决了这个问题。项目组成员在总结的时候纷纷提出解决沟通问题的关键要点。

积极响应客户的问题：由于项目组成员的英语水平一般，所以与客户的交流存在很大的问题。但是如果能够积极响应客户，为他们的工作提供方便，就能够赢回他们的好感。久而久之，就能够建立彼此之间的信任。

答复与承诺要谨慎：虽然要积极响应客户的需求，解决客户的问题，但项目组代表的是整个公司，在任何场合都应该谨慎对待客户的问题，不能轻易做出答复和承诺，且答复和承诺不能太随意。

主动通报工作计划：事先让客户了解项目组的工作计划，方便客户安排资源，这样做有利于提高工作效率。

注意多层面的沟通：技术性的建议不仅要与客户的技术人员沟通，也要多了解客户管理层的想法，因为最终决策权掌握在客户管理层手中，及时反馈信息有利于项目组及时进行策略调整。

不知为不知：由于华为负责的项目多为新技术项目，所以很多时候接触的都是新鲜事物。如果对于一些细节方面不够了解，就不要装作很懂的样子。碰到无法回答的问题，直接告知客户暂时无法做出应答，但承诺好应答时间，在整理学习后做出应答。

加强内部沟通，统一口径：与客户沟通交流的时候，客户常常会拿出华为提供的文档来讨论，由于文档出自不同的工程师之手，很有可能出现内容准确度不够，甚至相互矛盾的问题，所以一定要注意内部的沟通一致，提前统一口径。

任正非在看完阿联酋3G工程项目组给出的案例经验总结之后，称赞这就是很好的经验总结，为海外更多的代表处提供了工作上的建议及处理模式。任正非说：“像他们（阿联酋3G工程项目组）一样坚持在工程服务中持续并认真负责地不断总结，总有一天会真正成为掌握了工程规律的自由的人。同时，这本总结也可以作为员工互相交流的教材，相信会有更多的员工做得比他们好。”

突破自我，勇于创新

任正非说：“未来的蓝图是美好的，作为一个直接与国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，因此华为一定要奋力发展各种尖端科技。”事实上，正如任正非所说，未来是美好的，机会不断地涌现，如果不能突破自我，勇敢地创新，就很容易错失良机，因此华为每年都给研发部门投入大量的资金和资源。但在大胆创新这件事上，任正非究竟是怎么想的呢？

阅读与思考

华为是如何看待创新的，又是如何做好创新工作的？

华为是如何把握大胆创新和盲目创新这两者之间的界限的？

华为是如何看待创新的风险这个问题的，又是如何选择的？

世界上唯一不变的就是变化

任正非在一次会议上说道：“世界上唯一不变的就是变化，这是英特尔公司总裁的名言。不站在一定的高度去看市场，不努力学习，不努力思考、分析，怎么可能在变化的市场上获得成功呢？”

历史和现实都让任正非感受到，一个企业要想在未知中发展是非常艰难的，因为行业变迁往往翻云覆雨，一夕之间就颠覆了一个企业的命运。任正非认为，在这种未知中发展，唯有依靠企业内部的全体成员上下一致、勤奋努力、持续艰苦奋斗，并且保持创新的精神，能够随着时代的变化迅速调整好企业的发展方向，才能存活下来。

1997年，任正非在考察美国众多企业之后总结出《我们向美国人民学习什么》一文，文中记录了他在贝尔实验室与资深技术主管玛丁的一些对话。当时，华为在战略管理和项目管理上一直处于矛盾重重的状态，所以任正非希望借此机会与玛丁讨论预测问题，玛丁笑着跟任正非讲了几项著名的“预测”。

1876年，西欧国家提出：“电话作为一种通信工具有许多缺陷，应该认真考虑这种设备到底有没有价值。”

1943年，IBM公司的主席托马斯·沃特森提出：“我认为世界市场上有可能售出5台计算机。”

1949年，《大众机械》杂志提出：“未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”

1981年，比尔·盖茨提出：“无论对谁来说，640KB内存都足够了。”

要知道，这些都是行业内的顶尖人才结合当时和未来发展的可能性做出的预测，但放到今天来看，很多都成了笑话。由此可见，未来发展非常快，很多时候企业家的预测和展望是不能洞悉真相的，唯有不断地随着变化而变化，才是企业要走的路。

任正非强调：“整个商业生态环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须以此推动变革。技术环节也发生了很大的变化，从语音时代走向宽带时代，从宽带时代走向信息时代。这些变化未来带动的空间是不可想象的。就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。”

