目录

内容提要

序 正本清源，显微镜下看名创

前言 相信时间的力量

第一篇 到底什么是新零售

第一章 新零售的本质

01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

02 无人货架能否等同于新零售

03 新零售的核心是什么

第二章 哪些新零售品牌值得学习

04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

05 如何看待网易严选

06 盒马鲜生有未来吗

07 小米之家如何做到坪效27万元/年

08 名创优品为什么突然就火了

09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

10 新零售前沿品牌的共性

第二篇 名创优品的新零售实践

第三章 一切以用户价值为依归

11 名创优品的品牌名是怎么来的

12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被永久列入黑名单

15 名创优品做自主品牌的原因是什么

16 名创优品的核心设计原则是什么

17 每年进店购买人次达20亿，名创优品的“袋子”有何妙用

18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合作

22 10万个SKU，业绩3亿元/年；3 000多个SKU，业绩15亿元/年

23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000万瓶

24 线下实体店如何做到“千店千面”

25 为什么名创优品的加价率那么低

26 以线下实体零售为主的企业，做电商平台有哪些好处

27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业逻辑有何区别

28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

29 名创优品对用户价值公式的实践能给零售企业带来什么启发

第四章 做新零售，成也供应链，败也供应链

30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少设计师

31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

32 为什么采用从工厂到门店的直采模式

33 为何要“每周上新品”

34 订货时，应看重商品周转率还是利润率

35 为何名创优品能做到15天的超短账期

36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

37 全球领先的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓

38 怎么做到零库存

第五章 大数据让新零售更智慧

39 名创优品的大数据系统是谁开发的

40 名创优品大数据系统的建设和推行，克服了哪些困难

41 一年进店消费人次达数十亿，会员管理系统怎么做

42 大数据在企业运营中发挥了怎样的作用

43 名创优品为何做自营电商

第六章 把品牌做成消费者的梦想

44 名创优品到底是日本品牌还是中国品牌

45 名创优品每年的广告支出是多少

46 2 000多万粉丝的微信公众号是怎么建起来的

47 叶国富如何打造自己的企业家IP

48 名创优品真的请了鹿晗做代言吗

49 名创优品如何激励自己的加盟商

第七章 先成就他人，再成就自己

50 天天分钱机制是如何制定出来的

51 名创优品采用的是加盟模式吗

52 是什么吸引投资人愿意投资名创优品

53 如何选择合作伙伴

54 投资名创优品的门槛高吗

55 开多大的店能确保盈利

56 投资一家名创优品门店，多久才能回本

57 在哪一级市场开店都能赚钱吗

58 为何只进核心商圈，而不开街边店

59 7天怎么装修完一家店

第八章 零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使

60 第一家门店是怎么开起来的

61 为什么要延长MVP测试期

62 在测试期，名创优品克服了哪些意想不到的困难

63 测试期负责人主要关注什么经营指标

64 为何顾客一进店，店员就主动递购物篮

65 货架的高度有何秘密

66 22秒就能完成一次收银吗

67 为何将收银台设置在门口

第九章 牢牢盯住用户，把产品做到极致，对手自然会落败

68 为何不以促销为营销的主要手段

69 产品滞销了怎么办

70 为啥不设导购

71 优化陈列对销售额有多大提升

72 怎么订货

73 只有5~6个人，怎么管好一家店

74 如何激励店长和店员

第十章 企业的IT部门、HR部门、新媒体部门如何盈利

75 如何培养店长和店员

76 如何搭建初创班底

77 在企业高速发展阶段，如何确保人才梯队跟得上

78 名创优品的IT部门如何盈利

79 名创优品的HR部门怎么盈利

80 名创优品的公众号怎么盈利

81 名创优品借鉴的“奋达模式”是什么

第十一章 研究失败，是一件有意义的事情

82 名创优品前10家店是怎么失败的

83 名创优品在不同发展阶段，关店率如何

84 为什么名创优品全球化战略的首站选择香港

85 如何从名创优品的失败教训中反思自己的企业

第三篇 新零售的未来

第十二章 所有的传统产业都值得用新零售思维重新做一遍

86 一个初创品牌，如何起步做新零售

87 如何判断一个项目是不是新零售

88 现在的新零售领域，还有哪些创业机会

第十三章 新零售如何落地低频耐耗品、服装、餐饮、化妆品行业

89 如何在低频耐耗品行业做新零售

90 如何在服装行业做新零售

91 餐饮行业谁家的新零售做得特别好

92 如何在化妆品行业做新零售

第十四章 谁将赢得新零售的终极之战

93 新零售时代的营销应该怎么做

94 名创优品的战略布局是什么

95 未来名创优品最大的竞争对手可能是谁

96 BAT等互联网巨头，谁在新零售领域的布局更高明

97 谁将赢得新零售的终极之战

98 区块链技术在新零售领域可能会有哪些应用

99 新零售的三大特质是什么

100 用户提问：名创优品有哪些亮点可供传统企业马上落地复制

101 由你书写

内容提要

新零售是2017年、2018年令人瞩目的商业新物种。伴随着互联网红利的消散，实体经济再度回归。越来越多的创业者开始投身新零售的浪潮，开启了拥抱新零售的全新时代。

在互联网电商的冲击下，在国内实体零售业哀鸿遍野的时刻，名创优品是一个现象级的存在。名创优品如何独树一帜、逆势而起？它高速成长的动因是什么？本书通过名创优品的101个新零售细节，包括门店、产品、成本、商业模式、供应链、大数据、新媒体等，为读者揭开以上问题的答案。

本书可以帮助读者绕开海量高成本、碎片化的信息，先人一步彻底搞懂名创优品，搞懂新零售。无论您是创业者、投资人、电商，还是餐饮、服装、百货等各种零售行业的从业者，都可以在本书中收获一套新零售的商业逻辑和算法，并找到适合您自身行业的切入点。

序 正本清源，显微镜下看名创

叶国富

名创优品联合创始人兼CEO

与张桓结缘

2004年，经人介绍，我认识了张桓。那时我刚开始做“哎呀呀”没多久。因为惊叹于他的营销天赋，所以没多久我们就展开了正式的合作。

他带领尚道，为哎呀呀明确了“全球饰品连锁冠军”的大方向和“小饰品，大生意”的平价快时尚模式。他也发挥自己的营销天赋，协助我并见证了哎呀呀5年开2 600家店、1年创造12亿元营收的快速成长。

2013-2014年，我俩先后开始二次创业，我开始筹备和运作名创优品，他则卖了尚道，转型做疯蜜社群和早期投资。

2017年，尚道复出，张桓决定做知识付费。他问我，他能否把名创优品的模式讲一讲。而且，他要求，只要不涉及商业机密，能讲的不能讲的，全部都要讲。我想都没想就同意了。因为，如果有人能正本清源，讲一讲真实的名创优品，那真的是一个很有社会价值的事情。

名创优品与新零售

说实话，这几年，社会上研究名创优品的人确实不少，抄袭名创优品模式的人也不少，但其中好多都走歪了。所谓“学我者生，似我者死”，很多人并没抄到精髓。特别是在大众创业和投资热潮的大背景下，很多企业试图将名创优品的模式拷贝到其他行业，但事实上却走了弯路。每每想起，都让我非常痛心。

新零售是个很热的概念，市面上讲新零售的书也不少，但其实大家都是在摸着石头过河；包括名创优品自己，也是在边做边研究。一些前沿的东西，我跟老张经常交流。比如，之前炒得很热的无人货架，虽然很早我们就知道了，但我们并不认为那是新零售。

就我对零售的理解而言，其本质体现在降低成本、提高效率、升级体验这三个关键点上。从这个意义上来说，零售本身，其实并无新旧之分。相信各位在看完本书之后，会对“新零售”这三个字有更深的体会。

如果从新零售的角度看名创优品，我们通过工厂到店的直采模式，降低了产品的生产成本；通过直营托管模式，降低了投资人开店和管店的成本；通过全球设计中心平台的共享模式，提升了供应链效率；通过大数据系统，提升了商品从生产到配送、再到销售的整个链条的效率，包括物流效率；通过产品的高颜值和设计感、简约大气的国际化店铺设计，以及无推销的服务，升级了用户的购买体验。这一切的一切，就是名创优品的新零售实践。名创优品的模式说来简单，但实践起来却并不容易，看完这本书之后，你就知道，有无数的难题和细节需要你去攻克。

当然，这一切并非一蹴而就。名创优品从0到1的坎坷，以及它的模式是怎样一步步探索出来的，老张是很清楚的。除了名创优品之外，他也是胡桃里（连锁餐饮）、奈瑞儿（连锁美容）等企业的股东和顾问，同时他也投资了很多早期的零售企业。这种跨行业的零售经验很难得。由他来给名创优品做系统的复盘和总结，我觉得很合适。

做新零售，你的实践比这本书更重要

对名创优品而言，本书是一个相对系统的复盘和总结。对关注名创优品的人而言，这是一个用显微镜看名创优品的过程。而对于零售从业人员而言，这是少有的、以真实案例来解读新零售的作品。

做零售多年，从哎呀呀到名创优品，我深知，无论是零售连锁体系的搭建、人才的储备，还是店铺的管理，抑或供应商体系的搭建，每一个环节都很重要，都需要你花无数的心思。你可以学习名创优品，但切勿生搬硬套，你需要结合自己行业和企业的情况，给出自己的回答。

所有伟大的企业，都是时代的产物。身处这个大变革的时代，每一个零售人都有机会用自己的实践为新零售做出新的注解。新零售，看你的！

最后，请允许我借此机会，感谢名创优品的每一个用户，感谢名创优品的关注者和支持者，也感谢各界的批评者。正因为你们的支持和督促，我才有幸带着名创优品的团队走出了一条自己的路，并获得了一点点的成就，积累了一些经验和教训。如果这些东西能够对爱零售、做零售的人有一丝丝的启发和帮助，那么我相信，名创优品的所有员工都将深感欣慰和自豪。

前言 相信时间的力量

遥想2013年的冬天，在上海，我主持私董会。当时的叶国富介绍了名创优品项目，说要用小米模式做生活百货。在座的有五六个大老板，甚至包括我在内，当时都并不看好。

5年后，2018年9月底，名创优品对外公布，其获得了来自腾讯和高瓴资本的10亿元联合投资。

人性，是商业最底层的逻辑

“不就是一个街边10元店吗，谁会走进这种店？这种项目有啥价值？”这是很多人对名创优品的第一印象。确实，名创优品最早在广州花都开店时，连开了10家店，都不赚钱。在业内，甚至包括某些名创优品的高管，都是一片看衰之声。

但所有人都低估了叶国富，低估了他对产品的执着和魄力，更低估了时间的力量，低估了消费趋势的变化。叶国富硬着头皮，花钱砸供应链，终于搞出了以10元眼线笔、30元香水为代表的爆款产品，品质媲美一线品牌，价格却极其亲民。他甚至还费时费力地带领团队做自主设计，其目的只为提升产品的颜值。

最终，在他们改变店铺选址策略，从三流商圈转换到一流商圈之后，大型商场对名创优品起到了巨大的品牌背书作用，消费者也终于打消了顾虑，开始大买特买，各家店铺的营业额也终于迎来了爆发式增长。

除了死磕产品，在渠道模式上，叶国富也做了大胆的创新。从创立哎呀呀开始，叶国富就与加盟商打交道，他非常了解加盟商的痛点所在。也正因为如此，他才创造性地推出了“带店加盟、零库存、甩手掌柜、天天分钱”的直营托管模式，从而迅速赢得了加盟商的认可，也迎来了店铺数量的急剧攀升。

这看似是产品策略、渠道策略的巨大创新，但其背后，是叶国富对商业、对人性的深刻理解和把握，这是真正的“利他思维”。利他，说出来谁都知道，但名创优品真正做到了。

说实话，如果你看完这本书之后，只记住了一个词，那么我希望这个词就是“利他”。这才是本书的要义所在，才是名创优品最值得大家学习、却也是最难学习的地方。

实践出真知，树大自然直

正如吴晓波老师所言，在零售行业普遍遭受电商致命冲击、关店风潮席卷全国的大背景之下，名创优品逆势增长，两年开了1 000多家店，成为行业寒冬里最黑的黑马。的确，在外界看来，如此火箭般的发展速度，可谓极其顺利。但其实，从0到1的过程，谁都不会轻松，谁都是摸着石头过河，名创优品也不例外。

举一个小例子。外人评价，名创优品于2015年开启全球化战略，这是一个非常正确的重大决策。但事实却是，最初决定去香港开店，内部争论很大，连叶国富本人都不同意。理由是，内地市场都没深耕呢，跑去香港干什么？那里房租和人工都比内地贵好多呀！

最终，某个副总一争再争，拍着胸脯，打了包票，这才开始了香港的试水。谁能想到，香港店一开就火爆，再开又火爆，极受欢迎。也正因为香港的有效实践，名创优品后来才逐渐开启了东南亚、大洋洲、欧美等海外市场。直至今天，名创优品门店遍布全球70多个国家和地区。

前文提到的“天天分钱”模式，其雏形，最早是来自广州的一家店。当时那家店长期亏损，连换几任店长都无济于事。可谁料想，门店在被死马当活马医、放手给几个员工经营之后，半年时间就扭亏为盈。后来，他们在此基础上逐渐形成了“天天分钱”模式。这正是所谓实践出真知。

除了名创优品以外，我也投资了一些别的零售企业，诸如胡桃里、奈瑞儿等几十个公司。无论企业体量是大是小，以我所见，大部分企业能够生存下来，甚至成为行业领军品牌，并不是这些企业多有远见，都是边走边摸索，所谓“树大自然直”是也。

当然，如何激励和发挥出员工的积极性，如何组织化地、规模化地寻找并抓住有价值的创新点，如何调动供应商等外部力量，如何通过大数据系统构建闭环的生态体系，名创优品在各个方面都进行了有效的探索和实践，可供更多企业学习和参考。

永远相信时间的力量

连叶国富自己都没想到，5年时间，名创优品竟发展得如此之快：2013年开店27家，2014年开店373家，2015年开店1 075家……截至目前，名创优品在全球开店超过3 000家，覆盖全球70多个国家和地区，每年进店消费达20亿人次。名创优品2017年营收120亿元，2018年营收预计180亿~200亿元，真正成了新零售的代表企业。

多年的投资经验告诉我，要相信人性的力量，更要相信时间的力量。只要你为这个社会创造了独特的价值，并始终坚守这种价值，社会终究会给你巨大的回报。

顺便说一句，名创优品的英文名字MINISO，其本意只是“小而美”。愿有梦想的读者朋友们从“小而美”开始，最终都能一步一个脚印，创造出自己的价值，成就自己的“名创优品”。

