图书在版编目（CIP）数据

世界500强商业模式．2/（日）望月实，（日）花房幸范，（日）三木孝则著；范丹译．--北京：北京时代华文书局，2015.9

ISBN 978-7-5699-0499-4

Ⅰ．①世…　Ⅱ．①望…②花…③三…④范…　Ⅲ．①企业管理－经验－世界　Ⅳ．①F279.1

中国版本图书馆CIP数据核字（2015）第203120号

世界500强商业模式．2

著　　者｜［日］望月实　［日］花房幸范　［日］三木孝则

译　　者｜范　丹

出 版 人｜杨红卫

选题策划｜胡俊生

责任编辑｜胡俊生　孙　开

装帧设计｜程　慧　赵芝英

责任印制｜刘　银

出版发行｜时代出版传媒股份有限公司http://www.press-mart.com

北京时代华文书局http://www.bjsdsj.com.cn

北京市东城区安定门外大街136号皇城国际大厦A座8楼

邮编：100011　电话：010-64267955　64267677

印　　刷｜北京中科印刷有限公司　69590320

（如发现印装质量问题，请与印刷厂联系调换）

开　　本｜710×1000mm　1/16

印　　张｜14

字　　数｜240千字

版　　次｜2016年1月第1版　2016年5月第2次印刷

书　　号｜ISBN 978-7-5699-0499-4

定　　价｜39.80元

版权所有，侵权必究

前言

商业模式究竟是什么？

自从2013年4月《世界500强商业模式》一书出版后，收到了许多读者的反馈。“使用数字进行简单分析真是太有趣了。”“从经营者的思想等各种角度分析商业模式很有意思。”不少人表示满意，但同时也得到了一些意见，部分读者认为“单纯的数字分析对商业模式解析得并不透彻”。而在看过诸多感想之后，我认为正是由于各人对“商业模式”这一词汇的不同理解，才会造成观后的满意度有所差别。因此我们打算在本书的开头先为读者解读商业模式的定义。

商业模式的定义如图/表0-1所示，共分为“狭义商业模式”和“广义商业模式”两种。所谓“狭义商业模式”，举例而言，例如在对苹果商业模式进行分析时，“如何通过将iPhone、iPad、iPod等硬件与iTunes和iCloud等软件完美融合的系统平台战略吸引消费者，从而提高收益”，这一商业模式中的商品流通部分（成功部分）就是“狭义商业模式”。相对的，“广义商业模式”则并不仅仅指苹果的商品流通，它进一步包括经营者的思想、战略和产品等能够提高企业效益的所有活动。

图/表0-1　商业模式的定义

本书将从“广义商业模式”这一观点出发说明何谓商业模式。其理由是因为“狭义商业模式”容易造成以下两种情况：“1．过于强调便于说明的故事部分”“2．即使商业模式相同，不同企业的业绩也可能迥异”。所以仅从这两点，很难充分解析企业创收的原因。

1．容易过于强调便于说明的故事部分

在《世界500强商业模式1》中，曾经分析过苹果与索尼的商业模式。在当时的2012年，苹果达成了有史以来的最高盈利，而索尼的业绩则不那么乐观。所以曾有人说“苹果通过软硬件完美融合的系统平台战略提高了收益，而索尼的硬件与其集团内部的音乐和影像等软件的融合度不佳，系统平台完成度较低，很难达到预期收益”。

听了这样一番说明后，大家是否会油然而生“的确如此”的感觉呢？我最初也是如此认为，但在对如图/表0-2的财务报表进行分析后，开始发觉这种说明似乎隐含着某些误区。根据苹果2012年9月的销售额明细，仅iPhone一项就占据了总销售额的半数以上，加上紧随其后的iPad，这两个产品共占七成比例。与之相对应的是，音乐以及相关服务的销售额仅占5.5％。因此与其说苹果公司的收益提升是由于融合软件与硬件的系统平台战略，不如说是源于iPhone和iPad等产品的极大魅力。

图表0-2　苹果产品·服务类销售额（2012年9月）

（单位·亿元）

销售额

构成比

iPhone及其相关服务

62,450

51.4％

iPad及其相关服务

25,161

20.7％

Mac

18,019

14.8％

音乐及其相关服务

6,622

5.5％

iPod

4,357

3.6％

其他

4,840

4.0％

合计

121,449

100％

此外，根据对我们周围的iPhone和iPad用户的调查表明，他们购买iPhone和iPad的理由多半是基于“设计优良”“使用方便”等产品魅力，却无一人表示是出于“使用iTunes能轻易实现数据共享”“能在iTunes Store上方便地购买音乐和影像商品”等优于索尼的软件（系统平台）服务而购买苹果产品。

针对这一结果，《世界500强商业模式1》从①通过产品发布会和CM进行推广，②产品设计性极佳，③缩减商品种类以降低成本，④对业绩不佳的员工进行再调整，⑤对供应商的品质和成本严格把关这五个角度对苹果盈利的原因进行说明。

在初次听到“苹果是依靠软硬件完美融合的系统平台战略获得高收益”这句话时，的确会产生认同感。也就是说狭义商业模式仅仅是强调了其整体中最容易被人理解的一部分。但在实际经营中，重点不仅是商品流通，产品的广告战略和通过缩减商品种类、结构调整等手段尽量降低成本也非常重要。

2．即使商业模式相同，不同企业的业绩也会有所差异

即使商业模式相同，根据其成本结构与市场战略的差异，企业业绩也会有所不同。例如日本软银（SoftBank）与美国电报电话公司（AT＆T）在手机市场方面虽然有着“通过固定合同时间来降低价格”的相同商业模式（商品流通），但手机公司的营业资本收益率却是SoftBank更高。这是因为美国方面基于各种原因，在运营手机公司时成本偏高。

首先，美国和日本的国土面积就天差地别。美国国土为963万平方公里，而日本国土仅有38万平方公里。美国是日本的25倍，因此在建造通讯塔等设备方面的投资远高于日本。此外，美国的电波讯号利用率也高于日本，而这方面的成本也必须由通信公司负担。于是日本和美国在运营手机公司这一领域的成本结构截然不同，导致在同样的商业模式下所获得的营业资本收益率也大有差别。

另外在日本国内，NTTdocomo、KDDI与SoftBank的手机公司商业模式也很相似，但成长率也各有不同。SoftBank的市场份额从2007年3月的16.4％到2013年3月的24.7％，共增长了8.3％，同期的销售额则从2兆5,442亿元到3兆3,784亿元，共增长了33％。与其对应的NTTdocomo市场份额则在同一期间从54.4％降低至46.7％，减少了7.7％，销售额从4兆7,881亿元降至4兆4,701亿元，减少了7％。两公司的业绩之所以会产生如此差异，不仅仅是因为商品流通，也与广告、价格、M＆A等个体战略不同有关。

以研究过诸多公司的会计师角度来看，盈利企业与亏损企业的差异并不一定是由于商业模式本身的构造不同，而更多来自于同样商业模式下对提高收益所采用的手段。两个公司不同的经营者思想、团队氛围和战略会带来不同的结果，而本书将会围绕企业活动整体分析广义商业模式。

本书可学到的内容

本书将针对NIKE、沃尔玛、宜家等国际性企业的变迁、经营理念、商业模式、经营战略、财务报表等，与日本的一些类似企业进行比较分析。通过国际型企业与日本企业间的比较，找出日本企业现在迫切需要的东西究竟是什么。此外，本书的重点是呈现企业的整体，若是读者不习惯财务报表分析，那么直接跳过这部分也不会影响理解。接下来就先简单说明一下各章节的内容。

第一章通过比较AT＆T（美国电报电话公司）与SoftBank（软银），对通信业界的商业模式进行分析。AT＆T是由无线通信业与有线通信业这两根中流砥柱构成的综合通信事业公司。而SoftBank的大部分事业则是以手机为中心的移动通信业。本书将从设备投资明细、收购战略、红利战略等方面分析两公司的商业模式，并说明日美手机事业的经营环境差异。

第二章通过比较NIKE（耐克）和ASICS（爱世克斯），对体育用品商的商业模式进行分析。NIKE的商业模式特点是利用迈克尔·乔丹或泰格·伍兹等运动员的魅力，以广告吸引消费者。而ASICS的商业模式特点则是通过为大联盟选手铃木一朗这种顶尖运动员制作专用商品获得了体育爱好者的支持。本书将通过分析NIKE的商业品牌化和ASICS的匠人气质来说明两公司的商业模式不同点。

第三章通过比较沃尔玛和AEON（永旺），对零售业的商业模式进行分析。沃尔玛是以超级广场为中心，所谓超级广场是指以超市和折扣店组合而成的店铺形态，食材店主要贩售生鲜食品、肉和乳制品等，其他兼卖电器产品、服装、玩具、家庭用具等。沃尔玛超级广场的大部分店铺都属于企业自营，而广场内诸如麦当劳或银行等无法自营的服务则以出租的方式交由相关企业运营。

与此相对应的是，AEON则是以地方为中心创建以AEON商城等商城型购物中心。AEON商城是以AEON为核心店铺，同时将店面出租给TOWER RECORDS（淘儿唱片）和H＆M等在年轻人中大受欢迎的多个品牌店铺，不仅能以此吸引顾客，同时也得到了高额租金。本书将分别分析以低价战略拓展世界市场的沃尔玛和以吸引顾客为主要目的的商城型购物中心AEON，解说两公司商业模式的不同之处。

第四章通过比较宜家和NITORI，分析制造零售业的商业模式。宜家的商业模式是朴素的北欧风设计制造并贩卖统一的组合式家具。为了降低成本，宜家贩售的并不是已经组装完毕的家具，而是以装在纸箱内的被称作平板包装的商品形式，顾客购买回家后，再按照说明书自行组装。

NITORI的商业模式则是制造和贩售简约实用的家具。NITORI被称作家具界的优衣库，以低价而高品质的家具和别具特色的时尚家具专卖店为基础稳步成长。从商品企划到原材料的选择、使用以及从物流到贩卖为止一系列流程都自行控制，最大限度地节省了中间费用，从而实现了压倒性的低价。本书将从店铺的贩售方法、商品企划和开发的流程等各种角度说明两公司商业模式的不同之处。

第五章则是针对Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒威公司）和LIFENET生命的商业模式进行比较。也许有人对为何要对比这两个企业感到有些疑惑。Berkshire Hathaway的核心事业是保险业，巴菲特再利用通过保险业赚得的丰厚资金进行投资活动。因此LIFENET生命的现任社长岩濑大辅在与巴菲特商业集团的合伙人讨论如何“在日本建立全新的人寿保险公司”时，曾说过“目标是成为日本的巴菲特”。所以虽然两个公司规模差别巨大，但既然运营的是同样的保险业，那么做个比较也并无不可。

Berkshire Hathaway的商业模式是以保险业为中心的综合企业。所谓综合企业，是指经营各种相关性较低的事业的企业。Berkshire除了经营核心的保险业之外，还涉及漫画、铁路、珠宝贩卖、家具贩卖、糕点制造业、服饰业等。Berkshire Hathaway将保险业或其他成熟产业盈利的资金投资到集团内部成长性较高的领域，从而有效地增加净资产。

LIFENET生命的商业模式则是通过网络推销保险，以此大幅降低成本，从而能给消费者提供半价保险。其战略是以简单的商品设计实现成本抑制，不仅能提供不逊于邮购型人寿保险的商品价格，同时通过利用网页和电话服务，为消费者提供比传单和宣传册更为丰富的商品情报和生活设计的模拟工具，因此能得到比邮购型人寿保险更高的顾客满意度。

我认为成长中的企业的共通点是以经营者的思想、组织氛围和战略等为基础，根据数据变化进行各种尝试，长期处于变革中。因此本书将以数据和故事（经营者的思想和战略等）为基础，对企业活动整体进行说明。如果读者能通过本书多少了解成长中企业的实际情况，将是笔者的无上荣幸。

望月实　花房幸范　三木孝则

目录

CONTENTS

前言

商业模式究竟是什么？

本书可学到的内容

第一章　美国电报电话公司VS日本软银

一、经营理念

1．美国电话电报公司

2．日本软银

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．综合通信业VS移动通信业

2．美国电话电报公司

3．日本软银

四、经营战略与值得注意的要点

1．美国电话电报公司

2．日本软银

五、财务报表分析

1．损益清单

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

推特名言选例

第二章　耐克VS爱世克斯

一、经营理念

1．耐克

2．爱世克斯

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．品牌VS专业气质

2．耐克

3．爱世克斯

四、经营战略与值得注意的要点

1．耐克

2．爱世克斯

五、财务报表分析

1．损益清单

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

第三章　沃尔玛VS永旺

一、经营理念

1．沃尔玛

2．永旺

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．超级广场VS商城型购物中心

2．沃尔玛

3．沃尔玛的事业内容和业绩

4．永旺

四、经营战略与值得注意的要点

1．沃尔玛

2．永旺

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

1．店铺

2．顾客

3．开店形态

第四章　宜家VS NITORI

一、经营理念

1．宜家

2．NITORI

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．北欧风格的组合式家具VS简约型实用家具

2．宜家

3．NITORI

四、经营战略与值得注意的要点

1．宜家

2．NITORI

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

3．资本效率性比较

六、分析所使用资料

第五章　伯克希尔·哈撒韦公司VS生命保险公司

一、经营理念

1．伯克希尔·哈撒韦公司

2．生命保险公司

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．综合企业对网络人寿保险

2．伯克希尔·哈撒韦公司

3．生命保险公司

4．简明易懂的官方网站

四、经营战略与值得注意的要点

1．伯克希尔·哈撒韦公司

2．生命保险公司

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

后记

对数字敏感的经营者会获得成功

第一章　美国电报电话公司VS日本软银

如今，绝大多数日本人都拥有了属于自己的智能手机，电话已经可以用来上网和游戏，具有多种功能。而最初的电话诞生于19世纪后半叶，虽然世界历史进入19世纪后加快了进程，但电话的登场让情报流通更为迅捷，毫无疑问也推动了世界发展的脚步。

电话让人能实现与消防或警察的即时联络等，可谓是必不可少的生活服务产品，但要建立一个完整的电话网，则必然需要大量投资，因此日本电信电话公社（NTT集团前身）采用公共投资建立电话网。但在美国，由于政府允许一定程度的垄断，于是电话网的建立则是由民间企业完成，长期负责该事业的企业就是美国电话电报公司（AT＆T）。

而日本软银（SoftBank）则是1981年由孙正义社长从软件批发业起家创立的企业，并没有AT＆T那么悠久的历史。SoftBank进入手机市场始于2006年，随后急速扩展市场份额，一直发展至今。虽然业内人士都认同SoftBank是个急速成长的企业，但其过快的发展速度和反复收购的行为也让不少人感到不安。虽然AT＆T和SoftBank这两个公司的发展过程迥异，但作为同属于通信业界的企业，我认为也具有进行比较的价值。

一、经营理念

1．美国电话电报公司

可以说美国电话电报公司的发展过程就等于美国电话业的发展过程，其历史甚至可以回溯到格拉汉姆·贝尔发明电话的时期。格拉汉姆·贝尔于1876年发明电话，翌年便成立了电话公司。美国电话电报公司则在1885年创立了专精于长途电话的公司，随后收购了贝尔电话公司。顺带一提，美国电话电报公司是American Telephone＆Telegraph Company的略称，原名的意思就是指代整个美国通信业界的美国电话电报公司。

在很长一段时间内，美国电话电报公司在美国通信业界都可谓是“独占鳌头”。这是因为它采用垄断通信必备设施的方法确保其业内压倒性的地位。而对于美国政府而言，美国电话电报公司这种垄断方式也可以为国民提供更为廉价的通信环境。但后来由于批判之声太过强烈，美国电话电报公司于1982年解体。

如今的美国电话电报公司是解体后重新合并的公司。此外，与美国电话电报公司争夺美国通信业界首席之位的Verizon公司实际也是由旧美国电话电报公司解体后的子公司组合创建的。美国电话电报公司和Verizon各自占据美国手机市场份额的3成左右，由此可见解体前的美国电话电报公司究竟是个多么庞大的帝国。

美国电话电报公司的主页展现了该公司的部分价值观（Our Values），在此为你列举以下四点（原文由笔者翻译）。

未来将成为第一（Deliver the future first）

建立良好的客户关系（Build strong customer relationships）

解放人的能力（Unleash our human capabilities）

以诚信经营事业（Operate with integrity and trust）

另外，从美国电话电报公司的年度报告、主页、公司简介等来看，“全球化”、“任何时候任何地点”、“帮手”等关键词反复出现。将这些关键词组合起来，就能推测美国电话电报公司的目标是“无论何时何地都能对全球提供稳定通信，让企业服务成为用户工作和私人生活中不可或缺的帮手”。这在通信业界似乎可算是终极的经营理念，也曾是垄断整个美国通信业的美国电话电报公司所传承的态度。

2．日本软银

一听到SoftBank的名字首先想到电脑软件和电脑杂志的，大概都是电脑迷少年男女吧。SoftBank是孙正义先生于1981年9月创建的名为日本软件银行，从事电脑软件销售及相关杂志出版的公司。

SoftBank急速成长的背景下伴随着网络的迅速发展。孙正义认为网络很可能会带来信息革命，于是对这一市场进行了积极投资。他于1996年成为美国Yahoo！Inc.的第一股东，借着雅虎集团在日本设立门户网站的东风，让SoftBank急速发展起来。

进入2000年后，他以门户网站所培养的顾客层为武器，继续推广宽带业务（Yahoo！BB）。后考虑到移动设备恐怕会在网络上大有所为，又于2006年4月收购了英国沃达丰的日本法人，进驻手机市场。此外还在2005年收购了Daiei HAWKS（现福冈SoftBank HAWKS）。

如今手机市场已经成为了SoftBank的核心事业，但它最初并不是一路顺风顺水的。由于以前只要更换手机公司就必须更改手机号，导致用户对于更换手机公司并不太积极。但2006年10月MNP（Mobile-phone Number Portability）开始推行，不用更改手机号就能更换手机公司成为了可能。于是在2007年仅占市场份额16.4％的SoftBank到2013年增长了1.5倍，达到了24.7％。

SoftBank的经营理念就是“信息革命能给人们带来更为幸福的生活”。且该企业宣传的理想是“成为世界人民不可或缺的企业集团”。从SoftBank的经营理念与理想来看，倒是与希望能成为人们强有力帮手的AT＆T不谋而合。

通过收购实现飞速成长的SoftBank也给人带来了“成功至上主义”“拜金主义”等负面印象。然而孙正义社长在2011年3月11日的东日本大地震时却以个人名义捐赠了100亿日元。他身为在日朝鲜人的后代，却有着极富人情味的一面。

“看到小学五六年级左右的女孩与母亲失散后冲着大海拼命呼喊‘妈妈’的情景，我的眼泪夺眶而出。这画面对我的震撼太过强烈……在地震开始，海浪到来之后，这孩子也许是刚才艰难地逃过一死。但若是失去双亲的话，她以后的路又该如何走下去呢？实在是太残忍了，我哭得停不下来……可谓是足以改变我人生观的一次剧烈冲击吧。当时我整整一小时都陷入了茫然自失的状态中。”

《孙正义传》（佐野真一著　小学馆）P．238-239

二、主要的数字

图/表1-1是AT＆T和SoftBank的主要数据比较。AT＆T的销售额数字为11兆332亿日元，而SoftBank为3兆3784亿日元，AT＆T是SoftBank的3.3倍。另一方面，AT＆T的营业收益为1兆1253亿日元（营业收益率10.2％），而SoftBank为7450亿日元（22.1％），总营业收益达到了AT＆T的七成左右，营业收益率则是AT＆T的两倍。

图/表1-1　AT＆T和SoftBank的主要数据比较

*以上所使用的是AT＆T2012年12月，SoftBank2013年3月的数字。

*AT＆T的财务报表数字是根据2012年12月末1美元兑换86.58日元的汇率换算得来的。

*SoftBank的从业员31240人，包括正式员工24598人和临时雇佣工6642人。

*市值总额所使用的是2014年2月10日的数字。

*合同数所记载的是AT＆T的无线部门合同和SoftBank的手机终端合同数。

从总资产的数字来看，AT＆T为23兆5770亿日元，而SoftBank仅为6兆5249亿日元，AT＆T是SoftBank的三倍。由于通信业是必需购置大型设备的业种，所以两公司半数以上的总资产都属于固定资产。此外，从从业人数来看，AT＆T为241810人，SoftBank则为31240人，前者约是后者的8倍。之所以出现如此巨大的人数差距，是因为SoftBank多使用手机商店作为代理店，而AT＆T的招聘页面却依然在招募店铺售货员。

从市值总额来看，AT＆T为16兆9530亿日元，SoftBank为9兆3615亿日元，前者为后者的1.8倍。虽然两公司在规模上还有巨大差距，但SoftBank的股价却是AT＆T的近两倍，也能从某种角度反映各自的收益性。

接着我们来看看两公司的股东构成（图/表1-2）。AT＆T的大股东中，位列第一的是先锋集团（Vanguard Group），5大股东均为投资机构。而SoftBank则是由创业社长孙正义占有20.01％的股份，在他之下的股东为信托银行等投资机构。虽然两个公司都很重视投资机构的意向，但SoftBank的股东构成显然决定了公司决策由大股东兼社长孙正义主导。

图/表1-2　股东构成

*以上股东信息来自于AT＆T2013年12月9日数据，SoftBank2013年3月末的数据。

此外，AT＆T、沃尔玛、宜家等外国企业的财务报表数字和市值总额都是由美元或欧元进行统计的，而本书中的财务报表数据采用的是最近的汇率，其他数字均是以1美元兑换100日元，1欧元兑换120日元进行换算。

三、商业模式分析

1．综合通信业VS移动通信业

AT＆T和SoftBank的商业模式的最大不同在于其事业范围。AT＆T是经营包括手机在内的综合性通信业者，而SoftBank的重心则是以手机为中心的移动通信事业。

AT＆T的事业由无线事业和有线事业这两根支柱构成。由于它原本曾是垄断美国通信市场的公司，所以如今发展为拥有各种通信设备的综合通信业者。而SoftBank则是在收购了沃达丰之后才涉及手机市场的公司，只能以沃达丰原有设备为基础构建其通信事业。SoftBank曾公开宣称目标是成为世界级的移动网络服务商，恐怕今后的事业核心会专注于移动通信。而我将以两个公司的不同点为基础，分析它们的商业模式。

2．美国电话电报公司

AT＆T的商业模式三大重点是：（1）无线与有线事业为两大支柱，（2）大规模设备产业，（3）高股息利率。

（1）无线与有线事业为两大支柱

AT＆T的主要事业由销售额占52％的无线事业与47％的有线事业构成（图/表1-3）。所谓无线事业，指的是使用无线网络提供声音或数据服务，当然手机服务也包含在该范畴内。而有线事业则是指使用地面线路等提供声音或数据服务。无论通信形态是有线还是无线，总之AT＆T的事业收益大半是来自于通信产业。

图/表1-3　AT＆T分区情报

在无线事业中，手机占据了重要位置。由于智能手机用户日益增加，在人们开始进行大量的数据通信这一点上，美国和日本是一样的。AT＆T选择在市场的成熟期进驻，仅智能机这方面就经验了9个机种，付费方式也根据用户需求提供了各种类型。在美国，有能够与家人和同事分享数据通信的付费方式，也有能在沃尔玛这样的大型超市购买千兆单位的数据通信流量的高人气服务。

在有线事业中，虽然依旧提供传统的固定电话服务，但目前似乎已经倾向于逐渐减少单纯的声音通话，开始培育利用IP技术的宽带服务和面向企业的云计算服务。无线事业也和有线一样，服务重心开始从声音通话向数据通信转移。

（2）大规模设备产业

看过AT＆T的财务报表后就会发现它的固定资产比重很大。它的总资产为23兆5,770亿日元，其中9兆5,036亿为有形固定资产，6兆409亿为商誉资产，4兆5,326亿为许可证资产。2013年3月期的NTT docomo的有形固定资产为2兆5,603亿，SoftBank则为1兆6,576亿，由此可见AT＆T的固定资产究竟有多么惊人了。

有效固定资产的大部分由电缆和线路以及保护这些的管道、控制网络的软件以及公司设备等构成。商誉是通过公司收购产生的超额收益力，许可证则主要是为了从联邦通信委员会（Federal Communications Comission、以下简称FCC）得到电波频带占据份额所支付的金额。AT＆T为发展有线与无线这两项支柱产业而必须建造设备、确保足够的电波频带，为此得花费大量金钱。

此外，虽然商誉和许可证都是非偿还型资产，但有形固定资产却和日本一样是可偿还的。AT＆T的有形固定资产是SoftBank的近6倍，有形资产和无形资产加在一起一年的偿还费为181亿美元（1兆8100亿）。值得一提的是，美国占据手机市场第一份额的Verizon偿还费为165亿美元（1兆6,500亿日元）。

手机的销售率指数被称作ARPU（Average Revenue Per User），也就是每个合同的月平均收入数据。2012年度美国的ARPU为48.73美元（4,873日元），日本却是4,513日元。由于美国通信公司得为广阔的国土付出更为高昂的设备费用，偿还负担更大，也是造成AT＆T的收益率低于SoftBank的主要原因。

（注）ARPU的数值引用于美国手机业界团体（CTIA：Cellular Telecommunications＆Internet Association）的调查资料（Semi-annual wireless industry survey）及总务省平成25年版《信息通信白书》。

（3）高股息利率

由于AT＆T是必须进行大规模设备投资的业种，所以给人的感觉似乎并没有涉及大量股息。但实际上它每年都会支付高额股息，一年总支出约8,000亿日元左右，且利率达到了5％~6％，可以说大半的收益都来自于股息。

美国股市给人的印象是减少股息就意味着经营出现困境。当然，在日本虽然也有因为经营不善而导致减少股息的状况，但也有为了再次成长，积蓄公司资金而减少股息重新出发的例子。不过在美国，对股息的投入程度和日本不可同日而语，AT＆T每年也会支付大量股息。

和AT＆T争夺通信业第一宝座的Verizon也维持着高股息利率。美国通信业界为了扩大电波区域与市场规模而收购成风，一旦AT＆T无法维持其股价，就有被收购的风险。将AT＆T与SoftBank的股息状况相比较后，很明显可以看出AT＆T实施的是高股息（图/表1-4）。

通常来说，越是成熟的企业越是不会进行设备投资，而更倾向于高股息。然而AT＆T虽然是个拥有悠久历史的成熟企业，但由于从固定电话到手机的移动通信和智能机普及带来的通信量激增，为了适应技术发展与业界变化，不得不进行高额的设备投资。因此AT＆T面对的是不仅要返还股东大量红利，也必须花费巨资进行设备投资的艰难处境。

图/表1-4　股息政策

（1）AT＆T

（2）SoftBank

SoftBank虽然通过收购Sprint公司而进驻美国市场，但由于它是在日本股市上市，其大部分利润都能用于返还贷款和设备投资，所以与AT＆T相比更具优势。

3．日本软银

SoftBank商业模式的三个要点为1．重心是手机，2．事业与投资，3．简明易懂。

（1）重心是手机

SoftBank的商业中心是进行手机销售和提供通信服务的移动通信事业，这部分的销售与收益占据了SoftBank整体销售收益的六成以上，所以很明显，移动通信事业就是它的中心事业。（图/表1-5）

图/表1-5　SoftBank的分区情报

SoftBank给人印象最深的恐怕是日本第一个销售苹果公司iPhone产品的企业。对于高举“以信息革命给人们带来幸福”经营理念的SoftBank来说，iPhone刚好就是对应其理念的产品。孙正义曾极其兴奋地说过：“当我第一次拿起iPhone时浑身都起了鸡皮疙瘩，它不仅给手机带来了真正的操作系统，更是对用户界面的一次革新。”（《孙正义传》佐野真一著、小学馆、P124）

除了移动通信事业之外，SoftBank也有经营固定通信事业（固定电话）和网络文化事业（YAHOO商店）等。虽然网络文化事业也是种能带来高收益的优良商业模式，但由于其中心内容永远处于变化中，所以必须看准商机更改投资方向。因此SoftBank的销售重点与长线盈利事业依然是移动通信事业。

（2）事业与投资

SoftBank并不仅仅是通过事业经营实现企业发展的，从2013年3月的年度报告来看，可清晰地看到其“事业与投资双向成长”的独特经营手法。

如今已成为SoftBank商业重心的手机市场是通过2006年收购（投资）沃达丰后正式涉足。手机经营商所使用的频带数必须由总务省进行分配，而SoftBank被分配的频带（2千兆赫~1.5千兆赫）由于大楼等障碍物的阻碍，信号较弱，所以也有用户抱怨“SoftBank的手机信号不好”。

为了解决这一问题，SoftBank致力于利用电视数字化所残留的空闲带域，成功使用被称作Platinum Band的900兆赫兹带。Platinum Band电波即使遇到少量障碍物也不影响连接。此外，为了在能够进行高速通信的LTE领域中对抗以高通信能力出名的KDDI，SoftBank还购买了EMOBILE，如今已经成为日本信号稳定NO.1的公司。

由于通信业者必须在得到国家认可后才能进行基础设施建设，所以通常都有更重视国内市场的倾向，但孙正义社长却并不仅着眼于日本国内。SoftBank在2012年提出了收购美国排名第3位的手机公司Sprint Nextel的计划，并在与Dish Network的收购争夺战中获胜，于2013年6月将Sprint纳于麾下，成功进驻美国市场。

像这样杀伐果断地进行投资，通过事业运营发展公司产业的做法就是SoftBank的成长模式。

（3）简明易懂

看过SoftBank的各种资料后，我有一种感触，那就是“简明易懂”和“数字使用完美”。图/表1-6是SoftBank 2013年3月期的一部分财务决算说明资料，从中可看出它在接手沃达丰的手机事业之后是如何扩大收益的。图中不仅详细地列出了各种数字，更以“8倍”这两个大字为焦点，醒目地说明了他们是如何让有减益倾向的沃达丰业绩实现V字恢复。

图/表1-6　财务决算说明资料（2013年3月期）

数字本身只表示销售方面的意义，与商业模式并没有直接关系。但SoftBank却通过提升业绩向投资家展示自身价值，从而提高股价，再用股价所得资金提升业绩，进入良性循环。此外，在第27页所述的“新30年理想”中，也用到了向投资者展示“销售200兆日元”这样直观的数字，通过畅想300年后的世界让人感觉30年后的世界近在咫尺的逻辑推论。可以说巧妙地使用数字也是SoftBank的商业手法之一。

四、经营战略与值得注意的要点

1．美国电话电报公司

（1）传统与品牌化

在美国国内，AT＆T与Verizon占据了手机市场的大多数份额。美国有大量大型购物中心，在洛杉矶的大型购物中心能看到数家AT＆T与Verizon的商店。虽然如今两家公司一直在争夺美国的市场份额，但他们的前身其实是同一间公司，都是从1984年解体的企业分割形成。毫不夸张地说，AT＆T的历史就代表着美国通信业的历史，也代表着电话的历史。

由于美国国土广阔，各地区都设有许多电话公司，但AT＆T却处于这些电话公司的核心位置。它之所以能成为中心，不仅因为其几乎独占了长距离通信所必需的基础设施，也因为其集团内部的贝尔研究所经常开发出最新的通信技术。AT＆T凭借重视通信的美国政策、拥有的设备以及开发先进技术的科研能力，直到20世纪后半叶都在美国通信业中处于垄断地位。

然而当全美通信网普及之后，要杜绝行业竞争反而会让国民难以受益。美国司法部曾数次对AT＆T提交反托拉斯（商业信托）法诉讼，终于在1982年通过分割AT＆T达成和解。其结果就是AT＆T的区域电话部门被分割为7个公司，作为研究部门的贝尔研究所则从AT＆T本体中分离出来（图/表1-7）。此外日本也于1984年决定电信电话公社民营化（NTT成立），日美几乎是在同一时期迎来了通信业的重要阶段。