任正非认为，随着外界环境的变化，每个企业的命运都无法预测，唯有保持奋斗进取的状态才能延续企业的生命。在这个过程中，企业竞争对手的进步和发展咄咄逼人，这也意味着一旦华为稍有松懈，就会被竞争对手反超甚至拉开差距。所以，任正非强调，华为在未来不能有一丝懈怠，要拼死拼活往前赶，不仅要在技术上不断地创新，更要在管理上不断地创新，这样华为就一定能生存下来。

创新虽然有风险，但不创新才是最大的风险

任正非在回顾华为30年的发展历程时发现，作为一家科技创新型企业，华为如果没有一直在追求技术的创新和产品的研发，早已在高科技行业中被淘汰出局了。因为在通信这个领域，创新是企业唯一的生存方式，一旦落后竞争对手，就意味着失去市场竞争力，就会逐渐走向灭亡。

任正非说：“在知识经济时代，企业生存和发展的方式也发生了根本性的变化，过去是靠‘正确地做事’，现在更重要的是‘做正确的事’。过去人们把创新看作冒风险，现在不创新才是最大的风险。”

2016年，任正非在接受新华社采访时说道：“华为对研发的高投入一直是业界的标杆，华为目前在全球有17万多名员工，其中有8万多名是研发人员，占比接近50%。前不久公布的华为2015年年报显示，华为全球销售收入为3950亿元人民币（约608亿美元）。同时，研发投入596亿元人民币（约92亿美元），占销售收入的15%。过去10年，华为在研发投入累计超过2400亿元人民币（约370亿美元）。”

实际上，华为很早就将销售收入10%以上的费用用于技术创新和产品研发。随着华为的销售额越来越高，华为投入研发的资金也越来越多。在2015年的年度总结中可知，华为的创新研发投入远远超过了苹果、三星等强劲的竞争对手，甚至超过了2015年全球上市公司的研发经费排名全球第十的公司。而为了应对未来的不确定性，华为还将加大对于创新研发的资金投入。任正非说：“投入资金将持续增长，未来几年每年的研发经费会逐步提升到100亿～200亿美元。”

马克思说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，这也是华为要在创新研发中投入如此巨大的资金的原因。因为在科技的领域，稍有不慎就会跌入地狱，唯有创新才是生存之路，它是成功的必经之路。

任正非说：“华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为了提升企业核心竞争力，华为不断地进行技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力；只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”

在边界范围内有所继承，持续创新

实际上，对华为稍有关注的人就会发现，华为在创新一事上与其他企业有较大的差别，这都是基于任正非对于“企业的研发与创新”的理解和思考。在任正非看来，企业并不等同于科学家，创新不是最终目的，只是为了实现企业发展的一种手段，盲目地创新并不利于企业的发展，反而会增加工作上的困难，既做不出好产品，也耽误自己和他人的时间。

任正非提出，华为要在边界范围内、在继承的基础上，持续创新。他提出华为不要总渴望颠覆式创新，而要善于继承、善于积累。他说：“我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也要在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受。苹果公司通过40年的积累才得以成功，它进入音乐领域时我就说过一句话，‘加个通信不就更厉害了吗？’后来它果然加了通信，第一代手机就卖了900万部。可见，苹果手机的成功是苹果公司40年积累的突破，并非‘一日之寒’。我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，而是技术被高质量地继承与发展。”

2017年9月2日，华为在柏林IFA展上正式对外发布了最新的麒麟970芯片。由于这款芯片是华为首款人工智能（AI）芯片，所以消息一出，就被业务广泛关注。据了解，这款人工智能芯片是华为在过去数代成果的基础上集成了NPU （Neural-network Processing Unit）专用硬件处理单元，并创新设计了HiAI移动计算架构，使这款芯片的性能密度大幅优于CPU和GPU，这也是这款芯片相当于4个Cortex-A73核心，能够以50倍的能效和25倍的性能优势处理同样的AI应用任务的原因。也就是说，这款集大成的芯片远高于业界同期水平。

除了性能方面，麒麟970芯片还继承了原有的优势并在此基础上有创新改进，在更多的细节上也有更合理的设计。例如，在手机侧，麒麟970芯片选择了具有高能效的异构计算架构来大幅提升AI的计算能力，以便满足手机所需的随时性、实时性和隐私性。同时，麒麟970芯片选用8核心设计，满足了现代智能手机对于人工智能场景识别、人脸聚焦、智能运动场景检测等技术方面的需求。

余承东表示：“未来的智能终端想要不断地发展，相应的人工智能体系一定既要充分发挥终端自身的能力和价值，也要结合大数据和云技术带来的海量信息、服务和超强计算能力，人工智能在未来终端上的实现必须通过端云协同，这也是我们当前战略布局的重点。”