最后，感谢和我一起完成此书的尚道合伙人杨永朋，他承担了很多具体工作。也感谢出版社的编辑团队，他们都很认真、很负责。而最应该感谢的，是叶国富和名创优品的员工们，他们用5年的时间缔造了一个传奇，他们的宝贵实践才是这本书的坚实基础。

第一篇 到底什么是新零售

第一章 新零售的本质

2016年10月，阿里巴巴的创始人马云在阿里云栖大会上的演讲中第一次提出了“新零售”的概念。他提出，“未来的十年、二十年将没有电子商务，只有新零售”。马云认为，只有线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。一时间，所谓的“新零售”在国内遍地开花。

2017年7月11日至12日，阿里巴巴天下网商大会在杭州国际博览中心召开。马云在会上指出，“零售有‘新’和‘旧’之分，过去的零售都是‘旧零售’，未来将是‘新零售’的时代”。他认为，“十年之内，纯电商或者纯零售企业的经营都会很艰难，而新零售是两者的整合”。

在网商大会开幕前夜，京东的创始人刘强东先生发表了名为《零售的未来：第四次零售革命》的文章。他指出，下一个十年到二十年，零售业将迎来第四次零售革命。在这场革命中，零售的本质不会改变，始终紧紧围绕着成本、效率和体验，继而发生改变的只是零售的基础设施，它将变得极其可塑化、智能化和协同化，它的改变将推动“无界零售”时代的到来。

01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

众所周知，新零售的概念出自马云。我们先分别来看看，马云所说的新零售和刘强东所说的新零售到底有什么区别。

1.马云的“新零售”：核心是线上线下深度结合、“千人千面”[1]

从核心来看，马云讲的新零售也一如他以往言论的风格，更多的是体现在概念层面。总的来说，马云所提倡的新零售可以概括为：线上线下深度融合，配套物流和服务，再利用大数据、云计算等创新技术，实现“千人千面”。

但是，阿里巴巴大数据对用户行为的了解，在很大程度上还只是体现在购物端。阿里巴巴只是了解用户收藏了什么宝贝、买了什么商品、用了多少次支付宝等。但是，阿里巴巴真的了解用户的喜好吗？不一定。阿里巴巴的生态系统，从大数据维度来看还是比较单一的。

2.刘强东的“无界零售”[2]：核心是真正回归零售的本质，提高供应链效率

刘强东提出的“无界零售”的概念，真正回归了零售的本质。因为在“无界零售”的概念里，零售无新旧之分，其本质也不会改变；只是通过基础设施的可塑化、智能化、协同化来降低成本、提高效率、升级体验。

“无界零售”的终极目标是在知晓人、货、场的基础上，对零售的成本、效率、体验等方面进行重构。零售的未来将由独立的“帝国”转为协同合作的“盟国”。零售业的参与者首先要将自己的“积木”定义清楚并不断优化，最后将不同的“积木”组合在一起，就可以演化出“无界零售”的场景。

京东目前在全国已经有270多个仓库、6万多名派送员，其强大的商品管理体系，以及在供应链上的议价能力与产品管控能力，必将为京东线下便利店、京东商城等渠道提供强大的支援。京东本质上是“供应链+物流快递”的商业模式。

反观马云所提的“新零售”，除了“千人千面”之外，整个阿里巴巴体系并没有在供应链端做多少文章。况且，当电商发展到一定程度，本质上还是得看供应链的力量。

马云的“新零售”更多来自流量，在于撮合从商家到用户的交易。阿里巴巴不断地通过各种媒体，包括入股一些新媒体和传统媒体[3]，不断把更多流量吸引到阿里巴巴体系里（淘宝、天猫等），然后再不断地撮合顾客与品牌商完成交易。我们回过头来看，从一开始到现在，阿里巴巴的本质是一个流量变现平台。只是它变现的更多是商品而已，它并没有真正在供应链端共享更多力量。相反，京东真的是在做供应链。而零售的本质和核心壁垒，的确离不开供应链。

按照这个逻辑，就像百果园一样，它能够把整个水果的供应链做到垄断，把零售端、批发端、种植、采购等大部分环节垄断在手中。这也说明，做零售，最核心的本质还在于做供应链。

由此可以看出，阿里巴巴更多的是做了零售的工具，用来撮合交易；而京东则真正回归了零售的本质——降低供应链成本、提高供应链效率。但有趣的是，马云和刘强东都认为零售业将要发生变革和颠覆，它将从以商品为中心转变为以消费者为中心。

综合来看，刘强东所提的“无界零售”是将零售横向扩散到了互联网的各个行业，而马云所提的“新零售”则是将零售纵向地从线上推到线下。

02 无人货架能否等同于新零售

2017年，在资本力量的作用下，无人货架[4]成了一个新风口。一时间，领蛙、老虎快购、零食e家、小e微店、果小美、猩便利等各路无人货架、无人货柜品牌争先涌出。

据创业邦数据显示，截至2018年1月，无人货架市场上已经有至少50个玩家入场。仅2017年下半年，就有几十家无人货架项目拿到融资，总金额超过30亿元。其中，最大的一笔是便利购所获得的2亿美元的融资。

融资金额不断创新高，让无人货架看似成为新零售领域的一匹黑马。但如果从新零售的关键要素来看，无人货架真的等同于新零售吗？

我们知道，新零售有三个关键要素：降低成本、提升效率、升级体验。它的本质是降低成本，重构效率和体验。那么，无人货架比起传统售卖方式，效率提高了吗？成本降低了吗？体验更好了吗？从目前来看，并没有。原因如下。

1.毛利低，货损率高

众所周知，友宝[5]较早地入局了自动售货机领域。其实，自动售货机的本质也是无人货架，只不过友宝的购物方式是顾客先买单才能拿到商品。而现在人们常说的无人货架，则是开放式的货架。

我有段时间恰好和友宝的副总裁聊这个事儿，于是顺便咨询了他怎么看无人货架的未来。他回答：“我们也就是看看。”

其实，无论是友宝这样的自动售货机，还是7-11这类传统便利店，抑或是现在的无人货架，本质上都是零售。零售业售卖零食、饮料，其整体利润并不高，通常毛利最多不到20%。然而，无人货架的货损率却高达40%~50%，同时它的零售价格比7-11这类传统便利店更贵。单单从这两方面来看，无人货架是处于劣势的。

2.无法降低人力成本

虽然说无人货架在售卖的场景不需要收银员，但无人货架的补货成本其实也不低。单个无人货架需要的货品总量不多，导致补货量也较少。不管它的点位是5平方米、15平方米，还是50平方米，都需要3个人处理货品的流通。从7-11来看，传统便利店也是需要3个人。而且，传统便利店的人工还包含了物流、补货、收银等多岗位的工作。无人货架只是做到了无人收银，但其他诸如补货、物流、贴码、清理等工作，却依然需要人工来操作。

3.货品太单一，更新速度跟不上，导致体验不佳

当整个无人货架的场景省去了服务时，其售卖效率、供应链效率就是最关键的因素。但无人货架的商品目前还只局限于零食、饮料，自然它的吸引力就会极大降低。并且这些商品的丰富程度也都因为点位的限制而降低了购物体验。

所以，无人货架并没有使顾客有很好的购买体验，它还只是一个噱头，痛点是产品结构单一，且更新太慢。所以我认为，无人货架只是一个被鼓吹成新零售的风口而已。无人货架并没有抓住新零售的本质。

然而，有意思的是，友宝已经有5万多个点位了。目前，最让它赚钱的并不是零食，其真正的利润来自广告部门。

综上所述，新零售的本质，是供应链的升级，是在降低成本的基础上升级效率和体验。而无人货架在这三方面并没有多大的提升。

03 新零售的核心是什么

我在前面已经强调过，零售本质的三个要素分别是成本、效率和体验。无论是京东、天猫还是唯品会，它们之所以有现在的成绩，都是在成本、效率和体验方面有一定的竞争优势。

比如说，唯品会提高了商品售卖的效率，尤其是在服装售卖效率上比其他平台都要高。据我所知，有很多服装品牌，它们接近一半的销售额都来自唯品会。因为唯品会特卖的效率更高，包括商品调配、发货、物流跟踪等都做到了很好的用户体验，自然就能有效降低服装行业的库存率。

而京东的优势则是物流，且京东在正品保障和用户体验上都做得比较不错。反观阿里巴巴，因为它采用的是平台模式，成本是最低的，所以商家给用户的价格和其他综合成本都相对较低。总之，这几个品牌可以说是各有千秋。

所以，我们看一家零售企业，要从成本、效率和体验这三个维度看，并且要理清楚，品牌到底在哪个维度做得更优秀，还是这三个维度都做得很好。如果某企业在三个维度都做得很好，那么应该已经可以成为很知名的成功企业了。否则的话，一般的初创品牌只能先从其中一个维度上切入做新零售。

新零售和传统零售相比，更强调什么呢？答案是用户体验。因为对于用户而言，品牌的成本和效率都是直接反映在给用户的价值上。用户的体验感知才是王道。就像阿里巴巴一直强调的大数据和“千人千面”，无非是想比用户更了解用户，进而做到：用户来了想买什么东西，就能看到什么东西。

网易云音乐和今日头条在大数据与人工智能的运用上，做得更为彻底。它们完全是基于算法向用户推荐内容，所以每个人的日推歌单都是不一样的，每个人的今日头条也都是不一样的。甚至可以说，今日头条颠覆了很多资讯网站的模式，甚至对腾讯的微信公众号生态都构成了很大的威胁。

而像小红书这样的平台，其实它的模式也有新零售的影子，因为小红书能够通过用户分享的购物笔记知道用户的喜好，包括这个用户最近买了什么产品，以及未来将会购买哪些产品，小红书都能运用大数据推算出来。比如说，某用户买了一套化妆品，大概三个月之后，小红书有能力知道这个用户的化妆品应该快用完了，于是就再给用户推送一套其喜欢的产品。

看起来好像小红书对数据的运用之高让它打入了用户的心智。但是，无论是阿里巴巴还是小红书，如果仅仅是从购物这一个维度来提升用户体验，肯定是远远不够的，因为如果想要了解一个人的行为数据，购物还只是用户行为的一个方面，可能用户还有别的兴趣爱好，包括他喜欢的音乐、电影等。真正定义一个人的喜好还需要依据全方位的数据，而不是单一的购物场景。

从这个角度而言，天猫也好，小红书也罢，都需要向腾讯学习。腾讯的社交软件，包括QQ和微信等，才真正拥有用户的大数据。甚至，基于腾讯微信生态的小程序，也能为用户提供越来越多的服务，变得越来越了解用户。所以，单单看购物层面而抛弃生活的其他层面，还远远不足以了解一个人的全部。

新零售的核心是用户体验。当下的新零售品牌必须依靠大数据、人工智能，才能做到更好的用户体验。

最终，当我们以这个维度去看新零售的所有品类和品牌的时候，包括无人货架、无人便利店、自动售货机，以及7-11、名创优品、小米之家、网易严选等，要特别关注两个方面：第一，品牌到底有没有极大地提升用户体验；第二，品牌有没有用大数据、人工智能来提升用户体验。

相反，如果品牌没有同时满足这两点，那它就只是个换了新名词的电商而已，或者是换了一个新名词的卖货商家而已。运用这套思维，我们就可以甄别市场中大部分所谓的新零售品牌是不是真的新零售，以及是否有未来。

第二章 哪些新零售品牌值得学习

04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

2014年8月，随着来电科技的成立，共享充电宝首次进军商业，此后却经历了相当长时间的沉寂。

直到2015年滴滴、快的火起来，以及2016年共享单车火起来之后，共享经济的火苗才终于蔓延到充电宝上。共享充电宝玩家接二连三地入局，诸如街电、小电、友电、Hi电等。

2017年5月，聚美优品CEO陈欧豪掷3亿元加持街电；小电获得3.5亿元融资，由红杉资本中国基金（简称“红杉中国”）和高榕资本联合领投，腾讯在本轮融资中对小电进行了加持。

2017年年末，当初前仆后继的充电宝品牌相继传来“阵亡”的消息。

其实，共享充电宝刚出来的时候，它的商业模式并不成熟，也因此很难走得长远。在我看来，其中的原因有以下四点。

1.伪需求

共享充电宝的首要问题在于，它只是满足了一个临时紧急性的伪需求。其实，它只是被一帮喜欢玩资本、热衷于追逐概念的新创业者当作风口而投身去做的一件事。

从体验上看，大部分用户手机没电急用共享充电宝的情况并不多，所以它不是一种高黏性、高频需求、高复购率的消费模式，而是一个临时性、紧急性、小众性的需求。这就导致了共享充电宝的用户价值非常单一。

2.财务模型不合理

共享充电宝的财务模型有一定的缺陷。当每个用户首次使用共享充电宝时，仅需要关注充电宝的微信公众号，就可以免费体验一次。然而，部分用户首次使用后取消关注，然后再重新关注，这样就可以重新免费使用充电宝。而接下来用户再次使用时，一般是支付1块钱就可以使用半个小时甚至1个小时。这样的收费模式结合使用需求就可以看出，共享充电宝难以有长远而丰厚的收益。

3.电池技术的迭代将可能淘汰充电宝

无论是做投资还是创业，时间是一个不可忽视的因素。拉长时间来看，五年、十年以后，充电宝还会存在吗？从长远来看，随着充电技术的不断发展和电池技术的不断进步，共享充电宝会被时间验证为仅仅是一个过渡性的产物，就像万能充最终被淘汰一样。

4.用户更愿意拥有而不是租赁

共享充电宝采用扫码使用的模式，其实这个门槛并不高。同时最核心的问题是，充电宝的成本通常低于100元，这就导致大部分用户更愿意拥有而非租借。

打个比方，我投资了一个品牌名为“嘎嘎客”的共享按摩椅项目。以前，用户买一个按摩椅要花1万多块钱，这不是所有的家庭都愿意买或者有能力买的。共享按摩椅采用“分时租赁”模式，扫码付10块钱，就能按摩15分钟。这才是真正共享经济的体现。

但是对于用户来说，随便花几十块钱就能买一个充电宝，还可以长期使用，那么，用户就没必要再花几块钱租一个。而且共享充电宝的消费场景受限，也就是说，用户在A点租，大部分还只能在A点归还。

所以说，共享充电宝只是满足了部分用户临时、紧急性的需求。从长远看，这个伪需求还难以支撑起一个新的商业模式。共享充电宝企业的市值且不说做到10亿元，哪怕3亿元都很难。

如果创业者对共享充电宝感兴趣，想去研究它，不如去各地高频放置共享充电宝的餐厅里，看看实际场景就会知道，租赁共享充电宝的用户越来越少。刚开始的时候，大家都是为了满足好奇心而租用充电宝。现在，很多餐馆、便利店都已经在自己的桌子上面放了一个数据线的接口，用户坐下来就可以充电。我相信，为了让顾客停留更长的时间，大部分餐馆和便利店都愿意为消费者的手机提供充电的服务。