图/表1-7　AT＆T的变迁

被分割后的AT＆T地域电话公司被称作“Baby Bell”，而AT＆T本体则被称作“Ma Bell”。“Ma”意为“Mother”。之后“Baby Bell”开始了多次合并与收购，其中Southwestern Bell在收购了两个地域电话公司后改名为SBC-Communications，最终于2005年收购了AT＆T本体，实现了子女收购父母的壮举。并且从此继承了AT＆T这一公司名，成为了现在的AT＆T。

SBC-Communications在收购旧AT＆T时，旧AT＆T正陷入事业难以发展的困境中。虽然旧AT＆T持有大量通信基础设施，但联邦通信委员会（FCC）认定它有义务以低价将通讯设施租借给“Baby Bell”。因此旧AT＆T难以单独发展自身事业，要最大限度地利用所持资产就只能选择卖身。

而对于SBC-Communications来说，收购AT＆T有两方面的意义。其一是购买通信基础设施，其二则是得到AT＆T这个品牌。AT＆T已经在纽约证券交易所上市，其stock symbol（表示上市公司名的简称）为“T”这一个字母。无论是多有名的企业，如果没有传统历史，那么是得不到这一个字母的stock symbol的。所以SBC-Communications选择继承代表AT＆T品牌的这一字母。

虽然如今的AT＆T与旧AT＆T已经是不同法人，且现在也已不是单凭公司名就能无往不利的时代，但大众熟知的企业名称会让人产生安心感也是不争的事实。AT＆T正是看重这种安心感，并利用它在美国市场中争得一席之地。

（2）投资战与美国市场份额之争

AT＆T与Verizon之间一直在进行激烈的通信业首席之争。从2013年3月美国联邦通信委员会（FCC）公布的报告（Mobile Wireless Competion Report-16th）来看，美国移动通信的市场份额如图/表1-8所示。AT＆T与Verizon仅有微弱的差距，两者将位居第3的Sprint甩开了一大截。第4的T-Mobile也占据了一定市场份额，但第5位metroPCS之后所分得的大饼就极小了。

图/表1-8　美国移动通信市场份额（百分比）

位居第1的Verizon与第2的AT＆T所占市场份额还有增加的倾向，而第3的Sprint和第4的T-Mobile却在逐年减少。像手机这种资本型事业，用户越多不仅越容易获取更多的设备投资资金，并且能减少对每一个用户的必要投资，因此在竞争上会占据有利位置。当企业到达一定规模后，就能爬升至有利的临界点，也就是所谓的“Critical Mass”，所以AT＆T与Verizon都在拼命争取不让自己从这个临界点上跌落。

AT＆T在2011年3月曾发布过对T-Mobile的收购计划，但遭到担心出现垄断局面的政府方反对，最后以失败告终。随后，它又于2013年7月宣布收购美国市场份额第7位的Leap Wireless，并获得了面向高速通信LTE的频带数。Verizon曾与英国沃达丰经营合作公司Verizon Wireless，但后来在2013年9月宣布已经收购了沃达丰所持有的45％Verizon Wireless股份。而在此之前的2013年6月，SoftBank已经收购了第3位的Sprint，导致美国市场争夺战进一步白热化。

此外，在主要B to C争夺战的手机市场中，美国能用实名与其他公司进行比较销售。我在洛杉矶路过Verizon商店前时，曾被一位手拿前4名公司的LTE在美国覆盖范围图的销售员叫住，为我说明Verizon究竟有多广阔的覆盖度。和只能用“某公司”代称进行比较销售的日本不同，美国能直接使用其他公司的实名。

由于AT＆T和Verizon规模庞大，与3位以下的公司相比拥有更为丰厚的资金。它们通过各种小规模收购和频带拍卖等努力增加用户人数和能使用的频带数。但这种几乎是带比赛韧性的投资战有时投入并一定能成功，当市场份额缩小时，就有可能陷入跌落有利临界点的危机。

而在这场争夺战中值得注意的是位居第4的T-Mobile USA的动向。它不具备独立对抗AT＆T或Verizon的能力，所以随时有被其中一方收购的可能。虽然2013年12月24日的日本经济报曾报道过SoftBank意图收购T-Mobile USA的新闻，但AT＆T或Verizon是否也在计划收购T-Mobile USA，我们不得而知，或者说有这计划也并不奇怪。如今美国通信业界已不再是双足鼎立的时代，SoftBank的介入打破了这一局面，从此进入三国争霸时期。

（3）综合网络运营商

AT＆T的商业模式与SoftBank的不同在于，SoftBank销售额的大半来自手机，而AT＆T的手机部门虽然重要，其有线收益比例也相当高，可说是能够提供各种形式通信的综合性网络运营商。

AT＆T和Verizon等通信运营商又被称作“管道商”。虽然一听到网络这两个字就会让人联想到无线网，但实际上这类公司经常需要进行铺设管线或设置信号塔等土木工程建设。“管道商”这一别称倒是极其形象地表现出了这种印象与实际不符的落差。但随着市场竞争的日益激烈，为降低每个用户均摊的通信费用成本，光是做好一个“管道商”是远远不够的。

因此AT＆T一直致力于不局限于“管道商”模式的销售和服务方式。例如2012年度的年度报告中曾提出在汽车上装载通信终端，让驾驶员能够共享当前交通状况，或者在车内召开电视会议等方案。

此外，AT＆T面临最大的挑战是IP（Internet Protocol）技术的推广。所谓IP，是指网络环境中对通信的限制。用户在遵从这一条件的前提下就能从网络上获取各种信息。如今有Skype和Line等IP电话已经普及，将来电视等影像产品也有可能实现IP化。

AT＆T十分重视这一区域，准备利用IP技术扩充面向企业的云计算事业，进一步扩张能够进行大量数据交换的宽带网络（VIP计划），并且针对个人提供电视、因特网、电话等IP通信服务（U-Verse），在洛杉矶的AT＆T商店中，也为U-Verse提供了很大的空间做展示。虽然IP技术是个富有前景的市场，但AT＆T仍将面对两大挑战。

①竞争激化

作为通信运营商，AT＆T在事业上的竞争对手就是Verizon、Sprint这一类通信运营商。然而一旦进入IP技术领域，就将面对电视运营商和网络服务商等新的竞争对手。

②投资负担

AT＆T原本就已经处于需要对通信领域进行大额投资的状态，一旦涉足IP，为了配合更为大量的数据量，就不得不加粗管线，整修宽带网，为此必然投入更多资金。并且要覆盖全美的话，就必然需要急速扩大IP方面的通信量，也就意味着必须持续对宽带网络进行投资。这即使对于AT＆T来说也是沉重的负担。

不过，这项风险对于同样在争夺美国首席通信运营商地位的Verizon而言也是一样。随着IP技术使用领域的逐步扩展，同为综合网络运营商的AT＆T和Verizon之间的“耐久战”也将进一步白热化。

2．日本软银

（1）目标直指第一

2013年3月期的SoftBank财务决算说明资料中，“NO.1”这个词共出现了37次。“信号优良NO.1”“市场份额NO.1”“成长率NO.1”“销售NO.1”等等，足见其对第一的执着。

孙正义的人生并不是一帆风顺的，他幼年时期的生活相当贫苦。身为在日朝鲜人在佐贺县出生，父母靠养猪、酿私酒、开小钢珠店维生。虽然孙正义从小就头脑聪明且学习用功，但和一般日本家庭的孩子相比，生活有很大不同。他在处于瞬息万变的商贩世界的家庭里长大，对成功与发展有着极大的执着心。

这样的孙正义当然会选择NO.1战略。他的具体目标就是成为移动网络世界的NO.1，赶上并超越AT＆T和Verizon。SoftBank的招聘主页上也明确地写着“从国内NO.1走向世界NO.1”这句话。（图/表1-9）

既然目标是成为移动网络世界的NO.1，那么就不可避免地要攻占最大的市场——美国。这即使是对SoftBank来说也是个带有巨大风险的艰巨挑战。虽然2013年在完成了对Sprint的收购成功进驻美国市场，但也因此背负了巨额有息贷款。这次收购所带来的后续影响还有待观察，但SoftBank愿意付出如此大的牺牲，足见其成为世界NO.1的意志有多么强烈。

图/表1-9

（2）降低的APRU及其应对手段

ARPU（Average Revenue Per User）是指通信业界的每用户月平均收入。和其他任何一种产业一样，随着市场成熟，价格竞争也必将日趋激烈，用户单价会逐渐降低。通信业界也不例外。从总务省所发布的情报通信白书可以得知，手机的ARPU也正在逐步降低。

ARPU的合计金额从2005年的6,769日元降至2012年的4,513日元，足足减少了2,256日元。其中，声音类ARPU从4,902日元降至1,534日元，共下降3,368日元，但同期的数据通信ARPU却从1,867日元升至2,979日元，共上升1,112日元。因此各大公司都开始将主要市场转向数据通信较多的智能手机领域，以维持ARPU。

图/表1-10　日本手机ARPU的发展

*以上为笔者根据总务省发表的平成25年颁情报通信白书，对数据进行挑选加工后制成的图表。以NTTdokomo、au/KDDI以及SoftBank手机服务的ARPU为基础，又在年度平均收益、合同数之外增加了年度末合同数的数据，进一步重点表现平均数值。

此外，即使同样针对智能手机市场，但采用LTE等高速线路也能让ARPU提高。NTT dokomo和KDDI也在采用同样的战略进行竞争，而日本国内传统手机（功能型手机）与智能手机的出货业绩如图/表1-11所示。

图/表1-11　功能型手机与智能手机的出货业绩

（出典）株式会社矢野经济研究所《国内智能手机·平板调查结果2012》（2013年2月1日出版）

*（予）为以制造商出货台数为基础推测的预期值（2012年12月现在）

（选自总务省平成25年版情报通信白书）

我以前就使用过SoftBank的iPhone，但当拿到最新机型（iPhone 5S）的时候，还是为其数据通信的快捷性而震惊。它还附带出差时也能tethering（共享）功能（将iPhone作为调制解调器，让电脑等设备与网络连接的功能）。但在便利性和快捷性日益提高的同时，通信费用也比几年前翻了近一倍。当ARPU随着市场成熟逐渐降低时，如何提供有效服务，从heavy user（重度用户）手中赚取更多的通信费用，是通信运营商们将要面对的难题。

（3）积极的投资政策

将事业与投资当做企业成长的两大支柱的SoftBank在近年来进行了各种收购。2012年10月，孙社长宣布计划以201亿美元（2兆100亿日元）收购美国电话公司Sprint的70％股份。但2013年4月，Dish Network公司也宣布将以225亿美元（2兆2500亿日元）收购Sprint，意图与SoftBank进行收购战。而SoftBank最终于2013年6月决定以216亿美元收购Sprint。虽然收购资金比Dish Network所宣布的225亿要低，但SoftBank的提案能让股东们得到更多现金。从即使提高收购金额也要买下Sprint的坚决行动来看，SoftBank旺盛的投资欲和进驻美国市场的决心可见一斑。

SoftBank在收购Sprint时投入了大量资金，但其支出还不止如此。几乎在同一时期，Sprint还对名为Clearwire的公司投入了39亿美元（3,377亿日元），让其成为100％子公司。Clearwire是覆盖美国160兆赫兹这一广阔带域幅的频带数的公司，而Sprint想要扩展市场份额的话，这个带域是必不可少的。

而通过积极投资与AT＆T和Verizon展开竞争，必然会耗费数兆日元的资金。事实上，SoftBank2015年3月期的第四半期报告书记载着收购Sprint导致向银行贷款共计1兆9,800亿日元。在进一步发行公司债券后，2013年9月末，有息贷款总额达到了8兆8,402亿日元（2013年3月末为5兆1,323亿日元。均以IFRS基准）。虽然SoftBank现在已经能够调取低息贷款，但动用如此庞大的资金，可见其想要迎接自收购沃达丰以来的新挑战的决心。

并且，SoftBank还在2013年5月将GungHo Online Entertainment（以下简称GungHo）纳为子公司。GungHo是孙社长的亲弟弟孙太藏于1998年创建的公司，当初是为了推广网络拍卖事业而设立的，但由于无法抢占雅虎拍卖的市场份额，转向网络游戏界发展。2012年所推出的《Puzzle＆Dragons》（《智龙迷城》，通称Pazudora）大受用户欢迎，销售额和盈利激增。

SoftBank的核心事业是移动通信事业，也就是贩卖手机终端，提供通信服务的基础设备商业。而GungHo能够利用手机或通信给用户提供游戏和娱乐项目。SoftBank如今不仅限于提供手机终端等基础设备，也开始利用使用自己提供的基础设备的雅虎门户网站和GungHo等打开宅向市场，希望以此战略获得更高收益。

（4）新30年理想

从销售电脑软件起家的SoftBank如今已经是目标成为世界第一手机运营商的大型企业了。孙正义之所以能仅凭自己一代的努力就让公司获得如此惊人的成果，全因他本身的经营才能。而SoftBank在2010年发表了“新30年理想”，从中明显表露出将要开拓企业本身潜力而不依赖于孙正义个人能力的意图。其中制订了已经良性发展30年的SoftBank今后的成长目标和方针，在此为您点明其中的几个要点。

*30年后成为世界TOP 10

*市值达到200兆日元规模

首先，“新30年理想”定下了一个巨大的数值目标，预期30年后进入股票市值世界前10的行列。2013年3月当时的股票市值第10左右总金额为2,300亿美元（23兆日元），都是Google、沃尔玛、通用电气公司等著名的国际性企业。而SoftBank在2014年1月时的市值已经超过了10兆日元，所以它定下30年后与这些巨人并肩的目标也并非不可能实现。

20岁　推出品牌

30岁　积累资金

40岁　获得阶段性胜利

50岁　完成事业

60岁　下一代继承事业

让我们来看一看孙正义的理想人生发展，1957年出生的他如今也迈入了50岁不惑之年，在事业完成后必然会考虑继承问题，因此培养后继者是必然的。

成为足以发展300年的企业

足以发展300年企业的DNA设计

SoftBank Academia（SoftBank学园）21世纪的柏拉图学园

SoftBank将企业的发展成长期预定为300年。以人类的寿命来看的话，一生最多只能工作50年左右，那么300年至少会有6代员工更替。因此长远目的不仅是要培养孙正义的继承者，更着眼于创造一个能够培育后继者的机构。其具体表现就是设立了一个名为SoftBank学园的人才培育机构，由孙正义亲自教授学员帝王学。

此外，新30年理想的订阅信息与演示资料都公示于SoftBank的官方网站上，任何人都能看到。这是从“信息革命”这一理念作为让名为孤独的悲哀变成幸福的手段诞生开始说起，在电脑与人类的关系中寻找幸福之路的宏大演示。

五、财务报表分析

1．损益清单

AT＆T和SoftBank的损益清单变化如图/表1-12所示。从AT＆T的销售额来看，从2009年减少之后开始逐步回升。这是因为固定电话领域的通话与电话查询服务等传统型服务收入减少后，由智能手机带来的无线事业收益提升所造成的结果。不过2009年AT＆T的销售额为10兆6,072亿，2012年则为11兆332亿，增减仅在5％以内。

图/表1-12　AT＆T与SoftBank的损益清单变化

①AT＆T

②SoftBank

虽然AT＆T的销售额并没有太大变化，但其内容已经有了不小的改变。2008年度的无线事业销售额为4兆2,575亿日元，2012年度已经达到了5兆7,803亿日元，提高了3成以上。而手机合同件数也从2008年的7,701万件增长至2012年度的10,696万件。根据美国手机业界团体的调查资料，手机领域的市场规模已经从2008年度的1,481亿美元扩展为2012年度的1,850亿美元。AT＆T也乘着这股东风，将事业主轴转向了无线事业。

接着我们来看一下AT＆T的营业收益和当期纯收益数字，很明显可以看到2011年出现了下滑。这是由于为了在日益激化的智能手机市场中抢占份额而支出了大量促销费用，以及以前涉及的广告事业和话务服务运营不佳也导致了损失。可以说收益率的变动也表现出AT＆T的事业内容开始转向以无线为中心。

然后再看看SoftBank的销售额，可看到其从2009年3月期的2兆6,730亿日元增加到了2013年3月期的3兆3,784亿日元。营业收益数字也从2009年3月期的3,591亿日元倍增至2013年3月期的7,450亿日元。与销售额相比，营业收益的增幅更大。这是因为销售经费以及一般管理费仅从2009年3月期的9,480亿日元增加到2013年3月期的1兆426亿日元，只提高了10％左右。

无论是SoftBank还是AT＆T，占销售费与一般管理费大头的都是销售手续费和促销费。SoftBank在毫不吝惜地洒出大把销售手续费和促销费之后，市场份额从2009年3月期的19.2％扩大到了2013年3月期的24.7％。此外，2009年3月期的SoftBank虽然营业收益上升但当期纯收益减少，是因为加上了2008年3月期出售雅虎股票时764亿日元的抛售收益。除去这一影响的话，SoftBank在这5年间的业绩一直处于稳步上升的状态。

接下来让我们分析一下2012年度的损益计算书明细和每一百日元销售额所含成本费（图/表1-13）。AT＆T的销售额是11兆332亿日元，销售成本为6兆3,513亿日元，销售总盈利为4兆6,819亿日元（销售总收益率42.4％）。销售费以及一般管理费为3兆5,566亿日元，营业收益为1兆1,253亿日元（营业收益率10.2％），当期纯收益6,289亿日元。不过AT＆T并没有公开其销售总收益，这里的销售总收益是笔者推算的。

图/表1-13　AT＆T与SoftBank的损益计算书明细（2012年度）

①AT＆T

损益计算书

（2012年1月1日~2012年12月31日）

（单位：亿日元）

销售额

110,332

100％

销售成本

63,513

57.6％

销售总收益

46,819

42.4％

销售费以及一般管理费

35,566

32.2％

营业收益

11,253

10.2％

当期纯收益

6,289

5.7％

每一百日元销售额所含成本构造

②SoftBank

损益计算书

（2012年4月1日~2013年3月31日）

（单位：亿日元）

销售额

33,784

100％

销售成本

15,907

47.1％

销售总收益

17,876

52.9％

销售费以及一般管理费

10,426

30.9％

营业收益

7,450

22.1％

当期纯收益

2,894

8.6％

每一百日元销售额所含成本构造

从每一百日元销售额所含成本的构造来看，占总成本的一半以上（57.6日元）的销售成本中，包括手机供应费和通信设备、管线减价赔偿费等。销售费以及一般管理费则只占33.2日元，虽然这33.2日元的具体明细不得而知，但应该多数用于对手机之类的促销费用。研究开发费仅有1.0日元，倒是出乎预料的少，不过总金额依然超过一千亿日元，可见并非不重视开发研究。此外税金2.3日元，其他成本2.2日元，盈利5.7日元。

接着我们来看SoftBank的数字。销售额为3兆3,874亿日元，销售成本为1兆5,907亿日元，销售总收益为1兆7,876亿日元（销售总收益率52.9％）。销售费以及一般管理费为1兆426亿日元，营业收益为7,450亿日元（营业收益率22.1％），当期纯收益2,894亿日元。

再看每一百日元销售额所含成本构造。销售原价为47.1日元，与AT＆T相比少了10日元左右，主要原因是SoftBank比AT＆T在手机事业方面所占比重更高，还有国土面积所导致的通讯设备规模差别，以及集团内部包括销售总收益达到了90％左右极限高度的雅虎市场。销售费以及一般管理费为30.9日元，和AT＆T也相差甚远。此外，税金8.5日元，其他成本5.0日元，收益8.6日元。

两公司在销售原价、销售费以及一般管理费的内容上并没有太大不同。由于手机收费根据合同计划和使用量的不同会有所变化，无法简单断言日本和美国究竟哪一方更贵，但应该不会有过大差异。另一方面，从借贷对照表来看的话，明显可以看出AT＆T的固定资产比例远高于SoftBank。而由于要在广阔国土中维持保护通信设施是个不小的负担，所以AT＆T的收益率却低于SoftBank。

2．借贷对照表

AT＆T和SoftBank2012年度借贷对照表比较如图/表1-14所示。AT＆T的总资产为23兆5,660亿日元，流动资产为1兆9,658亿日元（8.3％），固定资产为21兆6,111亿日元（91.7％）。大部分资产都是固定资产，其中有形固定资产、商誉、许可证这三项资产就占据了八成以上。9兆5,036亿日元的有形固定资产为通信设备等基础设施。

图/表1-14　AT＆T与SoftBank的借贷对照表（2012年度）

①AT＆T

借贷对照表

（2012年12月31日）

②SoftBank

借贷对照表

（2013年3月31日）

再看负债部分。AT＆T的流动负债为2兆7,521亿日元（11.7％），固定负债12兆7,994亿日元（54.3％），负债总计15兆5,515亿日元（66.0％）。从负债明细来看，长期贷款5兆7,453亿日元，可见一部分设备投资和收购资金都属于贷款。递延税金负债为2兆4,668亿日元，也就是赊购税金。举例来说，美国税务中可以15年偿还商誉，但在账目上却不会显示偿还，这部分的税金就需要延后产生，也就是赊购。

资本总计8兆255亿日元，占负债与资本合计的34.0％。由于资产合计的91.7％为固定资产，负债与资本合计的88.3％为资本合计与固定负债，可见其财务状况是以长期调用资金做长期投资，以此保持平衡。

SoftBank的总资产为6兆5,248亿日元，流动资产为2兆5,912亿日元（39.7％），固定资产为3兆9,248亿日元（60.2％）。与AT＆T相比，流动资产较多，但由于刚好是收购Sprint前夕，也有可能是收购资金让流动资产比例增大造成的。

再看负债部分。流动负债为2兆5,902亿日元（39.7％），固定负债为1兆8,282亿日元（28.0％），负债合计4兆4184亿日元（67.7％）。资本合计2兆1,065亿日元，占负债与资本合计的32.3％。由于资产合计的60.2％是固定资产，而负债与资本合计的60.3％是资本合计和固定负债，所以其财务情况基本与AT＆T一样，是以长期调用资金做长期投资保持平衡。

六、分析所使用资料

撰写本书时我查了很多资料，但感觉SoftBank的相关资料和书籍更像是孙社长本身的创业史。而AT＆T虽然有很多讲述其发展变迁的资料，却少有直接研究近年来AT＆T的东西，而更倾向于分析美国的通信业整体。所以这次对本书最有用的资料还是年度报告和有价证券报告书等官方公示资料，以及我本身在东京和洛杉矶的切身体会。

即使是熟悉的风景，换一个角度去看也会有新的发现。比如洛杉矶我能看到AT＆T在市中心的大楼已经显得老旧，城里到处都是他家的面包车在穿行，而从这些景象能更深一层地体会到AT＆T并不是个新兴企业，并且是个设备产业公司。

关于SoftBank，我从孙正义的推特上感受到了他极具进攻性的积极态度。其中也有不少名言，在此为各位精选一部分。SoftBank因其积极的投资被世人瞩目，这恰恰是因为掌握决定权的孙正义本身就是个勇往直前的人。从他在推特的发言可以看出，他对任何事物都采取积极的想法，连对自己头发稀少这一问题都爽快地以积极的态度应对。

推特名言选例

【舍弃梦想谈何人生】

（2012年2月12日）

【夸夸其谈中也可能隐藏着远大的梦想】

（2013年6月20日）

【我的发际线并没有后退，因为我在前进】

（2013年1月9日）

①AT＆T

AT＆T投资家情报

http://www.att.com/gen/landing-pages?pid=5718

联邦通信委员会（FCC）［Mobile Wireless Competition Report（16th）］

http://www.fcc.gov/reports/mobile-wireless-competition-report-16th-annual

CTIA调查资料［Semi-annual wireless industry survey］

http://files.ctia.org/pdf/CTIA_Survey_MY_2012_Graphics_final.pdf

IT Media新闻［AT＆T Leap、Wireless通过收购获得LTE向频带］

http://www.itmedia.co.jp/news.articles/1307/14/news005.html

②SoftBank

SoftBank 投资家情报

http://www.softbank.jp/corp/irinfo/

SoftBank 新30年理想

http://www.softbank.jp/corp/about/philosophy/next30/

NTT dokomo 投资家情报

http://www.nttdokomo.cp.jp/corporate/ir/index.html

总务省　平成25年版　情报通信白书

http://www.soumu.go.jp/menu_news/s-news/0Itsushin02_02000059.html

《孙正义传》（佐野真一著、小学馆）

《成事——孙正义的新30年理想》（井上笃夫著、实业之日本社）

③AT＆T、SoftBank通用

《最新　充分理解通信业界最新动向与动态》（中野明著、秀和System）

第二章　耐克VS爱世克斯

耐克与ASICS。这两个公司虽然同为运动产品制造商，但其品牌理念可谓是截然相反。提起耐克，恐怕很多人首先想到的是其选用足球选手罗纳尔迪尼奥或罗纳尔多等知名专业运动员所拍摄的广告，以及AIR JORDAN和AIR MAX等球鞋系列。耐克不仅是体育用品制造商，更是让年轻人狂热无比，甘心成为其粉丝的服饰和鞋类制造商，拥有极高的品牌性。

而ASICS却是通过给大联盟的一朗选手和达比修选手提供高性能的产品而获得了运动员的热烈支持。通常来说，日本的优质企业更倾向于销售功能性较高的产品，而国外的优良企业更偏重于品牌推广，而这一对比的缩影恰好就是耐克与ASICS。接下来我将为您分析这处于两个极端的体育用品制造商的商业模式。

一、经营理念

1．耐克

耐克的历史从俄勒冈大学田径部的教练比尔·鲍尔曼和优秀的田径选手费尔·奈特邂逅的那一刻开始。由于1960年代还没有什么好的运动鞋，于是两人有了为运动员制作功能性跑鞋的想法。为了寻找能制作由他们设计的运动鞋的公司，两人还曾与日本和亚洲的制造商接洽过，但最终都没有回音。后来他们决定销售在美国也广受好评的“Onitsuka”（现在的ASICS）的鞋子，在1964年，两人各出资500美元一起创立了名为“蓝丝带体育用品公司”的Onitsuka鞋代理店。

虽然在短期内该公司都作为Onitsuka的销售代理店从事商业活动，但一直希望出售自己制造的鞋类产品的鲍尔曼和奈特最终与Onitsuka解约，开始携手制造低成本的原创产品。1972年，鲍尔曼将自己所设计的鞋子委托日本橡胶工程（现朝日公司［ASAHI Corporation］）生产，开始了耐克品牌鞋类的销售，并于1978年将公司名从“蓝丝带”改为了“耐克”。

耐克的品牌战略特征是并不致力于宣传商品的功能性，而是借助有名的专业体育选手的个人魅力拍摄广告，并大量传播，给消费者留下深刻印象。为此，耐克曾选用过篮球明星迈克尔·乔丹，高尔夫明星泰格·伍兹，足球选手罗纳尔迪尼奥和罗纳尔多，大联盟选手上原浩治等超一流运动员。

1981年，耐克·JAPAN在与日商岩井合并后成立，并于1990年将本部移至俄勒冈州的比弗顿市。耐克总公司被称作Nike Campus，里面设有运动场、健身中心、足球场、棒球场和网球场等，可以享受任何一种运动乐趣。此外，它还在2012年成为了美式橄榄球联盟NFL（National Football League）的官方赞助商。

耐克的使命是“To bring inspiration and innovation to every athlete in the world”（为全世界每一位运动者带来灵感和创新），而它的商业活动也是围绕着这个使命进行。

2．爱世克斯

ASICS的创业者鬼冢八喜郎在面对战后纷乱的世态时，开始考虑如何才能让日益不良化的青少年们健全成长。他在与兵库县教育委员会的保健体育科长堀公平讨论这一问题时，堀公平对他说道：“我认为要培养出德智体三方面均衡发展的优秀社会人士，体育是必不可少的。现在的问题是根本没有专门的运动鞋，所以你若是能创建一家制鞋公司，制造舒适的运动鞋就好了。”于是鬼冢喜八郎于1049年9月创立了专门制造运动鞋的鬼冢株式会社。

鬼冢致力于听取运动员的意见，反复改善产品，最终成功开发出了功能性强的篮球鞋和长跑鞋，并顺利地扩展了事业，于1964年在神户证券交易所和大阪证券交易所第2部上市，1969年在故乡鸟取设立了名为鸟取Onitsuka株式会社的运动鞋生产工厂。又于1977年将株式会社jetty和jelenk株式会社合并，变更商号为株式会社ASICS。

ASICS这一公司名是取用拉丁语“Anima Sana In Corpore Sano”（健全的精神寓于健强的体魄）这句话中单词的第一个字母。之后在1985年，ASICS又设立了强化科学基础研究体制的体育工学研究所，专注于从科学角度开发出提高运动员成绩的体育用品。

此外，ASICS为了从国内品牌向国际品牌迈进，也积极地进驻海外市场。为进驻欧洲市场，于1975年创办Onitsuka tiger有限公司，为开拓美国市场，于1981年创办Asics tiger公司，为开拓澳大利亚市场，于1986年设立Asics tiger大洋洲PTY.LTD公司等。至2013年3月，公司总销售额的六成以上都来自于美国、欧洲和中国等海外市场。

ASICS的理念如下。

1．通过运动给所有客人提供有价值的产品和服务。

2．保护我们四周的环境，为世界人民和社会做出贡献。

3．将通过健全服务所得的利益再回馈给支持着ASICS的股东、社会以及员工。

4．尊重个人尊严，实现以自由公正为原则的ASICS。

二、主要的数字

耐克与ASICS的主要数字比较如图/表2-1。耐克的销售额为2兆5,612亿日元，ASICS则为2,602亿日元，前者是后者的9.8倍。从营业收益的数字来看，耐克为3,308亿日元（营业收益率12.9％），ASICS为187亿日元（7.2％），前者是后者的17.7倍。耐克的营业收益率之所以比ASICS高出5.7％，我个人认为主要原因是耐克的品牌号召力和大部分商品都在低成本国家制造。

图/表2-1　主要数字

*耐克所使用的是2013年5月期的数字，ASICS所使用的则是2013年3月期的数字。

*耐克的财务报表数字是按2013年5月末的汇率1美元兑换101.8日元换算。

*ASICS的从业人数包括正式员工5937人和临时员工（打工等）2039人。

*耐克的设立日期采用的是年度报告中所记载的1968年。

*市值总额使用的是2014年2月10日的数字。

从总资产的数字来看，耐克为1兆7,791亿日元，ASICS为2,447亿日元，前者是后者的7.3倍。在资本充足率这一项上，耐克为63.4％，ASICS为53.1％，两家公司的财务健康度都很高。此外，耐克的从业员人数为48,000人，ASICS为7,978人，耐克具有压倒性优势。而它之所以有如此多员工，是因为其在全世界拥有诸如Nike Store和Nike Factory Store（销售出口商品）等零售店共计753家。

从市值总额的数字来看，耐克为6兆4,350亿日元，ASICS为3,705亿日元，前者是后者的17.4倍。然而，从市盈率（PER）的数字指标来看，耐克是23.19倍，ASICS则是25.51倍，可见从投资家的角度来看，对两家公司成长性的期待是基本持平的。

接着我们来看商品分类销售额的数字。在鞋袜类的销售上，耐克为1兆4,711亿日元（57.4％），ASICS为1,927亿日元（74.1％），从整体所占比例上是ASICS更高（图/表2-2）。由于ASICS作为功能性较高的运动鞋制造商名声在外，所制造的运动鞋很多都远销美国和欧洲。