也就是说，在结合现有资源和技术的基础上，华为将加大投入研发创新，真正让华为的人工智能技术为用户提供个性化的直达服务，也让华为的新产品一经发布就抓住用户眼球，占据市场的优势地位。

任正非说：“创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就能创新，从事老产品优化未必就不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责的态度实现我们全心全意为顾客服务的企业宗旨。因此，我们要学会向别人学习，学会与周边共同协商，学会以对大目标的可衡量的贡献来实践和检验自己的管理能力，学会继承与发扬。任何创新都必须支付变革的成本，总成本大于总贡献的创新对公司是有害的；而且，公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费。”

学习管理经验，促进管理进步

在任正非看来，不管是对于个人还是企业来说，学习都是永无止境的一件事。除了倡导华为的干部和员工多利用业余时间去学习、提高自己，他还引领华为引进了西方先进企业的多个优秀管理体系，并灵活地运用到华为的管理体系中，实现了华为在管理上的进步。

阅读与思考

如何理解任正非说的“华为没有成功，只是在成长”？

华为在获取巨大成功之后为何还坚持学习西方公司的管理模式？

华为在引进优秀管理模式的时候是如何将其为己所用的？

华为没有成功，只是在成长

在任正非看来，华为没有所谓的“成功”，只是一直在学习中前进成长。他认为，企业要度过生命周期曲线的低谷时期就要持续不断地成长，而不是止步于眼前的胜利，所以他非常认同美国管理学者彼得·圣吉提出的“企业应该建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外部环境，企业组织应该力求精简化、扁平化、弹性化，能熟练地创造、获得和传递知识。同时，组织内部成员应该终身学习、善于修正自身的行为，不断地自我组织再造，以便改善和提高整体的能力，维持企业的竞争力”。

在任正非的思想指导下，华为建立了学习型组织，且上下一致奉行“不断地学习”的思想，从四个方面强调通过学习持续成长的重要性。

终身学习。华为倡导员工养成终身学习的习惯，并借此形成组织良好的学习氛围，促使企业上下在学习中发展。

全员学习。华为上下都全心投入学习。任正非强调，华为的经营管理决策层作为决定华为发展方向和命运的重要阶层一定要坚持学习。

全过程学习。学习必须被贯穿于华为组织系统运行的整个过程之中。这一点是基于美国管理学者约翰·瑞定提出的一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何组织运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型组织不应该是先学习再准备、计划、推行，而应该强调学习与准备、学习与计划、学习与推行的同步。

团队学习。华为不仅重视个人学习，更强调企业全员的合作学习和群体智力的开发。在华为，项目小组是最基本的学习单位，项目小组本身应该理解为彼此需要他人配合的一群人，其学习目标也是面向群体目标实现而设计的。

从总体上说，华为的学习型组织主要要求人们通过保持学习的能力，及时排除发展道路上的障碍，不断地突破组织成长的极限，从而保持持续发展的状态度。

在任正非看来，华为如果不能成长，那么迟早会死亡。因为对于企业而言，持续的成长和发展是必不可少的，企业的发展遵循不进则退的规则。如果华为不能持续成长，就意味着华为将不断地被边缘化，最后被市场淘汰。企业作为一个组织必须培育成长能力，成长能力是有助于企业持续获利的竞争能力。因此，任正非多次强调成长才是硬道理，华为要坚持学习，实现持续成长。

坚定不移地持续变革，全面学习西方公司的管理

任正非说：“为了坚定不移地持续变革，全面学习西方公司的管理，我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程。虽然我们与其他一些公司的管理比已经很好了，但是与爱立信这样的国际公司相比，我们还有很大差距，我们多了2万名管理人员，每年多花40亿美元的管理费用。可见，我们还在不断地优化组织和流程，提升内部效率。”

事实上，正如任正非所说，华为一直在坚持向西方公司学习优秀的管理方法，但在某些方面仍然未能实现最佳管理水平。因此在任正非的领导下，华为一直坚持学习，并坚持改革。

早在20世纪末，华为就启动了“四统一”项目，这个项目从调研公司的现状到设计符合公司的模板，并在公司内试行及全面实施，希望借此实现华为从财务体系设计到制度、流程、监控、编码的全面统一。提出这个想法的正是任正非，他认为华为要快速发展，在转折时期快速转变，就要脱下“旧鞋”，“削足适履”穿上美国的“新鞋”，借此实现公司内部的流程优化和效率改善。