所以，从长远来看，共享充电宝不是一个可以为用户创造价值的解决方案。

05 如何看待网易严选

网易严选是网易公司CEO丁磊一手打造的高品质生活类自营电商品牌，于2016年4月正式面世，是国内首家ODM（原始设计制造商）模式的精品电商。网易严选通过ODM模式与大牌制造商直连，剔除品牌溢价和中间环节，主打高品质、高性价比的产品。目前，网易严选有居家、餐厨、服装、洗护、母婴、原生态饮食等SPU（标准化产品单元），是一个全品类生活电商品牌。

从表面上看，网易严选的模式更加高效，甚至更加互联网，但如果我们从本质上看就不是这样了。

网易严选刚出来的时候，我们觉得它又有效率又有格调，配送速度也合格，而且团队还很强悍。但是最近几个月，网易严选还是犯错了——犯了和凡客一样的重大错误。

1.12 000个SKU，超出了供应链的承载能力

其实，网易严选最大的问题在于供应链。当网易严选的SKU[6]数量达到12 000多个的时候，这个公司就开始逐渐失去竞争力了。为什么？因为它既然做严选，又要成为天猫、京东之外的第三极[7]，那就不应该做太多的SKU。

美国的Costco[8]一直严控SKU的数量，始终维持在3 000个左右。名创优品也一直将SKU控制在3 000个左右。反观网易严选，它有这么多的SKU，其实很容易出现供应链失控。因为网易严选也好，名创优品也罢，抑或是Costco，它们本来要提供给用户的价值是值得信任的、不需要挑花眼的、不需要有选择障碍的一种推荐服务。然而，网易严选做到了12 000个SKU，甚至未来会越来越多，导致它成了一个“小天猫”“小京东”，它会跳进电商平台的红海。

无论是Costco还是名创优品，做了那么多年的零售，都还只有3 000个SKU的掌控能力。这就说明，做零售，3 000个SKU是一个边界。当SKU过多的时候，可能对品牌的团队、物流、订货、仓储、售卖和陈列都有相当高的要求。

2.从小米之家反观网易严选

相反，小米旗下的米家有品[9]与小米之家这两者的竞争力会更高，因为二者一直严控SKU数量，而且卖的都是由小米自己的生态链公司提供的产品。虽然小米投了100多个和小米相关的生态链公司，但米家有品和小米之家两者的SKU数量也没有超过3 000个。

严格来讲，小米之家、米家有品的做法更符合零售业的规律。所以小米之家号称坪效[10]仅次于苹果，因为很多人进入小米之家不是来看看而已，而是来买东西的。小米之家的特点就是用户到店之后的购买率特别高，因为用户知道去小米之家是为了买东西而不是为了闲逛。所以，相对于网易严选而言，我们更看好米家有品和小米之家。

06 盒马鲜生有未来吗

就新零售的概念而言，刘强东的“无界零售”比马云的“新零售”更符合新零售的本质。然而，阿里巴巴内部孵化的新零售项目盒马鲜生，在雨后春笋般的新零售品牌中却显得格外亮眼。

2017年，盒马鲜生低调运营一年半后，被阿里巴巴正式推到新零售的聚光灯下，成为“阿里巴巴动物园”继天猫、蚂蚁金服、菜鸟裹裹之后的又一员“大将”。盒马鲜生拥有“生鲜超市+餐饮店+便利店”三位一体的新购物场景。盒马鲜生的品类和点位的选择都更贴近用户。消费者可到店购买，也可以在其App下单。无论是线上还是线下，都可以实现“3公里范围内，30分钟内送货到家”。

据悉，盒马鲜生首家店上海金桥店，营业面积4 200多平方米，于2017年就已经实现了单店盈利。目前，该店每天平均营业额可达100万元左右。截至2018年4月，盒马鲜生全国的门店已发展到46家之多。

我认为，盒马鲜生真正做到了线上线下联动。未来，线上线下协同是一种趋势。下面，我从盒马鲜生的前端和后端的做法来解析新零售的商业逻辑。

盒马鲜生前端

1.高频生鲜，叠加餐饮业态，打造以“吃”为核心的场景

生鲜是百货零售品类中供应链最复杂的一环，也是复购率最高的一类食材。有生鲜的地方就有流量。因此，在零售领域有个说法，叫“得生鲜者得天下”。

而在盒马鲜生的门店商品结构中，高频生鲜是重中之重。在此基础上，盒马鲜生叠加了餐饮业态，形成“生鲜+餐饮”的双流量入口。用户在完成首次购买体验后，很容易产生二次消费。正所谓“民以食为天”，盒马鲜生所售的商品都是家庭饮食的刚需品类。

以“吃”为核心的场景贯彻了盒马鲜生的商业模式。盒马鲜生以消费者复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅以标准化的食品，同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，几乎可以满足消费者对于吃的一切需求。盒马鲜生不仅为顾客提供商品服务，更是提供了一种新的生活方式。

2.无条件退货、退款政策

西瓜不甜，可以退货；苹果有虫，也可以退货。盒马鲜生不仅承诺无条件退货，甚至只要消费者对产品不满意都无须专程前往门店，只需在App端点击退货，其已支付的金额就可以通过支付宝返还到消费者账户。

这样看似宽松的退货政策带来的后果是什么呢？盒马鲜生的负责人侯毅表示，按照上海第一家店的数据来看，盒马鲜生每天的退货率只有万分之一。

总体来说，在前端，看起来盒马鲜生真正做到了以用户体验为先。

盒马鲜生后端

1.完全数据驱动

在供应链体系，盒马鲜生通过将支付宝数据、淘宝数据、盒马鲜生数据三者结合，来进行协同和精准营销。比如说，盒马鲜生可以抓取到用户在淘宝上收藏了哪些商品，再通过数据为用户精准地推送他/她想要的产品。比如，用户一旦在淘宝或者天猫上购买了婴儿尿片，淘宝、天猫、盒马鲜生就会猜到他/她可能同时也需要购买奶粉。

2.供应链与天猫超市协同，规模化采购

盒马鲜生的门店不仅只是一个体验店，同时还是个仓库。它通过自建物流，努力实现半小时送货上门。另外，它对智能设备的应用，使其从下单到捡货5分钟就能完成，且出错率极低。

从采购端来看，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相同，都是由天猫在海外的采购团队来完成。以波士顿龙虾为例，它从加拿大被打捞出水之后，就即时空运到国内，经过清关、检疫之后直接配送到盒马鲜生门店。

3.虽然打通了线上线下数据，但还缺极致的精神

很多线下零售企业最大的问题是它们只了解用户的消费行为，却无法从用户自身去分析其消费行为背后的信息。

相对于超级物种[11]以及我们考察过的其他新零售案例，我们觉得盒马鲜生走到了新零售品牌的前列。盒马鲜生在前端和后端共同发力，其成果我们可以通过如下数据看出：华泰证券2016年12月的研报显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平。

盒马鲜生的负责人侯毅透露，盒马鲜生实现用户月购买次数达到4.5次，坪效是传统超市的3~5倍。此外，盒马鲜生的用户黏性和线上转化率都处于比较高的水平。据2017年年底数据统计，盒马鲜生的线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，而且线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。目前，盒马鲜生成熟门店（如上海金桥店）的线上订单与线下订单比约为7∶3。

但单单从新零售的消费体验去看，我们觉得盒马鲜生应聘请专业做餐饮的人组建盒马鲜生的餐饮事业部。无论是味道还是食材，盒马鲜生都需要做到极致，才会让顾客有极好的消费体验。目前，盒马鲜生这个业态在很多国家（包括日本和欧美）都很流行了。既然盒马鲜生要学习先进的经营模式，就要学到极致，做到色香味俱全。如果只是一种业态的改变，肯定是不够的。

07 小米之家如何做到坪效27万元/年

2017年，小米之家成为少数几个真正成功的新零售标杆案例之一。

此前，小米CEO雷军曾公布过小米之家的数据：小米之家门店平均在200平方米左右，年均营业额达到了6 500万~7 000万元，坪效[12]约27万元/年。目前，全球坪效最高的是苹果门店——坪效约40万元/年。

雷军曾表示：“小米之家的各项指标已经达到了我们的预期，坪效做到了世界第二。”

截至2018年5月3日，小米向香港证券交易所提交IPO申请时，其全国门店逼近400家。小米之家在2016年成立之初，雷军对外宣称，小米之家要在三年内开1 000家店。现在看来，小米距离这个目标不远了。

那么，最开始只是作为小米公司的直营客户服务中心的小米之家（为广大米粉提供小米手机及其配件自提、售后维修及技术支持等服务），如今是怎么把坪效做到世界第二的呢？我认为可以从以下两个方面来解读。

1.用极具性价比的产品组合形成“连带销售”

为什么vivo、OPPO、华为等品牌不停地布局新门店？它们的坪效不算高的原因是什么？因为它们只卖手机。

但是，小米之家除了卖手机，还依靠本身强大的生态供应链[13]做了有效的产品组合，以此来扩展用户群体的消费范围。它的产品包括智能手机、家居耗材、生活用品、吸尘器、充电宝、扫地机器人等。无论从消费者角度还是市场格局来看，小米的商品性价比极高。比如仅以小米一代充电宝为例，1万毫安的充电宝，当市场价普遍在200多元的时候，小米的售价是69元，并且包邮。自然而然地，小米充电宝的购买率直线上升。

2.选址人气商场，激活线上粉丝，让口碑落地

小米之家的线下门店一般选在人气超高的商场里。基本上，小米的粉丝都是从线上过来直接赴线下门店，他们有着强烈的购物目的，加上小米粉丝的黏性本来就很高，有了实体门店之后，就相当于线上粉丝线下激活，口碑得以落地。由此说明，这就是小米之家门店的转换率和复购率居高不下的原因。

那么，小米之家能给我们带来哪些启发呢？

1.要从经营单一品类转为相互关联的复合品类

产品经营不要局限于一个品类，否则复购率不会太高。寻找突破的方法是，一定要经营有相互关联的复合品类。

打个比方，聚美优品除了卖化妆品外，还卖衣服、包包或者其他相关品类的产品。因此，顶峰时期的聚美优品估值曾高达300亿元。所以说，做单一品类不如做相关品类的延伸，即围绕你的用户群，为他们提供一整套生活解决方案，提供更多合适的产品。

基于这种思维，名创优品即将推出一个居家生活类的解决方案，目的是尽可能提高连带销售，提高转化率。

零售的本质永远离不开效率、成本。小米之家的产品的性价比远高于OPPO、vivo、华为等品牌的产品，所以它的进店转化率就很高。

2.要找到属于你的黄金点位

其实，并不是人流量大的地方一定会有好点位。有时候人流量大，可能只是“别人的”黄金点位。比如，汽车总站人流比较密集，但这些人大多是流动客群，所以，这样的点位只适合做食品、饮料等小生意，而不适合做大型家电卖场。要找到属于你的黄金点位，就得思考符合自身属性的目标用户是谁，他们会在哪里经常出没。

比如，我投资的一个校园KTV，品牌名字叫“同学们好”，点位设在学生宿舍楼下。从用户场景上看，大学生一般没多少钱但又喜欢唱歌，而且很多校园不在市区。那么在这类用户看来，与其自己打车去KTV唱歌，还不如在学生宿舍楼下的共享KTV里唱歌，因为在校园KTV消费半小时左右只需十几元钱，费用也不高。而实际上一个校园KTV点位的日均营收经常破千元。所以说，品牌目标人群经常出没且最集中的地方才是开店的宝地。

08 名创优品为什么突然就火了

截至2018年5月，名创优品已经在全球70多个国家和地区开了3 000多家店。回看当初，很多人禁不住要问，名创优品怎么突然就火了？如果你有这个疑问，就表示你对商业和生活都是不够敏感的。

马云在2016年10月提出“新零售”之后，整个媒体界紧跟着进行漫天报道，人们的注意力才从线上电商转到线下实体门店来。大家这才恍然大悟，原来线下有一个“名创优品”，而且做得很好。

实际上，名创优品于2013年成立，却在2015年才开始火起来。很多做招商的商场的老总们都很清楚，名创优品抓住了线下门店的痛点，主打高性价比的产品，由此为购物中心带来了超高的人气。

虽然名创优品在线上的火爆程度不如喜茶类品牌，加上名创优品不是一个超流行的业态，所以如果只是停留在朋友圈、媒体文章里的人，一般很少会发现它的存在。但如果你喜欢拥抱这个新世界，就不要一味地宅在家里，要多和热爱生活的年轻人打交道，多去年轻人去的地方，你就一定能比现在更早地发现名创优品的存在。

我们回到问题的核心：名创优品是怎么火起来的呢？其实也没有什么特别的原因。最主要的原因是，名创优品真的满足了现在年轻人的需求。下面，我从名创优品的外在优势和内在优势来回答此问题。

1.名创优品的外在优势：极高性价比的产品

现在的年轻用户多追求时尚，他们对产品的要求是既要有高颜值，又要有设计感。恰好名创优品在全球有几百个设计师为品牌做设计，因此能使产品统一做到时尚、简约、系列化，如此一来，很容易俘获年轻一代的消费者。

与过去不同的是，近些年的新消费者并不认为只要是大品牌就能随意把价格提高。相反，这些用户认为，有规模经济效益的品牌，应该卖得更便宜。这样的消费观念就是近些年一大批高性价比的品牌（诸如小米）崛起的主要原因。

当下，诸多消费者更倾向于拥抱No Logo[14]时代。这类消费者不追求世界名牌，只为自己真正喜欢的东西买单。名创优品高性价比、极简时尚风格的产品就受到了年轻人的欢迎。

2.名创优品的内在优势：强大而又稳健的供应链

名创优品之所以能成为一匹零售业的黑马，从表面上看是因为它满足了当下消费者的需求。但实际上，名创优品的内在优势也很重要，即它有强大的供应链能力，不仅能够对3 000多个SKU和400多个供应商进行整体协调管理，还能够做到稳健供给，即不断货、不缺货、及时补货、及时上新品这四个方面，而这是供应链的核心。同时，名创优品的供应链还具备产品研发、产品上架等功能。而这些能力不是任何一个互联网企业，更不是一个初创企业能立即做到的。

所以说，大家看到很多所谓的新零售企业都融了很多钱，用钱砸；其实，有些新零售的坑，企业用钱是填不满的，这需要企业用时间和经验来摸索。

名创优品之所以火爆，从外在来看，是因其满足了年轻人对高颜值、高性价比的追求；从内在来看，是因为它有一个稳健而又强大的供应链，能够把产品供应到全球。

多个优势聚合之下，让名创优品在国内的热度节节上升。但其实它在国外比在国内还火，而且基本上在国外开的都是大店，尤其是在人口众多、物资缺乏的国家，它的业绩甚至比在国内的还要好。