图/表2-2　商品分类销售额

（单位：亿日元）

①耐克

销售额

构成比

鞋袜类

14,711

57.4％

服装类

6,900

26.9％

体育用品类

1,422

5.6％

全球品牌部

118

0.5％

耐克品牌合计

23,151

90.4％

其他

2,461

9.6％

合计

25,612

100.0％

②ASlCS

（单位：亿日元）

销售额

构成比

运动鞋类

1,927

74.1％

运动服类

495

19.0％

体育用品类

180

6.9％

合计

2,602

100.0％

与此相对的是，耐克在服装领域的销售额占总销售额的26.9％，ASICS则为19.0％，耐克所占比例更高。耐克通过制作以迈克尔·乔丹等体育明星为主题的服装产品，在年轻人中树立了属于自己的时尚品牌，从而在服装领域的销售额远高于ASICS。

三、商业模式分析

1．品牌VS专业气质

身为市场营销第一人的菲利普·科特勒教授曾在日本经济报所刊载的《我的履历书》中说过：“日本人通常将市场营销的本质理解为‘制造优于其他公司的产品’，但美国人却认为是‘采用优于其他公司的广告’。”而这句话一针见血地捕捉到了耐克与ASICS的不同之处。

耐克的商业模式战略是以迈克尔·乔丹和泰格·伍兹等超级明星的魅力打头阵，起到绝佳的广告效果，从而吸引消费者。并且它没有自己的生产工厂，所有产品制造都委托给外部工厂，大部分投资都用于提高商品心理价值的广告中。

ASICS的商业模式是通过给大联盟的一朗选手这种顶尖运动员制作功能性强的商品获得体育爱好者的支持，树立自己的品牌形象。因此它的大部分投资都用于研究提高商品功能价值的工学研究所和工厂。从这两个公司的不同战略来看，耐克注重于品牌化的广告，ASICS则保持着致力于制作能提高运动员成绩的产品的专业气质。

2．耐克

耐克的商业模式特征是利用明星型专业运动员的个人魅力来吸引消费者。而之所以会选择这种战略，是因为1980年代初曾兴起有氧运动热潮，而Reebok公司抓住机会，凭借其时尚的设计使产品风靡一时，也夺走了耐克公司体育用品界第一的地位。

耐克鞋子原本是俄勒冈大学田径部教练比尔·鲍尔曼为提高体育选手成绩而设计的，比起时尚性更为重视功能性。然而当Reebok公司充满时尚感的健美操鞋推出市场之后，偏重功能性的耐克鞋就再也难以吸引消费者注意了。于是费尔·奈特必须找出方法突破困境。

商品价值由功能价值与心理价值两点构成。在没有专业运动鞋的1960年代，能够让人舒适奔跑的鞋子因其功能价值较高而大受欢迎。但到了各运动类制造商的鞋子品质都大为提高的1980年代后，消费者的目光就不仅仅只着眼于功能性上了。“以鞋子展现身份”“漂亮的设计能让心情愉快”等心理价值也变得日益重要起来。于是耐克决定选择让有名的运动员代言，以提高商品的心理价值。

这种方式并不是借助电视广告宣传商品的功能性，而是通过使用商品的运动选手的明星效应刺激消费者的购买欲。以篮球选手迈克尔·乔丹为例，商业广告中播出的是他迈着被称作太空步的步伐在空中灌篮的画面，仅在最后几秒才展现他所穿的篮球鞋。从这广告中我们看不到篮球鞋的功能性，但却会从乔丹超凡的表现中产生“好厉害，好帅，我也想要这双鞋”的想法，从而冲动性消费。

此外，耐克广告所传递的共同信息“FREE YOUSELF”（解放自我）目的之一是借助专业选手的超凡技术让观众产生解放自我的想法，但同时，这一信息也有独特的广告意义。例如在高中篮球员作为选手宣誓的广告中，一开始是“我宣誓！”这句我们熟悉的开头语，但后来的台词却出人意料。

“请关注我。我会在大赛中让众人惊艳，作为百年难得一见的天才，我的发型是最流行的款式，笑容也不同于一般高中生。我这样的人埋没于上班族中实在是太可惜了。所以在此发誓，我将用尽一切力量得到所有我想得到的东西！”

耐克以这一战略实现了再一次逆转，重新回归世界第一体育制造商的地位。它在“YouTube”上还有许多频道，我们能看到不少宣传用的广告。

耐克的商业模式特征还包括没有自己的生产工厂，绝大部分商品都由美国以外的合同工厂代工。2013年3月期的鞋袜类生产量为越南40％，中国30％，印度尼西亚26％。由于大部分商品都在美国之外生产，也常被人诟病没有对国内雇佣市场做出太大贡献。

耐克制品的各分类销售额如下（图/表2-3）。鞋袜类的销售额为1兆4,711亿日元，占总量的57.4％，服装类为6,900亿日元（26.9％），紧接着是体育用品类1,422亿日元（5.6％），耐克品牌合计23,151亿日元（90.4％）。其他销售额2,461亿日元（9.6％），主要由CONVERSE、NIKE GOLF、HARLEY等品牌构成。

图/表2-3　耐克制品的各分类销售额

（单位：亿日元）

销售额

构成比

鞋袜类

14,711

57.4％

服装类

6,900

26.9％

体育用品类

1,422

5.6％

全球品牌部

118

0.5％

耐克品牌合计

23,151

90.4％

其他

2,461

9.6％

合计

25,612

100.0％

再看耐克品牌的各地区销售额。北美销售额为1兆510亿日元，占总体的45.4％，欧洲5,479亿日元（23.7％），中国2,482亿日元（10.7％），阿根廷、巴西等新兴成长市场为3,762亿日元（16.2％）（图/表2-4）。此外，在全球品牌部这一分类中，还计入了耐克的许可证收入中不属于地域类的部分。

图/表2-4　耐克品牌各地区销售额

（单位：亿日元）

销售额

构成比

北美

10,510

45.4％

欧洲

5,479

23.7％

中国

2,482

10.7％

日本

800

3.5％

新成长市场

3,762

16.2％

全球品牌部

118

0.5％

耐克品牌合计

23,151

100％

3．爱世克斯

ASICS的商业模式是为顶尖运动员提供高要求的体育用品，并以此为基础拓展消费者市场的从上至下战略。例如在马拉松领域，巴塞罗那银牌选手森裕子、悉尼金牌选手高桥尚子、雅典金牌选手野口美月等一流运动员所使用的都是ASICS的鞋子。

此外，ASICS还为专业棒球领域中的大联盟选手达比修、一朗、川崎宗则，日本专业棒球的杉内俊哉、内川圣一、井口资仁、坂口智隆等提供球棒、手套和钉鞋等棒球用品。进入它官网的“ICHIRO X ASICS BASEBALL进化轨迹”这一页面，就能发现ASICS从1995年起就开始为一朗选手提供钉鞋，且能够看到它为对方提供的钉鞋进化轨迹。

ASICS为了给顶尖运动员制作符合他们要求的体育用品，一直致力于从科学角度开发功能性制品的体育工学。1985年，ASICS统合了本部的研究室和鞋类开发中心的研究部门，创立了体育工学研究所，并于1990年在神户市西区的西阵工业园区修建了体育工学研究所的办公楼。

ASICS的商品分为①运动鞋类，②运动服类，③体育用品类三大类。

①运动鞋类

作为ASICS产品主力的运动鞋类包括在直营店ASICS STONE销售的跑鞋，在ASICS WALKING销售的散步鞋，以及运动功能优良的Onitsuka tiger系列。

②运动服类

主要销售无袖运动衫、防风短外衣、连帽衫、运动紧身裤、毛巾、护膝等。

③体育用品类

主要销售棒球手套、球棒、跑步计时器和运动背包等体育用品类。

图/表2-5　制品的各分类销售额

（单位：亿日元）

销售额

构成比

运动鞋类

1,927

74.1％

运动服类

495

19.0％

体育用品类

180

6.9％

合计

2,602

100.0％

运动鞋类的总销售额为1,927亿日元（74.1％），运动服类则是495亿日元（19.0％），体育用品类为180亿日元（6.9％）。比较国内与海外销售额还会发现国内仅940亿日元（36.1％），海外1,662亿日元（63.9％），海外是国内的近两倍（图/表2-6）。ASICS为了能迅速应对各国的市场变化，于2013年1月再次整编了团队，将世界总公司功能与日本事业分离开来。

图/表2-6　产品各地区销售额

此外，从制品分类来比较国内外的销售额会发现运动鞋的海外销售比率为72.5％，可见作为公司产品主力的运动鞋在海外也获得了高度认可。但相对的，运动服和体育用品类的销售额则是国内取得了压倒性胜利，看来这两类产品还在国外市场苦战中。功能性较强的运动鞋能防止受伤，因此也深受海外用户欢迎，但运动服等服饰类产品却更为重视时髦度，所以耐克和阿迪达斯这类品牌更有人气。

ASICS在美国被认为是面向“运动迷”的一流品牌，至2013年3月末，ASICS的直营店已经从8家扩大到了22家，似乎是想要与更多的运动迷进行直接交流。此外，ASICS还通过成为纽约马拉松和洛杉矶马拉松的赞助商更进一步地推广自己的品牌概念。

四、经营战略与值得注意的要点

1．耐克

（1）从会计师到鞋匠的转身

耐克的创业者之一费尔·奈特在大学时是名优秀的中长跑田径运动员，曾创下过1英里（1.6km）4分13秒的记录。奈特在俄勒冈大学攻读的是新闻专业，但由于感觉前途渺茫，于是在毕业后又进入斯坦福大学商学院就读，毕业后在名为Price water house Coopers的会计事务所担任会计师。顺带一提，本书的3名作者都在Price water house Coopers工作，所以奈特也可以算是我们的大前辈了。

后来，对上班族生涯感到毫无乐趣的奈特与大学时代的田径部教练鲍尔曼一起，于1964年创立了蓝丝带公司，作为Onitsuka的销售代理店开始了营业。在一段时间内，他都是趁会计事务所休息时到大学的田径运动会等地销售鞋子，等到事业上了轨道之后，他辞去了会计师的工作，开始专心卖鞋了。

而后在1971年，蓝丝带公司的员工杰夫·强森以希腊神话中胜利女神的名字NIKE为灵感想出了耐克的品牌名。同年，波特兰大学的大学生卡罗兰·德比特森所设计的半月形“Swoosh”成为了耐克的品牌图标。紧接着在翌年，鲍尔曼开始销售印有该图标的耐克鞋。

奈特创建这所公司的目标是让“只会运动的笨蛋”也能活下去。由于当时的田径运动员无法以专业谋生，很多大学时代专心于长跑的选手在毕业之后都忙于生计，无法继续跑步。于是耐克开始投资优秀的选手，并创建品牌广告塔系统，中长跑选手史蒂文·普瑞方丁成为了第一个签约选手。

虽然耐克与普瑞方丁签约的条件是要在奥运会赛场上穿耐克的鞋子和T恤，但当时的田径界并不认可选手从企业获取赞助金，这导致普瑞方丁受到了AAU（全美运动竞技联盟）的警告，要求他去掉T恤上的耐克文字。然而，身为出身劳动阶层的叛逆选手，普瑞方丁无视了这一警告，依然身穿耐克制品继续参加比赛。

就在耐克顺利推广品牌鞋，销售量日益增加的时候，1975年发生的车祸悲剧却让位于广告塔顶端的普瑞方丁不幸丧生。他去世时年仅24岁，却是当时2,000米至10,000米等7个项目的全美纪录保持者。普瑞方丁虽然英年早逝，但他对奔跑的热情至今仍作为“Soul of Nike”传承了下来。

如今，耐克已经成为了世界第一的体育制造商，不过在当时，它与阿迪达斯和彪马等世界性制造商相比只是个微不足道的小公司。奈特严格遵循了鲍尔曼“遵守规则，但也要奋勇向前”的教诲，通过积极的市场战略，最终成为了世界第一的体育制造商。在此我将从“打倒阿迪达斯的完美营销战略”和“埋伏式营销高手”这两个角度为您说明奈特所推行的市场战略。

（2）打倒阿迪达斯的完美营销战略

作为运动鞋制造商起家的耐克在长跑领域具有很强的品牌号召力，但在其他体育领域就不太为人所知。于是耐克选择了篮球选手迈克尔·乔丹和高尔夫选手泰格·伍兹等超级明星做其代言人，逐渐将自己的品牌号召力推广到长跑以外的领域。

在企业规模扩大，实力更为雄厚的1990年代末期，耐克开始进驻足球这个巨大的市场。当时在足球领域，阿迪达斯已经和FIFA（国际足球联盟）及日本足球协会签订了合作协议，具有压倒性的品牌号召力。由于FIFA和日本足球协会等组织已经被阿迪达斯攻陷，没有其他企业插足的余地，于是耐克选择了与罗纳尔多、中田英寿、小野伸二等各国明星选手签约，通过展现其高品质的广告战略塑造英雄形象，以此提高自己在足球领域的品牌号召力。

1998年，一则以罗纳尔多为中心的世界级足球选手在机场踢足球的有趣广告开始播出，节奏感极强的广告让观众深受吸引。我调查了一下该广告的制作者，是电影《碟中谍2》和《赤壁》的导演吴宇森。耐克在短期内大量投放这种堪比电影的高品质广告，很快就抓住了消费者的心。

随后，在推出新产品足球鞋的时候，耐克本部的营销部根据选手等级和各国市场状况，分别给每个选手下达了什么时候穿该产品的指令。所以签约选手并不能按个人喜好选择商品，而是得为了广告效果的最大化穿耐克制定的鞋子或衣服。

此外，耐克还举办了名为曼彻斯特超级杯的U-15（15岁以下）世界足球大会。2013年，从40个国家8,000支球队中选出的20支队伍汇集英国曼彻斯特争夺世界第一的宝座。耐克作为本次大赛的赞助商，并不仅仅是要推广足球，更致力于和未来的明日新星们建立良好的关系。

就这样，耐克为发掘将来的明星选手而开办曼彻斯特超级杯，使用优秀的导演制作广告，为达到最大的宣传效果而让选手在最佳时机穿着足球鞋，这一系列细致的营销战略让其销售额大幅上升。根据英国金融时报的新闻，2008年度足球用品的销售额中，耐克占17亿美元（1,700亿日元），阿迪达斯占13亿欧元（以当时的汇率兑换为16亿美元（1,600亿日元），耐克成功实现逆转，一举超越了阿迪达斯。

（3）埋伏式营销高手（又名寄生营销）

耐克是名声在外的埋伏式营销高手。埋伏式（ambush）这一单词本身就含有“奇袭，出其不意”的意思，而耐克最擅长的就是明明不是奥运会等赛事的赞助商，却能以一系列宣传活动让群众误以为自己就是官方赞助商。

根据奥委会规定，只有官方赞助商才能在奥运会建筑设施内进行广告宣传活动。但逆向思维的话，也就意味着在奥运会建筑设施外的普通道路上进行的竞技比赛等，非官方赞助商也能进行广告宣传。于是在1996年的亚特兰大奥运会上，耐克在普通道路上进行的竞技比赛周围竖起了“There you go，just do it USA”的宣传板，该广告活动中的“Just do it”就能让人瞬间联想到耐克。

在1992年的巴塞罗那奥运会上，由迈克尔·乔丹和查尔斯·巴克利等篮球界超一流选手所组成的梦之队被认为是金牌的不二人选，但对于在领奖台上必须穿官方赞助商提供的外套这一点产生了争议。因为官方外套上缝有耐克当时最大的竞争对手锐步的LOGO。

以迈克尔·乔丹为首，和耐克签约的选手都宣布拒绝在颁奖仪式上穿官方外套，这一行动引起了极大风波，导致耐克公司本部连续接到抗议电话。为了避免品牌形象受损，耐克方面也要求签约选手答应穿官方外套领奖，但却遭到了迈克尔·乔丹的拒绝。最后只能选择折中的方法，让选手身披星条旗，遮住锐步的图标。

此外，耐克还进行过如下的埋伏式营销。

在1984年洛杉矶奥运会上，进行“I Love L．A．”的宣传活动，有意识地强调耐克与奥运举办城市之间的联系。

在1986年的波士顿马拉松上，将新产品的发售日定在大会当天，并将新产品形状的广告气球升到波士顿上空。

在1992年的巴塞罗那奥运会上，和美国篮球队（通称梦之队）的迈克尔·乔丹、查尔斯·巴克利单独签约，并在电视上播放广告。

在1996年的亚特兰大奥运会上，从拥有转播权的NBC电视台购买了奥运会期间的广告位，在连续播放新产品“ZOOM AIR”和“MAX AIR”广告的同时，还赞助“梦之队”的蒂姆·哈达威选手，让他在比赛中穿着“ZOOM AIR”。

同样，在亚特兰大奥运会上，耐克在紧邻奥运会运动场的停车场内设置了主题公园“耐克城”。

1998年的法国足球世界杯上，耐克在赛场附近的巴黎拉德芳斯广场举行了名为“耐克足球人民共和国”的活动。

在2002年的波士顿马拉松上，耐克在比赛地附近的地铁里拉开了以马拉松为主题的巨大广告。

2002年的韩日世界杯上，耐克不仅购买了巴士车身的广告位用于揭示最新赛事成绩，还启用了与其签约的明星选手，开办了自己的“Scorpion”淘汰赛。

2002年的盐湖城冬奥会上，赞助了美国冰球队的参赛用具，目标是在电视中展示其LOGO。

资料来自日经商业在线《如今已成惯例，奥运会上的游击广告（下）》

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20080624/163602/

我在对耐克进行调查的过程中，深感创始人费尔·奈特是个兼具SoftBank的孙正义和苹果的史蒂夫·乔布斯之长的人物。他与孙正义相似的地方是旺盛的事业扩大欲望。孙正义曾为了推广ADSL在接头分发调制解调器，还曾使用在NTT flets光的广告中出现的SMAP成为SoftBank的广告角色，邀请用户从Domoko转投SoftBank的MNP业务，可谓是为了提高销售额无所不用其极。

而耐克和史蒂夫·乔布斯的相似之处则在于并不仅限于宣传iPhone和iPad的功能价值，更致力于以设计和广告宣传活动提高商品的心理价值。正是费尔旺盛的事业扩大欲望和支撑这一欲望的细致营销战略及对商品设计的极高美学意识，让他成为了世界第一运动产品制造商。

2．爱世克斯

（1）摒弃私心

越是深入调查ASICS的创始人鬼冢喜八郎越是能感受到他笨拙但诚实的人格。鬼冢在鸟取县长大，从小就被祖父教导“要绝对相信亲人的话”“绝对不要做让他人困扰的事”“必须坚守约定”。鬼冢喜八郎原姓氏为坂口，为遵守和战友的约定而改姓为鬼冢。

鬼冢所属的陆军第十师团于1943年被派往缅甸作战，鬼冢的战友上田皓俊中尉却决定让鬼冢留在日本。在上田中尉动身前往缅甸之前，曾拜托鬼冢说：“我是神户一对老夫妇的养子，已发誓要赡养他们一生。所以在我从缅甸回来之前，麻烦你代我照顾他们。”鬼冢一直遵守这个约定，直至战后一段时间都尽心照顾这对老夫妇。

后来，上田中尉战死的消息传回日本，让一直期待着他归来的老夫妇备受打击，食不下咽，日渐消瘦。看着这样的老人，鬼冢提出希望能成为他们的养子，因为他认为“男人之间的约定就必须执行到底”。

鬼冢在创业第3年，也就是1952年的除夕夜资金链断裂，濒临破产。在做了各种努力依旧找不到避免破产的方法之后，鬼冢决定向破产后受损最大的矢仲橡胶工业所赔罪。

“非常抱歉，鬼冢还不起正月3日将要支付的30万日元银行本票，只能宣布破产。一直以来承蒙您关照，也给您添了不少麻烦。虽然我很想尽力弥补您的损失，但正如您知道的一样，我个人是租住的房子，并没有资产。所以作为赔偿，想请您从正月起雇佣我成为您的员工。虽然很想不要薪水，但因上有老人要养，请您支付我一半薪水就可以……”

当时的30万日元价值约为现在的500万以上。而矢仲在一番沉思之后，如此回答道：“鬼冢君，你不用担心，这30万我帮你替银行还上。”就在我几乎不敢相信自己的耳朵时，社长又继续说道：“一般人在付不起票据被人找上门的时候，早已经逃之夭夭了。而你在还没到支付期限时反而找到我表示歉意。我为你的这份诚实而感动。加之你以往的工作态度也十分认真勤勉，所以钱的事就不用担心了。”

我顿时热泪盈眶。虽然矢仲社长称赞我诚实认真，但其实我不过是凭着一股傻劲埋头于工作中罢了。没想到有人居然默默地守护着这样的我。公司的员工也十分担心吧，当我告诉他们事情原委之后，他们也都流下了欣喜的泪水。

《ASICS鬼冢八喜郎的［经营指南］》（鬼冢八喜郎、到知出版社）P．44~46

但即使是一心扑在工作上的鬼冢也曾对自己能否成功感到过迷茫。

我是40岁才开始创业。然而人到不惑之年也开始迷茫起来。我与妻子及两个女儿一起住在公司宿舍9平方米大的房间里，有时环顾四周，看到许多同行都住在高级公寓里，也会不由得想：“真希望能建一个让全家人能舒适居住的小公寓啊。”看到周围坐着高级轿车出入的人，一直骑自行车与客户接洽的我也会忍不住想：“要是有台车就好了。”40岁却产生各种“私欲”，这让我十分迷茫。

某天晚上，一位购买鞋子材料的业者招待我吃饭，饭后，我跟着他进了一家平生未见的高级夜总会。店里有一些面熟的企业家正一边喝酒一边与女服务生谈笑。我这才知道原来大家都在这种地方享乐。

不过由于回家太晚，还被妻子训斥了。“孩子他爸，你究竟去哪了？公司里的人都在为完成明天出货的订单而熬通宵呢。”而我当然不能告诉她我在夜总会沉醉于和年轻女孩子双手交握。第二天早上，当我到达事务所的时候，发现货物已经堆成了小山。“社长，我们昨天赶了个通宵，但还剩下一些。大家都说今晚再熬个通宵呢。”员工的话让我浑身一震，我突然醒悟过来：“是啊，我卧病在床的4年里，大家也是这么努力工作帮我的，因为他们才有了我的今天。而我之前究竟在想些什么啊！”

《ASICS鬼冢八喜郎的［经营指南］》P．111~112

鬼冢反省了自己的态度，并将公司的70％股份分给了员工，宣布：“如果今后我以创始人自居想要独断专行，或是沉迷于一己私欲的话，你们可以召开临时股东会议罢免我这个社长”。鬼冢以极其克己主义的态度摒弃了私心，而恰恰是这种克己主义的态度让他创造了销售额达2,000亿日元以上的ASICS。

（3）科学解决竞技型选手的问题

虽然鬼冢摒弃私心投入了企业经营中，但由于创业初始，知名度较低，商品销售并不尽如人意。这时他想到，也许可以将认真想要提高运动成绩的竞技型选手作为销售目标，比起知名度和设计，这种选手更亲睐于商品品质。于是鬼冢一边帮一所高中的篮球部捡球，一边探寻选手们的需求，终于得知他们希望能有一双具有摩擦力，不会打滑的鞋子。

竞技型选手的理想篮球鞋的灵感来自于晚饭上的一盘醋黄瓜。鬼冢看到拌在酸黄瓜里的章鱼吸盘后，联想到也许可以制作吸盘型鞋底用来防滑。一开始的试用品由于摩擦力过强反而让选手容易摔倒，经改良之后，终于制作出了完全符合选手要求的篮球鞋。

之后又过了10年，由于篮球比赛开始流行速攻打法，选手迫切需要一双能更快停下，起步后能更快加速的鞋子。而鬼冢从能急刹车的汽车轮胎中获得了灵感，在详细研究车胎之后，制造出了既有速度又能急停的篮球鞋。

在篮球鞋销量上了一定轨道之后，鬼冢又将重心转向了马拉松长跑鞋的制造。当时的长跑鞋大多品质较差，许多选手的脚底都经常被磨出水泡。于是鬼冢开始查阅各种文献，研究鞋子素材，想要做出不磨脚的长跑鞋，但一直都没想出什么好方法。某天晚上，鬼冢在入浴时看着自己的脚，突然想到：“被磨出水泡的是脚啊。与其研究鞋子素材，不如先了解为什么人的脚会被鞋子磨出水泡啊。”于是他决定先弄明白鞋子磨脚的原理。

体育科学界的第一人——名古屋大学的小野教授向鬼冢解释道：“人在奔跑的时候会承受3倍于体重的负荷，一个60Kg的选手将承受1,830Kg的冲击，并对脚底产生冲击热。如果是马拉松长跑的话，超过20Kg就会产生水泡，超过30Kg就会磨得满脚是泡了。”

于是鬼冢得出结论：只要消除冲击热就能防止脚底磨损。他参考汽车引擎制作水冷式长跑鞋，但这一尝试以失败告终。紧接着他又参考摩托车引擎，终于开发出了空冷式长跑鞋“Magic Runner”。1963年，穿着这双鞋子参加别府大分每日马拉松的寺泽徹选手不仅打破了当时的世界纪录，且在比赛结束后脚底抹油仅磨出一个水泡。

后来，鬼冢为制作能满足顶尖运动员们需求的运动用品，专注于从科学角度开发产品的体育工学，并由此建立了体育工学研究所。体育工学研究所利用广泛应用于电影制作的光学事三次元动作分析装置，测定运动时的关节角度和负荷，使用化学分析机器研究材料的科学特性，持续为顶尖运动员提供能满足他们需求的高功能性体育用品。

（4）品牌形象的进化

通过科学解决竞技型选手的问题这一理念，ASICS成功提高了销售额，紧接着，它开始致力于宣传商品功能的价值。进入ASICS的官方网站我们可以看到，在介绍棒球手套时网页描述如下：经研究得出，奔跑的双足拥有“加速区域”和“刹车区域”，我们以该研究所得出的脚部力量分布，推出能提高加速效率的刃状配置设计。可见其推广方向着力于介绍其功能的优越性。

此外，ASICS还开发了独特的系统，让运动迷们能够像专业选手一样选择属于自己的运动鞋。在ASICS STONE挑选跑鞋时，能够通过三次元测量器测定7项脚部特征。此外，只要用户愿意，还可以使用店内的跑步机对跑动进行录影，通过分析奔跑时的脚部动作为用户选择最适合他的跑鞋。

我对这些服务很感兴趣，于是到ASICS STONE的原宿店体验了一次三次元测量和跑动录像。通过三次元测量能够得知脚部大小和步伐幅度，以及步伐的倾斜角度，而通过跑动录影则能够了解着地图像和着地时脚的角度等。参考这些数据，在挑选跑鞋的时候就能找到最适合自己的鞋子。

通过这一系列战略，ASICS成功塑造了自己高功能、高品质的品牌形象。然而这种高功能、高品质的品牌形象虽然深受竞技选手和运动迷们的欢迎，但对其他用户群体却没有什么吸引力。而耐克用超级明星的超炫表演画面配合“Just do it”的口号，让用户产生“好帅，我想要这个商品”的冲动显然更能吸引普通消费者。

ASICS要变成像耐克一样让普通消费者感到亲切的品牌，就必须考虑采用更强调设计性和商品信息的宣传方式。于是，面向想要兼得“跑步”和“生活”两方面用户的跑鞋应运而生，这就是色彩艳丽的“ASICS33”。“ASICS33”的功能简单，因此价格不高，目标用户人群是将跑步当做娱乐的人。

此外，ASICS还创建了时尚性较高的Onitsuka Tiger这一品牌。Onitsuka Tiger包括使用日本制皮革，由卓越的工匠们一个个手工制造的“NIPPON MADE”系列。我对这一系列很感兴趣，于是前往AEON MALL幕张新都心的Onitsuka Tiger直营店一探究竟。当我拿起这双鞋子的时候，立刻切身感受到了它的做工有多么精致。

并且，在名为Onitsuka Tiger Magazine的官方网站上，有一个专门用来展示女演员长泽雅美、堀北真希、相武季纱、模特田中美保和栗原类身穿Onitsuka Tiger的鞋子或衣服，宣传Onitsuka产品魅力的专栏。虽然和耐克的风格不同，但Onitsuka Tiger也有着丝毫不逊于耐克的美学意识。在商品功能价值方面已经拥有极强的品牌号召力的ASICS，如今正在使用各种方式提高自身在心理价值方面的品牌力。

五、财务报表分析

1．损益清单

耐克与ASICS的损益清单变化如图/表2-7所示。从耐克的销售额来看，2009年5月期为1兆9,402亿日元，2013年5月期为2兆5,612亿日元，5年间增长了6,374亿日元。从营业收益的数字来看，从2009年5月期的1,970亿日元到2013年5月期的3,308亿日元，5年后为2009年的1.7倍。很显然，5年来收益一直在增加。

图/表2-7　耐克与ASICS的损益清单变化

①耐克

②ASlCS

接着我们来看ASICS的销售额。2009年3月期为2,419亿日元，2013年3月期为2,602亿日元，5年内增长了183亿日元。而营业收益的数字则从2009年3月期的226亿日元到2013年3月期的187亿日元，减少了39亿日元。在2009年时，耐克的营业收益率为10.2％，ASICS为9.3％，差别并不大。但到了2013年，耐克为12.9％，ASICS则是7.2％，被拉开了5.7％的差距。

为推广品牌或销售商品所产生成本，也就是销售费和一般管理费的支出在总销售额所占的比例决定了营业收益率的不同。销售费和一般管理费通常比较固定，所以销售额越是增加，它所占的比例就应当越小。耐克在过去5年内增加了6,000亿日元的销售额，于是销售费和一般管理费所占比例相应地下降，营业收益率则提高。而ASICS在过去5年内销售额并没有提高，加之增加直营店，导致销售费和一般管理费提高，于是两个公司的营业收益率差距被进一步拉大了。

紧接着让我们来分析两个公司的损益清单与每100日元销售额的成本构造（图/表2-8）。耐克的销售额为2兆5,612亿日元，销售成本为1兆4,447亿日元，销售总收益为1兆6,337亿日元（销售总收益率56.4％），销售费和一般管理费为7,857亿日元，营业收益为3,308亿日元（营业收益率为12.9％），当期纯收益为2,514亿日元（当期纯收益率为9.8％）。

图/表2-8　损益清单与每100日元销售额的成本构造

①耐克

损益清单

（2012年6月1日~2013年5月31日）

（单位：亿日元）

销售额

25,612

100.0％

销售成本

14,447

56.4％

销售总收益

11,164

43.6％

销售费以及一般管理费

7,857

30.7％

营业收益

3,308

12.9％

当期纯收益

2,514

9.8％

每100日元销售额的成本构造

②ASlCS

损益清单

（2012年4月1日~2013年3月31日）

（单位：亿日元）

销售额

2,602

100.0％

销售成本

1,463

56.2％

销售总收益

1,139

43.8％

销售费以及一般管理费

952

36.6％

营业收益

187

7.2％

当期纯收益

138

5.3％

每100日元销售额的成本构造

从耐克每100日元销售额的成本构造来看，鞋袜类和服饰类的制造成本为56.4日元，在总公司及耐克STONE工作的员工的人工费及支付给明星选手的广告费等销售费和一般管理费为30.7日元，盈利收益为9.8日元。

而ASICS的销售额为2,602亿日元，销售成本为1,463亿日元，销售总收益为1,139亿日元（销售总收益率43.8％），销售费以及一般管理费为952亿日元，营业收益为187亿日元（营业收益率7.2％），当期纯收益为138亿日元（当期纯收益率为5.3％）。

ASICS每100日元销售额的成本构造中，销售原价为56.2日元，销售费及一般管理费为36.6日元，收益为5.3日元。销售费以及一般管理费的明目包括人工费10.2日元，广告宣传费7.7日元，其他18.7日元。