“四统一”完全是参照当时国外最优秀的公司的管理模式制定的标准，为华为在管理上的改革做出了重要贡献。最先“统一”的是华为的财务运作，一开始由于华为整个财务部门都适应原有的财务体系，在顾问公司拿出一套分模块的专业财务体系的时候，所有的人都对这套财务体系框架不屑一顾。但在任正非强调华为必须坚持全面向西方先进企业学习管理并持续改革之后，财务部门不得不接受了这套新模板。不到一年，财务部门就感受到这套新模板的确是符合华为发展的最优财务模板。公司上下也开始意识到学习西方成熟的管理体系的重要性，渐渐明白公司推行“四统一”的必要性。

在财务管理改革取得了重大进展之后，华为相继在制度、流程、监控、编码等方面按照美国“新鞋”的要求进行优化与统一。事实证明，这些举措的确帮助华为在各个方面的管理上都有了改进，不仅通过加强监控降低了公司运作的风险，还通过高层次流程统一、基本财务制度的统一、重要监控点的统一及编码结构和使用的统一实现了公司对各个核算个体的有效监控，提高各个核算个体对总公司运作的透明度，并且优化了流程，使华为得以飞速发展。

任正非的目标一直都是将华为推向国际舞台，但他深知华为与国际巨头还有着很大的差距，因此他坚持聘请国外一流管理团队为华为做好管理方面的改进工作，花费近10年时间才使华为实现了与国际接轨的目标。而下一步任正非将目光放到更远的地方，他希望华为的管理水平能够达到国际水准。任正非强调要想实现这个目标，华为要坚定不移地向西方公司学习管理，坚定不移地做好管理改革工作。

正确对待变革，抵制变革的公司会死亡

任正非认为，华为发展到如今面临的最大问题已经不再是来自竞争对手的打压，更大的危机来自企业本身。如果华为满足于眼下的辉煌，止步不前，对出现的问题视而不见，不及时做好管理上的改革，那么这些辉煌将会很快成为历史。企业要想真正做到长盛不衰，就要保持学习进取的心态，正确对待变革。任正非说：“我们不要忌讳我们的病灶，要敢于变革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司这些年虽然已经从粗放式管理向精细化管理转变，但面对未来市场发展趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”

1997年年末，任正非远赴美国访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司等众多国际化大企业。在访问IBM公司这个行业“巨无霸”时，任正非发现，一个企业要想长久发展，就要学会在关键时期接受变革。

20世纪80年代初期，IBM公司处于盈利顶峰时期，当时IBM公司的股票市值超过西德股票之和，成为有史以来世界上盈利最多的公司。一直到任正非访问IBM公司时，该公司仍然处在优越的产业地位。但在十几年的发展之后，IBM公司不可避免地出现了种种问题，比如因为长期处于优势地位造成的冗员及官僚主义。加上企业发展迅速、规模巨大，聪明人十分多，主意也十分多，导致企业内部管理混乱。此外，IBM公司的产品线又多又长，集中不了投资优势，而IBM公司又是以年度计划为主的，很多时候反应不及时，多次错失良机，重重困难几乎令IBM公司解体。IBM公司意识到自己危机重重，必须痛下决心实行改革。1992年IBM公司决定大规模裁员，公司从41万人减至26万人，在行政改革方面花费近80亿美元。这次翻天覆地的改革，最终让IBM公司渡过了难关。

1992年大规模改革之后，IBM公司有了起色，于是在1993年年初，首位非IBM公司内部晋升的公司总裁路易斯·郭士纳（Louisv Gerstner）乘胜追击，提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同的行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM公司的规模优势。

就在IBM公司历时5年的改革之后，其销售额增长了100亿美元，达到750亿美元，股票市值增长了4倍。

任正非强调：“危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确地对待变革；如果你们不能正确地对待变革，抵制变革，公司就会死亡。”

管理进步要善于总结，不断地优化和规范

任正非曾多次在华为内部表示，华为历经数十年的发展，有很多值得传承的管理方法，这些是值得保留并继承的，但为了更好地应对未知的变化，华为必须抛弃管理上的糟粕，坚持优化并规范管理。因此，任正非强调华为要认真总结经验、教训，及时修正并不断完善华为的管理。任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”

任正非说：“我们引入美国合益公司的薪酬和绩效管理体系的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管使我们眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’，但‘穿新鞋走老路’照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入合益公司管理系统的唯一理由。换句话讲，因为我们要活下去。

“因为美国在人力资源管理上比较成功，所以美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，如政策、法规等，而内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。