总而言之，做零售，只要这个品牌能对接准确的用户价值，并且具有稳健的供应链，又将用户体验做到了极致，那么这个品牌想不火都难。

09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

名创优品之所以能成为最受瞩目的新零售的黑马之一，究其根本，是因为它背后有一个生态系统做支撑。我尝试总结了名创优品最值得大家学习的三个思维：一是共享思维，具体表现为共享渠道、共享设计等；二是利他思维，具体表现为零库存、天天分钱机制等；三是阿米巴思维，具体表现为把职能部门变成利润部门。

1.共享思维

在讲名创优品之前，我先讲一下海澜之家的实际案例。

2018年3月，海澜之家发布的2017年年度报告显示，2017年其总营收达182亿元，同比增长7.06%；利润总额43.95亿元，同比增长7.06%；归属于上市公司股东的净利润33.29亿元，同比增长6.60%。其中，海澜之家服饰主营业务收入为147亿元。2017年，海澜之家共有4 503家门店，2018年，海澜之家预计新增门店400家。

海澜之家在成为今天的海澜之家以前采用了一个“三步走”战略，即分别找到三种人。

第一步，找服装厂老板。大家都知道，服装厂几乎都无法摆脱库存积压的问题。海澜之家向服装厂老板承诺，能用全国3 000个仓库帮他们清理库存，同时还能帮他们卖货。解决了行业痛点，合作就水到渠成，海澜之家就这样不花一分钱就拿到了很多工厂的产品。

第二步，找开服装店亏钱的老板。很多人开了服装店，却因为不会运营等各种原因而亏钱。海澜之家向这群人承诺，他们进货不用花一分钱，只需出店铺就可以了。至于卖掉的货，海澜之家可以分得利润。这样海澜之家新增了大量的合作伙伴。

第三步，找懂经营的店长和老板。海澜之家与他们进行承包合作，按既定的比例分成。他们不用操心找工厂和找店铺，只管发挥他们的专长，搞店铺经营就好。

“三步走”之后，海澜之家再用一套ERP系统、IT系统、分账系统、大数据系统把货、场、人连接起来，如此，海澜之家就奠定了它的市场地位，很快成为一个难以被模仿的全球化一站式男装零售品牌。

海澜之家的共享逻辑同样也被名创优品所运用。名创优品能做到让瑞典或任何一个国家的设计师都能将自己的设计作品提交到名创优品的共享设计中心的平台上。如果中国、印尼或者任何一个国家的供应商看中某位设计师的某件作品，就可以对其进行打版，然后送到名创优品的供应链中心。名创优品将打版的产品放入一部分门店里试销，如果效果还不错，就会将此产品全面铺开销售。设计师可以通过网络系统，实时查看自己设计的产品在哪个国家的什么地区卖了多少件，以及他能分得多少钱。

名创优品把闲置在全球的资源共享起来，包括设计师、渠道、资金。比如，有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店经营。名创优品就找到这些人，让他们出钱，再找人负责选门店的位置，找人负责店铺的运营等，而这些投资人只管分钱就好了。

共享思维就是将闲置资源、存量资源重新激活，让所有的资源得到有效的利用。共享的本质就是，拥有但不占有。

2.利他思维

很多人做生意时都会先看自己能得到什么，包括如何给自己打广告，如何把自己的产品卖出去，如何转移自己的风险，甚至自己最好没有任何风险而只做个中间人等。名创优品的经营思维不是这样的，但它却成为首个在零售业里实现零库存的品牌。它是怎么做到的呢？

比如说，投资方开一家店，这家店的所有商品的库存风险都由名创优品总部来承担。也就是说，假设你投资的这家店有1 000件商品卖不掉，可以全部退给总部，由总部来进行调换货，或者由总部把它们卖出去。

名创优品根据最终的销售额与投资方进行分账，比如说投资方拿38%，名创优品总部拿62%。这就相当于不管产品是否被总部低价卖出，甚至是退货，投资者的利益都不会受到影响，因为双方最终是按销售额分账，投资者不需要每次进货再单交货款。有了这个承诺机制的模式，自然让很多实体经营者（尤其是服装行业经营者）愿意做名创优品的投资人。

这就是利他主义，自己为合作伙伴承担所有的风险。我曾经和一个朋友聊天，我一听他的商业模式就觉得不对，因为他不需要承担任何风险。一个企业如果不需要承担任何风险，那还有什么存在价值呢？

3.阿米巴思维

名创优品在整个企业的运营系统中采用了阿米巴模式[15]。比如说，当整个企业所需的店长、店员人数多到一定程度的时候，势必需要大量的人来负责招聘、培训和派遣。而做这些事情的团队，原来只是企业的人力资源部门而已。那么，能不能把这个部门变成一家公司，再将这个能力赋能给其他的同行或者其他的非竞争对手呢？结果显而易见：当然能。

现在，名创优品的很多部门都采用了阿米巴模式，除了业务部门之外，职能部门非但不是成本部门，反而变成了盈利部门，包括人力、财务、IT，甚至品牌部门、新媒体部门等都可以通过给其他企业赋能来获得收益。所以说，只要把自己的事情从本质上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值。那么你的企业明显就成了生态型企业。

本节所述的名创优品最值得大家学习的三种思维——共享思维、利他思维、阿米巴思维，在后续章节中我会分别对其进行深入的解读。

10 新零售前沿品牌的共性

风口之下，所谓的新零售品牌层出不穷。但是，并不是所有的品牌都值得学习。以共享充电宝为例，它只是为小众用户提供紧急性的、临时性的价值，它并不符合新零售的本质。其实，大部分所谓的新零售品牌还只是停留在概念层面。如果单看价格，有些品牌的产品的价格甚至比原来更贵。那么从长远来看，这种经营策略并不符合未来的趋势，也没有创造更多的用户价值。

所以，如果要推荐好的新零售品牌，我认为小米之家、名创优品、盒马鲜生走到了诸多新零售品牌的前沿。我总结了这三个新零售品牌所拥有的一些共同特征。

1.爆品战略之下的高性价比产品

从市场来看，很多商品或服务之所以能在全球流行，大多是因为售价越来越低，而不是越来越高。小米之家的手机、路由器、充电宝等都是全国乃至全球的爆品，名创优品的爆品是眼线笔、香水、饮料等，而盒马鲜生的爆品则是大闸蟹等水产品。

2.拥有各自强大的供应链生态系统

小米之家投资了100多个关联企业，很多产品和服务都是由这些企业提供的。就像《罗辑思维》的主讲人罗振宇所说的动车组模式一样，每一个小米之家的单品都有属于自己的流量。如果将这100多个动车组（此处指某一产品）串联起来就能够为整列动车（此处指企业及其品牌）提速。

名创优品也是如此，比如，它拿到了在全球范围内授权使用的粉红豹，就能够充分利用粉红豹本身自带的流量。

盒马鲜生也拥有自己的供应链生态模式，即通过人、货、场的重构，缩短供应链，拉低商品的价格，从而让消费者真正受益。

3.将所有优势转成“护城河”的能力

如果要分析市场中的新零售品牌，除了要了解该品牌能够创造多少用户价值之外，还要看它到底有没有“护城河”。

小米之家、名创优品、盒马鲜生都有属于自己的护城河。比如，小米之家背靠小米深厚的研发积累，盒马鲜生倚仗的是重资产模式，名创优品有共享渠道模式和点位模式，这些就是品牌自己的“护城河”。

就像天猫把整个日本、韩国、德国的产品的供应链都谈下来了，这就是天猫的“护城河”能力。又比如，名创优品能把400多个供应商的3 000多个SKU带到国外去，这就是品牌供应链能力的体现，而这些构成了品牌强有力的“护城河”。

我们看一个新的品牌，不能光看它如何优秀，也就是说，不能光看它“进球”的能力，还要看它“守门”的能力。品牌的“护城河”决定了该品牌的未来。

以上几点就是我推荐小米之家、名创优品、盒马鲜生作为新零售标杆的原因。那么，这些品牌的基因是否可以复制？比如，很多人都知道名创优品门店的装修独具一格，但外行人单单学会了门店装修是没有用的。门店装修只是运营的一个点，除了装修风格还得看品牌的运营能力。比如，产品、服务等成本是否降到了最低？品牌运营的效率、坪效是否做到了最高水平？这些才是重要的问题。

[1] 千人千面：通过大数据为用户做出个性化推荐。

[2] 无界零售：由刘强东提出，以开放为核心，认为零售业将从“一体化”变为“一体化的开放”模式。

[3] 公开资料显示，阿里巴巴先后通过直接、间接、关联公司持股、个人入股等方式，将财新、虎嗅、36氪、21 世纪传媒、第一财经等24 家媒体纳入麾下。

[4] 无人货架：在货架上放商品，通过线上支付销售商品。无人货架也包括无人货柜。

[5] 友宝：2010 年成立的自动售货机品牌。

[6] SKU（Stock Keeping Unit）：存货单位。举个例子，某个服装款式，它有3 种颜色，每个颜色有大中小3 种尺码。这等于说，这个款式一共有9 个SKU。

[7] 第三极：地理名称，用以表示世界的高极，此处指的是第三大平台。

[8] Costco：好市多（Costco）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店。

[9] 米家有品：小米公司旗下以品质生活为中心的精品电商平台。

[10] 坪效：每坪的面积可以产出的营业额。

[11] 超级物种：永辉超市旗下新零售品牌超市。

[12] 坪效 =（流量× 转换率× 客单价× 复购率）/ 面积。

[13] 小米之家投资了一百多家上游供应链公司，包括生产耳机的加一联创、生产扫地机器人的石头科技，还包括华米科技、智米科技、Ninebot 和紫米科技等。

[14] No Logo：由娜奥米·克莱恩(Naomi Klein) 等提出，即远离和唾弃名牌，不靠名牌来显示社会地位的新消费群体。他们提倡简约，崇尚自然，回归纯真的“新节俭主义”生活。

[15] 阿米巴模式：让企业内部各部门自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让每一位一线员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

第二篇 名创优品的新零售实践

第三章 一切以用户价值为依归

2018年，新零售跨越元年后，演变成了一场没有终局的拉力赛。

回首零售江湖，“10元店”名创优品见证并参与了一场“五年河东，五年河西”的商业角力。

2013年，在电商的致命冲击下，在实体店的关店浪潮中，名创优品诞生了。它在时代的追光之外，悄悄生长。

2015年，在O2O的兵荒马乱中，名创优品已经在全球开了1 400多家店，年销售额超过50亿元。吴晓波老师称其“撕掉了零售的最后一层纸，即零售终端价格的虚高”，而马云在2016年才提出了新零售的概念。可以说，名创优品在新零售的概念诞生之前，就已经成为一个现象级的存在。

如今，名创优品已经在全球70多个国家和地区开了3 000多家店，年销售额100多亿元，成为领跑新零售时代的商业黑马。

11 名创优品的品牌名是怎么来的

华杉[1]老师说，品牌的本质作用是降低成本。投资一个品牌，就是投资该品牌名。

那么，如果品牌名起得不好，后果是什么？如果这个品牌名让消费者记得太费力，他们可能就会抛弃这个品牌。有些创始人特别不重视品牌名，如果创始人在经营了几年该品牌之后，发现消费者还是记不住自己的品牌名，那就很痛苦了。相反，有些品牌名就比较简单且好记，比如瓜子二手车、小米、苹果等。大道至简，好的品牌名都是听一遍就记住了。

名创优品这个品牌名，主要来自其自身的商业模式和品牌定位。当时名创优品的定位是精品类的生活用品，给消费者提供精致的生活方式，所以叫“名创优品”。名创优品的英文名MINISO对其品牌定位起到强调的作用。一方面，MINISO代表小而美，不是非常大众化的街边店的东西，而是原创设计师品牌的产品。另一方面，MINISO意为小而美的生活方式，给人格调比较高的感觉。这就是名创优品英文名的由来。

接下来，我将通过对其他品牌名的解读来进一步强调品牌名的重要性。因为，为品牌起名字，再怎么强调都不为过。

1.过生日，那就“许个愿吧”

我曾经给一个烘焙连锁店品牌起名为“许个愿吧”。蛋糕的消费场景是过生日，过生日一般都要许个愿望。所以，该品牌名就叫“许个愿吧”。

之后不久，刚好某汽车品牌在广州塔（昵称“小蛮腰”）投广告，广告语就是“许个愿吧”。不知道的人还以为是那个烘焙品牌的广告呢。

2.网易严选，易被复制

品牌名不宜太泛、太通用。自从网易严选带火了精品电商模式，各种带有“严选”的品牌名接踵而来。

如果网易真的要做精品电商，没必要非得在品牌名上挂“网易”。因为带上“网易”，短期内可以为电商平台带来流量，也有一定的信任背书，但是从长远来看，消费者会觉得这就是一个做门户、做游戏的网站所做的一个电商平台而已。这也就使得网易严选这个名字很难为其产品加分，产生好的品牌效应。所以说，从长远来看，独立的业务一定要有独立的品牌名。

3.周黑鸭，难得的好名字

天图资本的CEO冯卫东在给品牌起名方面，颇有研究和心得。他认为，给品牌起名，是一件生死攸关的事情。天图资本在投资时，特别注意筛选好的品牌名。

比如，大家耳熟能详的熟卤制品品牌周黑鸭，之所以能从小作坊做到行业王牌，就是因为得到天图资本的助力。周黑鸭，一听就知道老板肯定姓周，代表这是个世家。黑鸭，意为黑色的鸭子，代表原生态。由此来看，周黑鸭是与创始人息息相关的品牌名。

4.从皇茶到喜茶

新式茶饮品牌“喜茶”，是不是个好名字呢？喜茶之前的名字叫“皇茶”，给人感觉好像是皇上喝的茶。而改名后，喜茶得到了大部分消费者的喜爱，因为这个品牌名起得好，寓意是开心、娱乐、灵感。

所以，给品牌起名是一门学问，它涉及以下几个关键点。

·是否容易记忆？

·能否反映品牌所处的行业或商业模式的属性？

·能否被资本化？

这三点都很重要。如果品牌名看起来层次太低了，就不可能被资本化。如果品牌名很拗口、很小众，也很难有资本价值。

12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

在很多人的印象里，名创优品就是“亲民版的无印良品”。对此，我暂不评判对错，先和大家分享生活用品这个品类的商业价值，因为很多人并不知道它其实是万亿级的市场品类。生活用品这一品类的商业价值，还有很大的市场空间等着我们去挖掘。