比较两个公司每100日元销售额的成本构造后会发现，耐克的制造成本为56.4日元，ASICS为56.2日元，两者基本差不多。由品牌推广和商品销售而产生的销售费以及一般管理费成本，耐克为30.7日元，ASICS为36.6日元，而正是这一部分的成本差造成了营业收益率的差距。由于销售费以及一般管理费通常比较固定，随着销售的增长，它所占的比例会逐渐降低。

接着来看每100日元的广告宣传费数字。耐克为10.8日元，ASICS为7.7日元，看起来似乎差别并不大。但由于两个公司销售规模截然不同，耐克的广告宣传费总支出为2,745亿日元，ASICS却仅有201亿日元。可以说，正因为耐克付出了比ASICS一年总销售额更高的巨额广告宣传费，才能建立如今压倒性的品牌形象。

2．借贷对照表

耐克和ASICS的借贷对照表对比图如图/表2-9所示。耐克的总资产为1兆7,791亿日元，流动资产为1兆3,787亿日元（77.5％），固定资产为4,005亿日元（22.5％）。从资产部分来看，由现金存款与可出售的有价证券所构成的短期投资合计6,035亿日元，总资产的1/3为现金储备。此外，作为制造商，它还有高达3,475亿日元的库存资产。

图/表2-9　耐克与ASICS的借贷对照表

①耐克

借贷对照表

（2012年5月31日）

②ASlCS

资产负债表

（2012年6月30日）

再看负债部分。流动负债为3,972亿日元（22.3％），固定负债为2,532亿日元（14.3％），负债合计6,504亿日元（36.6％）。从负债的明目来看，进货债务为1,788亿日元，未付债务为2,009亿日元。此外，流动负债和固定负债加在一起后的总贷款金额为1,282亿日元，仅占总资产的7％。资本合计为1兆1,288亿日元，占负债资本合计的63.4％。可见其财务健康度极高。

ASICS的总资产为2,447亿日元，其中流动资产为1,767亿日元（77.2％），固定资产为680亿日元（27.8％）。从资产部分来看，包括应收账款706亿日元，库存资产545亿日元，有形固定资产316亿日元等。

再看负债部分。流动负债640亿日元（26.2％），固定负债426亿日元（17.4％），负债合计1,066亿日元（43.6％）。负债明目包括进货负债270亿日元，含贷款和公司债券在内的有息负债为358亿日元。此外，纯资产合计为1,381亿日元，占负债纯资产合计的56.4％，财政健康型也很高。

六、分析所使用资料

ASICS的鬼冢八喜郎曾两次因结核病不得不进行疗养，时间长达四年。但把工作看得比性命更重要的鬼冢不顾医生要求坚持不住院，一边在家疗养一边继续指挥公司运作。第一次患结核病的时候，他使用美国开发的新药“PAS”进行治疗，大概一年半之后就回到了公司。但由于并未彻底痊愈，病很快又再度复发了。

X光片显示我的肺部有四个大洞，而且病菌已经转移到肠道，肠结核导致我腹泻不止。医生告诉我说：“如果不住院的话，恐怕您很快就无法说话了。到肺、肠、喉咙三点病发的时候就没药救了。”然而我依然认为哪怕舍弃性命也必须将事业发展下去，于是拒绝住院，在事务所的6平方米值班室内开始了疗养生涯。即使我很快就会咯血而死，但在那之前也必须先培养出能继承事业的后继者。

不久之后，正如医生所说，我发展到咽喉结核，无法出声了。那就用笔交流。由于腹泻严重，我只能裹着尿布趴在地上将指示写在草纸上。后来听员工说，当时的我整个人鬼气森森，十分吓人。

但就在我濒死之际，Hidrazide和Kanamycin相继发售，这两种新药救了我的命。当时我真心认为是神明眷顾。但如果没有这股豁出性命也要继续工作的意志，恐怕我早在喉咙无法发声的时候就已经死掉了吧。正是对工作的执念为我打开了一线生机。

《ASICS鬼冢八喜郎的［经营指南］》P．80

事业总会遭遇波澜，即使创造出热销商品，业绩持续上升，也有公司曾因经营者生病或资金回流恶化而面临破产危机。这些经营上的危机正是在考验经营者的精神力和与员工的团队合作能力。通过与员工之间的团队合作，鬼冢挽救了自己与公司的性命，于是决定将公司股份的70％分与员工。他之所以能在一代人的时间内培育出ASICS这样的大企业，与其对事业的真挚以及回应他这份真挚的员工密不可分。

①耐克

耐克IR情报

http://investors.nikeinc.com/Investors/OVERVIEW/default.aspx

《Just do it——耐克故事》（Donald Katz著/梶原克教　译、早川书房）

《运动品牌——耐克究竟改变了我们多少？》（松田异幸　著、中央公论新社）

《学习阿迪达斯、耐克的工作术》（半天裕　著、Sony Magazines）

《耐克完全读本 vol．3》（Sony Magazines）

NIKE football（讲谈社）

②ASICS

ASICS IR情报

http://www.asics.com/jp/investor_relations

《ICHIRO X ASICS BASEBALL　进化的轨迹》

http://www2.asics.co.jp/baseball/ichiro

《onitsuka的遗传因子》（折山淑美　著、Baseball Magazine社）

《摒弃私心才能让大家活下来》（鬼冢八喜郎　著、日本实业出版社）

《ASICS鬼冢八喜郎的［经营指南］》（鬼冢八喜郎　著、致知出版社）

第三章　沃尔玛VS永旺

沃尔玛以“Everyday Low Price”这一低价战略作为武器扩大销售，于1990年成为了美国最大的零售业商。并于2002年通过与西友的全面合作进驻日本，后又在2008年将西友变成了沃尔玛的子公司。虽然西友也力图通过“Everyday Low Price”战略和KY（廉价）85日元活动等吸引消费者，但在比起价格更重视便利性和购买乐趣的日本，这一战略陷入了窘境。

而AEON却通过建设极具吸引客流能力的AEON MALL，不能发展了零售业，还作为地产发展商获得了更多利益。2013年12月20日开张的AEON MALL幕张新都心在偌大的空间内包括了“GRAND MALL”、“PET MALL”、“ACTIVE MALL”和“FAMILY MALL”共4栋大楼，平日也可以供全家或情侣到此游玩。所以在第3章，我们将为您比较以低价战略成为世界第一零售商的沃尔玛和凭借出租店面给人气商店成为热门百货商城的AEON这两者的商业模式。

一、经营理念

1．沃尔玛

沃尔玛的历史是从1962年创始人山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯开办的第一家沃尔玛折扣城开始。1969年设立Wal-Mart Stores，Inc，成为现在的沃尔玛。随后于1970年公开发行股票，1972年在纽约证券交易所上市，1979年设立进行社会公益活动的沃尔玛财团。

1980年代是构筑如今沃尔玛商业模式基础的时期。1983年，会员制商店Sam's Club开张，1988年，能够一次购买日用品和食物的超级广场在华盛顿开张。此外，为了更有效率地运营日益巨大化的事业，1983年，沃尔玛将店铺收银机换成了当时还很少见的POS式收银机，并于1987年导入了美国最大的卫星系统，通过影像与全美各地的沃尔玛进行交流互动。

沃尔玛在1990年成为美国最大的零售商，山姆·沃尔顿在1992年3月17日获得民间最高奖章——大总统自由勋章，颁奖仪式在沃尔玛本部的礼堂举行。身患癌症的山姆·沃尔顿在接受奖章后不到一个月，也就是1992年的4月5日病逝，享年74岁。

山姆·沃尔顿去世后，沃尔玛继续扩大，1992年在墨西哥设立合资企业，1994年进驻加拿大，1996年进驻中国，1999年进驻英国，2002年通过投资西友进驻日本后终于登上了Fortune 500（全美500强销售额排行榜）的首位。2011年，沃尔玛进驻印度，到2013年时已经在27个国家拥有1万间以上的店铺，雇佣员工达210万人以上。

沃尔玛的口号是“Saving people money so they can live better”（提供给客户低价购买商品的机会，让他们的生活更丰富）。为实现这一使命，沃尔玛在研究数字的同时进行彻底的效率经营。

2．永旺

AEON的历史从1926年9月冈田惣一郎设立株式会社冈田屋吴服店开始。虽然这家店铺在1945年的空袭中被摧毁，但翌年3月又重建了以销售日用杂货为主的店铺，同年6月，当时还是早稻田大学学生的冈田卓也成了董事社长。他就任社长之后就立即制作了“开拓焦土”的宣传单，开始大肆行销。

当青春时代经历过战争的冈田看到人们在店内愉快地购物时，他认为零售业就是和平的象征。1959年，冈田到美国视察之后，认为日本也应该进入大量购买和大量销售的连锁店时代了。于是1969年2月，他与FUTAGI株式会社和株式会社SHIRO共同出资创建了合资公司（旧）佳世客株式会社。

1970年4月，冈田屋的商号改为佳世客株式会社，1973年2月通过合并三和商事、福冈大丸、KAKUDAI食品、丸一等扩大业务。1974年9月在东京、大阪、名古屋的证券交易所第2部上市，1988年6月，为推行全球化战略，收购了美国女装专卖店Talbots。

2001年5月，佳世客株式会社正式改名为AEON（永旺）株式会社。之后，通过支援重建或收购其他公司的方式扩大集团。2003年11月将改组公司MYCAL及MYCAL九州纳为子公司，并成功让其重建并发展下去。之后又于2013年4月将食品超市PEACOCK、2013年8月将DAIEI收购为子公司，巩固了自己作为日本第一大零售商的地位。

AEON的基本理念是“以客人为原点，追求和平，尊重他人，贡献地区”（图/表3-1）。AEON在拉丁语中有“永远”的意思，而AEON的目标则是通过事业繁荣，追求和平，重视人与人之间的联系，扎根于当地生活，持续地为社会做出贡献。

图/表3-1　AEON的基本理念

二、主要的数字

沃尔玛与AEON的主要数字比较图如图/表3-2所示。沃尔玛的销售额数字为42兆7,594亿日元，AEON为5兆9,853亿日元，沃尔玛是AEON是7.5倍。再看营业收益数字，沃尔玛是2兆5,338亿日元（营业收益率5.9％），AEON为1,910亿日元（3.4％），沃尔玛是AEON的13.3倍。虽然沃尔玛的营业收益率5.9％并不算太高，但由于销售额高达42兆日元，所以营业收益也达到了2兆5,338亿日元这个惊人的数字，显然是通过薄利多销来实现利益最大化。

图/表3-2　主要数字

*1．所使用的是沃尔玛2013年1月期，AEON2013年2月期的数字。

*2．沃尔玛财务报表的数字是以2013年1月末的汇率：1美元兑换91.14日元换算的。

*3．AEON的从业员人数包括正式员工91646人和临时员工（打工者等）192615人。

*4．市值总额所使用的是2014年2月10日的数字。

从纯资产的数字来看，沃尔玛为7兆4,496亿日元，AEON则为1兆4,477亿日元，前者是后者的5.1倍。沃尔玛的从业员人数达215万人，AEON则是28万人，前者是后者的7.6倍。名古屋总人口也不过227万人（2013年11月），可见全世界为沃尔玛工作的人数是何等庞大的数字了。此外，沃尔玛的设立日期是1969年9月，AEON是1926年9月，AEON比沃尔玛足足多了40年的发展时间。

从市值总额的数字来看，沃尔玛为23兆8,760亿日元，AEON为1兆783亿日元，前者是后者的22倍。之所以市值总额会有如此悬殊的差异，是因为沃尔玛是销售额仅次于荷兰皇家壳牌石油公司的世界第二大企业，并且还在持续成长，每期都能获得稳定收益。

此外，从店铺数来看，沃尔玛共有10,773家店铺，AEON则有13,217家店铺，反而是AEON一方的数量更多。但将总销售额平均到每一家店铺后会发现，沃尔玛每家店平均销售额为39亿6,900万日元，而AEON却仅有4亿3,000万日元。平均每家店铺的销售额之所以会有这么大差距，是因为沃尔玛是以超级广场或折扣店等大规模店铺为主，而AEON集团中却包括4,462家便利店和602家Origin便当等小型店铺（图/表3-3）。

图/表3-3　店铺数

①沃尔玛

店铺数

构成比

超级广场

3,158

29.3％

折扣店

561

5.2％

Sam's Club

620

5.8％

超级市场

267

2.5％

社区小超市

19

0.2％

美国国内店铺数

4,625

42.9％

海外店铺数

6,148

57.1％

合计

10,773

100.0％

②AEON

店铺数

构成比

DMS（综合超市）

598

4.5％

超级市场

1,708

12.9％

折扣店

152

1.2％

日杂店

123

0.9％

超级广场

26

0.2％

百货商店

1

0.0％

便利店

4,462

33.8％

专卖店

3,664

27.7％

其他

562

4.3％

金融

527

4.0％

服务

1,394

10.5％

合计

13,217

100.0％

*AEON的店铺数是各相关子公司财务决算时的店铺总计，至2013年2月末为止，实际的店铺数已达到16,375家，与上图中的数据有所不同。

三、商业模式分析

1．超级广场VS商城型购物中心

沃尔玛是以超级广场为中心进行商业活动。所谓超级广场，是指超级市场与折扣店相结合的店铺形态，主要贩卖生鲜食品、肉制品和乳制品、电器制品、服装、玩具、家庭用品等。沃尔玛超级广场的大部分商店都是自营，只将一部分无法自营的服务——例如麦当劳或银行等租给该企业运营。

而AEON主要推广的却是以地区为中心的AEON MALL（永旺梦乐城）等商城型购物中心。在AEON MALL中虽然是以AEON为核心店铺，但通过出租铺面给Tower Records或H＆M等年轻人喜爱的品牌吸引了大量顾客，并从出租费用中获得了大量收益。在AEON Lake Town和AEON MALL幕张新都心内，AEON的超市仅占建筑的一小部分，其他大多租给了星Berkshire或Onitsuka tiger等品牌店。此外，MALL内还有电影院和室内游乐场等设施，所以即使价格上并无太大优势，也能凭借其创造的愉快购物氛围吸引顾客前来。

沃尔玛和AEON都是在公司成立后不久，为避免竞争而选择主要将店开在地方城市。沃尔玛为避免与折扣店大户Kmart竞争，最初都在阿肯色州等小城市开店，直到企业资金逐渐雄厚的1980年后期才开始在大城市周边开店，正式与Kmart宣战。最终，Kmart在2001年宣布破产。

AEON在泡沫经济时代也为避免与西友、大荣或伊藤洋华堂竞争而选择以地方城市为中心开店。当具备一定企业实力之后，通过收购大荣和Peacock正式进驻大城市。

2．沃尔玛

沃尔玛采用的是以当地最便宜的价格吸引顾客的EDLP（Everyday Low Price）战略。与一般超市只有通过特价才能吸引顾客不同，沃尔玛致力于给消费者留下任何时候都能买到廉价产品的印象，从而持续性地留住顾客，也因此能够省下广告费用等市场营销成本。而要实施EDLP（Everyday Low Price）战略，就必须实现EDLC（Everyday Low Cost），沃尔玛一直致力于此。

（1）精简商品

要廉价出售商品，不仅需要降低进货价格，更要尽量减少机会损失（顾客想要购买某种商品时却无货）和废弃损失（销毁剩余货物），沃尔玛对此的回答十分简单，即将所贩售商品进行精简，并在卖场大量销售。提高一种商品的存货量就能减少机会损失，而精简为经典商品后也不必担心卖不出去，从而减少了废弃损失。

（2）战略性让利

要让顾客感到商品足够便宜，廉价销售高知名度的全国性品牌啤酒或点心等是最有效果的。虽然廉价出售知名品牌商品从中很赚钱，但这方面的牺牲可以看做是吸引顾客的广告宣传费。然后再通过销售利润较高的PB（Private Brand私营品牌）等商品获得整体收益。

（3）数据库管理

为实现EDLP战略，沃尔玛创建了世界最大的民间企业数据库。数据库内囊括了所有商品数据，能够精准掌握过去104周内每个种类每家店铺的每周销售额。沃尔玛通过这些情报分析商品销售动向，预测销售，了解季节不同所带来的销售变化，优化商品补充流程。

（4）削减进货成本

沃尔玛旗下的西友在2013年秋季曾以870日元的低价销售博若莱新酒Full bottle（750ml）。能够以如此低价销售博若莱新酒，是因为沃尔玛旗下的英国超市Asda的子公司IPL（Internation Produce Ltd）代表包括日本在内的沃尔玛所有旗下公司与销售方进行交涉，最终能够以低价进货。

（5）削减流通成本

沃尔玛为了降低流通成本下了不少工夫。虽然沃尔玛一直是用卡车从公司仓库将商品运送至店铺，但送完之后卡车车厢自然就空闲下来了。于是后来它创造了IT系统，送货结束后立即调查实时数据，让卡车赶赴最近的一家供货商工厂，再装满商品送回公司仓库，从而大幅削减了流通成本。

3．沃尔玛的事业内容和业绩

至此，我想为您进一步分析沃尔玛的事业内容和业绩。沃尔玛的商业帝国主要分为“美国沃尔玛”、“国际沃尔玛”和“Sam's Club”三个部分。

（1）美国沃尔玛

①超级广场

以超级广场、超级市场和折扣店合体的店铺形态贩卖生鲜食品、肉及乳制品、电器制品、服装、玩具和家庭用品等。超级广场一般是24小时营业，包括药店、银行、美发沙龙和美甲沙龙、高级餐厅、眼镜店等，能够让客人体验一站式购齐的购物乐趣。店铺面积平均182,000平方英尺，约有300名经理在超级广场工作。

②折扣店

折扣店中心比超级广场要小一些，主要销售电器制品、服装、玩具和家庭用品等。店铺面积平均106,000平方英尺，约200名经理在折扣店工作。

③社区超市

社区超市一般出售蔬菜、水果、肉及乳制品、医药品等。店铺面积平均38,000平方英尺，约95位经理在社区超市工作。

④沃尔玛快车

沃尔玛快车是建立在没有都市或地方大型店铺的小城市的沃尔玛最小型店铺，主要销售食品、杂货和医药用品等。店铺面积平均15,000平方英尺。

⑤电子商务

以“Walmart.com”进行网络零售业。

（2）国际沃尔玛

国际沃尔玛由日本西友，英国Asda，墨西哥Walmart de mexico，加拿大Walmart Canada，非洲Massmart，印度Walmart India，中国Walmart China等26个国家的零售业构成。此外日本还有“seiyu-net.com”，英国“Asda.com”进行网络销售。

（3）Sam's Club

Sam's Club是以小商家或购买大量商品的个人为对象的会员制大型折扣店以及在线零售业。这种商品堆积如山的仓库型店铺形态，与日本的Costco的运营方式比较类似。

沃尔玛的事业分类销售额和营业损益如图/表3-4所示。从销售额的数字来看，美国沃尔玛为25兆170亿日元（58.9％），国际沃尔玛为12兆3,222亿日元（29.0％），Sam's Club为5兆1,424亿日元（12.1％）。而营业收益数字分别为：美国沃尔玛1兆9,595亿日元（71.3％），国际沃尔玛6,101亿日元（22.2％），Sam's Club为1,789亿日元（6.5％）。

图/表3-4　沃尔玛的事业分类销售额与营业损益

此外，从营业收益率的数字来看，美国沃尔玛为7.8％，国际沃尔玛为5.0％，显然国内收益率高于海外。此外，由于Sam's Club是介于批发与零售之间的业务形态，营业收益率仅3.5％，比其他两部分要低一些。

4．永旺

AEON通过集团内部的零售、开发、金融和服务四大产业有机结合形成了巨大的协同效应（图/表3-5）。

图/表3-5　AEON集团的协同效应

在零售事业方面，AEON、大荣与丸悦等集团所有零售商通过购买与PB开发、共享物流系统等手段实现了效率运营。此外还在包括 Ministop集团在内的所有零售店销售“TOPVALU（特慧优）”、“TOPVALU SELECT”等利润较高的PB商品（自有品牌商品）。

在开发商事业方面，AEON一共在国内外开了157家AEON MALL或AEON TOWN等购物中心（至2013年2月末）。AEON MALL以GMS的AEON为核心店铺，同时将其他店面出租给淘儿唱片或H＆M等深受年轻人欢迎的品牌，通过在CD店内举行小型演唱会等手段进一步吸引顾客，并且从租赁费用中获得高额收益。我们在第四章中将要分析的NITORI也在许多AEON MALL中有开设店铺。

在综合金融事业方面，AEON推出了信用卡（AEON卡），电子货币（WAON），并开办了银行。集团内部经营金融事业的好处是当用户到AEON购物时，能够享受使用AEON卡分期付款免手续费的优惠，而这不仅能提高商城销售额，同时还能减少对其他信用卡公司所支付的手续费。此外，AEON还通过销售只有AEON卡持有者才能购买的保险进一步普及AEON信用卡。

在服务事业方面，AEON以购物广场为中心，推出了各种能让顾客享受购物乐趣的服务设施。例如经营电影院的AEON ENTERTAINMENT和经营室内游乐园的AEON FANTASY等。

这里我想为您分析一下AEON商业的事业内容和业绩。而AEON商业主要由以下10个部分构成。

①GMS（综合超市）

GMS事业包括AEON、大荣、BonBelta、Sunday、JOY等综合超市。

②SM（超级市场）

SM事业包括运营MaxValu、Marunaka、Kasumi、Berg、Inageya等超市。

③战略性小型店

战略性小型店事业包括运营MINISTOP、销售Origin便当的Origin东秀、小型超市mybstaff、合并了Drug Store和convenience store的RECODS等。

④综合金融

在综合金融方面，AEON以在日本及亚洲各国发行信用卡为中心展开事业，且在日本还提供利用零售业特性的银行和电子货币“WAON”等金融服务的AEON Financial Service。

⑤开发

在开发事业，AEON在日本和亚洲各国经营着与当地共生互惠的购物广场AEON MALL或AEON TOWN。

⑥服务

服务事业是以购物广场为中心，目的是让顾客享受购物乐趣。包括经营电影院的AEON ENTERTAINMENT、经营室内游乐园的AEON FANTASY、负责结婚咨询的ZWEI、提供旅行情报的AEON TRAVEL MALL等。

⑦专卖店

在专卖店事业方面，包括负责鞋类销售的G-FOOT、负责日本区经营以及推广特许经营的THE BODY SHOP、负责女装销售的TALBOTS JAPAN、还有未来屋书店和负责西装·女装销售的TAKA-Q等。

⑧东盟

东盟事业主要是在泰国和马来西亚推广AEON的GMS事业以及MaxValu的SM事业。

⑨中国

AEON在中国的事业是通过开发·销售结合当地需求的“TopValu（特慧优）”等方式，推广Aeon Stores香港等GMS事业和SM事业。

⑩其他

其他事业则包括对“TopValu”“TopValu Select”等自有品牌商品的开发，以及这些商品在折扣店、药妆店和电子商务平台上的销售。

AEON按事业分类的销售额和营业损益如图/表3-6所示。从销售额的数字来看，GMS为2兆6,643亿日元（44.6％），SM为1兆4,807亿日元（24.8％），这两项就占据了总销售额的七成。然后再看营业收益的数字，GM为363亿日元（25.7％），是收益最高的分类，但位居第2的开发项目也有430亿日元（23.8％），第3的综合金融也有339亿日元（18.8％），可见零售、开发、金融所形成的协同效应是盈利的基础。

图/表3-6　AEON事业分类销售额与营业损失

此外，从营业收益率的数字可以看出，GMS、SM、战略性小型店、专卖店的收益率都在1.5％~1.7％之间，显然，日本零售业的竞争相当激烈。而以超级广场和折扣店为中心的美国沃尔玛的营业收益率却是7.8％，两家公司之间的收益率差异巨大。从从业人数来看，GMS和SM两项事业共计使用了168,833名员工（60.5％），也就是超级市场事业的员工人数占据了总人数的六成左右（图/表3-7）。

图/表3-7　AEON从业员人数

人数

构成比

GMS

105,185

37.0％

SM

63,648

22.4％

战略性小型店

11,710

4.1％

综合金融

16,867

5.9％

开发

2,063

0.7％

服务

22,559

7.9％

专卖店

17,862

6.3％

东盟

14,038

4.9％

中国

15,003

5.3％

其他

9,776

3.4％

抵消/全公司

5,550

2.0％

合计

284,261

100％

四、经营战略与值得注意的要点

1．沃尔玛

（1）创造全美第一零售业的男人

沃尔玛创业于1962年，创业后仅过了28年，它就在1990年成为了全美最大的零售商。在28年的短短时间内创造全美最大零售业，其经营手腕的秘密其实很简单，就是频繁视察店铺，每天改善业务，并以数字确认改善后的结果。萨姆·沃尔顿在沃尔玛作为折扣店的根基稳固之后，紧接着就对对手Kmart采取了如下行动。

第二个周六，我穿着便装到附近的折扣店Kmart去购物。在服装卖场闲逛时，发现有个男人（萨姆·沃尔顿）正在与店员搭话。“好像是我昨天遇到的那个人啊”——我心里这样想着，不由得凑了过去，就听得那男人正在提问：“你们隔多久订货？……啊啊，这样啊……那数量呢？……那如果周二订货的话，商品什么时候能送到呢？”他一边问，一边将听到的东西都记在了手中的蓝色笔记本上。紧接着，他俯趴在地上窥看着展示柜下方，又拉开柜门，问：“订货的时候你们怎么调查这里的剩余货量呢？”

我和萨姆打了声招呼，他趴在地上抬头看着我：“哟，先生，你在这里做什么？”“我来买东西啊，倒是您在这里做什么？”“进行自我教育。”当然，如今我也会和他做一样的事情了。不过现在笔记本已经淘汰，改用录音机罢了。

《我的沃尔玛商法　一切都源自小想法》

（萨姆·沃尔顿著/渥美俊一·樱井多惠子监译、讲谈社）P．109

虽然萨姆·沃尔顿这种调查对手公司的行为几乎已经称得上是厚颜无耻了，但他的出发点是想要改善自己的经营方式，这种极力学习对手长处的谦逊态度也值得赞赏。此外，萨姆也要求沃尔玛的店长必须观察了解对手店铺，他自己直到1991年去世之前都将视察店铺作为日常的主要工作。

也对业务做出改善之后，就必然得用数据来检验其效果。萨姆一直通过对庞大数字进行分析来持续改善沃尔玛的经营。

虽然我给了店长们自行做决断和进行尝试的自由，但还是会给他们一些批评或建议。此外，由于我对数字很敏感，所以业务报告和各店反馈的庞大数据我都会一一过目。而这种工作方法是由我个人的能力所决定的。我负责我擅长的部分，不足之处则由他人补足。

我很早就发现了自己对数字有着极高的记忆力。虽然我常常记不住别人的名字或做过什么事，但数字却会长久地留在我脑中。我之所以会在周六凌晨2点到3点去办公室浏览本周的所有数据也是出于这个原因，也因此在每周六的早会上，我总是快人一步。只要看过数据，再定期视察店铺，就能在看到数字的同时将其与该店铺联系起来。例如店长的名字和本周销售额、人工费等等。我每周六早晨都会确认所有店铺的这些数据。虽然一共会花费3小时左右的时间，但结束之后，感觉比任何人都了解自己公司的满足感会席卷全身。

《我的沃尔玛商法　一切都源自小想法》P．201~202

所有业绩持续上升的企业都有一个共通点，那就是根据数据贯彻最基本的事。人经常被新事物吸引注意力，反而很难贯彻基础。但萨姆·沃尔顿凭借其诚实耿直的性格，为实现“以便宜的价格提高人们生活质量”这一目标，毫不动摇地前行。

（2）支撑企业急速成长的IT系统

萨姆·沃尔顿持续改善沃尔玛经营方式的做法受到了顾客的热烈支持，企业店铺数也随之飞跃性地扩大。而急速增加的店铺不仅让物流系统难以应付，甚至还陷入了仓库明明有存货却无法配送上架的混乱中。由于萨姆能亲自参与管理的店铺数量有限，所以必须要有能够实现远距离管理的正确数据反馈。

虽然沃尔玛一直致力于削减经费，但深知信息价值的萨姆·沃尔顿作为零售商却积极投资IT系统。1969年，为管理库存，他引入了电脑系统，1980年又使用了条码扫描，1985年通过EDI（Electronic Data Interchange电子数据交换技术）加强了企业间的联系，1980年代末采用扫描终端削减了仓库与店铺运营成本。

此外，沃尔玛还在1987年将自己在美国的店铺与物流中心合作，使用人工卫星开发了交流网络。只要使用这个网络就能迅速补充店铺必需的商品，并能实时掌握所有商品的库存情况。并且这一网络还能提高信用卡的认证速度，也能将各经营负责人的影像信息传达给各个店铺。

萨姆·沃尔顿与P＆G的约翰·斯梅尔以及GE的杰克·韦尔奇灯经营高层进行讨论时认为与供货商共享情报能降低今后成本，于是在1991年创造了与供货商共享库存情报的Retail Link。供货商能通过访问该系统看到自己公司商品按店铺、地区等分类的销售情况，有利于进行新商品试销和预测供货需求等。

（3）合同会社西友

西友于1956年创立了西武百货店，虽然在泡沫经济时代凭借比整体感觉大荣更华丽高级的综合超市扩大了业务，但随着泡沫经济的崩溃，业绩持续恶化，在2002年与沃尔玛签署了全面合作协议，并于2008年完全成为了沃尔玛的子公司，2009年正式从株式会社变更为合同会社。

由于合同会社不用像株式会社一样设置股东总会或董事会等机关，所以在决定重要事项时更为迅速。因为有这种运营上的便利，所以Apple Japan、Cisco Systems、P＆G、Maxfactor等外资企业的日本法人都是以合同会社而非株式会社的方式运营。

通过将西友子公司化，沃尔玛正式进驻日本。但日美的顾客需求差异成为了他们面临的一大难题。沃尔玛的商业模式是通过彻底效率化，便宜销售国内品牌商品而吸引顾客，再以Great Value等利润较高的自营商品盈利。于是西友也在2013年7月5日至9月4日展开了“KY（实惠）85日元活动”，以85日元的价格销售Suntory的“南阿尔卑斯天然水2”和Glico的“Papico”巧克力咖啡等夏季需求较高的250种食品、日用品。

沃尔玛认为顾客最大的需求就是“以便宜的价格购买商品”，所以一直通过彻底的成本削减手段降低商品销售价格。而日本的西友也继承了这一方针，2012年度共计降低了2300种商品的价格，且预订于2013年再降低2000种商品的价格。然而日本消费者比起便宜的价格更追求愉快和方便的购物体验，所以更青睐于便利店或AEON MALL等购物MALL，后者的销售额也高于西友。

西友虽然实行EDLP战略尽量减少商品种类，大量销售品牌类型产品，但主妇们却抱怨“价格便宜是便宜，但没什么购物乐趣”。而且沃尔玛的自营品牌Great Value在日本也不太受欢迎。总之，通过降低店铺运营成本压低商品价格，再通过销售高利润的自营商品盈利的战略在美国虽然大获成功，但在日本却处处受阻。

西友为改善业绩所采取的行动是听取日本消费者的呼声，开发出名为“大家的保证”这一日本独有的自营品牌商品。将一份产品给100名以上的消费者进行味道、容量和价格的综合评估，只有得到70％以上支持率的产品才会成为商品上架。登陆“大家的保证”的官方网站，我们能看到优格乳酪（400g、97日元）的支持率为83.1％，裙带菜汤（10包、198日元）的支持率为93.6％，各种商品的支持率介绍都十分有趣。

此外，西友还开展了听取民意的商业活动。活动主题是让用户投票“谁在哪里做什么的时候掉下了什么会让你觉得作为广告情节很有趣”，然后再根据结果制作广告。而最终出来的成品是“超能力者在超市里进行谜之交易时，sagest（西友推出的代言角色）掉下了谜之杠杆”。我第一次在电视上看到这则广告的时候，由于不清楚它的来由，还曾感叹其画面冲击性虽强，但是完全搞不懂西友想要表达什么呢。