“华为从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

“我们现在向合益公司买一双‘美国鞋’（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统‘先僵化，后优化，再固化’。我们必须全面、充分、真实地理解合益公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单、机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方公司学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方公司学习的一个很痛苦的过程。正像一个孩子，在小的时候为生存而劳碌，腰都压弯了，长大了骨骼定型后改起来很困难。因此，我们在向西方公司学习的过程中，要防止东方人爱幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。”

可以看出，华为在引进合益公司的薪酬和绩效管理体系的时候，并非盲目地套用固定的模式，而是懂得结合自身的实际情况，将引进的管理体系进行优化和规范化。而这种善于总结、不断地优化管理的方式才能真正帮助华为发展，这一点在之后也得以验证。正如任正非所说：“西方的职业化，是从100多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装、打上领带，并不是为了好看。我们学习它，并不是完全僵化地照搬。我们20年来有自己成功的经验，我们要善于总结出来，即我们为什么成功、以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握，并善用之，培养各级干部适应工作。”

参考文献

[1] 黄卫伟.以奋斗者为本.北京：中信出版社，2014.

[2] 黄卫伟.以客户为中心.北京：中信出版社，2016.

[3] 黄卫伟.价值为纲.北京：中信出版社，2017.

[4] 田涛，殷志峰.枪林弹雨中成长.北京：生活·读书·新知三联书店，2016.

[5] 田涛，殷志峰.厚积薄发.北京：生活·读书·新知三联书店，2017.

[6] 田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为.北京：中信出版社，2012.

[7] 程东升，刘丽丽.华为真相.北京：当代中国出版社，2004.

[8] 汤圣平.走出华为.北京：中国社会科学出版社，2004.

[9] 张利华.华为研发.北京：机械工业出版社，2009.

[10] 程东升，程海燕.任正非管理日志.北京：中信出版社，2008.

[11] 吴春波.华为没有秘密.北京：中信出版社，2014.

[12] 周留征.华为哲学.北京：机械工业出版社，2015.

[13] 李玉琢.一路直行：我的企业理想.北京：当代中国出版社，2013.

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[15] 孔茨，马春光.管理学：国际化与领导力的视角.北京：中国人民大学出版社，2014.

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[18] （美）斯蒂芬·罗宾斯等.管理学：管理与实践.7版.北京：机械工业出版社，2013.

[19] （美）戈德·史密斯等.领导力教练.北京：机械工业出版社，2013.

[20] （美）詹姆斯·库泽斯等.领导力：如何在组织中成就卓越.5版.北京：电子工业出版社，2013.

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[23] （美）彼得·德鲁克.成果管理.北京：机械工业出版社，2006.

Table of Contents

前言

第1章 如何看待文化与制度

思想权与文化权

价值观与生存哲学

欲望：组织驱动力

建立制度理性权威

开放、妥协与灰度

下一个倒下的会不会是华为

第2章 如何看待组织与责权利

组织的进化：从混沌到秩序

大部门制、项目化和战略预备队

用集体意志贯彻公司导向

三权分立，保障决策正确

支撑与监管，避免权力腐败

团队精神：超越职责的付出

第3章 如何看待战略与执行

坚持管道战略

抢占战略制高点

构建资源平台，持续扩张

精兵组织，快速作战

让市场一线呼唤炮火

压强原则与群狼战术

坚持诚信与合规运营

第4章 如何看待客户与市场

以客户需求为导向

质量好、服务好、成本低

帮助客户实现商业成功

做“工程商人”，重视商品化

优质资源向优质客户倾斜

追求可持续发展

第5章 如何看待竞争与合作

坚持开放的道路

最好的防御就是进攻

竞争与合作，共享价值链

合理的利润，而非最大化

做引领者，掌控市场主导权

建立广泛的合作关系，优化生态链

做市场秩序的维护者和建设者

第6章 如何看待创造与分配

以成果为导向

价值评价牵引价值创造

以业绩论英雄，不让雷锋吃亏

效率优先，兼顾公平

“三优先、三鼓励”政策

把机会留给抢滩勇士

第7章 如何看待流程与效率

推行流程责任制

贯通端到端的流程

规范化、标准化

灵活适配，快速通过

内部控制与审计

持续流程优化

小改进、大奖励，大建议、只鼓励

第8章 如何看待人才和干部

炸开“金字塔”，使人才辈出

选拔人才，持续赋能

不拘小节，用人所长

全球化视野与“之”字形成长

构建人才资源池

“能上能下”和末位淘汰制

一杯咖啡吸收宇宙的能量

第9章 如何看待学习与发展

自我培训，自我成长

强化自己的优势

用优秀的人培养更优秀的人

训战结合，循环赋能

经验教训的总结与传承

突破自我，勇于创新

学习管理经验，促进管理进步

参考文献