1.真正的刚需

在日常生活中，几乎所有人都离不开内衣、袜子、洗发水、沐浴露等基本的生活用品。而在当下的消费升级时代，消费者可能还要为自己家里买个花瓶、精油等提高生活质量的生活用品。

也就是说，在消费升级时代，生活用品正在成为风口，而且还是一个持续上升的刚需风口。名创优品正是洞悉到了这个风口，才抢先一步把握住了机遇。

2.高频、高毛利率

相较于生活用品，彩电、手机等数码产品则是属于高价而低频的产品。但毛巾、袜子之类就属于低价而高频的消耗品，消费者可能每隔三个月就得重新购买一次。也就是说，生活消耗品是一个超级高频的品类；因为消费者的高频使用，所以复购率高。

值得指出的是，生活用品这一品类的毛利率还是比较可观的。以大型商超为例，生活用品的毛利率一般在20%左右，不同渠道、不同产品会有一定的波动。但并不是所有的高频生活消费品都是高毛利的，比如饮料、啤酒这类产品的毛利率就很低了。公开数据显示，超市茶饮、汽水等饮品的毛利率仅为8%~12%。

所以，刚需、高频、高毛利率，这三个特征决定了生活用品这个品类值得做。

那么，名创优品和无印良品有哪些关联呢？

早期的中国市场几乎就只有无印良品在做生活用品这个品类的品牌。其他大部分商家都只做单品（要么单做家居服，要么单做毛巾），那时还没有一个生活家居馆、生活百货这样的商业模式。而名创优品恰恰看到了这个趋势，因为随着国民经济水平的提升，人们越来越喜欢花更多的钱在居家生活上，让家更温暖、更温馨，让自己更有幸福感。因此，生活用品是很多人未来消费的一项大的支出。

所以从这个角度来说，名创优品确实是做了一个亲民版的无印良品。无印良品的SKU数有7 000多个，产品从20多元一双的袜子到上千元一套的家纺，价格跨度较大。而名创优品的SKU数约3 000个，主价格区间控制在9.9~49元，上百元的单品极少。因此，名创优品的受众更广。

但不可否认的是，无印良品在设计风格、品类结构、产品定价等方面带给了名创优品很多启发。无印良品的拖鞋、浴袍、毛巾等都卖得相当好。现在喜欢购买睡衣的人越来越多，而名创优品还没有睡衣这一细分门类。现在，名创优品还是个生活用品小百货，未来可能会持续增加纺织类商品。

名创优品给大家的启发是，不要只盯着那些看起来关注度比较高的品类。其实，有些品类表面上看很普通，但它的未来前景是不可估量的，比如生活家居、生活百货。

13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

名创优品刚开始走入公众视野时，很多人搞不清楚它到底是中国品牌还是日本品牌。然而，收银台Logo下方明显打着一行字——日本设计师品牌。为什么名创优品要这样定位呢？

因为名创优品的联合创始人三宅顺也先生是日本知名青年设计师。名创优品的Logo以及很多核心产品的设计都出自三宅顺也先生之手。

三宅顺也先生的设计风格更偏向于国际化。日系极简风格本身就附带一定的品牌势能，给人以品牌化的视觉体验。最重要的是，这种简约、时尚、极致的日系设计风格，很受年轻人的喜爱。我认为，与其说名创优品是一个日本原创设计师品牌，不如说它是一个具有日本设计师风格的生活小百货品牌。

从名创优品的风格定位，我们不妨做以下两点延伸思考。

1.提升品牌辨识度，降低记忆难度

品牌的设计风格要能起到提高品牌辨识度的作用。比如，苹果手机的标识能让消费者在远处一看就知道是苹果的门店；再如宜家，它的标识也别具一格。它们都形成了各自独特的设计风格。

反观中国本土品牌，有很多都并未形成自己的品牌风格。针对不同的产品线，有的本土品牌今天是这个系列风格，明天又换一种系列风格。对此，它们大多还美其名曰“业务多，产品线多”。而实际上，消费者大多健忘，品牌是需要被重复认知的。

如果品牌风格没有形成，消费者对整个品牌的认知就是零散的、模糊的。一旦品牌辨识度不够单一、不够极致，就无法形成强有力的视觉锤[2]。这也是为什么无印良品一直坚持性冷淡风、宜家一直坚持北欧风的原因。

而拥有中国风的品牌，单从化妆品来看，只有百草集、百雀羚、上海滩等寥寥数个做得不错而已。大部分中国本土品牌，对自己的品牌设计风格不够重视，基本上都是模仿一些欧美大牌，而没有自己的灵魂和个性。

其实，无论什么品牌风格都没有对与错，只要坚持自己独一无二的风格，不断重复，够专一，就是品牌风格的方法论。就像可口可乐的Logo，虽然经过多个版本的迭代演变，但总能坚持自己一贯的设计风格。

2.企业家也要具备个人品牌风格

很多企业家不注重外在装扮，今天很休闲，明天很商务。这在认知层面不利于建立企业家的个人IP。比如说史玉柱，他去哪里都穿白裤子；“红衣教主”周鸿祎，去哪儿都穿红衣服；乐嘉、孟非，最显著的标志就是光头。所以说，企业家要有属于自己的品牌IP形象和风格。

也有人说我：“老张，你长得不够高，笑起来牙齿也不好看，说话山东口音重，而且年龄也不小了，还喜欢装嫩。”我说：“那又怎样？我就是一个年轻的、很真性情又真实的，有时候有一点小可爱，有时候有点内向且羞涩的大男孩。”这就是我的企业家风格！

总而言之，无论是品牌设计还是企业家个人IP，都要形成自己的风格。风格没有对错，形成自己的特色就是最好的。

14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被永久列入黑名单

对质量问题零容忍，不是一个很正常的经营思维吗？事实好像并非如此。大部分企业都对外宣传其特别重视产品质量、服务质量、物流配送等。虽然说得漂亮，但真正执行起来却总是留了很多漏洞，留了很多人情世故的空间。

但是名创优品对品质的把控，真的做到了零容忍。因为如果任何一个产品出了问题，对企业来讲，可能只是所有产品误差率的1%或2%，但对于用户而言，却是100%。这意味着这个品牌的产品就是100%的不合格。

所以说，零售企业的竞争力，需要有稳定供给的供应链体系。名创优品为了维持稳健的供应链，有自己的“零容忍”态度：一旦出现产品质量问题，供应商将会被永久列入黑名单。

波音飞机的故事算是一个经典的案例了。曾经，波音飞机的良品率是99.99%。在很多人看来，这样的质量把控已经很好了。但是波音的老板说：“对于我们而言，虽然良品率99.99%已经很好了，但是飞机一旦出事，葬送的就是整架飞机上所有人的生命。”所以，波音制定了一个措施：整个质检部门的人，每次都要坐飞机亲自体验完了才能结束质检流程。有了这个举措以后，波音飞机的故障率几乎为零。

名创优品从这个案例中得到的启发是，在质量关口，如果允许有0.01%的误差，那么实际上这个误差会通过渠道的力量、用户的力量进行渗透，正所谓“好事不出门，坏事传千里”。这就会使消费者觉得，名创优品虽然便宜，但是产品的质量不好。负面的口碑可能影响的不仅是一个用户，而是一群用户！比如，某用户如果享受到你的好产品，他/她可能最多告诉几个人，但如果他/她受到了不良产品的伤害，那么他/她至少能够让其周围的人知道。尤其在这个移动互联网时代，用户只要发个朋友圈，就能让品牌的口碑大受损害。

我经常讲一个公式：E=MC^2（E代表盈利，M代表商品，C代表客户）。如果用户说你的产品不好，很容易产生裂变，从而导致更严重的信任危机。

在移动互联网时代，一旦出现问题，就会引发企业的信任危机，甚至可能导致企业多年好口碑的积累功亏一篑。正是因为深谙此道，在品质把控方面，名创优品向来都是持“零容忍”态度，做到银行级的风控[3]。这是一种企业态度，更是一种企业价值观。

有些企业喜欢做“差不多先生”，对于某个产品有一点误差，某个装修有点误差，某个产品配送的物流延迟半天，某个包装袋质量不太好等，都能容忍。这些看起来似乎只是差了“一点点”，但是其实用户得到的体验非常不好。综合的用户体验是一种惩罚，就像0.6×0.6=0.36，品牌口碑会随着用户体验不佳而迅速衰减。

所以说，产品和服务的好与坏，其口碑都是要么裂变衰减，要么裂变升级。名创优品的供应商，除了能够以极低的成本给用户提供非常优质的产品外，还要做到零差错。如果名创优品的产品质量出了问题，供应商必须紧急召回，并承担全部责任。供应商只有在各方面都做好了准备，才能去找名创优品的产品部、供应链中心谈合作。

我认为，名创优品之所以能有今天的成就，与它对产品质量的苛求有很大的关系。名创优品现在有几百家供应商，它们的合作关系特别紧密。之所以它们能与名创优品这么紧密地合作，能够提供稳定、一致性的产品和服务，与名创优品的“零容忍”规定不无关系。

所以，我建议尤其是做服务行业的企业家、创业者们，不妨用100%的严格要求，用对瑕疵“零容忍”的态度去衡量你的产品和服务质量。这样才会让你的企业远超竞争对手。

15 名创优品做自主品牌的原因是什么

虽然名创优品做自主品牌费时费力，但是其中也有几点好处。

1.保留一定的利润空间

零售行业能否形成一套生态体系，利润空间和价格体系是其中两个重要因素。即使该品牌有良好的客户体验，但如果该品牌不能给相应的合作伙伴（包括供应商、加盟商、店长、店员）留有足够的利润空间，那么这个生态体系是不可持续、不会长久的。因为再大的梦想、再好的情怀都需要物质或利润来支撑。利润决定了商业生态链的可持续发展。

2.保持一定的品牌风格

企业做自主品牌设计，能保证其渠道品牌和产品品牌风格的一致性。尤其是做渠道品牌的商家，如果你没有自主品牌，而只是卖不同品牌的产品，那么你可能会因为每个产品品牌风格的不同而导致你无法形成自己的渠道品牌风格。比如，传统超市、便利店卖的都是别人的东西，如果不做品牌设计，就无法形成自己的品牌风格，其品牌辨识度也会很低。

3.共享设计理念

名创优品目前实现了共享设计，使全球400多位设计师为其所用，极大降低了自己请设计师的成本。否则，名创优品有那么多产品需要设计，如果都自己做的话，需要请多少设计师呢？

很多品牌更愿意把设计外包出去，即找外包的服务商或工厂帮自己做设计，如此可能会导致其为了控制成本而降低对设计效果的要求。但名创优品采取了共享的模式，既达到了自主设计品牌的目的，又控制住了设计成本。

共享设计就是把世界各地闲置的设计师资源聚集起来为品牌所用，也是将闲置资源、存量资源重新激活，使其更加有效化的过程。名创优品以最低的成本获得了海量的世界一流的创意，在节省成本的同时还避免了闭门造车。当然，如果名创优品买断一些好的设计作品，就会直接给设计师支付版权费。

4.控制成本

名创优品做自主品牌，可以使其了解整个产品的成本结构，并找到与其匹配的供应商，然后控制好产品的成本。名创优品的核心竞争力来自于高性价比的产品，其高品质、高颜值、低价格的属性，满足了消费者的需求。

简单地说，做自主品牌的好处就是，了解从创意、草图、作品、打样，再到生产、物流、包装、陈列等一系列环节。因为有时候成本的控制要靠细节，如果吸纳别的品牌的产品，全部找外包的设计师，就会导致不同设计师的作品的格调各有不同，所需要的陈列架风格也不一样。而做自主品牌的好处是更能提升各个环节的协同效应。

16 名创优品的核心设计原则是什么

名创优品的产品设计

名创优品的产品设计主要遵循三个基本原则：时尚、简约、系列化。

1.时尚、简约

我们所处的这个时代，物质过剩，消费过剩。单单以饮料为例，消费者在便利店中能看到的饮料SKU数就超过了200个。但在绝大多数情况下，消费者可能只需要购买一两种而已。

近年来，以苹果、无印良品等为代表的极简、时尚品牌，深得消费者的喜爱。也就是说，世界越复杂，你的产品越简单，大家就越喜欢，因为这个复杂的世界需要一个简单的答案。

在矿泉水市场上，百岁山、娃哈哈、怡宝、昆仑山、恒大冰泉等品牌竞争非常激烈。看起来这个领域已经没有后来者的机会。然而，名创优品在打磨了3年后推出的名创冰泉却迅速占领了消费者的心智，实现年销售6 000万瓶。究其原因，我们可以发现，名创冰泉的瓶子是锥形的，线条简约、流畅到了极致。以往开会时，矿泉水放在桌面上显得特别妨碍镜头，而现在名创冰泉放在桌面上，却是一道亮丽的风景线。

2.系列化

如果拿诺基亚和苹果手机做对比，我们就会发现诺基亚有两大问题：一是产品太多；二是产品的设计没有做到系列化。诺基亚手机不同的产品型号之间有很大的差异，且基本上每隔一段时间出的产品都有着不同的风格。诺基亚从主打“很耐摔”到后来主打拍照、塞班系统等，后来又与微软合作了WP手机，直到现在回归到安卓系统，那个曾经“耐摔”的诺基亚越来越丢失了自我。同理，诺基亚手机在视觉设计上也是如此。诺基亚一直没有找到自我的核心定位。

但苹果手机从第一代到现在的iPhone X，全套设计都一脉相承，放在一起就显得很系列化，能一眼看出这是同一个品牌，而且它的设计在不断迭代升级。

再以服装行业为例，优衣库的衣服就很有辨识度，因为都是基本款[4]，视觉格调就是极简。CK的服装和内衣，其整体的格调是极简与性感，消费者也很容易分辨。相比之下，国内的一些服装厂商和化妆品厂商，它们的产品之间是“八竿子打不着”的关系，这是非常让人痛心的一件事。

其实，在当今这个社会，把一件事情做到极简是最难的，能够“一条路走到黑”也并不容易。我认为，企业在做产品的时候，最重要的不是追求五花八门的创意，而是追求整体的创意能够保持在一个方向上、一个格调上，把它系列化且做到极致，形成自己的品牌风格。企业无论做服务还是做产品，都要做到系列化，才能一脉相承。

名创优品的门店设计

名创优品不仅在产品的视觉设计上遵循时尚、简约、系列化的原则，在门店的视觉设计上也不例外。消费者都看得到，名创优品门店的视觉设计有一个明显的特点：白色调，特别是货架，都是基本款且特别简单。名创优品用货架的简单去突出产品本身的特点和精致度。相反，有很多化妆品厂商，它们都把货架做得超漂亮，甚至都已经抢了产品的风头了。