虽然这则广告多少显得有点无厘头，但即使做傻事也要提升士气也是沃尔玛的文化之一。萨姆·沃尔顿曾和员工就“税前利润超过8％是不可能的”这一观点打赌。后来当沃尔玛的收益率终于超过税前8％时，萨姆·沃尔顿愿赌服输，穿着蓑衣和夏威夷衬衫，头戴花环冲到华尔街上跳舞。而如今，沃尔玛依然在不动摇其销售廉价商品的原则基础上，采用各种方法摸索日本消费者的需求。

（4）The High Cost Of Low Price

沃尔玛为实现“Saving people money so they can live better”这一使命，一直致力于创造不放过每一分优惠的系统。沃尔玛大股东沃伦·巴菲特对这一点给予了很高评价。

虽然沃尔玛对于消费者而言毫无疑问是个良心企业，但同时也受到“员工薪水过低”“升职存在性别歧视”“沃尔玛进驻之后会造成该地区经济疲软”这三大批判。从沃尔玛的官网上我们可以看到，全日制员工平均时薪为12.83美元（2013年12月时）。按这一时薪每天工作8小时，每月工作20天的话，年收入仅为24633美元（约246万日元）。

根据美国劳动省统计局2013年6月统计，民间企业的平均时薪为20.47美元。如果按这个标准计算的话，年收入平均应为39302美元（约393万日元）。显然，沃尔玛的年薪远低于民间企业平均值。但由于美国一直倾向于压榨纯体力劳动者的薪酬，所以也许沃尔玛的薪水也能达到一般行情。毕竟如果薪酬远低于平均行情，那么沃尔玛恐怕也无法在国内雇佣130名员工了。

此外，2001年沃尔玛还被控在员工升职方面存在性别歧视，当时原告所提出的资料如图/表3-8所示。虽然沃尔玛不同地区员工总数中，女性占73％，但店长以上职位的女性比例却不到10％。此外，从这张表上还可以看出，年薪1000万日元以上的店长以上级别仅占1.6％，而90％以上的员工年薪都在300万日元以下，职位不同造成的收入差巨大。

图/表3-8　各职位平均年收入（2001年）

（作者参考BP网新闻整理而成）

http://www.nikkeibp.co.jp/archives/387/387850.html

美国曾拍摄过一部名为“WAL-MART：The High Cost Of Low Price”（高成本，低价格）的纪录片，揭露沃尔玛的黑暗面。在这部纪录片中还出现了在沃尔玛开店的地区，各种零售店纷纷倒闭的画面。虽然沃尔玛能给消费者带来不少优惠，但同时给地方经济造成的负面影响也极大。因此，不少自治体都制定了阻止沃尔玛进驻的法律。

不仅是沃尔玛要面对由于大型零售店进驻导致当地零售店陷入窘境的状况，AEON也一样。对于这一点，萨姆·沃尔顿和冈田保持着同样的想法，那就是大型零售店进驻也会对当地点心店或餐馆带来繁荣的客流，至于小型零售店铺如果不能在商品种类和服务态度等大型商场难以顾及的细节上下工夫的话，被淘汰也是情理之中的事。

《沃尔玛的成功哲学》（唐索德·奎斯著/德冈晃一郎·金山亮译、Diamon社）一书中记载了如下一段话。

这几十年来，为提高美国贫困人民的生活水准做出最大贡献的组织就是沃尔玛。贫民阶层通过低价购物享受了极大实惠。贫困问题的本质就是没有足够的货币买到商品。一个贫困的单亲妈妈能为10岁的女儿买到高品质的冬装外套不是件好事吗？在沃尔玛，你只要有20美元，就能为一个贫困家庭的3个孩子买到3个可爱的玩具。如果每个孩子都能收到心仪的圣诞礼物的话，那该会多么快乐啊。

《沃尔玛的成功哲学》P．229~300

沃尔玛为实现低收入顾客也能过上品质生活这一理想，致力于削减成本，降低商品销售价格。然而要廉价销售商品就得控制进货成本和人工费等，这必然会给供应商和从业人员造成巨大的负担。要让消费者享受到更好的服务必然得进行竞争，但如果竞争太过残酷又会让供应方感到疲于应付，所以如何处理好这两者之间的平衡正是难点所在。

2．永旺

（1）冈田家的家训

创建AEON的冈田卓也是冈田屋第六代惣右卫门（冈田惣一郎）的长男，冈田屋创业于1785年的三重县四日市，有“顺应时代变化改变自我”和“景气好时花钱，景气不好时赚钱”这两大家训。而冈田卓也正是严守这两大家训才造就了AEON今日的繁荣。

“顺应时代变化改变自我”是指根据顾客需求变化采取柔软的应对方式，改变店铺位置，持续改善企业自身。冈田将店的建筑分为“店铺”和“非店铺”两种。所谓店铺，是指位于好地段，通过销售特别的优质商品等吸引顾客的建筑物。与此相对应的“非店铺”则是位于不好的地段，只销售没什么吸引力的商品，没有让顾客特意前往购物价值的建筑物。

店铺的位置条件也是随时代变化而变化的。冈田在战后的1946年于四日市的十字路口重建了冈田屋，但由于战后到市政府领取各种配给票的人大多都走从近铁诹访车站通向市政府的新路，于是冈田决定关闭仅开了3年的十字路口铺面，将冈田屋移往新路。后来又因为人流量发生巨变，再次将城里的店关闭，重新在近铁四日市车站前开店。而这家店铺最终因人流量过少于2002年1月关闭。冈田一直积极推行scrap and build（废弃和重建）原则，他在就任JUSCO社长的14年间共关闭了180家店，又重开了几乎同样数量但更大规模的店。

另一个家训则是“景气好时花钱，景气不好时赚钱”，指要在通货收缩而非通货膨胀时挣钱。冈田根据这一家训，在泡沫经济时代向银行大量贷款，也因此在店铺扩大时没有遇到任何资金困难。然而这也导致店铺建设成本上升，从一坪10万日元涨到最高峰时的55万日元。

高成本的店铺建设费用也让亏损风险增大，给经营带来了极大负担。虽然冈田在泡沫经济时代打算尽力实现店铺扩张，但考虑到之后的经营负担，在一坪超过25万日元时终于决定暂停开店。这一战略与在泡沫经济时积极增开店铺而导致过多债务的大荣形成了鲜明对比，也正是当时冈田所作出的冷静判断决定了两者后来的不同。

此外，冈田屋从1926年设立时起就制作了“比较账本”。所谓“比较账本”，就是指以复式记账的方式制作的资产负债表。从明治时代起就十分重视资产负债的冈田屋从不会勉强扩张，也正是因为这种量力而为的经营DNA，才使其在通货收缩时代也能实现大幅度的业绩提升。

（2）M＆A所带来的成长

冈田于1959年前往美国，视察美国当时最大零售商Sears Roebuck和食品超市第一企业A＆P等。通过观察美国零售业，他确信日本随着经济增长也会成为大众消费社会。而要在大众消费社会中发展下去，扩大规模、降低商品销售价格是必需的。于是他打算通过合并来扩大企业规模。

常言道，企业寿命只有30年。担任社长已经20余年的冈田认为到了对冈田屋进行根本性变革的时候了。而冈田进行改革的手段就是下决心舍弃冈田屋，通过合并重组企业。他于1969年2月与Futagi株式会社、株式会社Shiro共同出资建立了（旧）JUSCO株式会社，并与1970年与Futagi、okadaya等合并，正式将冈田屋的商号变为JUSCO株式会社。

合并所面临的问题是新公司的名称该如何确定。如果沿用旧称，那么就很容易产生“谁先谁后谁上谁下”的无聊纠纷。于是冈田向员工悬赏征集公司名称，最终选定了JUSCO这一公司名。JUSCO取自“Japan United Stores Company”每个单词的第一个字母。

后来，JUSCO继续通过合并三和商事株式会社、KAKUDAI食品株式会社等各有实力的地区企业持续扩大规模。此外，冈田还对1997年申请企业重组的八佰伴日本（现在的MaxValu），2001年申请企业重组的MYCAL（2011年被AEON RETAIL吸收合并）进行投资支持，使JUSCO能够运营更多店铺。

AEON之所以能够通过合并不断成长，是由于其重视被合并企业的自主性。考虑到八佰伴和MYCAL之前的失败与生产无关，只是经营人的问题，重组之后就尽量减少派遣AEON员工过去，主要帮助他们重建为现场主导型企业。合并最大的难题其实是人心，所以AEON会先和被合并方商谈基本方针和数据，尽量采取信赖对方经营者的方针。

（3）AEON的成长战略

AEON从2011年到2013年用3年时间制定了面向2020年的新成长计划战略，准备逐步转移，将集团资源分配给“亚洲”“大都市”“老年人”“数码”四大成长领域（图/表3-9）。

图/表3-9　AEON的成长战略

①亚洲

AEON想要持续成长就不能仅着眼于国内，更需要在经济发展显著的亚洲地区扩大事业。而为了实现这一目标，AEON从2013年起正式启动了中国总公司和东盟总公司，并从2012年3月开始强化中国地区的独创自营商品“TOP VALU”，预计到2013年末将该品牌产品扩大至1,000种。

海外店铺数为2,874间，占集团店铺总数约18％。从国家分类来看，韩国分店最多，达1,892间，其次是菲律宾339间，泰国266间，中国227间。按业务类型分类的店铺数明目则是CVS（便利店）2,295间，GMS（综合超市）61间，SM（超级市场）81间等。顺带一提，韩国的1,892间店铺全都是便利店MINISTOP。

②大都市

AEON曾为了避免与大荣、西友和Itoyokado等都市型超市竞争而选择在郊外开店，但由于近年来城市人口集中速度加快，AEON也开始加大了在大都市开店的力度。2013年，开始进一步推广整合了都市型店铺“MaxValu Express”和小型超市“My basket”以及“Drug Store”和便利店的新业态“RECODS”。

此外，AEON在2013年4月收购了大丸和松坂屋共同持股的公司J-Front Retailing，同年8月又通过TOB收购了大荣。2013年12月20日，都市购物中心的旗舰店“AEON MALL幕张新都心”开业。可见AEON已经在加紧大都市店铺发展的脚步了。

③老年人

AEON以“Grand Generation（G．G世代）”的生活方式为目标开始了对商品和卖场的开发。所谓G．G世代，就是指电台作家小山薰堂所提倡的积极进行兴趣或消费活动的55岁以上老年人。“Grand”这个单词含有“顶级”的意思，表示对拥有丰富知识和经验，以各种方式享受人生的年长者的敬意。

2013年5月开张的AEON葛西店被当做“Grand Generation's Mall”1号店，不仅整个4楼都全部出售面向G．G世代的商品，更配置了8名导购，能让顾客安心购物。面向G.G世代的商品包括Origin便当的送餐服务和服装“Otonagi collection”、结婚信息服务“Zwei”举办的老年人联谊会以及发行名为“G．G WAON”（55岁以上）“YUYU WAONN”（65岁以上）的电子货币。

④数码

智能手机的迅速普及伴随着电子商务市场的扩大。为了应对这一转变，AEON的门户网站“AEON SQUARE”和AEON MALL的通贩网站“AEON MALL ONLINE”都开始大力推广15点之前下单即可当天收到商品的“AEON网上超市”等事业。

CSR（植树）

冈田在经营企业后不久就开始了社会贡献活动。为了回馈自己的出生地三重县，他于1980年设立了冈田文化财团。而冈田文化财团的目标是普及和振兴三重县传统工艺和艺术文化，以及资助积极推动三重县地区文化发展的团体或个人。

1989年，为纪念JUSCO诞生20周年，AEON1％Club设立。AEON1％Club主要是资助东南亚各国的学校建设，到2009年为止共在新加坡、尼泊尔、老挝资助建造326所学校。此外，还设立了为小学1年级到初中3年级学生提供环境学习和体验场馆的“AEON Cheers Club”等。

不过虽然AEON参与了各种形式的社会贡献活动，但力度最大的还是通过AEON环境财团所发起的植树活动（图/表3-10）。冈田在1980年代末发现日本海沿岸的松树接连枯死，虽然原因不明，但他担心是受中国吹来的黄沙影响，于是计划在万里长城上植树。

图/表3-10　AEON的植树活动

曾经是森林的万里长城上，生长着许多蒙古枹树。1998年，由中日志愿者组成了7400人共在78公顷的土地上种下了39万株树。后来类似的植树活动一直在进行，到2010年达到了100万株。此外，AEON还启动了和客人一起在购物中心建筑地植树的“AEON为故乡创造森林”计划，截止2013年10月累计植树达1,000万株以上。

AEON将植树活动作为体现“以客人为原点，追求和平，尊重他人，贡献地区”这一基础理念的活动，通过与顾客一起进行环境保护，共享爱护森林与自然之心。

五、财务报表分析

1．损益计算书

沃尔玛与AEON的损益计算书变化如图/表3-11所示。从沃尔玛的销售额来看，2009年1月期为36兆8,437亿日元，2013年1月期为42兆7,594亿日元，5年间增长为1.2倍。从营业收益的数字来看，2009年1月期为2兆750亿日元，2013年1月期为2兆5,338亿日元，5年间增长为1.2倍。由此可见，沃尔玛过去5年一直在持续增收。

图/表3-11　沃尔玛与AEON的损益计算书变化

①沃尔玛

②AEON

沃尔玛的损益计算书中值得注意的是过去5年间营业收益从5.6％到6.1％，当期纯收益率从3.3％到3.6％，都很稳定。而为了得到这稳定的数据，沃尔玛必须对持续购物的顾客进行数据方面的细致分析。从图/表3-11中可以看出，沃尔玛是通过EDLP战略维持稳定的销售额，同时也通过IT系统搜集数据进行细致分析。

接着来看AEON的销售额，2009年2月期为5兆2,481亿日元，2013年2月期为5兆6,853亿日元，5年间增长为1.1倍。营业收益数字则是从2009年2月期的1,244亿日元到2013年2月期的1,910亿日元，5年间增长为1.5倍。AEON在过去5年间的销售额一直持续提升，且营业收益的增长率甚至超过销售增长率，显然业绩发展十分顺利。但过去5年的营业收益率从2.4％到3.8％，当期纯收益率从-0.1％到1.3％，与沃尔玛相比有收益率偏低的倾向。

紧接着继续分析两个公司的损益计算书与每100日元销售额的成本（图/表3-12）。沃尔玛的销售额为42兆7,594亿日元，销售成本为32兆1,258亿日元（销售总收益率为24.9％）。销售费以及一般管理费为8兆999亿日元，营业收益为2兆5,338亿日元（营业收益率5.9％），当期纯收益为1兆5,493亿日元（当期纯收益率3.6％）。

图/表3-12　损益计算书与每100日元销售额的成本构造

①沃尔玛

损益计算书

（2012年2月1日~2013年1月31日）

（单位：亿日元）

销售额

427,594

100.0％

销售成本

321,258

75.1％

销售总收益

106,337

24.9％

销售费以及一般管理费

80,999

18.9％

营业收益

25,338

5.9％

当期纯收益

15,493

3.6％

每100日元销售额的成本构造

②AEON

损益计算书

（2012年3月1日~2013年2月28日）

（单位：亿日元）

销售额

56,853

100％

销售成本

37,102

65.3％

销售总收益

19,751

34.7％

销售费以及一般管理费

17,841

31.4％

营业收益

1,910

3.4％

当期纯收益

747

1.3％

每100日元销售额的成本构造

从每100日元销售额的成本构造来看，包括商品运输成本在内的销售成本为75.1日元，店铺人工费和店铺折旧费、物流中心的运营成本等销售费以及一般管理费为18.9日元，利润为3.6日元。

再看AEON的数字。销售额为5兆6,853亿日元，销售原价为3兆7,102亿日元，销售总收益为1兆9,751亿日元（销售总收益率为34.7％）。销售费以及一般管理费为1兆7,841亿日元，营业收益为1,910亿日元（营业收益率为3.4％），当期纯收益率为747亿日元（当期纯收益率为1.3％）。

从每100日元销售额的成本构造来看，销售成本为65.3日元，销售费以及一般管理费为31.4日元，利润为1.3日元。销售费以及一般管理费的具体明目是人工费13.1日元，地租房租13.3日元，其他13.3日元。

沃尔玛的每100日元销售额的成本构造中，销售成本所占比例较高，这恐怕是因为它将商品销售价格压低到了极限。虽然降低商品销售价格会导致毛利减少，但依旧可以通过缩减人工费等制造利润空间。与沃尔玛相反的是，AEON的每100日元销售额的成本构造中，销售成本较低，销售费以及一般管理费却偏高，这是因为AEON是以一定的商品销售价格确保毛利，将成本更多地投入到建造能给消费者提供舒适购物环境的店铺建设中。仔细分析两个公司每100日元销售额的成本构造，很明显能看出它们不同的经营战略。

2．借贷对照表

沃尔玛与AEON的借贷对照表对比如图/表3-13所示。沃尔玛的总资产为18兆5,110亿日元，流动资产为5兆4,629亿日元（29.5％），固定资产为13兆481亿日元（70.5％）。从资产部分来看，店铺和仓库中的库存资产为3兆9,922亿日元，超级广场和折扣店、Sam's Club等建筑、设施及土地等有形固定资产为10兆6,343亿日元，进行收购时产生的商誉为1兆8,681亿日元。

图/表3-13　沃尔玛与AEON的借贷对照表

①沃尔玛

借贷对照表

（2013年1月31日）

②AEON

借贷对照表

（2013年2月28日）

再看负债部分。流动负债为6兆5,455亿日元（35.4％），固定负债为4兆5,159亿日元（24.4％），负债合计为11兆614亿日元（59.8％）。从负债的详细明目来看，应付账款为3兆4,706亿日元，贷款为1兆1,294亿日元，长期贷款为3兆4,992亿日元。资本为7兆4,496亿日元，占负债·资本合计的40.2％，可见其财务状况十分稳定。

AEON的总资产为5兆7,259亿日元，流动资产为2兆9,046亿日元（50.7％），固定资产为2兆8,213亿日元（49.3％）。从资产部分来看，库存资产仅3,786亿日元，偏少。但GMS、SM和AEON MALL等有形固定资产为1兆9,417亿日元，租借保证金为3,216亿日元，对银行业放款6,690亿日元。

再看负债部分。流动负债为2兆9,425亿日元（51.4％），固定负债为1兆3,357亿日元（23.3％），负债合计4兆2,782亿日元（74.7％）。从流动负债的详细名目来看，对银行业存款为1兆1,553亿日元，是负债合计中最大的金额，可见AEON致力于发展金融业务。纯资产为1兆4,477亿日元，占负债·资本合计的25.3％。AEON的纯资产所占比例偏低是因为该借贷对照表计入了AEON银行和V信用卡等金融资产和负债，导致资产和负债的金额膨胀。

六、分析所使用资料

对企业进行分析时，首先得浏览资料，接着尽可能地前往现场观察。为了撰写本书，我曾去过沃尔玛在洛杉矶的店铺和Aeon laketown和Aeon幕张新都心等店铺。这里我想为大家介绍一下当我造访沃尔玛洛杉矶店的时候所注意到的事，那就是1店铺、2顾客、3开店形态。

1．店铺

沃尔玛的目标是出售尽可能多的廉价商品。为了配合这一理念，店内没有什么多余的装饰，随处可见的都是彻底标准化和合理化。

陈列：陈列商品的货架非常简洁，几乎不做任何装饰，甚至有不少商品就放在纸箱里，仅仅去掉表面的盖子就陈列在货架上了。在大量摆放的商品中，很多东西给人的感觉就是直接用叉车将货箱送上货架的，显然这种方式能让少数人在短时间内就完成陈列。

物流：沃尔玛采用大型拖车进行商品搬运，但统一了规格，让集装箱和动力车之间能快速组装。此外，与店铺配套建设的仓库也能让集装箱直接入内，使商品搬运更加合理化。

塑料袋：收银台附近设有一个旋转台，它周围裹着塑料袋。收银员会在结账完毕后将商品放进塑料袋里，如果一个袋子装满就转一下台子，将商品放进下一个塑料袋，使结账快速而有效率。此外，塑料袋只有一种型号，个人认为也是为了提高结账效率。

店员最少化：由于店内设有读取条形码后就自动显示商品价格的机器，顾客不用专程找店员询问价格。而通过业务内容的效率化实现店员精简，在沃尔玛店内你几乎看不到几个店员。

2．顾客

由于美国居民之间的贫富差距远高于日本，所以零售商必须决定究竟以哪个收入阶层的对象为目标顾客。沃尔玛是以中低收入阶层的人为对象，所以采用了以降低价格吸引顾客的战略。

在美国有白人、黑人、美裔西班牙人、美裔华人等各种居民。我去的店铺感觉美裔西班牙人较多，体型与一般美国人相比感觉更为肥胖壮硕。店内都是这样的人在购物，让人觉得活力十足。此外，停车场几乎看不到宝马或奔驰这类高级车，可见沃尔玛的顾客的确是它所针对的目标群体。

3．开店形态

美国各地都有各种SHOPPING MALL，一般百货公司和品牌专卖店都在这些MALL中承租店铺开店。虽然超市也可以选择这种方式，但沃尔玛一般都单独开店，与SHOPPING MALL分离。事实上，主要面向中高层收入者购物的MALL与以中低收入者为目标的沃尔玛之间的顾客层就有明显差异。

此外，我看到沃尔玛店内一般都配设有麦当劳。美国另一家名为“Target”的综合超市在SHOPPING MALL大肆开店，锁定的目标顾客群收入也高于沃尔玛。而“Target”店内配设餐饮则是星Berkshire，从配设店铺也能反映出顾客群的不同。

只有亲自到达现场才能了解企业的经营理念和目标方向究竟实现了多少。当然，资料上所不能体现的意外发现也是去现场的乐趣之一。而且将分析结果用文章或图表进行展示时，配合具体的事例分析能更有说服力，所以在分析企业时尽可能地到现场去看一看为好。

①沃尔玛

沃尔玛IR情报

http://stock.walmart.com/

有价证券报告书（日语版能从EDINET下载）

《我的沃尔玛商法一切都源自小想法》（萨姆·沃尔顿著/渥美俊一·樱井多惠子监译、讲谈社）

《沃尔玛的成功哲学》（唐·索德奎斯著/德冈晃一郎·金山亮　译、Diamond社）

《沃尔玛的“赚钱”技巧》（鲁迪和子著、Asa出版）

②AEON

AEON IR情报

http://www.aeon.info/ir/library/Security-report.hdml

有价证券报告书

《冈田卓也的十章——AEON的基本》（冈田卓也著、商业界）

《零售业繁荣和平的象征、我的履历书》（冈田卓也著、日本经济新闻出版社）

《种下生命之树》（谷川俊太郎·冈田卓也著、MAGAZINEHOUSE）

《周刊Diamond》2012年6月/16号“Seven、AEON《最后的流通重组》”

第四章　宜家VS NITORI

宜家与NITORI。两者都属于制造零售业，以压倒性的低价出售兼具设计与功能性的家具与杂货。宜家是从瑞典发家，如今已在全世界拥有300家以上店铺的国际性企业，2006年如黑马一般杀入了日本市场。而NITORI最早是一家开在札幌的“似鸟家具店”，如今在日本拥有300多间店铺，并通过2007年进驻台湾，2013年进驻美国，正在迈开国际性步伐。

两家公司都具有极强的独立性，坚持低价销售策略。两者的不同点在于，宜家是非上市企业，NITORI是上市企业，且宜家如今已经广泛销售到世界各地，NITORI虽有在海外开店，但现阶段日本销售量依旧占压倒性优势。而我准备以这些为重点为您比较两者的商业模式。

一、经营理念

1．宜家

凭借其北欧现代风格家具和室内装饰在日本大受欢迎的宜家，起源于1943年瑞典的一个名叫阿姆霍特的小城，由英瓦尔·坎普拉德创立。宜家（IKEA）这个公司名结合了创始人的姓名缩写（I.K.）和他成长的Elmtaryd农场及Agunnaryd村的第一个字母。创业初始时主要从事钢笔、钱包和珠宝饰品等的上门推销或邮购服务，后因当地家具制造商很多，于1948年转为销售当地家具制品。

宜家的历史大致可分为3大部分。第1时期为创业的1943年到1972年，这30年确立了公司理念和价值观的基础；第2时期是从1973年到1998年，这25年宜家开始真正进驻海外市场；第3时期则是从第3代CEO安德斯·代尔维格（Anders Dahlvig）接手之后的1999年开始，企业以欧洲为中心，致力于美国推广和进驻亚洲与俄罗斯等，真正成为全球性大企业的时期。

宜家的理想是“To create a better everyday life for the many people”（为更多的人创造更舒适的每一天）。经营理念（Our Business Idea）是“To offer a wide rang of well-designed，functional home furnishing products at price so low that as many people as possible will be able to afford them”（以最为实惠的价格为顾客提供各种兼具功能性与设计性的家居产品）。

1976年，创始人英瓦尔·坎普拉德的著作《某个家具商人的话》出版，里面就总结了以上的宜家理想与经营理念。“为更多的人创造更舒适的每一天”这一理念简洁地表达了创始人想要为穷人提供具有设计感的高品质家具的想法，所以宜家最重视的一点就是“合理的价格”。

2．NITORI

随着“哦、便宜实惠”这一广告语，NITORI如同一飞冲天的鸟儿一般实现了急速成长。而它的起点则是现在仍在担任社长的似鸟昭雄于1967年12月在札幌创立的似鸟家具店。似鸟在1971年就开了2号店，并在翌年参加了美国家具研修会。看到美国高品质家具的销售价格仅为日本的1/3，似鸟备受冲击，由此下定决心，要为日本人提供足以媲美美国的生活品质。

从美国归来的似鸟打算用60年的时间赶上美国，并亲自制订了前30年的计划，目标是在国内开100间店铺，销售额达1000亿。第一个10年预订开11家以上连锁店，并大量聘用新毕业大学生，第2个10年确立专业口碑，将员工送到美国学习技术，最后一个10年则进行商品开发。

至2003年12月，似鸟终于实现了开100间店铺的目标。虽然比30年计划晚了一年，但毕竟达成了最初目标。于是从2003年5月，第2个30年计划开始启动，预计到2032年在全球拥有3,000家店铺，销售额达3兆日元。而在达成100间店铺后仅仅6年，2009年9月，NITORI就开了第200间店铺，紧接着仅3年半之后，2012年2月就达到了300间，增长速度惊人。

NITORI有着和宜家相似的理想，那就是“将欧美的高品质住宅提供给世界人民”。这两个公司的理念虽然表现不同，但其本质目标却是一致的。进入NITORI的官方网站，也可以看到“以实惠的价格购买拥有一体多用设计功能的丰富商品”之类的话，这种想法与宜家的经营理念也非常相近。

两个公司最大的共通点就是以“实惠的价格”将商品提供给消费者。“实惠的价格”这句话所指的并不单是便宜，更是指商品品质超出对价格的预期，也就是承诺提供超高性价比的产品。NITORI的广告语“哦，价廉物美”也正是这种想法的缩影。

二、主要的数字

宜家与NITORI的主要数字比较如图/表4-1所示。从销售额的数字来看，宜家为2兆7,169亿日元，NITORI为3,488亿日元，宜家是NITORI的8倍。宜家的店铺数为298家，NITORI为300家，基本相同，可见整体销售额的差距来自于每间店铺的平均销售额之差。

图/表4-1　主要的数字

*1．宜家使用的是2012年8月期，NITORI使用的是2013年2月期的数字。

*2．宜家的财务报表的数字是按照2012年8月的汇率，1欧元兑换98.34日元换算的。

*3．NITORI的从业员人数包括正式员工7496人和临时员工（打工者等）7776人。

*4．市值总额所使用的是2014年2月10日的数字。

对比每一间店铺的销售额可以看到，宜家每间店铺的年销售额达91亿日元，但NITORI却只有12亿日元。如果说宜家每间店能形成面向100万到150万人的商圈的话，NITORI则只能形成面向20万到30万人的商圈。以少量的超巨大店铺获得巨额销售额的宜家与以中型店铺在国内47个都道府县全面开店贴近消费者的NITORI显然有很大不同。

接着来比较营业收益。宜家为3,424亿日元，NITORI为616亿日元，相差5.6倍，差距并没有销售额那么大。这是因为NITORI的营业收益率为17.6％，高于宜家的12.6％。两个公司收益率的差别不仅是因为NITORI具有较高的成本竞争力，也因为宜家需要对联署公司Inter IKEA Systems支付销售额3％的专利费，而这也导致宜家的营业收益率降低。

从纯资产的数字来看，宜家为2兆8,589亿日元，NITORI为2,098亿日元，相差13.6倍。要解释这一差距并不是件简单的事，不过其中的一个重要原因就是NITORI作为上市公司，必须承受对投资者返还收益的压力，而宜家作为非上市公司则不用面对这一压力。此外，由于宜家比NITORI早创建近30年，以往的资本积累更为丰厚。不过这并不表示NITORI在纯资产方面逊于宜家，因为从资本充足率的数字来看，NITORI的73.6％反而高于宜家的65.0％。

接着比较总资产。宜家为4兆4,005亿日元，NITORI为2,843亿日元，相差15.5倍。两家公司总资产的金额差大于销售额差是因为宜家尽可能地将所有店铺土地及建筑物都纳为个人私有。因此，销售收入和平均资产总额之比，也就是总资产周转率这一项中，NITORI为1.23，宜家仅为0.62，显然宜家的资产效率性要低于NITORI。

从从业员人数来看，宜家为139,000人，NITORI为15,272人，前者约为后者的9倍，与销售额的近8倍差距比较接近。市值总额方面，宜家并未上市，NITORI的市值总额为5,327亿日元。

三、商业模式分析

1．北欧风格的组合式家具VS简约型实用家具

宜家的商业模式是制造并销售统一的简约北欧风格设计组合式家具。由于北欧有着漫长而黑暗的寒冬，为了让人在家中度过的时间更为舒适，室内装饰设计这一行业十分发达，宜家当然也不例外。此外，为降低成本，宜家不销售已经组装完毕的家具，而是将家具部件包装在被称作flat pack的纸箱中让顾客带回家中按说明书自行组装。

NITORI的商业模式则是制造及销售简约型实用家具。NITORI的外号是家具界的优衣库，作为低价而高品质的家具及家居时尚专卖店迅速成长。它将自己定义为制造物流零售业，从商品企划到原材料进货、制造，从物流到销售都由自己一手负责，极力减少一切中间费用，从而实现压倒性低价。NITORI的家具当然是组装完毕的，只要一次购入19,900日元以上的商品就可全国免费送货上门。

此外，由于NITORI所面对的是被称作世界第一严格的日本消费者，所以大多数商品更重视实用性。注意观察NITORI的货架会发现，不少商品介绍都以短句简单明了地介绍了其功能。虽然宜家与NITORI的共通点很多，但也有明显不同之处。在此我将为您分析一个商品从诞生到被消费的各价值链阶段中，两公司的不同商业模式，从而展示它们各自的特征（图/表4-2）。

图/表4-2　价值链

2．宜家

（1）店铺销售机制

自1951年起开始销售目录的宜家又在1953年为证明自己商品的功能性和品质而开放了家具陈列室。随后，又想出了被称作“flat pack”的组合式家具装箱包装法。1865年在斯德哥尔摩开放的宜家商店设置了让顾客自行拿取flat pack的“自助服务区”，也就是如今的销售形式。

宜家店铺的最大特征是环游式的展示方法，顾客能沿着按主题类别展示家具与杂货的样板房自行参观。而这种方式不仅在日本使用，我在美国所见到的店铺构造也基本一样。由于宜家所销售的组合式家具需要顾客带回家组装，所以店铺紧邻立体车库，客人停车出来之后就能直接进入店铺入口乘电梯直上2楼。然后就能看到模仿实际房间的样板房，里面是已经搭配好的家具及装饰（照明、镜子、窗帘和靠垫等）。

顾客能在样板房中坐下或直接触摸家具，想象宜家的家具放在自己家中会是什么样子。事实上，宜家在日本开店之前曾造访过数百家日本住宅，透彻地研究过日本的生活模式。所以样板房的面积大小也反映了日本住宅的一般情况，非常真实。此外，所有样板房都注明了“全部共计XX日元”，明确告知了顾客所有搭配所需费用。从构成样板房的家具和时尚设计的价值来看的话，其价格算是相当低廉了。

样板房区后面则是按商品类别分的床品、桌子、壁橱和厨具区，最后方是儿童房间区，这些就是2楼的全部展示品。如果顾客喜欢上其中的某个商品的话，可以按该商品所标注的“○列○架”购物编号进行购买。

由于宜家的商品几乎都是自助式服务，在购物的最后需要将选中的商品从仓库中取出，所以每个商品都会标注所放置的仓库番号及货架番号。这种彻底自助的方式不仅能降低人工费从而控制销售价格，更能让客人通过组装家具享受创造的喜悦，更加喜爱自己所选择的商品。

逛完2楼之后，顾客可以下到1楼。1楼被称作市场大厅，是家具时尚杂货的卖场。这里可以从桌椅区开始沿路逛厨具用品、床品、照明、装饰品和文具区等等，最后到达观叶植物区卖场。1楼有为顾客提供购物篮（手推车和专用袋），可以将看中的商品放进购物篮中。

逛完市场大厅后就到达巨大的仓库了。这时顾客可以将自己之前记下的商品按编号从架子上取出，放进专用的推车里运到收银台，结账完毕后能继续使用推车将商品送到车库，然后载回家自行组装，可谓是全自助式购物。

虽然宜家的店铺设定线路是如此，但真沿着这条路线逛下去的话得花不少时间。而且2楼设有餐厅，购物前或逛完2楼后能顺便享受瑞典特产炸肉丸。1楼也有供应热狗等小吃的区域，还有贩卖瑞典食材和调料的食品超市。店铺入口附近设有名为Smaland的免费儿童游乐区，顾客可以将孩子托管在此，自己专心购物。

所以在宜家你不仅可以购物，也能享受美食，在里面度过愉快的一天，可以说简直就是个家具的主题乐园。实际上日本7间宜家的顾客流量一年超过了2,000万人，足以与东京迪斯尼2,700万流量相匹敌（2012年实际人数）。记得当初宜家进驻日本的记者发布会上，有记者问“您认为宜家的对手是谁”，而当时的宜家董事长回答道：“迪斯尼乐园”，从而成为一桩逸事。

宜家如此强大的吸引客流能力是通过北欧风设计所营造的店内氛围和环游式卖场等创造出独特的世界观，让人感受到如同主题乐园一般的非现实感。此外，宜家的平均店铺面积为35,000平方米，商品种类达8,500项。

（2）商品企划·开发机构

宜家的经营理念是“以最为实惠的价格为顾客提供各种兼具功能性与设计性的家居产品”。要实现这一经营理念，制定价格是重中之重，所以宜家的商品都是一开始就设计价格标签，也就是先制定价格之后再进行商品开发。

为了不让顾客感到腻味，必须适度地替换新商品，但新商品开发也伴随着更多的成本。于是宜家考虑到成本的平衡，将商品每年的替换率控制在20％左右。宜家所发行的总结年度事业活动的宣传杂志“Welcome Inside”中曾记载，2012年度共开发了2,000项新产品（占整体的23％左右）。

像宜家这种制造零售商在将商业蓝图向全球展开时，只有两种方法：一是开发出符合当地特色的产品，二是让当地顾客接受自己公司的产品。宜家考虑到按地区开发产品的话成本太高，会导致难以实现公司经营理念，于是选择了以瑞典风格的高品质功能性商品征服当地顾客的方法。宜家认为，如果宜家产品被全世界人民喜爱的话，也就意味着其“以最为实惠的价格为顾客提供各种兼具功能性与设计性的家居产品”的经营理念被更多国家的人接受了。

此外，宜家的商品开发由“Ikea of Sweden”公司负责，它在宜家的创业地阿姆霍特建立了一个超过千名员工的商品战略司令塔。如今已经成为国际性企业的宜家依旧在创业之地持续进行商品开发，恐怕这也是它的产品始终保持着瑞典风格的原因吧。

（3）原材料进货·制造机构

宜家与世界53个国家的1,084家供货商都有合作，其中进货最多的是中国，占22％，接着是波兰的18％，意大利的8％，瑞典的5％，立陶宛的4％（图/表4-3）。虽然凭借廉价的人工费和广大的土地成为“世界工厂”的中国成为宜家第一供货商是情理之中的事，但第二位的波兰就多少有点让人感到意外了。实际上，波兰不仅是东欧人口第一大国，而且年轻人比例很高，人工费便宜且劳动力充足，也是极具吸引力的生产据点。

图/表4-3　按国别分类进货比例

货源国TOP5

进货构成比

中国

22.0％

波兰

18.0％

意大利

8.0％

瑞典

5.0％

立陶宛

4.0％

以上5国合计

57.0％

此外，供货企业超过1,000家也让人感觉数量有些惊人。但事实上在1990年，宜家的供货商曾一度达到2,500家，如今已经大幅减少了。1990年与2012年的供货商数字比较如图/表4-4所示。

图/表4-4　销售额与供货商变化

1990年

2012年

增减率

销售额（亿欧元）

39

276

7.1

供货商数量（公司）

2,500

1,084

0.4

从1990年到2012年的20余年间，销售额翻了7倍，供货商却减少了一半以上。1990年的宜家为提高选择范围并降低风险，采用了不过度依赖于某个特定供货商的方针。但在90年代后期，宜家修正了这一方针，开始通过大量生产降低成本，强化管理提高品质并努力改善生产与物流的效率，进一步实现了对生产成本的削减。

宜家原本的方针是集团内不保有生产设备，但随着企业日益巨大化，某些家具很难从供货商处获得，于是在1991年设立了Swedwood集团，开始了自行生产。虽然Swedwood占宜家总进货量的15％左右，但它并不仅仅只是个供货商，更是宜家生产技术的开发据点。宜家会参考Swedwood所研究出的生产技术，同时也为其他供货商做示范。

（4）人才管理机构

作为国际性企业必然会采用、教育并培养全世界不同文化圈的人才。宜家认为，人才管理的重中之重就是让所有员工共享宜家的企业文化。企业文化包括公司理想与经营理念，能构成企业价值观与默认规则。

其中，价值观培养被看做是人才管理的第一要务。宜家所有部门都实行“以价值观为基础”的聘用方式，在员工进入公司前会考察他是否是适合宜家的人才，聘用之后也会在人事评价方面以价值观为中心，如果价值观与公司文化不符，即使表现优异也会被解聘。反之，即使表现不佳，只要价值观与公司一致，会考虑给予他第二次机会。

宜家日本官方网站的招聘信息一栏问道：“您与宜家的价值观一致吗？”紧接着列出了以下价值观。

*谦虚与意志力

*以身作则

*敢于与众不同

*团结一致，充满热情

*拥有成本意识

*不断求新的愿望

*勇于承担和赋予责任

宜家的这些价值观虽然是经年累月形成的，但其根本依然是瑞典式的，很大程度上深受创始人英瓦尔·坎普拉德的价值观影响。瑞典人倡导谦逊的姿态和平等的政治，并且习惯于从小教育孩子担负责任。

此外，宜家还十分重视现场经验，即使是管理干部，也必须在“反办公室周”亲临店铺，与顾客和员工直接接触。在宜家，所有管理者都必须像这样体验并了解各方面的事业形态。通过亲临现场，有利于让管理者切身感受难以从单纯的数据中体现的现场气氛。

3．NITORI

（1）店铺销售机制

NITORI店铺最主要的特征是除了家具之外还兼营厨具用品、寝具、窗帘、地毯以及室内装饰用品和文具小杂货等，几乎囊括了一切家庭所必需的东西。至于店铺的基本构造，2楼为家具卖场，1楼则是家居时尚卖场，看起来似乎参考了宜家的店铺风格。

不过宜家的店铺采用的是环游式的样板房展示方式，顾客在逛的时候固然会觉得很有乐趣，但却没办法第一时间找到自己想要的商品。而在NITORI的店铺中，物品是平行摆放的，顾客能够一览无余，从而立刻找到自己想要的商品。NITORI在全国47个都道府县拥有300多家店铺，与如今在日本仅有6家店铺的宜家相比更深入人们的日常生活。同样，与营造出非现实感空间的宜家相反，NITORI更为亲民，便民。

NITORI的店铺大小标准为1,000坪到2,000坪，与宜家约10,000坪（35000平方米）相比空间较小，但同样拥有9,000多个商品种类。此外，NITORI的商品名都简明易懂，让客人拿在手上就有想买的冲动。

将两家公司的店铺数进行比较的话，宜家目前在国内有6间店铺以及一间为复兴支援当地而开设的仙台小型店，NITORI则共有300余间店铺（图/表4-5）。NITORI大部分店铺都开设在商业圈附近，显然是打算以此吸引更多顾客。而这也方便了顾客能在小范围内进行各种购物，自然会增加到店内采购的频率。

图/表4-5　日本国内店铺数比较

①宜家

店铺名

县名

开店时间

宜家船桥

千叶

2006年4月

宜家港北

神奈川

2006年9月

宜家鹤滨

大阪

2008年8月

宜家新三乡

琦玉

2008年11月

宜家神户

兵库

2010年8月

宜家仙台迷你店

宫城

2011年7月

宜家福冈新宫

福冈

2012年4月

（以复兴支援为目的的小型店铺）

②NlTORl

*2011年3月在鸟根县开店后，进驻全国全部47个都道府县的目标达成。

［商品名举例］

【可轻松收纳聚酯被　两床】

【可折叠成沙发的床垫　双层】

【超柔软毛巾毯　单条】

【松软无反弹枕芯】

【以大小抽屉实现完美收纳的双层架】

【以红外线温暖身体、超快预热电暖灯、2灯管型】

【柔软舒适、可发热+蓄热地毯】

NITORI的店铺所形成的商圈约为15万人到20万人左右，简单地乘以300间店铺的话，可估算其覆盖了4,500万到6,000万日本人口。而宜家形成的商圈人口约为100万到150万人，以6家店铺来计算的话，它对于大多数日本人来说还只是只闻其名但难以入内的店铺。

此外，在网络店铺，也就是网络销售方面两家公司也有显著不同。NITORI的官方网站“NITORINET”于2004年推出，顾客能从网上以与实体店一样的价格购买商品。虽然在网购这一领域有亚马逊和乐天这类代表性网站，但以实体店为中心的零售业，也不愿意放弃争取喜爱网购的顾客这一用户群体。NITORI不仅致力于扩大实体店，同时也积极推广网络销售，其战略显然是尽可能地招揽每一位顾客。

而宜家却并没有在日本推出网购业务。店铺数量偏少，顾客又无法网购，看来宜家采取的是静待顾客上门的战略。不过虽然没有进行网络销售，但顾客能从宜家官网上看到所有商品，于是也可以在家中选定商品再去实体店购买。

（2）商品企划·开发机构

NITORI的商品有9,000种以上，其中约80％都是从原材料购买到制造均由NITORI集团进行企划并开发的。为实现“哦，价廉物美”的广告宣传语，NITORI一手负责了从商品设计到销售的全部流程。

在NITORI公司内有所谓的“NITORI宪法”。以前该宪法内容为：“第一是便宜、第二是便宜、第三还是便宜、第四是合格的品质、第五是家具搭配”。当时的NITORI正彻底贯彻低价政策。而如今，当NITORI家具及家居杂货是廉价已经广为人知时，该宪法修正为“第一是便宜、第二是合格的品质、第三是家具搭配”。可见其现在追求的不仅是廉价，更多地投入到了提高品质与优良的家具搭配这两方面。

NITORI除了严控品质与价格之外，还非常重视家具搭配。公司内设立了专门的家具搭配企划部，该部门有决定系列产品色调的配色搭配师，负责系列产品组合的计划人，担当商品设计与图案制作的设计师。他们负责制作样板房的搭配设计模型，协助设计家具，为顾客创造出能够轻松搭配的家具系列。

NITORI的店铺会展示所设计的家具搭配样板房，并且顾客还可以通过官方网站按客厅、厨房和卧室的分类，模拟各种NITORI商品的搭配方式。模拟时所使用的商品最后可显示合计金额，顾客可按此方案直接下单购买。

（3）原材料进货·制造机构

NITORI创业初期也和其他家具店一样通过批发商进货，后来由于想为顾客提供更为便宜的商品，开始跳过批发商直接向制造商进货。1985年广场协议（Plaza Accord）导致日元升值后，NITORI将进货目标投向了海外，开始了对家具的直接进口销售，并且在进口时自己进行报关业务，在中国惠州和上海设立物流中心，在生产和物流方面均创造了自己独有的制造物流零售业商业模式。

NITORI自己的制造部门由子公司Nitori Furniture负责，生产橱柜、沙发、床、床垫等主要商品。Nitori Furniture2011年的销售额约为100亿日元，只占NITORI合并销售成本的6％~7％，可见大部分商品制造是委托外包生产。

NITORI的八成以上商品都从印度尼西亚、中国和越南等亚洲国家进货。为了尽可能地降低商品价格，必然得进驻其他日本制造商不太涉足的国家。印度尼西亚的棉兰也是NITORI的进口地之一，当地盗匪猖獗。

小偷会藏在似鸟公司种植的香蕉树等高大树木上方或树荫下，找机会盗窃。果树成了小偷的天然屏障，于是似鸟忍痛砍掉了这些果树。然而小偷们又开始在墙上挖洞侵入了，于是似鸟只能加厚墙壁，＜这种厚度应该不可能被挖穿了吧？＞

但敌人并未放弃。这次他们像美国电影《大逃亡》（The Great Escape）一样在地面上挖洞入侵。由于墙外长满了一人多高的杂草，从20或30米外挖地洞进入的话根本难以察觉。于是松仓雇佣了警卫。结果最坏的事情发生了，被雇佣的警卫与小偷串通一气，直接将其放进了工场里，然后与小偷分割赃款。

松仓为此烦恼不已。〈看来只有自行管理才能保证安全〉

于是他不再雇佣警卫，选择同海军的民间警备公司签订合同，将公司安全交由对方负责。而这终于起了作用……就这样，将警备交由外部公司负责的10年间，再也没有发生任何事故。印度尼西亚的棉兰工场所采用的防盗措施和对生产管理的掌控为NITORI积累了宝贵的经验。

《落后也能成功 NITORI的经营战记》（大下英治　著、德间书店）P173-174

开始从海外进货后，NITORI遭遇了许多挫折，但依旧凭借其百折不挠的精神解决了问题，使运营逐渐上了轨道。经多方改善之后，NITORI完成了从海外工场调运木材和丝绸等原材料，将原材料附带说明书直接送往符合NITORI品质标准的工场，在严格的品质管控下交由该工场生产的一系列系统流程。

NITORI对品质的重视程度丝毫不逊于汽车制造商。作为NITORI专务的杉山清出身于本田科技工业，对NITORI的品质改革作出了卓越贡献。他灵活利用在本田所学到的品质监管方式，对产品委托制造商的生产过程进行指导。并且品质监管并不仅限于生产，而是渗透于开发-制造-物流-零售-售后这五大步骤，对企业进行了翻天覆地的品质改革。

（4）人才管理机构

由于NITORI是自制主义的企业，所以业务范围涉及从商品开发到制造、物流、销售、品质管理、店铺开发与贸易业务等多种领域。NITORI的人才管理特征是采用调职教育和充实公司内部教育制度。似鸟董事长认为经验只能通过实践积累，于是对员工实行调职教育，使其在2到3年的时间里连续任职于店铺、物流、商品企划和本部等各种部门，从而获得多方面的经验。在培养专业人才时，NOTORI的目标也是希望培育出能了解相关部门的立场和状况，能够从整体和综合角度思考问题并发表意见的人才。

长时间待在同一个部门容易形成自身保守主义和官僚主义等弊端，所以定期进行调职有利于组织的活性化。虽然员工每到一个新部门都必须学习新知识，这与在其他企业工作相比负担更重，但也能在短时间能获得尽可能多的经验。

NITORI的调职教育系统已经浸透了整个企业，员工若是长期待在同一个部门反而会认为自己不被重视。因此调职教育也适用于本部员工，除了每5年1次会被调到现场工作之外，应届毕业生和中途聘用者都会首先被派到现场积累经验。NITORI认为只有现场才是能与顾客直接接触的最重要学习区，只有了解现场才能为顾客提供最好的服务。这种“现场主义”也可以称之为NITORI的企业文化。这种上至企业管理者都必须定期到现场学习经验的做法也是和宜家共通的。

此外，NITORI信奉“教育就是最大的福利”，以每个人26万日元的高额经费投资员工教育，而这是上市企业对此项目的平均项投资额的6倍。NITORI员工教育的重头戏是每年会派遣员工到美国研修，在洛杉矶或拉斯维加斯学习近一个月。每年约有800名员工参加视察美国流通业的研修会，实地考察以沃尔玛为首的美国零售店。参加者主要是入职第3年的员工和通过每3年一次选拔考试的员工，以及店长、商品部工作人员等，另外还会选派100名左右临时工参加。

似鸟社长年轻时的美国考察经验如今成为了NITORI的商业模式之根骨，可见他期望更多的员工能从中获得同样的经验并学习成长。

四、经营战略与值得注意的要点

1．宜家

（1）加速国际进军与确立全球性品牌

虽然宜家已经成为了和可口可乐或雀巢一样被全世界认可的国际性品牌，但事实上促使它向海外发展的原因只是因为瑞典人口仅有750万人（1960年时），人口过少导致国内市场太小。于是于1963年进驻挪威，1969年进军丹麦，开始向北欧邻国发展。

1873年进驻瑞士之后，宜家紧接着向欧洲各国拓展市场，翌年终于进驻了如今宜家的最大市场——德国。但它向海外进军的步伐并未就此停步，1975年进驻澳大利亚悉尼，1976年进驻加拿大温哥华，1985年进驻美国费城，1988年进驻中国上海。

到2012年8月31日时，宜家已经在全世界26个国家拥有298间店铺，而其中19国都是在第2期（1973至1998年）这25年间进驻的。第1期（1943年至1972年）的30年结束时其销售额仅为4,000万欧元（以1欧元兑换120日元换算为48亿日元），到第2期结束的1998年已经增长为65亿欧元（7,800亿日元），扩大了160倍以上。

在安德斯·代尔维格接任董事长的第3期，为巩固宜家的市场领军地位，又进一步制定了扩大战略。从2000年至2009年这10年间共开设了150间店铺，超过了过去55年所开130间店铺的总和。同时于2000年进驻俄罗斯，2006年登陆日本，持续开发新市场。至2012年，销售额达276亿欧元（3兆3120亿日元），达1998年的4倍以上。

宜家自1943年创业以来虽然已有70年历史，但创业初期为确立公司理念和价值观花费了不少时间，真正开始拓展北欧以外的市场是创业之后30年的事了。不过在最初的30年里奠定了flat pack和自助式购物的宜家商业模式基础，从而使其能够加速开拓全球市场。

在拓展全球市场的过程中，宜家逐步提高了自己作为世界性品牌的认知度。当你走进宜家，就会感受到它宛如主题乐园般的独特氛围，而这种氛围不仅来自于北欧风格的商品，而是由其陈列、展示，以及包括餐厅和仓库在内的所有机构共同营造的非现实世界观。不少人所爱的不仅是宜家产品，更爱这种世界观，也因此成为宜家爱好者。

品牌这一资产在收购以外的场合是不会计入财务报表的资产栏的。宜家由于后述特殊资本关系，并不是由直接运营公司宜家集团（The IKEA Group of Companies）管理宜家品牌，而是由其他公司管理。以前是Interogo Foundation财团，2012年Inter IKEA+Systems B．V．公司以90亿欧元（1兆800亿日元）收购了宜家的商标权，作为该社的无形资产计入财务项。

（2）特殊的组织构造

宜家是以财团为顶点，由经营授权商集团和加盟店集团两方共同构成的特殊组织构造（图/表4-6）。集团构造大致分为两个部分，包括宜家直接运营的IKEA Group和保有宜家品牌，能给予全世界宜家特许经营权的Inter IKEA·Systems Group，这两家公司并没有直接的资本关系。

图/表4-6　宜家的组织构造

这种特殊的组织结构是从1982年设立Stichting INGKA Foundation（财团法人Stichting INGKA Foundation）后形成的。之所以会将财团放在组织第一顺位，是因为以下两个理由：①消除以后的继任者分割公司或出售公司的风险，确立能够维持长期独立和安定性的经营体系与组织结构；②节税政策。

理由①是因为株式会社这种企业形式，即使创业者拥有100％的股权，也可能在继承过程中使股权逐步分散。而如果财团持有100％股份的话，那么管理者的交替也不会导致股权分散。于是在创始人坎普拉德的授意之下，IEKA Foundation通过IEKA Holding持有IKEA Group 100％股份的构造奠定了企业的基石。

而宜家的概念与商标权则交由Inter IKEA Systems管理，而这最终也变成了财团持有的形态。第三方要收购宜家必须同时买下两大集团，可谓是形成了双重保障。不过财团的决策得通过董事会制定，也就意味着将来谁就任财团董事，就有可能决定IKEA Group的命运。

理由②则是由于IEKA Holding和IEKA Foundation以及Inter IKEA Systems Group等分别设在荷兰、卢森堡和列支敦士登等地，而这些国家全都是低税国。尤其是Inter IKEA Systems Group的Interogo Foundation（Interogo财团）所在的列支敦士登是避税港，可见宜家如今的组织构成也很大程度考虑了节税效果。

宜家是未上市的独资企业，因此不必承担以短期业绩压力，从而能用更长远的目光进行大胆的投资。但同时由于其很少公开企业信息，又有较为特殊的财团机构，常被外界认为难以揣测。而如今宜家整体正在加大企业透明度，通过由Inter IKEA Systems Group发表年度报告等方式披露企业信息。

（3）激进的措施

宜家1980年代所制作的三合板家具被检测出含有高浓度甲醛，90年代又被质疑巴基斯坦供货商的工场非法使用童工。此后开始真正重视环境问题与社会问题。

2000年，宜家导入了行为规范“IWAY”，其中规定了禁止供货商使用童工和保障最低薪水。此外，宜家不使用原生林的木材，开发减少木材使用量的生产技术以保护森林，采用大洋能发电和地热发电等可再生能源等，通过一系列措施实现全球性的可持续发展社会。

环境问题对策的特征是长期性，以及与今后的利益密切相关。由于宜家的产品大多是木制的，保护森林就意味着对原材料木材的有效利用。宜家使用在薄板之间填充蜂窝结构的再生纸的“框架板”（Board on frame），不仅能提高家具强度，也能减少木材使用量。

减少二氧化碳排放量的措施则是提高物流方面的效率。由于flat pack制品本身就便于装卸，加之增加了不经由仓库直接从供货商处送至店铺的产品，进一步降低了运输次数。此外，一些周转率较高的商品均保管在店铺附近的仓库，而周转率较低的商品则集中放置在一个地方，这也使运送更为效率化。

宜家宣布将涉足低价旅馆行业。Inter IKEA与Marriott International合作推出了“MOXY”品牌的低价旅馆，第一家旅馆于2014年在米兰开店，以现代流行设计、完美的服务和便宜的价格结合宜家品牌进行推广。

2．NITORI

（1）浪漫与理想

为了达成宏伟的目标，浪漫（构思）与实现浪漫的具体计划——也就是理想都非常重要。似鸟昭雄为了实现“让日本全国人民拥有堪比美国的生活品质”这一浪漫理想，制订了60年理想计划。该60年计划每30年为一个阶段，分为第1期和第2期。至2003年，NITORI在国内共有100家店铺，销售额达1,000亿日元，达成了第1期的30年计划。

NITORI能在短期能实现如此成长，得益于似鸟勇于拜师，从开办连锁店经营研究团体“PEGASUS CLUB”的渥美俊一和自己的妻子百百代等人身上学习了不少经验。

似鸟原本只是个对自己的想法一条路走到黑的人，他认为应该活在当下，不用顾虑明天。让随性自我的似鸟改变的人，是他人生的老师渥美俊一和妻子百百代。百百代教会他从多种角度看待事物，渥美则告诉他站在顾客立场经营事业的重要性。可以说，是这两人在鞭策似鸟前进。似鸟自己也认为要获得成功必然需要像这样鞭策自己的老师。

当然，老师不是从天而降的，必须自己去寻找。似鸟曾将许多人当做老师或讲师，其中甚至包括和他一起到美国研修的人。他从无数人身上学到各种不同的见解，但却并不就此满足。似鸟会拜渥美为师，是为了实现自己的志向，而渥美同样一直在研究如何提高日本人的生活品质。似鸟的妻子也保持着同样的目标。

《落后也能成功　NITORI的经营战记》P．132-133

从2003年起，宏伟的第2期计划启动了。目标是到2032年拥有3,000间店铺，销售额达3兆日元（图/表4-7）。而如此宏大的计划必然需要制定具体实施细节。包括组织形态、系统、事业内容等各方面的综合计划管理机制。NITORI通过创造以数字解决课题的企业文化，一步步将理想变为现实。

图/表4-7　NITORI的浪漫与理想

“光靠日本以往空喊‘加油’口号鼓舞士气激励人心的做法已经行不通了。光是斥责或劝慰员工也没用。提及目标首先得看数字。不谈数字的对话与工作无关，不过只是兴趣和玩乐而已。”

紧接着追问上周、上个月究竟什么好卖什么不好卖，为什么不好卖，再根据数字追究原因，养成重视数字的企业文化。

《落后也能成功　NITORI的经营战记》P．133~134

要达成第2期30年计划的3,000间店铺和3兆日元销售额，就不能再驻足于国内市场，必须发展美国、欧洲、印度等海外市场。在此我将介绍NITORI的海外发展状况。

（2）海外发展

NITORI于2007年5月在台湾高雄市开了海外第1家店铺。不过由于日本与台湾的床和床垫尺寸不同，一开始销量不佳。以日式被褥为基准的日本双人床床垫尺寸为宽140厘米，长195厘米，而台湾床垫的标准更接近美国尺寸，宽152厘米，长188厘米。加之其他家具大小也有各种微小的差距，所以必须得将商品尺寸改为符合台湾民居的状况。

此外，由于台湾岛的中央穿过北回归线，北回归线以上为亚热带地区，以下为热带地区，所以南北流行的颜色和商品也不同。除商品本身之外，台湾的广告手法等也与日本市场有所差异。NITORI通过逐一解决这些问题，终于在进驻台湾5年后的2012年摆脱了赤字，到2013年4月时台湾店铺数已达16间，预计至2020年发展到50间。

在台湾获得成功之后，NITORI将下一个目标定在了零售业发达的美国。美国人口约3亿，是2.5倍于日本的巨大市场，但同时也要面对世界第一的激烈竞争。似鸟社长从40年前第一次访美开始，每年都会到美国视察，持续研究沃尔玛等先进零售商的市场战略。2013年10月，NITORI在洛杉矶同时推出两家店铺，目标是最终在美国达到1000家店铺。

这次我有机会于2013年12月造访了新开张的2间Aki-Home（NITORI美国店名），并与驻美国的NITORI日本员工进行了交谈。Aki-Home分别开在洛杉矶郊外的奥兰治郡的富勒顿（Fullerton）和塔斯廷（Tustin）。两家都位于大型购物中心内，其中包括仅次于沃尔玛的全美第2折扣店Target。

富勒顿的店铺面积为563坪，塔斯廷店则为843坪，约10,000种商品，比日本标准店铺（1000~2000坪）要窄。一开始在美国销售的七成商品都和日本一样，但开张之后不久，畅销商品和滞销商品逐渐明显，就得重新制定商品战略了。此外，即使是和日本一样的商品也会根据美国标准改变家具高度或窗帘尺寸等，由于生活形态不同，商品特征也有差异。

作为全球化发展而推出的战略商品，NITORI开始全力开发世界通用的床垫。由于床垫是靠价格和舒适度，而非设计与品牌来争夺市场，所以正是商品开发能力较高的NITORI所擅长的领域。2014年3月2日播出的《Solomon流》（东京电视台）中，就出现了似鸟社长多次前往印度尼西亚分社工厂，与技术人员一起参与开发不会给身体造成任何负担的柔软床垫的镜头。

在进军美国之后，NITORI紧接着继续开拓向中国、印度和欧洲等地市场。海外店铺的推广让企业不得不面对与国内销售截然不同的各种问题。宜家已经征服了欧洲、北美和亚洲等主要世界市场，克服了种种难题，但NITORI的国际化挑战才刚刚开始，而迎难而上不仅能使企业成长，也能让公司人才随之进步。

（3）世界第一零售业VS制造物流零售业

接下来我想通过比较世界第一零售商沃尔玛与制造物流零售商NITORI的损益计算书和每100日元的成本构造，借此分析两家公司的商业模式（图/表4-8）。

图/表4-8　沃尔玛与NITORI的损益计算书和每100日元的成本构造

①沃尔玛

损益计算书

（2012年2月1日~2013年1月31日）

（单位：亿日元）

销售额

427,594

100.0％

销售成本

321,258

75.1％

销售总收益

106,337

24.9％

销售费以及一般管理费

80,999

18.9％

营业收益

25,338

5.9％

当期纯收益

15,493

3.6％

每100日元销售额的成本构造

②NITORI

损益计算书

（2012年3月1日~2013年2月28日）

（单位：亿日元）

销售额

3,488

100％

销售成本

1,562

44.8％

销售总收益

1,926

55.2％

销售费以及一般管理费

1,311

37.6％

营业收益

616

17.6％

当期纯收益

358

10.3％

每100日元销售额的成本构造

比较损益计算书的销售额数字，可以看到沃尔玛为42兆7594亿日元，NITORI为3,488亿日元，前者是后者的122倍。同样，当期纯收益这一项中，沃尔玛为1兆5,493亿日元，NITORI为358亿日元，有43倍的差距。但营业收益率方面，沃尔玛为5.9％，NITORI却是17.6％，当期纯收益率沃尔玛为3.6％，NITORI为10.3％，反而是NITORI更高。虽然从销售额和当期纯收益来看，NITORI根本无法与沃尔玛相提并论，但营业收益率和当期纯收益率等表现收益性的数字却是NITORI更为突出。

从两家公司每100日元的成本构造就能看出为什么NITORI收益性较高。虽然沃尔玛与NITORI都是作为零售商以店铺贩卖商品，但成本构造有着极大不同。沃尔玛的销售成本为75.1日元，而NITORI仅为44.8日元，NITORI要便宜30日元以上。虽然在销售费以及一般管理费这一项上，沃尔玛为18.9日元，NITORI为37.6日元，反而是NITORI较高，但最终收益沃尔玛为3.6日元，NITORI为10.3日元，后者约为前者的3倍。

NITORI之所以比沃尔玛更能控制销售成本，原因有两个。其一是因为商业模式的不同。NITORI是制造零售业，能通过在人工费较低的地区建立工场等手段获得比其他公司更低价的商品。此外，NITORI有制造能力，能够迅速开发顾客需求的商品。而沃尔玛的商业模式却是通过低价销售国内品牌产品和自营商品来吸引顾客，售价必须控制得极低，所以销售成本自然也就相对较高了。