其实，我们做产品设计的时候，要重点提炼出产品自身的核心特点，并用各种终端道具，包括海报、文案等来突出这个特点，并把这一个点做到极致，做到系列化，就已足够。比如，iPhone手机每发布一代新产品，它都只突出一个显而易见的特点。拿iPhone X来说，突出的是人脸识别。可口可乐、王老吉，它们的产品包装无论过去多少年，也能让消费者一看就知道是可口可乐，一看就知道是王老吉，无论是色彩、色系还是形状，都能让消费者从很远就认出这个品牌。

名创优品也很重视品牌辨识度，在门店设计上，也要让消费者从远处一看就知道是名创优品。

17 每年进店购买人次达20亿，名创优品的“袋子”有何妙用

名创优品在遵循设计原则的同时，巧妙地把Logo设计成了购物袋的形状。那么，这个Logo究竟“妙”在何处呢？我从以下三个方面进行解读。

1.把公共资源变成私有财产，降低品牌认知成本

名创优品的品牌Logo是一个购物袋。这一点很有意思，因为所有的购物场景都和购物袋有关联，所以名创优品的线下门店把自己的Logo设计成购物袋的形状，也就很顺理成章。名创优品把Logo做成购物袋的创意，最巧妙的地方在于，把公共资源变成了品牌私有财产。更重要的是，这个Logo能让消费者过目不忘，而且似曾相识。

相比之下，有些品牌在视觉效果方面做得特别有创造力和想象力，也很有设计感，但就是很难被消费者记住！比如，中国的象形文字、小篆体、道教的符文都很有创意，但是鲜有人能分辨并记住。

简单来说，真正好的Logo应该是在日常生活当中都能见到的形状或者文字，因为它们更容易被大众记住。

2.购物袋是全世界人都认识的“超级符号”

购物袋是个“超级符号”，全世界的人都认识。所以，名创优品用购物袋做Logo可以有效降低品牌认知成本，消费者一看就知道这个品牌是做零售的。

全球的名创优品门店每年会送出或卖出多少购物袋呢？答案是几亿个。我可以肯定，如果你去出差，无论在国内还是国外，只要注意观察，你会经常看到有人拎着名创优品的购物袋。这一个个购物袋就相当于一个个移动广告。

那为什么到处都有人拎着名创优品的购物袋呢？因为它做得确实比普通传统商家的购物袋质量好。名创优品的购物袋，抛弃了不能承重的带绳设计，做到了好用、好看，还能防水，再加上名创优品的Logo是英文的，使购物袋看起来更具有国际化的格调。所以很多人喜欢用名创优品的购物袋去装一些应急类的物品出差，日常生活中也愿意带上名创优品的购物袋去装一些物品。

3.送购物袋，获取2 000万粉丝，每年20亿人次进店消费

名创优品曾经做过一个关注公众号就可以免费送购物袋的活动。这是一举两得的方法，既可以让消费者用购物袋免费为名创优品打广告，又获得了一个精准粉丝。其实购物袋的成本并不高，也就是说，名创优品花几毛钱就获得了一个粉丝[5]。

名创优品每年进店买单人次达到了20亿，这个庞大的数字意味着可能每年会有20亿人次提着名创优品的购物袋走在街上，免费为名创优品打广告。

虽然名创优品的门店是不能移动的，但是提着购物袋的人是移动的，是能被大众随处可见的。所以可想而知，名创优品的品牌能见度有多高。

18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

一个不起眼的眼线笔品类，名创优品的售卖量就破了1亿支/年。在名创优品所有的产品当中，眼线笔堪称“爆品中的爆品”。那么，一款普通的眼线笔，名创优品为什么能卖到1亿多支？这款眼线笔的爆品打造法则是什么？

第一，产品质量好。我爆个料，名创优品的眼线笔与一些大品牌出自同样的工厂，品质和它们也差不多。

第二，价格便宜。同样的质量，别的品牌售价基本都会破百元，而名创优品才卖10元。而且，对于眼线笔这个小件的化妆工具来说，消费者很愿意试用。但是其他要抹在脸上的化妆品，就不一定人人都愿意试用。

对于眼线笔这个产品，在好物低价和良好的门店体验的刺激下，诱发了很多消费者的冲动性购买欲望。消费者在试用并购买之后，在日后的使用中再次确定，此款产品的防水度、顺滑度等各项指标都不差，于是就会倾向于把它推荐给身边的朋友。由此便产生了用户裂变。

在百度贴吧上，关于名创优品眼线笔的讨论和推荐就有300多页。在知乎上有一个帖子，讨论名创优品有什么东西值得购买。这篇文章的阅读量已经超过34万人次。此文就专门提到了这支眼线笔，这就是产品本身的力量。

接下来，我来分享，透过这款眼线笔，我们所能窥见的名创优品打造爆品的秘密。

1.打造爆品，切忌将所有产品都平均用力

很多企业喜欢对旗下所有产品都平均用力，使每个产品都做得同样好。企业可能有十大系列，80多个SKU，但是将所有产品都做到同等完美，这样的思路是有问题的，因为企业给所有的产品都亮聚光灯，必定会导致电力不足，况且消费者根本记不住这么多的产品。所以每一个品牌背后，最好主推一个或者几个明星爆品。如此一来，企业更省力，消费者更省心。

以护肤品为例，美肤宝的防晒霜和丸美的眼霜，就是很好地发挥了品牌优势的产品。美肤宝防晒霜的广告标语是“晒不怕，不怕晒”，而丸美眼霜的广告标语是“弹弹弹，弹走鱼尾纹”。这两款都是品牌的黄金单品，而且都各自承载着整个品牌的价值和格调。

又比如做渠道品牌的京东，数码产品和大件家电商品便是它的主要发力点。同理，做产品品牌的企业，最好也不要对每个SKU都平均用力，因为一旦平均用力，很有可能会导致所有的产品都一般般。每个品牌都要有一个能承载品牌定位的旗舰产品。打造旗舰产品，不仅能给企业带来销量，还可能带来超乎想象的广告价值。

2.避开主流市场，在边缘市场挑选黄金爆品

打造爆品未必要在主流战场，也可以从边缘市场寻找切入的机会。名创优品就是在化妆品的边缘市场，挑选了眼线笔作为爆品去打造。名创优品在早期的市场调研中发现，市场中80%以上的化妆品品牌都是聚焦在面霜、眼影、口红、面膜等高利润产品上，而眼线笔作为一款女性化妆的刚需品，却没有获得太多关注。于是，名创优品将眼线笔作为打造爆品的切入点。

另一个从边缘市场切入、打造爆品的绝佳案例，是小米充电宝。

IDC数据显示，小米手机2017年的出货量为9 240万台。然而，从影响力的维度来看，小米手机未必比得上小米充电宝。因为，小米手机的出货量只是位居世界第五，而小米充电宝几乎一直是稳居世界第一。这是因为不是所有人都会买小米手机，但是苹果、华为、魅族等不同品牌的手机用户，可能都会买小米充电宝。

时间回到2013年，小米一面和所有手机厂商一样，血拼手机品类主流市场，一面又悄悄在充电宝这一边缘品类市场发力。当小米推出第一代充电宝时，全世界都被惊艳了一把。因为在2013年的充电宝市场，主流单价约为200元，而小米充电宝直接降到了69元。这种绝对的高性价比产品让消费者毫不犹豫地掏腰包，也让竞争对手毫无招架之力。

3.选择具有高频消耗、高复购率、高性价比、可分享属性的单品

在我们锁定边缘品类之后，怎么挑选要打造的单品呢？企业一定要选择具有高频消耗、高复购率属性的单品。市场上不乏这样的案例：企业把自己的某个单品打造得很完美，但这个完美的单品对消费者而言却是一次性消费品，而非高频消耗品；或者它没有多少推荐价值，闺蜜之间、朋友之间不能晒。而如果该产品不能使用户分享体验，也就失去了裂变营销的可能性。

名创优品的眼线笔具有高频消耗、高复购率、高性价比、可分享的属性。闺蜜之间的相互分享，相当于让每一个用户都成为名创优品的产品推广员，甚至是代言人。

19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

如今，香水越来越成为人们彰显品位和个性的必不可少的商品。而在很多人的传统观念里，香水是典型的高价、低频商品。

香水的售价比较昂贵，其单品售价一般在几百元到上千元。一般来说，爱马仕等奢侈品牌的香水都会在机场免税店或者商场设有单独的专柜。其实，香水的成本比较低，但利润却是所投成本的50倍以上，是典型的暴利品。

因为低频、高价属性的限制，一般企业只会把香水当作很小的品类。然而，名创优品却能把香水打造成销售排名前五的爆款。名创优品为什么能把传统观念中低频、高价的香水打造成爆品呢？

1.“白菜价”的世界级香水

名创优品的香水只卖10~40元，连大牌香水价格的十分之一都不到，但其质量却做到了世界级水平，因为它的香精是来自世界级的香精供应商奇华顿公司，这家公司也是迪奥、香奈儿等大牌香水品牌的长期供应商。

2.精致的小规格包装

名创优品香水的售卖方法和别的品牌有哪些不一样呢？在市场中，通常香水瓶的容量都在50~100毫升。这个规格对消费者来说，其实要花很长时间才能用完。而名创优品的香水基本都是小规格25毫升的包装，就像试用装一样。消费者使用起来更快、更便利，也能满足消费者不断更换的需求，因为这一小瓶用完，很快就可以买新的。

3.顺应年轻消费者的需求

名创优品售卖香水的背后，其核心的商业逻辑是什么呢？其实正是顺应了消费需求的改变。95后、00后真的和70后、80后不一样！现在很多高中生、95后、00后都开始使用香水了。名创优品的香水相当于他们人生的第一款香水，这对于年轻人的意义，就相当于第一款车一样！他们爱尝试、爱新奇，更爱随手可得的东西。

4.降维打击

值得注意的是，名创优品的香水虽然价格不高，但利润并不低。其逻辑在于，把奢侈品做成了快消品，规格缩小了，所以看起来价格便宜了。这一点很受消费者喜爱，也是成功运用降维打击[6]思维的典范。

所以我们要看竞争对手或行业里面，有哪些卖得比较暴利的品类或单品，你有没有办法通过精简工艺或者缩小规格的方式，或者只卖黄金单品，把它们变成快消品。比如很多暴利的品类，原来一年开不了几次张，那么有没有可能把它从高价、低频的品类变成一个高频、快消的品类？

共享按摩椅就是一个典型的降维打击的案例。以前，很多卖按摩的商家之所做得不好，是因为一台按摩椅动辄卖一两万元，单品价格不便宜，顾客要么不买，要么买完之后使用频率很低。也就是说，按摩椅是一个消费频率和使用频率双低的奢侈品。

而现在随着共享按摩椅的出现，比如我投资的一个共享按摩椅的品牌叫“嘎嘎客”，它做到了让消费者在机场、电影院、酒店、理发店等各种公共场所都可以享受一次按摩。这就相当于把一个奢侈品变成了快消品，用户花10块钱可按上15分钟，这是共享经济的优势。

名创优品的香水，可以算是在传统香水市场里的一个新的突破口。其成功的原因包括以下几点：

·让消费者用“白菜价”买到世界级品质的香水；

·采用反传统的、精致的小规格包装；

·洞悉并顺应年轻消费者的需求。

从名创优品的香水爆品策略里，我们得出的最重要的启发就是降维打击思维的运用。有时候，换个思维可以让企业在不可能中创造可能。

20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

服装行业的选品要求特别严格。比如，某品牌一旦没做好下一季度的选品工作，可能会导致它下一季度的销售全部失败，继而使所有的商品都变成库存。手机行业更是如此，一般组装一部手机，最基本的零部件的数量都在200个以上。而一旦某个零件选错了，就意味着整个公司可能都会倒闭。同样的道理在化妆品行业也是通用的。可以说，对于任何零售企业而言，选品都至关重要。

在国内众多的零售企业当中，名创优品的选品能力非常高。那么，名创优品的选品标准是什么呢？

第一个标准：刚需

名创优品的爆品（如眼线笔、香水、矿泉水）都符合第一个标准，即都是刚需、高频消耗品。

我认为，真正好的商业，不是去创造需求，而是满足已有的需求。满足刚需很重要，因为有些需求需要经历一定程度的教育阶段，即需要一定的时间积累才会变成一个刚需。比如说，外卖需求就是在烧了数亿元后才得以成型。而名创优品基本上只卖刚需的产品，不卖小众的、需要教育用户才能产生需求的产品。

第二个标准：基本款

基本款蕴含着一种平权意识，即让1%的富人之外的平民过上有品位的生活。名创优品的产品基本上都属于基本款，诸如化妆品、化妆棉、香水、毛巾、内衣等。最重要的是，名创优品能够把基本款做到极致，让消费者更偏爱它家的产品。

事实上，真正能做大的零售企业，都需要把基本款产品做到极致，并在这个品类里，达到一定程度的垄断效应。

众所周知，在服装行业，基本款做得不错的是优衣库。优衣库从来不推特别时尚的衣服，都是基本款的T恤、衬衫、牛仔裤等。正是因为其采用了基本款策略，优衣库才取得了极大的成功，其创始人柳井正先生才得以数次登上日本首富的宝座。预计到2018年8月，优衣库全球门店数量将突破3 500家。

在日用品行业，比如宝洁，它的产品都是诸如洗发水、沐浴露、牙膏、牙刷等基础性的生活用品，而不是特别个性化的产品。企业如果想做大，就要满足大众需求，而非个性需求，采用基本款策略就可以做到这一点。

第三个标准：合理的产品结构

选品一定要有结构性。如果结构过于单一，那么品牌获取用户的成本、留住用户的成本，以及连带销售的成本都会比较高。如果聚美优品只卖化妆品，那就很麻烦。因为化妆品的消费频次低，消费者大概每三个月才有一次采购需求。用户好不容易下载了App，来到这个平台了，但三个月才需要用一次。因为需求频率太低，用户可能会因此卸载这个App。那么聚美优品好不容易获取的用户，就会轻易地流失了。

所以说，你必须有一个恰当的选品结构。比如，京东就有自己的选品结构，京东平台上大件的电子产品卖得最好。但如果它只卖超市里能买到的东西，显然是不行的，因为可替代性太高。所以京东既卖难以被替代的优势产品，又兼卖其他小产品，让用户感觉经常需要它。

名创优品的选品就覆盖了从生活用品到创意家居，甚至到精品包饰、数码配件、食品等，总共大概十个品类。有些品类就是纯粹赚取流量的产品，不赚钱甚至亏钱，而有些是高毛利的产品，有些是周转率特别高的产品。而由多个不同属性的品类组合起来，就形成了一套选品体系。