另一个原因则是市场不同。像日本这种中产阶层占压倒性多数的国家在全球十分稀少，绝大部分国家都贫富差距悬殊，由5％~10％的富裕层和大多数低收入层构成。将低收入群体作为目标的沃尔玛追求的是绝对廉价而非商品品质和购物乐趣，而大部分销售额来自日本市场的NITORI所针对的消费者更倾向于购买品质设计与价格对等的商品。

NITORI想要在美国市场获得成功，首先得锁定低收入群体中比较在意商品品质和功能的受众，并开发出美国人喜欢的商品。NITORI在日本销售的一种橱柜，附带当地震等级达到4~5级时会自动锁上柜门的“防震锁功能”，能防震碗盘被震落摔碎。虽然这种功能对美国这个非地震国无用，但拥有较高商品开发能力的NITORI肯定能开发出呼应美国人需求的产品。

此外，每100日元销售额的销售费以及一般管理费中，沃尔玛为18.9日元，NITORI为37.6日元，NITORI高出18.7日元。虽然销售费以及一般管理费的所占比例较高，但从NITORI的成本构造来看依然能盈利，并且能根据需要增加人工费。平成25年3月，NITORI决定给员工提薪，且不仅针对本部正式员工，甚至全面提高分公司和打工者的薪水。这一决定在国会讨论中也被提及。

NITORI想要在零售业竞争激烈度世界第一的美国获得和之前一样的极高收益恐怕会很难。但它的强大之处在于具有能开发出符合消费者需求的高开发能力，以及面对任何困难也能迎难而上的执着。期待NITORI能在美国也继续推出能让人赞叹“价廉物美”的产品，创建既能丰富美国人民生活也能让员工感到幸福的良好商业模式。

五、财务报表分析

1．损益计算书

宜家与NITORI过去5年的损益计算书变化如图/表4-9所示。NITORI在过去5年间不仅达成了增收增益，营业收益率、当期纯收益率也保持曲线上升，在2013年2月实现了连续26期增收（营业收益）。接下来我准备从1．两家公司均通过降价扩大销售额；2．营业收益较高的NITORI；3．当期纯收益较高的宜家——这3点进行分析。

图/表4-9　宜家与NITORI的损益计算书的变化

①宜家

②NlTORl

（1）两家企业都通过降低价格来扩大销售额

宜家虽然在过去5年间都保持了销售额和当期纯收益的增长，但在2011到2012年度却由于商品降价与进货价格上升，营业收益与前一年相比有些许降低。这是因为宜家的生产与销售遍及世界，受物流和汇率等复杂因素的影响，本来就很难维持一个稳定的收益率。

而NITORI由于彻底贯彻自产自销主义，一直致力于以削减中间手续费来降低商品价格，进而被更多消费者接受，从而增加销售额，进入良性循环。公司推出了“降价宣言”这一口号，宣布只要商品降价就永远不会回升。从2008年实施至今，共计进行了12次活动，累计降低了5,130种商品价格。

此外，积极增开新店也是NITORI增收的原动力。过去5年中，它每年平均在国内新开25间店铺，以每月2间的频率持续开店。并且在增开新店的同时还定期重建维修旧店，将店铺平均年龄维持在5.88岁左右的年轻且整洁的状态。

比较两家企业的销售额和收益成长会发现，宜家的销售额从2008年8月的2兆1,177亿日元到2012年8月的2兆7,169亿日元，4年间增加了约三成。而NITORI同期的销售额却从2009年2月的2,441亿日元增加到2013年2月的3,488亿日元，增至1.43倍，实际增加了4成以上。从营业收益的涨幅来看，宜家为1.3倍，NITORI为1.9倍。从当期纯收益来看，宜家为1.4倍，NITORI为近2倍。显然过去5年，NITORI的成长远高于宜家。

（2）营业收益较高的NITORI

从最近的营业收益率数字来看，宜家2012年8月期为12.6％，NITORI 2013年2月期为17.6％，NITORI比宜家高5％，其理由之一是宜家需要向关联公司Inter IKEA·Systems支付销售额3％的特许权使用费。但即使去掉这一影响，NITORI依旧比宜家的营业收益率高出2％。

（3）当期纯收益率较高的宜家

从当期纯收益数字来看，宜家2012年8月期为11.6％，NITORI 2013年2月期为10.3％。在这项数字上，反而是宜家高于NITORI。这一现象在过去5年间一直持续，每一期都是NITORI的营业收益率较高，但宜家的当期纯收益率较高。其原因是税金的负担率，NITORI为了追求廉价的人工费而从东南亚进货商品，但最终销售基本都在日本国内市场，所以适用的是在发达国家中也较高的日本法人税率。

比较近期的决算数字后发现，2013年2月期的NITORI税前收益为627亿日元，税金为269亿日元，税金负担率为43％，税金费用占销售额的8％左右。而宜家则推行Global tax planning（全球税务最小化），2012年8月期的税前收益为3,884亿日元，税金为683亿日元，负担率为18％，税金费用占销售额的3％左右。正是由于宜家在税务方面的负担较小，才使得当期纯收益较高。

接着分析两家企业的损益计算书和每100日元的成本构造（图/表4-10）。宜家的销售额为2兆7,169亿日元，销售原价为1兆5,462亿日元，销售总收益为1兆1,707亿日元（销售总收益43.1％）。销售费以及一般管理费为8,283亿日元，营业收益为3424亿日元（营业收益率12.6％），当期纯收益为3,149亿日元（当期纯收益率11.6％）。

图/表4-10　损益计算书与每100日元的成本构造

①宜家

损益计算书

（2011年9月1日~2012年8月31日）

（单位：亿日元）

销售额

27,169

100.0％

销售成本

15,462

56.9％

销售总收益

11,707

43.1％

销售费以及一般管理费

8,283

30.5％

营业收益

3,424

12.6％

当期纯收益

3,149

11.6％

每100日元销售额的成本构造

②NlTORl

损益计算书

（2012年2月21日~2013年2月20日）

（单位：亿日元）

销售额

3,488

100.0％

销售成本

1,562

44.8％

销售总收益

1,926

55.2％

销售费以及一般管理费

1,311

37.6％

营业收益

616

17.6％

当期纯收益

358

10.3％

每100日元销售额的成本构造

另一方面，NITORI的销售额为3,488亿日元，销售原价为1,562亿日元，销售总收益为1,926亿日元（销售总收益率为55.2％）。销售费以及一般管理费为1,311亿日元，营业收益为616亿日元（营业收益率17.6％），当期纯收益为358亿日元（当期纯收益率10.3％）。

比较两家企业之后首先明确的一点是：由制造成本和进货成本所构成的销售成本，宜家每100日元占56.9日元，NITORI占44.8日元，后者较低。这主要是日元升值导致从供货商处进货的成本降低，以及NITORI贯彻自产自销主义，提高生产和物流内制化所带来的结果。

接着再来看与销售管理成本相关的销售费和一般管理费。宜家30.5日元，NITORI37.6日元，这项是NITORI较高。由于宜家基本没有什么公开的资料，无法了解其详细明目。但NITORI的主要明目为配送费4.6日元，广告宣传费3.6日元，制造部门以外的人工费10.4日元，店铺租金5.9日元。我个人推测，宜家的营业费较少的原因是不动产均为公司所有，无需支付土地和建筑的租金。

对比宜家在日本国内拥有6间35,000平方米（约1万坪）的店铺，而NITORI却在国内共有300间1,000坪~1,500坪的店铺，而由于每间店铺的销售额越大，店铺经营则越有效率，所以从商业模式方面考虑，这也降低了宜家的销售费和一般管理费所占比例。

2．借贷对照表

借贷对照表的重点为以下3点。

（1）现金存款保有比例极高的宜家

宜家的借贷对照表特征是流动资产占总资产的比例高达55.4％。由于不动产归自己所有，宜家的有形固定资产达1兆7,000亿日元，但它同时还保有同等程度的现金及有价证券（图/表4-11）。现金及有价证券的余额之所以很高，是因为宜家的内部方针是必须至少保有销售额12％的现金存款。此外，库存资产的金额为4,587亿日元，占总资产的10％左右。

图/表4-11　宜家与NITORI的借贷对照表

①宜家

借贷对照表

（2012年8月31日）

②NlTORl

借贷对照表

（2013年2月28日）

接着来看借贷对照表的负债与纯资产比例。负债35％，纯资产65％，可见财务状况十分稳定。而且由于保有高于负债合计的1兆5,000亿日元的现金存款及有价证券，一旦发生意外就能立即偿还债务，实际可以当做根本没有负债。宜家拥有“用盈利去投资”的企业文化，因此并不是通过贷款的杠杆原理经营，而是以过去的收益进行投资，财务状态必然会保持在一个健康的状态。

（2）库存比例较高的NITORI

NITORI的财务状况也很健全，纯资产比例甚至高于宜家，达74％。从借贷对照表来看，现金存款余额不多，其原因是剩余资金全都用于偿还借款，以此降低利息成本。库存资产为307亿日元，占总资产的11％左右，与宜家基本持平，但由于宜家保有大量现金存款，推测实际的库存比例应该是NITORI较高。而根据借贷对照表的库存资产和损益计算书的销售成本计算出的库存周转率如图/表4-12所示。

图/表4-12　库存资产周转率

宜家

NlTORl

库存资产（亿日元）

4,587

307

销售成本（亿日元）

1,288

130

库存资产周转率*

3.6

2.4

*库存资产÷销售成本÷12个月

库存资产周转率是了解库存在一年间周转了多少次的指标。宜家库存的一年周转率是3.6，NITORI则是2.4，显然宜家的库存周转效率更高。如果销售金额一样，那么店铺数越少，库存的效率性越高。因此宜家的库存周转率高于NITORI的原因就是其每间店铺的面积更大，店铺数更少。

3．资本效率性比较

宜家与NITORI的总资产收益率（ROA）与净资产收益率（ROE）比较如图/表4-13所示。总资产收益率（ROA）是指了解使用借贷对照表上的所有事业资产后能得到多少收益的指标。这一项是NITORI获得了压倒性优势。其原因是出于安全性的考虑持有大量现金存款及有价证券，而这些不用于投资的资产所产生的收益很低。

图/表4-13　宜家与NITORI的ROA与ROE

宜家

NITORI

总资产收益率（ROA）

7.8％

21.7％

净资产收益率（ROE）

11.0％

17.1％

*计算ROA的数值时所使用的收益数据为营业收益，计算ROE的数值时所使用的收益数据为当期纯收益。

接着是净资产收益率（ROE）。这是了解股东资本被多大程度地运用的指标，这一项也是NITORI较高。由于NITORI是上市企业，必须在重视投资者的基础上制定财务战略，于是不会在手上保留剩余资金，而是返还贷款或进行新投资，以尽快给股东分红。而宜家并没有上市，所以不用考虑投资者的压力，比起资本的效率性，它更重视安全性，以长远的眼光来经营公司。

六、分析所使用资料

极具服务精神的似鸟曾在访问越南工厂时以如下方式对员工表示了感谢。

似鸟在越南工场时，与员工一起吃午饭。估计着用餐差不多该结束时，当地社长向大家介绍了似鸟。似鸟则站起来微笑着招呼道：“各位好吗？”不过他所有发言使用的都是日语。似鸟虽然海外经验丰富，但无论去哪个国家都坚持使用日语。

他的话让员工们一脸茫然。

这时，翻译便负责翻译似鸟的话。

“今天似鸟社长要为大家表演一个魔术。”

随后，似鸟让自己身边的一个女性员工站了起来，他拉住缠在自己脖子上的一根带子的一端，用手势示意这位女性员工拉动它。女孩顺从他的意思用力一拉带子，似鸟随即用痛苦的表情和态度配合摇摇晃晃的身体展现幽默。“哎呀？奇怪了？”他这样说着，再次指示女孩拉紧带子。于是对方又一次用力，这次带子哧溜一下松脱了。这一瞬间，整个食堂的员工都忍不住拍手爆笑起来。

接着，似鸟展示了从耳朵下面突然掏出汤勺的瞬间技术，以及利用金属环与链子表演的魔术，每次都能得到鼓掌与喝彩。

后来只要他在食堂出现，就会成为最受欢迎的人，他也会在与冲上来的每一位员工握手之后才微笑着离开工厂。

《落后也能成功　NITORI的经营战记》P．253~253

喜欢逗人开心的似鸟不仅会魔术，唱歌也是专业级的，还曾在TEICHIKU出过名为“夫妻樱”的CD。年轻时的梦想是当个专业歌手的似鸟曾骗父母说自己去补习英语，实际却是偷偷地练习唱歌。虽然如今的他英语依旧不太好，但这种不通过语言，以想让对方高兴的真心作为交流手段的态度却是他独有的风格。

①宜家

宜家官方网站［关于宜家］

http://www.イケア.com/ms/ja_JP/about_イケア/index.html

《宜家模式　进驻世界的秘诀》（安德休·达尔维克著/志村未帆译、集英社）

②NITORI

株式会社NITORI官方网站［公司情报］

http://www.nitori.co.jp/about_us/

株式会社NITORI2015 RECRUITING官方网站［了解公司］

http://www.nitori.co.jp/recruit/newgraduate2015/company/index.html

《落后也能成功　NITORI的经营战记》（大下英治著、德间书店）

第五章　伯克希尔·哈撒韦公司VS生命保险公司

作为世界第一投资家而广为人知的沃伦·巴菲特一直以其绝不动摇的眼光进行投资，仅自己这一代就积累了莫大的财富。而且他不仅投资成功，且能以幽默的态度分析经济形势，被称作“奥马哈智者”，深受美国人民尊敬。巴菲特担任会长兼CEO的Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒威）公司股票也很受追捧，2014年2月10日的股价为169,120美元（1,691万日元），每股股价位居全世界上市企业中的第一位。

Berkshire Hathaway的核心事业是保险业，巴菲特利用保险业所赚取的资金进行股票投资与企业收购，从中获取高额收益。虽然历史悠久的Berkshire Hathaway与刚创立的LIFENET生命在事业规模和内容上都有很大差距，但“将股东注入的资产最大化后再返还”的巴菲特信念与“提供低价人寿保险，创造能安心抚育后代的社会”的LIFENET生命会长出口治明及社长岩濑的信念都一样简单而诚实。那么接下来就为大家分析这两家企业的商业模式。

一、经营理念

1．伯克希尔·哈撒韦公司

Berkshire Hathaway是由1906年创立的Berkshire Fine Spinning与1888年创立的Hathaway Manufacturing Company合并而成。虽然Berkshire Hathaway是拥有14家工厂和12,000名员工的大企业，但由于纺织业是千篇一律的商品化产业，公司被迫陷入价格战，业绩也十分低迷。

Berkshire Hathaway的业绩本身不佳，但其股价却很便宜，于是在管理层的一个叫肯·切斯的人的帮助下，巴菲特取得了Berkshire Hathaway的股东权，于1965年成为会长，开始重建Berkshire Hathaway。此外，巴菲特于1967年收购了National Indemnity Company和National Fire and Marine两家保险公司，而他收购的理由是保险公司能够在较长市价内支配顾客所预存的保险费用，从而可以利用这部分资金进行投资。

虽然巴菲特一直致力于重建Berkshire Hathaway，但纺织业在美国已然成为夕阳产业，很难重拾辉煌。于是他终于在1985年放弃了重建的想法，决定停止纺织事业。巴菲特收购Berkshire Hathaway所得到的经验是，投资的目标绝不应该是纺织之类的商品化产品（只能从价格方面进行竞争的产品）的企业，而应该是诸如可口可乐这类深受消费者喜爱的商品或通过服务独占消费者市场的企业。

巴菲特所经营的Berkshire Hathaway由于拥有可口可乐、IBM、美国运通、P＆G、沃尔玛等大股东，所以他通常被强调其作为投资家的身份，但实际上巴菲特在作为投资家的同时，也是拥有超过28万员工的Berkshire Hathaway的经营者。而在本书中，将要介绍的是他作为经营者管理Berkshire Hathaway所采用的商业模式。

2．生命保险公司

LIFENET生命的历史始于出口治明的“创造理想的保险公司”的想法。出口在2006年3月与飞鸟投资管理的谷家卫谈及想要创造一个理想的保险公司，两人一拍即合，准备以保险公司创业。之后又通过谷家卫介绍认识了岩濑大辅，两人于2006年10月创立了人寿保险准备公司“NETLIVE计划”。

随后，Monex集团有限公司、飞鸟DJB投资事业有限责任公司、新生银行、三井物产、Seven＆i Holdings、Recruit等企业对其投资，2008年，公司资本余额（资本金与资本准备金合计）达132亿20万日元，公司名字也正式变更为“LIFENET生命”。2008年4月，内阁总理大臣授予人寿保险营业许可，2008年5月，LIFENET生命正式开始营业。

开始营业之后的一段时间内，LIFENET生命陷入了争夺保单的苦战之中，但2008年11月通过全面公开人寿保险公司运营经费中的附加保险费的内容而引起注意，合同数于2009年8月达1万件，2011年12月突破10万件。此外，它还于2012年3月在东京Mothers上市，2013年，教保LIFENET生命以合并公司的形式在韩国开业，2014年2月保险合同突破20万件，商业市场逐步顺利扩大。

LIFENET生命还制作了“终结这个人寿保险难以推广的时代”的宣传语。宣言由“第1章：我们的行动指南”“第2章：让人寿保险更简明易懂”“第3章：让人寿保险更便宜”“第4章：让人寿保险更方便”这四章构成，是LIFENET生命的行为准则。

二、主要的数字

Berkshire Hathaway与LIFENET生命的主要数字比较如图/表5-1所示。拥有100年以上历史的Berkshire Hathaway与LIFENET生命相比，在销售额、收益、市值总额的规模上都有极大差距。

图/表5-1　主要的数字

*1．Berkshire Hathaway使用的是2012年12月期的数字，LIFENET生命使用的是2013年3月期的数字。

*2．Berkshire Hathaway的财务报表的数字是按照2012年12月的汇率，1美元兑换86.58日元换算的。

*3．LIFENET生命的从业人员数包括正式员工87人和临时员工（打工者等）27人。

*4．由于LIFENET生命是人寿保险公司，所以销售额的部分所使用的是保险费收入和根据其商业业绩所推测的经营收益数字。

*5．Berkshire Hathaway的商业业绩推断数字所使用的是税前收益数字。

*6．Berkshire Hathaway的设立年月日为National Indemnity Company和National Fire and Marine合并时的1955年。

*7．市值总额所使用的是2014年2月10日的数字。

Berkshire Hathaway的销售额为14兆660亿日元，而日本最大的零售商AEON的销售额也不过5兆7000亿日元，可见Berkshire Hathaway的销售额有多么惊人了。此外，它的税前收益为1兆9252亿日元（税前收益率13.7％），当期纯收益为1兆2835亿日元，显然商业收益性相当高。

总资产数字超过37兆日元，仅上市企业的股份就超过7兆日元，且集团内部还拥有铁道事业和能源事业等相关的各种有形固定资产。此外，集团内部有41500名员工在BNSF铁道工作，27128名员工在保险公司GEICO工作，整个集团的员工总数超过28万人。市值总额也高达27兆8540亿日元，甚至高于沃尔玛的23兆8760亿日元。

而LIFENET生命的销售额（保险金收入）为59亿日元，而且通常收入还有0.2亿日元的损失。LIFENET生命的员工人数仅114名，虽然公司彻底贯彻低成本，但目前仍然会偶尔赤字。不过考虑到人寿保险的商业收益会随着顾客的增加而持续提升，估计今后业绩会有所改善。

而且LIFENET生命的资本充足率为78.5％，正如193页所说明的一样，显示人寿保险的支付余力的偿付能力充足率为2,266.0％，远高于日本生命与明治安田生命，可见其规模虽小，但经营状况健康。

三、商业模式分析

1．综合企业对网络人寿保险

Berkshire Hathaway的商业模式是以保险事业为中心的综合发展模式。所谓综合性企业（conglomerate），就是指经营多种关联性较低的事业的企业。Berkshire除了核心的保险业之外，还涉足媒体广告、铁道、珠宝销售、家具销售、糕点制造、服装等各事业领域。通过使用保险业及其他成熟产业所创造的剩余利润投资集团内部具有高成长性的领域，让Berkshire Hathaway的纯资产有效增加。

LIFENET生命的商业模式则是通过在网络销售保险大幅削减成本，从而能为消费者提供半价保险。以朴素的商品设计贯彻低成本战略，既有能与通贩型人寿保险相抗衡的商品价格，又能通过电话服务或官网等为用户提供比纸质传单或手册更为丰富的商品情报和生活设计服务，从而该战略比传统通贩型人寿保险更能满足顾客需求。

2．伯克希尔·哈撒韦公司

Berkshire Hathaway的商业模式是以合适的价格购买消费者垄断型企业的股票，以此有效地增加公司的纯资产。它的年度报告记录了S＆P500指数（含分红）和每1股的纯资产增加率的比较数字。在2012年的年度报告中就可以看到，从1965到2012的每1股纯资产平均增加率为19.7％，S＆P500指数的平均上升率为9.4％，Berkshire Hathaway的纯资产增加率则为一年10.3％。

1年增加10.3％并不算什么，但48年连续增加10.3％就会逐渐形成巨大的差距。1964年至2012年这48年间，S＆P500指数的增加率为7.433％，而Berkshire的纯资产则从19美元增加至11424美元，增加率为586817％。纯资产的高速增长使股价也持续攀升，1990年1营业时为7455美元（74万5500日元）的股价，到2014年2月已经升至166000美元（1660万日元），24年间翻了22倍（图/表5-2）。

图/表5-2　Berkshire Hathaway的股价变化（1990年1月~2014年2月）

接下来，我将依次从5点说明Berkshire Hathaway的商业模式：1．以合适的价格收购运营良好的公司；2．控制集团企业的方法；3．集团公司与各领域情报；4．投资企业；5．分红政策。

（1）以合适的价格购买运营良好的公司

Berkshire Hathaway的商业模式中最重要的就是以合适的价格收购运营良好的公司。而对于巴菲特来说，“良好”的判断标准就是经营者诚实可信，且企业能以消费者垄断型的商业模式获得稳定收益。此外，该公司还必须得刚好处于不通过和平收购就会人才流失，无法维持稳定收益的状况。

而要和平地进行公司收购，就必须让企业所有制产生“想要被纳入Berkshire旗下”的想法。巴菲特在2000年的年度报告“To the shareholders of Berkshire Hathaway Inc．”部分中写了如下文章，为经营者说明了在Berkshire旗下经营的好处。顺带一提，年度报告中开头的“To the shareholders of Berkshire Hathaway Inc．”被称作“巴菲特的信”，每年都有许多投资家拜读。

对于管理者而言，企业可谓是穷其一生（或者历时数代）的努力与才能所创造出的最高杰作，因此将其交给哪家公司以传承历史非常重要。查理和我认为，只有Berkshire才能够为它们提供永远的安身之所。我们会认真履行对创业者们的义务，而从Berkshire的所有权构造来看，显然也能切实地履行这一点。我曾答应约翰·贾斯汀不会将总公司从沃思堡迁走，也曾答应BRIDGE家不会让它与另一家珠宝公司合并，而我们也必然坚守承诺。

《巴菲特的经营术》（杰姆斯·奥拉福林著/长尾慎太郎　监修/井田京子　译、Panrolling出版）P．161

（2）控制集团企业的方法

从投资家起业，最终成为综合性企业经营者的巴菲特所采取的管理方式与一般事业公司截然不同。普通事业公司收购其他公司的理由必然是因为商业上会产生协和作用，所以会通过向被收购方公司派遣管理者的方式改变对方的商业模式，以求最大限度地配合己方企业。

但巴菲特收购其他公司的目的却并不是为了商业上的协和作用，仅仅是为了有效增加Berkshire的纯资产，只要被收购方能如之前一样获得稳定收益即可，所以原则上不会向被收购方派遣管理者，而是选择让以前的经营者继续管理。

Berkshire经营的最大特征是不会挨个地扩大公司规模，而是重点投资集团中最有成长前景的事业。例如将没有必要再追加投资的See's CANDIES和SINESS WIRE等公司所得盈利全部投入到诸如BNSF铁道这类成长前景不错的领域。

（3）集团公司与各领域情报

Berkshire的商业大致可分为3大类：①保险·其他事业②铁道·公益·能源事业③金融事业。

①保险·其他事业

保险事业作为Berkshire的商业核心，拥有通贩型汽车保险公司GEICO、推广二次保险事业的General lee、金融保险公司Berkshire Hathaway Assurance等。此外其他事业还有服装品牌FRUIT OF THE LOOM、加利福尼亚州本土的高端巧克力Mii's Candy、提供私人飞机共享服务的Netjet、销售家具的Nebraska Furniture Mart等等。

②铁道·公益·能源事业

在铁道、公益及能源事业方面，Berkshire拥有遍及美国28州的铁道线所有者：全美第2的BNSF铁道，以及在美国和英国推广发电和电力供给事业的Midamerican Energy Holdings等。

③金融事业

金融事业方面，拥有负责住宅销售与贷款的Clayton、负责拖车租赁业务的XTRA，负责家具出租的CORT等等。

各领域销售额与营业收益数字如图/表5-3所示，保险及其他事业的销售额为10兆6,785亿日元（75.9％），占总额的绝大部分。铁道·公益·能源事业销售额为2兆8,209亿日元（20.1％），金融事业为1兆373亿日元（4.0％）。从税前收益的数字来看，保险及其他事业为1兆373亿日元（53.9％），占约半数。铁道·公益·能源事业为6,079亿日元（31.6％），金融事业为2,800亿日元（14.5％），显然税前收益各领域都较为平衡。

图/表5-3　各领域数字

（4）投资企业

虽然巴菲特希望能收购优秀企业的尽可能多的股份，以此控制对方的整体商业。但单凭他一人的财力不可能将诸如可口可乐或美国运通等世界屈指可数的大企业纳为自己的子公司。即使倾其所有，恐怕也难以实现。巴菲特所投资的上市企业如图/表5-4所示。

图/表5-4　投资上市企业（2012年12月31日时）

从巴菲特所投资的企业来看，包括可口可乐、美国运通、富国银行、P＆G、IBM等，对其共投资4兆3,133亿日元，而在2012年12月13日，其市值已达到7兆5,898亿日元，获得3兆日元以上的收益。仅投资可口可乐就获利超过1兆日元，仅此一项就占整体获益的1/3以上。

巴菲特所投资的绝大部分企业都是广为人知的优良品牌。一般人可能认为作为世界第一的投资家，应当发掘一些不为人知的企业并从中牟利，但巴菲特却是直接投资大企业。为什么他能从这些大品牌中获得巨大利益呢？我会在“创造不败的系统”（184页）中为您说明。

（5）不分红

通过商业投资所赚取的现金一般会以如下3种方式进行分配：①再次进行商业投资，②内部保留，③对股东分红。虽然绝大部分企业都会选择这3种方式，但巴菲特提高Berkshire股价的重要战略却是不对股东做任何分红。

这么做的理由是巴菲特认为不分红能增加每1股的纯资产，从而更为效率地增加股东资产。由于Berkshire集团由各种各样的企业构成，能够将资金分配给成长前景较高的领域。此外，对集团内部进行投资后的剩余资金还能用来收购新企业，更为快速地增加每1股的纯资产。此外，分红必须缴纳的税金也会降低股东收益。

但股东之中依然有人希望获得分红。于是巴菲特以自己的切身经验向他们解释，劝其出售一部分股票。巴菲特至2012年已经连续7年每年出售4.25％的股权，持股数以B股(*)换算已经从712,947，000股减少至528,525，623股，降低26％，但同时由于过去7年每股纯资产大幅增加，他在Berkshire Hathaway的纯资产反而从282亿美元（2兆8200亿日元）增至402亿美元（4兆200亿日元），增长了42％。他以此实例表明只要Berkshire Hathaway经营顺利，不进行分红反而更能增加股东财产。

3．生命保险公司

LIFENET生命的商业模式是通过网络销售保险大幅削减经费，从而为消费者提供半价保险。LIFENET生命为削减经费，采取以下5点措施。1．低成本运作（Low Cost Operation）；2．朴素的商品设计；3．公开保险费明目；4．尽可能降低广告宣传费；5．简明易懂的官网。

（1）低成本运作

保险费用由纯保险费（支付未来保险金的原始资本）和附加保险费（人寿保险公司的手续费）共同构成。纯保险费部分，无论哪家人寿保险公司都得根据日本保险精算师协会的“人寿保险标准生命表”来计算，所以金额基本大致相同。而附加保险费则与该公司的经费（事业费）有关，于是越是削减经费越能降低附加保险费的金额。

一般保险公司的经费都由六成销售经费与四成合同维持管理经费构成，LIFENET生命为降低这一经费采用了各种方法。首先在销售经费上，不使用传统的销售员和销售代理店，而采取网络销售模式大幅削减经费。此外，在合同维持管理经费方面，简化商品设计，不采用纸制品，而是通过网络申请，彻底贯彻低成本运作。

（2）朴素的商品设计

LIFENET生命的保险商品只有意外死亡保险“给家人的保险”、医疗保险“给自己的保险”、癌症医疗保障“给自己的附加保险”、因病或因伤无法工作时的生活保障“给上班族的保险”这4类（图/表5-5）。此外，这几张商品都没有特别合同，商品内容简明易懂，以此尽量降低保险费用。

图/表5-5　朴素的商品设计

2013年4月的剩余合同中，包括意外死亡保险“给家人的保险”92,048件，医疗保险“给自己的保险”54,001件、癌症医疗保障“给自己的附加保险”5,865件、失业保险“给上班族的保险”21,348件，共计173,262件（图/表5-6）。

图/表5-6　目前持有合同的明目

（3）公开保险费用的明目

虽然LIFENET生命以“半价保险费”这一理念销售商品，但消费者却随之产生了“既然是半价，那是否保障也减半了呢？”这一疑虑。因此LIFENET生命为解释半价的原因而在2008年11月撕开了保险业界的面纱，初次公开了附加保费率。具体保费率如下。

*每1个合同250日元（每月）

*（营业）保险费（除去每月固定的250日元之后）的15％

*预订支付保险金·给付金的3％

（选自News Release 2008年11月21日）

此外，LIFENET生命还在电视上用如图/表5-7所示的资料为观众说明保费便宜的原因，从而吸引了更多用户。

图/表5-7　公开成本

（4）尽可能降低广告宣传费

由于是在网络销售保险，所以要提高LIFENET生命的认知度，广告宣传必不可少。然而广告宣传费是一个容易越投越多的无底洞，也会影响保险费的金额。于是LIFENET生命决定利用媒体来进行推广，出口和岩濑通过出书或演讲等方式提高公司认知度，制作宣传卡让员工四处发放，以这些方式来节省花费。

此外，LIFENET生命还致力于利用网络制作“趣味广告”，它在一个名为“dailyviewerZ”的门户网站进行主题为“选择鸽子所选的人寿保险”的企划，并策划各种具有话题性的有趣活动，例如在上市时推出企划：“LIFENET生命上市纪念！让出口社长说点有趣的台词吧！”，或是在合同数突破十万件时号召网友参与“搅拌10万次纳豆”的活动等。

4．简明易懂的官方网站

普通的保险公司一般是通过销售员或销售代理店的员工对顾客解释保险内容来获得保单。而LIFENET生命只能利用官网来完成这一系列活动，所以官网的商品说明必须简明易懂。如图/表5-8所示，它不仅使用官网说明商品内容，更设置了工作日9点~22点，周六9点~18点能进行电话咨询的电话服务中心，以此更为明确简便地为顾客解说保险内容。

图/表5-8　简明易懂的官网

四、经营战略与值得注意的要点

1．伯克希尔·哈撒韦公司

（1）数字

沃伦·巴菲特出生于1929年10月29日股市大崩盘的10个月后，也就是1930年8月30日。在他出生的前两周，即1931年8月15日，他父亲所工作的Union State银行破产。无法在陷入一片恐慌中的社会找到好工作的父亲只能自己和人合伙开了Buffett证券公司，开始经营股票中介业。而由于父亲是证券公司的经理人，巴菲特从小就对股票很有兴趣。