总而言之，品牌要有一个合理的选品搭配。否则如果全是高毛利的产品，用户会觉得价格贵、买不起；如果全是亏钱的，企业就没办法生存。名创优品的这十个品类具有一定的相关性，都算是基本的生活用品，也是刚需产品，它覆盖了一个人生活的方方面面，用户自然难以离开它。

零售企业应该如何选品

不同的行业、不同企业，选品标准肯定不一样。但是我能告诉大家的是：你的选品越严格，产品越极致，那么产品本身就越容易拥有自带流量的属性，从而让口碑自然增长。你的产品往货架上一放，就有消费者愿意购买，愿意发朋友圈，愿意复购。只有达到这样的标准，配合更多的终端售卖，以及更好的线上推广，最终才能产生裂变效应。否则如果产品不及格，那么为它投再多的广告都是没用的。在打磨产品方面，再怎么讲究都不过分。

因此，选品的时候，零售企业要考虑某个产品是否达到了你预期的90%以上，未来是否有增长的可能，是否能产生好的口碑。这些因素是选品的基石。

21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合作

很多人可能会问，我有个好的产品，怎么才能和名创优品建立合作关系呢？首先，你要知道，名创优品有一个选品委员会，他们每周开一次选品会，对选品进行讨论。

·讨论某个新产品到底有没有市场？是不是刚需？是不是基本款？

·讨论某个好的产品是否有好的供应链和相关资源的配合？

·讨论如果为某产品匹配好资源后，它能否成为爆款？

通常，选品会结束后，选品淘汰率甚至会高达99%。如果你的某个产品有幸被选中了，那么你的产品从立项、调研、设计研发、打样到上架，整个流程大概需要45天。

当然，不是所有产品都这么顺利。比如，名创优品有一款产品叫“名创冰泉”，它从研发到上架就花了3年时间。产品上架后，一般都会进行有区域限制的投放。刚开始，名创优品只是小范围、小批量地上架试销，如果试销效果不错，才会大规模地推向全国甚至全球市场。

名创优品在全球有300多个买手，负责跟踪全球各地的消费动态和消费趋势，捕捉日本、韩国、美国、瑞典、法国等各国时尚元素，然后自行设计并打样。这些样板产品出来之后，名创优品往往都会邀请粉丝中的一些资深达人，让他们体验新产品，并将体验报告反馈给名创优品。名创优品再依据回馈的报告不断地修正产品，力图达到更高的水准和更好的用户体验，从而使产品不断地迭代。如果供应商想要和名创优品合作，其产品还是不能脱离用户，更不能脱离市场。

22 10万个SKU，业绩3亿元/年；3 000多个SKU，业绩15亿元/年

早期我在做汽车销售的时候，曾经看到了一个特别有意思的现象：SKU数量特别多的汽车品牌一般都卖不过SKU数量少的品牌。好像是SKU数量越多，企业的竞争力就越小，这是不是很有趣？

类似的现象在手机行业也存在。比如，手机型号很多的诺基亚却卖不过型号特别少的苹果。因为虽然苹果的SKU数量少，但是它把每个产品都做到了极致。

名创优品大概有10个品类，算起来能够涵盖1 000~1 500个小品类。每个小品类下面，基本上都会有2~3个单品，总的SKU数量大概是3 000个。

名创优品好不容易生产出来一款好的产品，为什么不多生产点款式、颜色、型号呢？其实，名创优品和美国的Costco是一样的，都很推崇精简SKU的策略，将总的SKU数量控制在3 000个左右。它们为什么要这么做呢？

1.从用户价值角度思考

一般来说，克制SKU数量可以给用户最好的东西。单品少了，企业在打造单品的时候会更聚焦，且不会让用户陷入选择困难，继而节省用户的时间。现在淘宝上的SKU数量太多了，用户很容易挑花眼，陷入选择困难。精品电商之所以能做起来，是因为其精选机制能给用户更合适的东西，而不是更多的东西，这才更能满足用户的真实需求。

2.从企业经营角度思考

SKU数量越多，就意味着供应链的管理越难，因为供应链管理涉及备货、物流、出错率等特别多的因素。所以说，SKU数量越少，企业越容易管理。

3.从品类管理角度思考

名创优品有10个品类，1 000多个小品类，基本上都属于快消品。快消品的特征就是，消费者决策快，不用思考，买了就走，而且消费者还会重复购买。比如化妆品、食品、饮料等。名创优品卖的就是快消品，所以没必要做那么多SKU。

下面是沃尔玛和Costco的数据对比。

·一家沃尔玛门店3万平方米，10万个SKU，每年业绩3亿元。

·一家Costco门店3 000平方米，3 000多个SKU，每年业绩能达到15亿元。

这就是不同的SKU模式造成的差异。Costco以1/10的面积，产出了5倍于沃尔玛的营收，坪效相差了50倍。那么你的企业到底想做Costco还是沃尔玛？从最新的数据来看，沃尔玛中国在2017年的闭店数量就达到了24家。反观Costco，它虽然在国内市场的发力并不大，但也一边入驻天猫、一边在上海等地布置新店了。

零售业已从“粗放式、靠品种多取胜”的模式转入了精细化运营时代。名创优品就是精细化SKU管理的代表。做减法才是一个企业最大的能力。砍掉更多的产品，只保留核心的、有竞争力的产品，是一件非常难的事情。这取决于企业领导者的决策力、判断力、格局、心胸等，而这件事一旦做到了，结果就是天壤之别。

23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000万瓶

常言道，企业不要轻易创造新品类，而要在已有的品类里选一个点，去做差异化。名创优品推出一款矿泉水——名创冰泉，年销售6 000万瓶。我们都知道，矿泉水这个品类在当下市场已经极度泛滥，各大品牌争斗不断，那么名创优品为何还要加入这个红海战场呢？它背后的商业逻辑是什么？

1.刚需、高频消耗品

作为消费者，你可以不买面膜，可以不买眼线笔，可以不买充电宝，但是你必须要喝水，因为水是刚需中的王牌刚需。名创优品之所以把矿泉水打造成爆品，就是因为没有忽视水是刚需的事实。名创优品门店是个巨大的流量入口，每年进店消费20亿人次，总有人要买水的。

2.吨级需求，利润高

水和啤酒一样，主要靠规模带动盈利。这个品类的销售，企业内部一般不以瓶计算，而是以吨来计算。名创冰泉每瓶售价为3.5元，光这一个品类，名创优品的利润就很高了。

3.从瓶身设计切入

名创优品在调研中发现，大部分纯净水、矿泉水瓶的颜值都不够高。所以，名创优品就用了一个特别有设计感的锥形瓶。名创优品早期找了几十家工厂，最后却只有一家工厂能做出这个瓶子，因为这个瓶子对工艺的要求特别高，必须一次压铸成型，没有任何凸起，特别光滑。

一个高颜值的瓶子使得名创冰泉特别有竞争力，也使名创冰泉可以成为和年轻人沟通的桥梁。年轻消费者也很乐意拎着它在大街上饮用，使其成为移动的广告。

那么，名创优品将名创冰泉打造成了爆品，给其他零售企业带来了哪些启发呢？

当零售企业规划产品的时候，不要轻易投入那些少有人做的品类，或者需要教育市场、教育用户的品类。最好的方式是在已有的品类里面，找一个差异化的点。比如，同样是在矿泉水这个品类里面，名创优品是把瓶子的颜值做到了极致，农夫山泉则是打出了“农夫山泉有点甜”的广告语。他们都是在既有品类里找到一个差异化的点，而不是创造新品类。

如果开创一个新品类，企业可能花费几亿元的广告费都未必能把市场教育得出来。中小企业特别要注意，不要轻易创造需求，而应该把90%的精力都放在提升已有的用户需求上。

24 线下实体店如何做到“千店千面”

“千店千面”是一个重要的新零售特质。它的核心要求是，基于消费场景的商品配置能力。

“千店千面”与“千人千面”颇有些一脉相承。那么，我们先来了解“千人千面”的概念和意义，因为只有读懂了这一层，再去看“千店千面”才更容易理解。

1.欲懂“千店千面”，先了解“千人千面”

什么是“千人千面”？比如，今日头条会根据用户不同的身份、需求、喜好，给他们推送不同的内容。再比如，如果你在淘宝上买过奶粉，淘宝就会根据你买的是几段奶粉来推算你家小孩多大，进而向你推荐不同的商品，包括纸尿裤、辅食、磨牙棒、宝宝玩具等。

简单说，“千人千面”最大的价值，对于用户而言，就是用户不必再去搜索、浏览、筛选，就能直接找到或看到自己最需要的东西。对商家而言，则是商家比用户更了解用户，可以把更多的东西更快地卖给更恰当的对象，因此商家可以更快地回笼资金，并提升周转率。而且，因为“千人千面”是精准营销，也降低了商家寻找用户的营销成本。

所以概括起来，“千人千面”就是提升了交易的效率、优化了用户的体验，而且还降低了营销成本。这刚好和新零售的核心——成本、效率、体验相符合。

2.名创优品怎么做到“千店千面”

互联网公司要做“千人千面”，这并不太难，它的核心是数据和算法，可以通过工程师和服务器来解决。那么问题是，类似名创优品这种线下门店怎么做“千店千面”？怎么让每个不同位置的门店都能打动不同区域的消费者？

其实，线下的“千店千面”，它的核心要求是基于消费场景的商品配置能力。比如，名创优品有一家店开在学校附近，因为顾客是以学生居多，所以在这家店的商品配置中，文具占的比重会大一些。而如果将门店开在CBD位置，因为周边都是出入写字楼的白领群体，所以彩妆、公仔会占比高一些。再比如，如果选在随机性客流比较大的步行街区域开店，就要多陈列一些雨伞（临时性需求商品），特别是在广州这种经常下雨的地方。

大家再设想一下，一线城市和二三线城市，南方和北方，中国和外国，这差异有多大？不同位置的门店，面对不同的客群，商品的配置必须做到有效的差异化。而零售企业要实现规模经济，就要做到整齐划一。但如果从最大限度满足顾客出发，则需要做到个性化，那么这两点怎么平衡呢？再精确一点说，不同的门店之间，到底有多少商品是统一的，又有多少商品是因地制宜的？两者的比例应该是怎样的？

其实，根据名创优品的选品标准（第一是刚需，第二是基本款，第三是合理的产品结构），名创优品可以做到不同的门店大概有95%的商品是统一的，而另外5%的商品是个性化的、因地制宜的。

那么，这种基于消费场景的商品配置能力是如何形成的呢？其实，这一切还是要依赖于强大的后台系统。要知道，一个集合了数据分析能力的后台系统可能远比店长更清楚一个店的运营情况。名创优品就是做到了数据和人力的高度配合。当然，这是一个持续的精细化运营的过程。

再设想一下，如果将好几千家店的数据汇总在一起，将每一家店历年的数据放在一起，这样的数据就很有力量了，对销量预测很有帮助。

销量预测就是以销定产。商家预计能卖多少，就下多少订单，工厂就生产多少货。然后，工厂再根据订单去采购和储备相应的原材料。这样一来，商家既保住了量，又提高了供应链的效率，这就构成了企业的壁垒。

25 为什么名创优品的加价率那么低

加价率的公式为：

我们先来了解加价率这个概念在商业中的体现。

1.加价率的概念

以矿泉水为例，我们先来看一组真实的数据[7]。生产一瓶550ml、社区零售店零售价为1.5元的矿泉水，它的成本结构如下。

·前端：水的成本为1分钱；瓶子+盖+喷码+胶带约为0.17元；营运和广告费约为0.22元；总额为0.4元。

·中端与后端：工厂卖给经销商，出厂价为0.6元/瓶；经销商批发给社区零售店的价格为1元/瓶；零售店卖给消费者的价格为1.5元/瓶。

那么，对于品牌商、经销商、零售店、消费者而言，加价率如下。

·对品牌商而言，加价率=（0.6元-0.4元）/0.4元=50%。

·对经销商而言，加价率=（1元-0.6元）/0.6元=67%。

·对零售店而言，加价率=（1.5元-1元）/1元=50%。

·对消费者而言，加价率=（1.5元-0.4元）/0.4元=275%

下面，我再讲几个加价率的例子，大家可以感受一下不同行业的差异。

·一瓶标价780元的大牌香水，原材料成本是15.6元，加价率是4 900%；

·一瓶1 219元的名牌白酒，原材料成本是20.8元，加价率是5 760%（利润率是49.1%）；

·一般化妆品行业的加价率为1 000%~1 200%。

但是网易严选、小米、名创优品的加价率却只有200%~250%，为什么？

2.加价率背后的商业逻辑

加价率反映的是什么？加价率越高，性价比越低；反过来，加价率越低，性价比自然就越高。

名创优品、小米，这两个新零售的代表，为什么加价率这么低？如果加价率高一点，不就能赚得更多一点吗？下面我从三个角度来解读其中的原因。

（1）消费者角度

当下的消费群体和消费观念正在发生变化。我们知道，随着经济的发展，人们的消费观念也会有所转变。比如说，在欧洲国家，买奢侈品的人开始逐渐减少，因为消费者已经不需要通过奢侈品来彰显身份。

（2）竞争角度

只有先进入市场或者市场的领导品牌，才有定价权。如果你的产品定价高，毛利也高，立刻就会有竞争对手涌入，结果导致大家都挣不到钱。比如，国产彩电行业，10年前打价格战，互相厮杀，最终的结果是全行业亏损，谁都没挣着钱。所以，一个较低的加价率能够把对手阻拦在外面，让它们进不来。

（3）价值观角度

加价率的高低，说到底其实反映的是你想要赚快钱还是赚慢钱？你想做的是一锤子买卖还是可持续发展的生意？

以前我们讲品牌忠诚度，指的是要让消费者忠诚于某一个品牌。其实这个逻辑是有问题的，消费者不需要忠诚于企业，反过来，企业应该忠诚于它的消费者。如何忠诚呢？其实就是企业通过创造一次又一次令消费者心满意足的交易，来建立长期的信任关系。当有一天，消费者形成的习惯是，我要买个东西，先去名创优品或者小米之家看看，如果有合适的，我就在那里买，而如果没有，就再去别的地方找找看。这才是好的企业和消费者的关系。这就证明了，类似名创优品这样卖高性价比产品的企业不是傻，而是真正洞悉了商业的本质。

26 以线下实体零售为主的企业，做电商平台有哪些好处

我们都知道，企业做线上电商大多要依赖于线上粉丝。在名创优品做电商之前，名创优品的粉丝已经积累了至少2 000万之多。所以，名创优品这一步绝不是拍拍脑袋而已。我们回到正题，名创优品到底为啥要做电商呢？2017年才做电商，会不会有点迟了？