巴菲特从幼稚园时起就热衷于数字，6岁左右就能使用秒表准确地计算以秒为单位的数字，还会捡拾加油站外掉落的百事和可口可乐瓶子来数，以此了解究竟哪个更受欢迎。就这样，巴菲特在接触各种数字的同时，开始学着计算数字背后所代表的概率。

热爱数字的巴菲特自然而然地爱上了以商业赚钱。他从6岁起就将祖父小卖店里的橡皮或可口可乐拿到附近住宅区兜售，9岁在高尔夫球场贩卖古董高尔夫球，10岁时混入奥马哈大学的足球比赛场，销售花生和薯片。

巴菲特还很喜爱看报纸或听广播。13岁时他在配送华盛顿邮报和纽约时报的同时还向订报人推销日历和杂志。于是在14岁这年他第一次申请缴纳个人所得税，并支付了7美元税金。值得一提的是，他还没忘记利用当时的所得税计算方式，扣除了手表和自行车的税金。

从小就对股票很感兴趣的巴菲特在10岁时曾和父亲去华尔街旅行，与高盛（Goldman Sachs）的上级合伙人希德尼·维恩伯格交谈过，后又在纽约证券所学习。受此影响，巴菲特在11岁时就开始了第一次股票投资。他的第一次尝试虽然没受损失，但由于抛售过早没能赚得更多的钱，让他懊悔不已。

20岁时，巴菲特进入哥伦比亚大学商学院，师从著有《聪明的投资家》一书的本杰明·格雷厄姆教授，开始学习以数字手法合理评价股票。从商学院毕业后，巴菲特进入父亲的证券公司，学习了一段时间的股票中介经验后，他进入格雷厄姆的格雷厄姆·纽曼公司。随后，由于格雷厄姆教授引退，他也随之辞职。26岁时，开办名为“Buffett Associates”的合作企业，正式走上了投资家的道路。

（2）巴菲特的品牌选择术

身为世界第一的投资家，巴菲特究竟是以什么基准选择投资对象的呢？不少人肯定都会有此疑问。但投资要稳定且高性价比，就必然得制定一个简单的规则，并按此规则行动。巴菲特也一样。他创造了3大规则①寻找消费者垄断型企业，②低买，③比起未来性更重视现有成绩。依照这3大规则，他稳步扩大了自己的收益。接下来，我将依次为您介绍这3个规则。

①寻找消费者垄断型企业

巴菲特在寻找投资企业时，最先验证的就是该企业是否属于消费者垄断型商业模式。所谓消费者垄断型企业，是指创造了当消费者需要此商品或服务时，只能向该企业购买的商业模式的企业。大致可分为以下4种类型。

第1种最典型的就是如可口可乐这种具有极强品牌号召力的企业。虽然其他饮料制造商也能制造可乐，但绝大部分消费者已经在选择可乐时认准了“可口可乐”这一品牌。也因此，可口可乐公司具有远远优于其他饮料制造商的条件，能够与沃尔玛等零售商合作，获得更高收益。

1．商品需要长期使用且难以保存，具有强大品牌号召力的事业。

2．其他企业要继续发展就必须持续使用的交流相关事业。

3．为企业和个人提供日常服务的事业。

4．在珠宝·装饰或家具等领域形成了事实上的地域垄断的零售业。

《立志成为亿万富翁的巴菲特的选择术》（梅里·巴菲特、德彼特·克拉克著/井手正介·中熊靖和　译、日本经济新闻出版社）P．71

巴菲特投资的ABC和华盛顿邮报等电视台和报社等则属于第2种。因为绝大部分公司如果无法在电视或新闻上打广告的话，就很难被消费者熟知，所以电视台和报社、杂志出版社等也属于消费者独占型企业。

巴菲特所投资的美国运通等信用卡公司属于第3种类型。信用卡公司不仅可以从零售商手中得到一定手续费，还能从每月还款中得到高额利息。第4中类型的例子则是Berkshire Hathaway的100％子公司Nebraska Furniture Mart等。由于Nebraska Furniture Mart在奥马哈的家具市场中占有极大份额，所以能凭借其极强的购买力以便宜的价格进货。

②低买

大多数投资者都喜欢在听到“应该会大涨”“新事业已经成功”等各种好消息时购买股票。但当多数投资者都想要购买该股票时，股价自然上涨，在这种状况下购入股票很难达到自己的预期收益。因此巴菲特选择在“股市要暴跌”“要赔本了”等坏消息传出，股价下跌时积极投资。

由于巴菲特小时候就向邻居兜售过可口可乐，也当做华盛顿邮报的报童，所以一直想要购买这两家公司的股票。但即使对它们颇有感情，他也明白在股价高位时购入是无法盈利的。所以一直等到华盛顿邮报跌到自1973年起最低股价时，可口可乐遭遇1987年的黑色星期一时，才以低价购买了这两家公司的股票。

此外，1990年银行业界陷入衰退，银行股票全面下跌。巴菲特立刻购入在银行业界以保守谨慎经营出名的富国银行的股票。当时购买的股票，到现在已经增值4000亿日元以上。同样，巴菲特在美国运通的子公司卷入欺诈交易风波时大量收购该公司股票，后来也获得了巨大利益。

③比起未来性更重视现有成绩

巴菲特会调查投资对象企业过去20年的所有资料，通过数据分析该企业的收益能力和财务健康状况等。分析完毕之后，选择满足每1股当期纯收益和ROE数字持续成长，且财务健康性较高等条件的企业作为投资对象。并且，如果该企业当时股价较低，还会一次性进行大量投资。

根据以上几点简单总结巴菲特的投资选择术，其实就是第一步筛选出诸如可口可乐或R＆G这种拥有稳固商业模式和高品牌力的消费者独占型企业作为投资对象。接着分析选出的企业的财务报表，确定其收益性和安全性，最后在其处于低价时进行投资。从这样来看，巴菲特是选择术其实并不特别，依然沿用的是股票投资的王道方式，以与大多数投资家相似的准则选择投资对象。

那为什么大多数投资者所采用的方式与巴菲特并没有太大不同，却只有他得到如此卓越的成果呢？曾经我也对巴菲特投资可口可乐和P＆G等无人不知的企业却能获得巨大收益感到不可思议，但随即我发现其秘密在于他所创造的“不败系统”。所以接下来我将为您说明这个让巴菲特投资回报极高的秘密武器。

（3）创造不败的系统

巴菲特之所以能持续扩大财富，不仅仅是因为他的投资选择眼光，更在于他创造了一个50年不败的系统。我将从5个要点介绍他所创造的这个系统：①以尽可能的低价购买绩优股，②长期持有，③集中投资，④应对股价下跌时的对策，⑤不投资不了解的领域。

①以尽可能的低价购买绩优股

正如之前分析“巴菲特的投资选择术”时所说的一样，最初是挑选出具有高品牌力等差别化要因的消费者垄断型企业。接着调查这些企业过去20年的资料，了解企业收益能力和财务健康状况并计算其本质价值。而且巴菲特所看重的股票一般都炙手可热，通常股价都高于其本质价值，于是得选择在经济危机或恐怖主义活动等股市低迷时购买。

②长期持有

巴菲特的投资方法并不是通过在短期内反复购买和出售来盈利，而是长期持有成长性和收益能力较高的公司股票。持有这种企业的股票10年以上的话，每1股纯资产和随着每1股当期纯收益成长的股价都极有可能提高。虽然巴菲特已经从可口可乐的股票中获得了1兆日元以上的利益，但自收购股价的1987年起，距今已经过了近30年的岁月了。

③集中投资

巴菲特之所以能从可口可乐的股票中获得1兆日元以上的利润，是因为他当时以1,125亿日元共集中收购了可口可乐公司8.9％的股份。如今可口可乐的股价已经翻了10倍，从中获利1兆1,429亿日元。而要对1个公司进行集中投资，就必然得有能进行集中投资的资金系统，以及降低投资对象风险的系统。

巴菲特为了得到能用于集中投资的资金，选择收购保险公司和能创造大量自由现金的企业。此外，为降低投资风险，他在通过分析财务报表数字选择低风险企业进行投资的同时，还会在被投资企业股价下跌时采取使其回升的措施。

④应对股价下跌时的对策

股价下跌的主要原因大致可分为两种情况，一是被投资企业的业绩恶化，二是因经济危机等因素导致股市全面低迷。这时，巴菲特会通过帮助其经营或是继续持股的方式帮助其降低损失。

Ⅰ．前期投资企业业绩恶化

巴菲特于1977年收购了名为“布法罗晚报”的报社，但收购之后的业绩却不甚理想。巴菲特在分析报社的经营内容后发现，报纸用纸的进货价格过高。于是他亲自与制纸公司交涉，成功降低了进货价格。随后，他又在与对手报社的诉讼中获胜，并借助报道卡车司机罢工等新闻，终于在1983年帮布法罗晚报重新站了起来。

Ⅱ．股市整体低迷

恐怖袭击或景气不佳都有可能导致股市股价全面下滑。而这种整体下滑基本可能在数年之内恢复，所以继续持股就能避免损失。但如果是通过借贷投资股市的话，当股价下滑时就只能通过抛售股票来返还资金，所以巴菲特为避免这一事态，从不使用贷款进行投资，而是用自我资金投资股票。

⑤不投资不了解的领域

极其重视企业过去实际业绩的巴菲特在1990年代末的因特网泡沫时期，曾表示不懂其股价高涨的原因，没有投资任何因特网相关股票。也因此被认为是“不懂因特网商业前景的过时之人”。伦敦的《星期日泰晤士报》甚至刊出了以《无视技术发展的巴菲特与黑猩猩无异》为标题的新闻。

而因特网相关股票之所以能一路高涨，是因为其未来的成长性备受期待，而非凭借其过去的实绩。虽然诸如亚马逊等因特网相关企业的确如预期般成长，但更多的却是止步不前。因特网泡沫最终于2002年崩溃，没有投资相关股票的巴菲特又被誉为有先见之明。

巴菲特对股票投资曾说过这样的话：“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。”此外关于人生，他也有过这样的名言：“人生如滚雪球。最重要之事是发现湿雪和长长的山坡。”巴菲特之所以能成为世界第一的投资家，是凭借其从长远目光所得出的名为“不败系统”的低风险投资手法，以及不在乎他人评价，坚定走自己道路的意志。

2．生命保险公司

（1）创造理想的保险公司

在日本人寿保险公司工作了30多年的出口治明的理想是在通货紧缩，大众收入减少的时代里，创造出一个能让人安心抚育后代的社会。要创造这样的社会，廉价提供作为社会基础保障的保险是必不可少的。于是出口以“半价保费”“保险金永不拖欠”“发展（人寿保险类商品的）对比信息”三大原则，开始创建他理想的保险公司。

而要创建理想的保险公司，也不能跳出保险业的常识和规则。出口以“年轻且了解人寿保险的人”为条件，开始寻找商业伙伴，邂逅了当时还在哈佛商学院留学的岩濑大辅。考虑到如果接受其他人寿保险公司的出资，则会形成竞争关系，从而很难实现“半价保费”的商业模式，所以出口决定寻求人寿保险公司以外的投资来创建新公司。

“半价保费”这一理想能够通过降低成本的网络销售来实现。而要达成“保险金永不拖欠”的承诺，就必须从一开始就明确保险金的支付条件。于是出口制定了支付条件为“住院1天以上”和“必须住院1天以上的手术”这两个简单条件的医疗保险。此外，他还设定了保险金或给付金申请单仅1页，客服部两次确认支付资料，支付处理完毕后再确认申请书全件的流程，确保绝不拖欠保险金。

而针对“发展（人寿保险类商品的）对比信息”这一理想，LIFENET生命让顾客在签约前阅读保险条款，并公开在保险业界向来秘而不宣的附加保险费明目。并且，在公司的官方网站中设置“与其他公司商品对比”专栏，只要点击链接就能进入名为“保险市场”的人寿保险对比页面，搜索类似商品。这种不仅公开本公司保险，甚至探讨其他公司保险业务的方式让消费者能切身感受到LIFENET生命重视顾客的态度。

此外，创造理想的保险公司不仅要追求针对消费者的服务，也要让每个公司员工对工作充满热情。岩濑曾问过出口：“公司发展到今天，你最自豪的一点是什么？”出口回答：“我最自豪的是创立了8个运动部。”出口就是以这些方法创造出一个让员工与顾客都感到幸福的公司氛围。

（2）募集132亿日元的商业计划

想要说服他人，“热情”与“逻辑”缺一不可。空有热情只能白热血，空有逻辑又难以打动人。而LIFENET生命之所以能筹集132亿日元的投资，正是出口想要创造理想保险公司的热情与曾在波士顿咨询公司（BCG）工作过的哈佛MBA岩濑的逻辑完美结合的结果。

要创造理想的保险公司，必然需要大量资金和支撑公司运营的优秀人才。也就是利用“热情”与“逻辑”，制作一个能在网络成功销售人寿保险的商业计划。岩濑为募集这132亿日元的资金制定了“132亿募集商业计划”，其中指出了以下5点：①发现事业机会，②市场分析，③本公司战略，④财务战略与组织构成，⑤领导力与进位论。接下来我将为您简单说明①~③点。

①发现事业机会

创业初始的首要任务是通过分析理想与现实的差距来发现事业机会。在日本生命公司工作30年，积累了丰富经验的出口深知消费者对保险业的一些不满，例如“保险公司事业经费过高就会提高保费”、“人寿保险的销售员很烦”、“保险商品太复杂了，很难和其他公司的保险做比较”等。于是他决定创造一个回应消费者需求的保险公司，能保证“通过网络销售降低事业经费”、“绝不强行推销”、“公开成本，便于和其他公司作比较”。

风险企业要获得长足发展，必须满足拥有巨大的市场、市场中有巨大的无效存在以及针对该无效存在的解决方案这三大条件。而LIFENET生命的商业模式完全具备了这三个条件。首先，保险市场巨大，年保费收入合计超过40兆日元，只要能占据1％的市场份额即可得到4,000亿日元的销售额。此外，大多数消费者都对高额保费、强制推销和无法对比保险产品感到不满，形成了无效存在。

加之战后起一直实行金融厅认可制的附加保险费这部分在2006年4月宣布自由化，宽带环境也已经成熟，通过网络销售保险解决消费者不满这一方案也有机会实现。因此LIFENET生命的商业模式已经满足了风险企业的三大条件，前景广阔。

②市场分析

要实现LIFENET生命的商业模式，就必然需要通过市场分析找到会以网络购买保险的顾客群，并开发出能吸引这些顾客的商品。经过多次消费者调查和专家讨论后，LIFENET生命初步确定了目标用户，并对该顾客群取名为“罗拉”。“罗拉”是取自Logical（逻辑）与Rational（理智），以此表现该顾客群的总体倾向。

“罗拉”在购买保险时会使用网络积极搜集情报，比较3至5家保险公司。此外，他们即使已经购买了通贩型保险，也依然对网购保险没有抵抗力。LIFENET生命为满足“罗拉”群体中7至8成的顾客需求，决定重点推广没有繁琐的特别合约的基础死亡保险和医疗保险。

③本公司战略

当确定目标顾客群，巩固商品印象之后，接下来就是与其他知名保险公司进行销售争夺战了。LIFENET生命有着由于传统通贩型人寿保险的商品价格，且顾客能利用官网和电话客服中心得到比小传单或手册更为充实的商品情报及生活建议，所以比通贩型人寿保险更能满足顾客需求。

由于削减了成本，就必须更有效地使用广告宣传费。于是LIFENET生命集中将广告投放到结婚、就业、生产等与购买保险息息相关的网站，如Rikunabi和Zexy等。此外，还通过公开对保险公司不利但对顾客很重要的内部情报，树立了LIFENET生命作为“诚实企业”的品牌形象。

岩濑在出版《吸引132亿投资的商业计划、如何展现热情与逻辑》一书时曾在GLOBIS举行过出版纪念演讲会。该视频现在也可在GLOBIS的官网上看到，从中可参考岩濑的逻辑性思维。

（3）保险公司的收益性与安全性

保险公司的财务报表数字有一部分非常简明易懂，所以这里我只依次说明对于了解公司经营状况十分重要的3点：①保险费的计算方法，②基础利益③Solvency Margin（偿付准备金）。

①保险费的计算方法

制作保险商品时，在决定了未来的赔偿金额后，就需使用预计死亡率等数字计算预计保险成本（图/表5-9）。利用预计事业费率计算预计事业费部分，利用预计利率计算预订收益率之后，再根据差额决定保险费的金额。一般保险公司为追求安全性，会选择比预计保险成本和预计事业费高得多的金额来作为保费。

图/表5-9　保险费的计算方法

这时所计算得到的预计保险成本、预计事业费和预计收益率都仅仅只是预计，与实际金额会有一定差距，所以人寿保险公司会在财务决算结束后公开预计与实际金额之间的差额，也就是“基础利益”。

②基础利益

基础利益由危险差损益、费差损益和利差损益3个方面构成，各用语的具体内容如下。

危险差损益：预计保险金·给付金的支付金额（预计发生率）与实际支付金额之差。

费差损益：预计事业费（预计事业费率）与实际产生金额之差。

利差损益：预计运用收益（预计利率）与实际运用收益之差。

LIFENET生命2013年3月期的基础利益如图/表5-10所示。预计保险金的支付金额与实际支付金额之差所导致的危险差收益为14亿3,700万日元，预计事业与实际事业费之差所导致的费差损失为12亿1,900万日元，预计运用收益与实际运用收益之差所导致的利差收益为2,700万日元，最后基础利益为2亿4,400万日元。此外，过去5年间的基础收益变化如图/表5-11所示。

图/表5-10　基础利益（2013年3月期）

图/表5-11　过去5年间的基础利益数字

通过最大限度地降低附加保险费的战略，LIFENET生命能够给消费者提供价格仅为其他保险公司一半的保险。然而由于费差损益每年有9亿到15亿日元的赤字，可见在占据事业费相当大比重的附加保险费无法支付实际产生的事业费。每一期的费差损益都为赤字自然与“半价保费”的战略有关，但作为一家正在发展初期的创业公司，也恐怕是难以避免的情况。

但由于系统成本和人工费、广告宣传费等事业费相对固定，只要今后保险合同持续增加，就能减少赤字。此外，从基础利益的赤字数据来看，自2009年3月的14亿5900万日元赤字后，数字每年递减，到2013年3月期已经减少至2亿4400万日元，可见LIFENET生命的商业运营正在顺利成长中。

此外，4家人寿保险公司的基础利益明目如图/表5-12所示。所有的人寿保险公司之所以能从危险差损益中获得巨大利益，是因为制定远高于预计死亡率等保险成本的保险费金额。虽然LIFENET生命的费差损益为赤字，但其他人寿保险公司却大有盈余。由此可见，LIFENET生命所计算的附加保险费部分比其他公司更低。

图/表5-12　人寿保险公司的基础利益（2013年3月期）

③偿付能力

所谓偿付能力，是指当出现灾害或股市暴跌等超出普通预测范围的状况发生时，应对风险的“支付余力”，一般偿付能力比率超过200％则表示财务状况健康。LIFENET生命2013年3月的偿付能力为2266.0％，比日本生命的696.4％和明治安田生命的930.3％都要高得多。

图/表5-13　人寿保险公司的偿付能力（2013年3月期）

五、财务报表分析

1．损益计算书

Berkshire Hathaway与LIFENET生命的损益计算书变化如图/表14所示。从Berkshire Hathaway的销售额来看，从2008年12月期的9兆3,321亿日元到2012年12月期的14兆660亿日元，5年间增加了4兆7,339亿日元。从营业收益的数字来看，从2008年12月期的6,558亿日元到2012年12月期的1兆9,252亿日元，5年间增至2.9倍。

图/表5-14　Berkshire Hathaway与LIFENET生命的损益计算书变化

①Berkshire Hathaway

②LlFENET生命

Berkshire Hathaway的销售额和收益之所以能持续增长，是因为它一直在变短地收购收益性较高的企业。2009年，Berkshire Hathaway收购了在美国28州均由铁路，位居全美第2的BNSF铁道，2011年收购了润滑油添加剂制造商Lubrizol，2012年收购了巴西投资基金的3G Capital合作，收购了以番茄酱出名的美国食品大型企业Heinz。而正是因为连续收购了如此多优良企业，才让Berkshire Hathaway的销售额和税前收益等顺利提升。

接着来看LIFENET生命的销售额。从2009年3月期的1亿日元到2013年3月期的59亿日元，共增加了58亿日元。与此同时，长期损失的数字则从2009年3月期的14亿日元下降至2013年3月期的0亿日元，5年间减少了14亿，再差一步就能成功实现盈利了。而它5年间的业绩之所以能得到如此改善，是因为其保险合同数从2009年3月期的8440件暴增至2013年3月期的169312件。

2．借贷对照表

Berkshire与LIFENET生命的借贷对照表对比如图/表5-15所示。Berkshire的年度报告中，借贷对照表并不是按流动资产和固定资产分类，而是分为保险·其他事业、铁道·公益·能源事业、金融事业三大类。总资产37兆88亿日元，其明目为保险·其他事业24兆776亿日元（65.0％）、铁道·公益·能源事业10兆7,280亿日元（28.0％）、金融事业2兆2,033亿日元（6.0％）。

图/表5-15　Berkshire Hathaway与LIFENET生命的借贷对照表

①Berkshire Hathaway

借贷对照表

（2012年12月31日）

②LlFENET生命

借贷对照表

（2013年3月31日）

保险·其他事业是资产尤为突出，包括现金存款3兆6,674亿日元，投资11兆5,994亿日元，商誉2兆8,809亿日元。由于巴菲特的想法是当投资收益性较低时不如继续持有现金，所以现金存款的金额较大，而这些现金又可在股市暴跌或发行值得收购的企业时进行集中投资。此外，在投资容部分，可口可乐和IBM等股票占据了半数以上。而在负债部分，保险合同准备金为5兆5,550亿日元，对比高达15兆日元的现金存款和投资余额，可见其保险事业的安全性很高。

铁道·公益·能源事业的资产部分包括有形固定资产7兆5,917亿日元，商誉1兆7,500亿日元。负债部分则包括贷款等共计3兆1,304亿日元。这是因为铁道·公益·能源事业是由BNSF铁道和MidAmerican Energy Holdings等需要巨额设备投资的企业构成。不过虽然贷款金额巨大，但铁道·公益·能源事业的资产高达10兆7,280亿日元，负债却仅为4兆2,657亿日元，还有6兆以上的剩余资产，所以该项事业的财务健康性也很高。

LIFENET生命的总资产为205亿日元，主要明目是国债73亿日元，公司债券60亿日元，都属于安全资产。股票仅占2亿日元，与以投资增加资产为目的的Berkshire在投资资产的明目上有极大不同。此外，资产部分中的延期资产是指保险业法第113条的延期资产。由于保险业是属于创业初期收入较少而成本较高的事业构造，所以从开业起5年间（至2013年3月）都默认让部分事业费延后。由于延期资产必须在开业第10年偿还，所以也是今后成本增加的主要原因。

负债部分的保险合同准备金金额为35亿日元，现金存款、国债、公司债券、股票的合计余额为135亿日元，纯资产总计161亿日元（78.5％），可见LIFENET生命的财务健康状况很不错。

六、分析所使用资料

一生都在赚钱的道路上永不止步的巴菲特最终决定将自己生前所获得的所有财产返还社会，他在2006年6月26日将自己所持有的85％Berkshire Hathaway股份（当时市值370亿美元，3兆7,000亿日元）捐赠给长期合作的多个财团。其中，他将总额的六分之五捐给了微软总裁比尔盖茨与其妻子梅琳达所创立的Bill＆Melinda Gates财团，当时他曾说过以下这段话。

“我是极其幸运的，生于1930年的美国，并且像是中彩票一样，拥有完美的父母，得以受到良好教育。在这个贫富差距悬殊的社会，我能走到今天，与我的幸运不无关系。若是我生在更早之前的其他国家，恐怕也不会有如今的成就了。但也只有在这个资本与利润的纽带如此重要的市场机制中，才能获得其他地方所不可能达到的成果。”

我一直认为所赚的钱终有一天得返还社会，如今只不过是暂且寄存在自己手上罢了。我并不希望让下一代继承这笔巨大的财富，或者说，我希望的是让比我们更需要帮助的其他60亿贫困人口能够从这笔钱中受惠。我的妻子也赞成这一决定。

而比尔·盖茨是个拥有正确目标和大智慧的人。他不在乎一切性别、宗教、肤色、地域差别，一直热心且真诚地想要改善世界大部分人的生活状况，让更多的人认识到自己的价值。“所以我在决定将钱交付给谁使用时没有丝毫犹豫。”

盖茨财团拥有与巴菲特同样的信念。他们认为“所有生命都具有同等价值”，立志在健康和教育方面“改善世界生活，消灭不平等”。盖茨夫妇将自己的职责看做是总结帮助他们解决所面临的庞大问题的智囊团的智慧结晶的“收集者”。

巴菲特并没有设立以自己名字命名的财团来进行慈善活动，他选择了捐赠自己支持的团体巨额款项的方式。这种不留自身痕迹的慈善方式，也让人感受到他作为投资者习惯于向最有效的地方进行集中投资的行事风格，以及毫不为名利的朴实人格。

①Berkshire Hathaway

Berkshire Hathaway官方网站

http://www.Berkshirehathaway.com/

《反差！沃伦·巴菲特　世界第一有趣的投资家，世界第一的赚钱成功法则》（森生文乃著、讲谈社）

《巴菲特的信　“经营者”“创业人”“就职者”的圣经》（劳伦斯·A·卡林加姆著/增则浩一译、Panrolling出版）

《立志成为亿万富翁的巴菲特的选择术》（梅里·巴菲特、德彼特·克拉克著/井手正介·中熊靖和译、日本经济新闻出版社）

《Snowball沃伦·巴菲特传（上下）》（爱丽丝·休罗塔著/伏见威译、日本经济新闻出版社）

《巴菲特的经营术》（杰姆斯·奥拉福林著/长尾慎太郎　监修/井田京子译、Panrolling出版）

《巴菲特＆盖茨给后辈的话——学生提出的21个问题》（CengageLearning、同友馆）

②LIFENET生命

LIFENET生命官方网站

http://www.lifenet-seimei.co.jp/

《正面决胜负的公司、以风险生命保险起业的日本第一人》（出口治明著、Diamond社出版）

《工作6胜4负就OK、“最强员工”的50条行为准则》（出口治明著、朝日新闻出版）

《吸引132亿投资的商业计划、如何展现热情与逻辑》（岩濑大辅著、PGP研究所出版）

《生命保险机构》（岩濑大辅著、文艺春秋出版）

SWITCH Interview达人们“林修X岩濑大辅”

http://www4.nhk.or.jp/swith-int/x/2013-12-14/31/66065

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(*)  Berkshire Hathaway发行的股票分A股与B股两种。由于A股价格过高，一般投资家很难购买，于是发行了价格仅为A股1500分之1，决议权仅为10000分之1的B股。至2014年2月10日，A股价格为169120美元（1692万2000日元），B股价格为112.61美元（11261日元）。

后记

对数字敏感的经营者会获得成功

为撰写本书，我先后拜读了沃尔玛的萨姆·沃尔顿所著的《我的沃尔玛商法　一切都源自小想法》（讲谈社+a文库），AEON的冈田卓也所著的《零售业的繁荣是和平的象征　我的履历书》（日经文艺文库）以及大下英治所著的描写NITORI成长战略的《落后也能成功　NITORI的经营战记》（德间书店）等书，深刻感受到成功的经营者都能根据数字客观地看待自己。

企业经营最重要的不外乎是攻与守的平衡。虽然实行进攻性经营能在短时间内扩大商业市场，但一旦景气恶化则容易遭受巨大的打击。相反，只实行防守性经营虽然不会面临倒闭的绝境，但很难有所发展。想要扩大企业规模必然得无数次跨越景气波动，而要实现这一点，就必须根据数字仔细经营。

NITORI在2014年2月期达成了连续27期增收。虽然当人们听到“连续27期增收”这句话时，第一感觉通常是该企业事业发展顺利，但仅凭事业顺利是无法连续27期增收的。能够实现长时间的增收盈利，就必须得有一旦做出错误决定就立即修正的勇气。

NITORI在泡沫经济时期曾计划进驻关东地区，收购了4块土地，并开始设计店铺，进行前期准备。然而在对这些店铺的性价比进行再计算时，发现租金过高，性价比太低。而完成二次计算时，NITORI已经支付了购买土地的定金，也准备好了进行基础建设的物品。似鸟社长面临着进退两难的窘境，但考虑到勉强入驻只会让企业陷入20年的泥沼，而支付违约金撤出关东地区虽然会造成一定损失，却能在短期内恢复，于是果断决定中断进驻关东的计划。

对数字敏感的经营者的共通点是“不打无准备之仗”。换句话说，就是因为景气好就盲目投资，而是通过研究数字做出细致的推测，只投资被判定会盈利的项目。且在好景气时不进行高价投资的企业能保存经营实力，当景气恶化时就可以进行廉价投资了。无论是巴菲特所率领的伯克希尔·哈撒韦还是冈田所率领的AEON都通过景气衰退后的廉价投资进一步提升了企业实力。

身为经营者，其本质就是执着于胜负的人，否则无法从事这一压力极大的工作。也因此许多经营者都擅长加快企业成长速度——也就是进攻性经营，但却不善于降低企业成长速度——也就是防守性经营。而对数字敏感的经营者却深知大多数经营者的弱项“防守”有多么重要，能长期保持经营中的最高性价比。

最后特别感谢出版制作人今屋理香，编辑鹤田宽，设计师启田昭彦/坪井朋子，没有各位的建议就不会有本书的诞生，以及感谢阅读本书的读者。

望月实　花房幸范　三木孝则

Table of Contents

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前言

商业模式究竟是什么？

本书可学到的内容

目录

第一章　美国电报电话公司VS日本软银

一、经营理念

1．美国电话电报公司

2．日本软银

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．综合通信业VS移动通信业

2．美国电话电报公司

3．日本软银

四、经营战略与值得注意的要点

1．美国电话电报公司

2．日本软银

五、财务报表分析

1．损益清单

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

推特名言选例

第二章　耐克VS爱世克斯

一、经营理念

1．耐克

2．爱世克斯

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．品牌VS专业气质

2．耐克

3．爱世克斯

四、经营战略与值得注意的要点

1．耐克

2．爱世克斯

五、财务报表分析

1．损益清单

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

第三章　沃尔玛VS永旺

一、经营理念

1．沃尔玛

2．永旺

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．超级广场VS商城型购物中心

2．沃尔玛

3．沃尔玛的事业内容和业绩

4．永旺

四、经营战略与值得注意的要点

1．沃尔玛

2．永旺

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

1．店铺

2．顾客

3．开店形态

第四章　宜家VS NITORI

一、经营理念

1．宜家

2．NITORI

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．北欧风格的组合式家具VS简约型实用家具

2．宜家

3．NITORI

四、经营战略与值得注意的要点

1．宜家

2．NITORI

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

3．资本效率性比较

六、分析所使用资料

第五章　伯克希尔·哈撒韦公司VS生命保险公司

一、经营理念

1．伯克希尔·哈撒韦公司

2．生命保险公司

二、主要的数字

三、商业模式分析

1．综合企业对网络人寿保险

2．伯克希尔·哈撒韦公司

3．生命保险公司

4．简明易懂的官方网站

四、经营战略与值得注意的要点

1．伯克希尔·哈撒韦公司

2．生命保险公司

五、财务报表分析

1．损益计算书

2．借贷对照表

六、分析所使用资料

后记

对数字敏感的经营者会获得成功