我先回答名创优品选择做电商的问题。首先，我认为最核心的原因是名创优品要顺应消费者的习惯。新零售是以客户为中心，打通线上线下，满足用户随时随地想买就买的需求。而如果让消费者专门跑去线下门店购物，这个时间成本是很高的。比如，消费者在名创优品买过内衣，如果她觉得质量确实不错，也很喜欢，继而想要再多买几件的话，她可以直接在线上完成购买而没必要再花时间去实体店。所以说，从复购的角度考虑，电商提供了很大的便利。

其次，我之前讲了“千人千面”的基础是对用户有一定的了解，它需要一定的消费者数据，而线上电商刚好可以对接这个因素，这有利于品牌的精准营销。

最后，相比线下门店而言，在线上能销售的商品种类会更多。毕竟线下门店的货架是固定的，它能陈列的商品也会被设限，特别是大件物品都没法做陈列。而在线上，多一个页面，就可以多一个陈列。所以，线上品类可以做得更深，可以适当扩充一些SKU数量。

本小节讲的是名创优品为啥做电商平台，我们再把这个问题延展一下，基本上也可以换成万达集团为啥做飞凡网，美特斯邦威为啥做邦购，等等。

据说万达和美特斯邦威分别在飞凡网、邦购这两个项目上花费了10亿元以上，且至今也没成功。就单单说万达，它从2012年筹建电商网站做万汇网，到后来与腾讯、百度携手打造“腾百万”，再到现在的“新飞凡”，这五年多的时间里，CEO换了三茬，而至今还在调整方向，同时发展得也并不顺利。

所以说，再牛的企业和企业家，也都会走各种各样的弯路，犯大大小小的错误。真知灼见一定来自深入的讨论和思考。名创优品走到现在，也是经过了无数的思考和调整才有今天的好成绩。这么看来，名创优品进入电商领域，没有迟与不迟，因为它做得很好，甚至在名创优品商城上线不久，它还从上百个候选零售品牌中脱颖而出，并斩获“2017CCFA[8]零售创新奖”。

类似名创优品这样的实体零售企业，为什么要做电商？简单说，有三个原因：一是顺应消费者的习惯，二是获取数据，三是给予消费者方便并卖出更多的产品。

27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业逻辑有何区别

据财报数据显示，2013年屈臣氏业绩同比增长23%，2014年增长14%，2015年增长9%，而到了2016年，屈臣氏的业绩增长却成了负数，为-4%。也就是说，屈臣氏从2013年以来，它的整个业绩增长速度是直线下降的，即使2016年屈臣氏中国的店铺数量净增加了400多家，但依然无法抵挡其整体业绩增速下滑的趋势。由此可见，屈臣氏面临着前所未有的压力。

但这个不是最可怕的，最可怕的是另一个指标：可比门店同店增长率（Comparable Store Sales Increase，简称CSSI）。这里的关键词是可比。可比主要指的是，有过往数据可以拿来比较分析的已经培育成熟的门店的同店增长率。对可比门店的一般要求是，开店时间大于12个月。而新店不能做同比[9]，只能做环比[10]。可比门店也可以指营业条件基本相同，可以比较的店。比如说，旗舰店只能和旗舰店比，它一般不与专卖店来比。

总之，CSSI是一个零售质量的指标，比零售规模更重要。据账报数据显示，屈臣氏在2015年可比门店同店的业绩增长率是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年，却成了-10.1%。也正是因为这个原因，导致屈臣氏中国区原CEO罗敬仁辞职。这就是屈臣氏的现状。

到今天为止，屈臣氏依然是中国市场上个人护理店或者化妆品店的经营标杆。但从近期的数据上看，屈臣氏面临着很大的危机。那么它到底犯了哪些错误，有哪些值得我们去思考的问题呢？

我们先对名创优品和屈臣氏做一个基本的比较，再来分析一下原因所在。

表1　名创优品与屈臣氏的对比名创优品

接下来，我们对两个品牌的前端和后端做一下对比分析。

1.前端：用户体验

有时候消费者进入屈臣氏某一门店可能会发现，店内的导购居然比消费者还多，各个品牌的导购都争相给消费者做兜售。当屈臣氏的门店只关注营业额的时候，其所有的问题都会出现。

屈臣氏经常搞促销，利用各种短期手段拉升营业额，但是这种导向极大地忽略了顾客的体验甚至满意度，很有可能当品牌方把商品卖出去的同时也丢失了这个顾客。

基于以上的思考，名创优品实施了“三无体验”策略：无服务，无推销，无压力。简单说，无服务却可能是当下最好的服务。甚至叶国富自己发明了一个词叫“顾客表情指数”。他经常在店里观察，当某位顾客从进店到结完账走出门店那五六步时的面部表情，如果顾客一边翻腾购物袋里的商品，一边面露喜色，说明顾客买得很开心，说明名创优品的商业模式可行。但如果顾客面无表情或者面露难色，则说明他/她对这次购物产生了怀疑，下次基本就不会来了。

2.后端：供应链系统

一方面，屈臣氏售卖的商品大多来自其他品牌的入驻，所以屈臣氏的零售利润很大一部分来自后台补贴，主要是指名目繁多的进场费、条码费、促销费、广告宣传费、促销员管理费等。其中，条码费又叫“新品上架费”。一个条形码代表一个独立的SKU，表示供应商想在某门店里上架一个SKU，就得付出相应的条码费。

有些与屈臣氏合作的供应商反馈：很少有一个品牌能在屈臣氏的渠道赚到大钱。我认为，零售企业与供应商的合作不能破坏行业的生态结构，合作的局面不能变成只有一方赢，而应该促进品牌方、供应商、顾客之间的三赢。

另一方面，屈臣氏的供应链系统过于刚性，自主采购能力较低，对于最新的商品，很难有效引进。比如在一二线城市，对于18~25岁的女性战略性新兴用户来说，她们的购买决策极大受到电商、达人、网红、国际一线潮流的影响，购买视野早就遍布全世界。但她们在今天的屈臣氏却很难找到自己想要的东西。最典型的就是彩妆品类，这是过去两年化妆品门店增长最为迅速的品类，但屈臣氏却几乎只有美宝莲的产品。

名创优品的定位是性价比极高的产品，比如香水、眼线笔等都是世界级的品质。所以说，消费者的满意度很高。而且，名创优品非常看重与供应商的合作，所以名创优品的账期短，且从不拖延。一开始的时候，名创优品对非常看重的产品会下很大的订单，用买断制、给现金的方式与供应商合作，所以供应商的风险降低了，也就自然愿意跟名创优品合作。同时，名创优品的供应链效率很高，它甚至可以做到每周都上新品。总体来说，名创优品带着供应商一起成长，发展到了全球70多个国家和地区。

简单来说，屈臣氏是以营业额为导向，牺牲用户体验；名创优品是以用户体验为导向，追求顾客表情指数。屈臣氏没有建立起与供应商双赢的合作关系；而名创优品已有自己成熟和高效的供应链系统。正是如此才逐渐导致了二者截然不同的现状。

28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

腾讯曾经说过，一切以用户价值为依归。没有用户价值，一切都无从谈起。我认为，理清楚自己究竟提供了什么样的用户价值，才能确定自己的企业或品牌有没有生长空间。名创优品的新零售实践很好地诠释了用户价值公式。

用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本

在这个公式里，其实有两个变量：（新体验-旧体验）是变量1，替换成本是变量2。

变量1：（新体验-旧体验）

其实，变量1的意思就是，你的产品比竞品或者替代品好多少？

为了解读变量1，我讲个自拍杆的故事。

我的一个朋友，曾经在一家大型超市A和名创优品各买了一个自拍杆，她发现了几个有趣的不同点。在颜值上，超市A的自拍杆只有一个颜色，而且没有太多设计感。而名创优品的自拍杆则有青色、粉色、米色，在视觉上有系列化的设计感。在质感上，超市A的自拍杆选用的是不锈钢，手感很重且粗糙。名创优品采用的则是ABS材料，手感轻盈且很舒服。在使用上，超市A的产品要额外买两颗纽扣电池，装上之后，用户还要一手拿自拍杆，一手抓遥控器来配合使用。并且，超市A的自拍杆要连接蓝牙，每次还要在遥控器上重新连接成功了，才能继续操作。而名创优品的自拍杆则可以直接连接手机，用户在手柄上按一下就可以使用了。在价格上，超市A的自拍杆是59元，名创优品的自拍杆是20元。所以，对于我的朋友来说，名创优品的自拍杆当然是比超市A的好太多了。

这个故事主要涉及了两个影响用户体验的关键因素，那就是品质和价格。名创优品的很多产品都是由国际一流的供应商供货，品质很有保证。比如，名创优品的香水所用的香精是来自一线品牌供应商奇华顿，它是迪奥、香奈儿等著名香水品牌的长期供应商。在价格方面，以香水为例，传统大牌香水卖700~800元/瓶。而名创优品的香水，在同样的品质下，价格却是29~39元/瓶。

除了自拍杆、香水之外，名创优品还有很多产品都提供了远远优于竞争对手的用户体验，比如眼线笔、化妆棉、餐具、雨伞、袜子等。

变量2：替换成本

用户的替换成本包括品牌认知成本、获取成本、学习成本、使用成本，还包括使用产品过程中遇到的问题、得到及时帮助的便利程度，等等。比如，为什么很多人用了苹果手机之后就不用安卓手机了呢？因为替换成本太高了，它们的用户界面不一样，按键不一样，等等。

回到名创优品，如果消费者从一瓶价格800元的迪奥香水，替换到一瓶品质相当、但价格仅仅是39元的名创优品香水；从无印良品30元一双的袜子，替换到名创优品10元两双的袜子。那么这个替换成本简直太低了。因为消费者的获取成本很低，很容易就能买到。而且消费者的使用成本也很低，因为10块钱的袜子，如果我穿得不舒服，大不了我扔掉，不用心疼。

对于一个企业来讲，要注意的是你的产品不是存在于真空中的，你抢占的都是竞争对手的市场。比如，从某种程度上来说，喜茶就抢了星巴克的生意、棋牌室的生意，因为用户不再需要专程去星巴克或棋牌室消磨时间，在喜茶就可以了。

总而言之，一个企业要发展起来，绝不能仅仅靠营销、广告，一定要创造真正的用户价值。名创优品提供的新体验大大优于旧体验，而且替换成本极低，因此创造了真正的用户价值。所以名创优品才会这么火。

29 名创优品对用户价值公式的实践能给零售企业带来什么启发

如果要回答名创优品对用户价值公式的实践能带给零售企业什么启发，零售企业还得先问自己两个问题：一是如何提高用户体验，二是如何降低替换成本。然后我们再深入一点去看用户价值公式。

1.你能否提供超越对手十倍的用户体验

回答这个问题还得用几个对比的案例。

案例1：共享单车与摩的/出租车

同是1~2公里，到达时间差不多，共享单车几乎是随时随地均可获取，用微信或App扫码即可使用。而相比共享单车，摩的和出租车的起步价就已经很高。共享单车除了价格便宜外，随取随停的便利性更值得消费者拥有。

案例2：酷狗、虾米、QQ等音乐播放器与网易云音乐

早期，当酷狗、虾米、QQ等音乐播放器只能实现搜索、下载、播放的时候，网易云音乐却做到了让用户生成自己的歌单，并给用户做同类歌曲的推送等，让用户觉得网易云音乐比自己的任何朋友都了解自己的音乐品味。用户每天登录网易云音乐，第一时间不是听歌，而是看有谁为自己的乐评点了赞，或者有谁“@”我了，甚至我的歌单被谁收藏了。简单来说，网易云音乐更具备社交属性。

虽然给用户做歌单、推送歌单这些功能，目前所有音乐播放器都在做，但在用户体验方面，网易云音乐依然跑到了其他音乐播放器的前端。比如，2017年，地铁的音乐评论广告，也是网易云音乐先试行了一次。

案例3：微信朋友圈广告与微博广告

用户通常对广告很反感，对社交空间的广告尤甚如此。我们来看一下，用户对微信和微博这两大社交媒体上的广告的态度有何不同。

比起微信，微博的广告历史要更早，但微博的广告却做得差强人意，在被网友吐槽的同时，还被批评“以银子换热度，以热度挣银子”。微博热搜榜甚至因此被迫下线一周。网友认为，微博的广告就像是靠代码活生生硬塞进来的，用干扰甚至打断用户注意来获取关注。微博的广告只做全面投放，而不管用户爱不爱看。

微信朋友圈的广告却颇有点喜闻乐见。它是如何做到的呢？微信基于算法，向不同的用户推送不同的广告。比如，用户1可能看到的是可口可乐的广告，而用户2可能看到的是宝马的广告，用户3可能看到的是香奈儿的广告。微信让惹人讨厌的广告演变成了反映用户可能需求的内容。比如说，我有个朋友，他很想买宝马。刚好当他刷朋友圈时看到了最新款的宝马广告，他一定很开心。对他来说，这不是广告，而是内容。所以说，朋友圈的广告是基于算法分发的，是很不一样的广告体验。

2.你能否降低替换成本

当企业在提供十倍优于竞争对手的用户体验的同时，要能够降低用户的替换成本。反过来说，即便用户体验很优秀，但如果替换成本太高，用户仍然不会选择你的产品或服务。

为了便于分析，我用以下几个案例来说明。

案例1：品牌认知成本太高

我投资的一个项目叫“爱提醒”，医生和护士可以亲自上门提供体检服务，也可以按照用户指定的地点上门服务。但是“爱提醒”的品牌认知成本太高，没什么知名度，所以该品牌信任度不高，导致目前用户量还不大。

案例2：获取成本太高

以前，如果我们想叫出租车，那就要硬等。在上下班高峰、下雨天或者晚上，你站在那里很久，死都等不到车，有时还会跟几个人抢一辆车。这种用车服务的获取，在某些特定场景，需要我们付出的成本很高。而现在，以滴滴为代表的网约车就能解决这个问题。

案例3：学习成本太高

苹果笔记本电脑Macbook颜值高、手感出众、操作流畅、屏幕高清细腻，而且很少死机，这是很多人选用Macbook的原因。

然而，有一天，我借用同事小吴的苹果笔记本，开机一看却是Windows系统，原因是小吴认为Mac操作系统的学习成本太高。比如说，连最常用的输入法切换键都很难找到，包括熟悉的复制（Ctrl+C）、粘贴（Ctrl+V）也不起作用，这很让人抓狂。

后来我还发现，和小吴一样的同事还不少。还有些同事，因为懒得学习Mac操作系统，干脆转而青睐外观和手感与Macbook很像，但内置Windows操作系统的小米笔记本。

案例4：使用成本太高

广州地铁在2015年开始普及免费WiFi，可是到现在用的人依然不多。为什么？因为用户在使用前要安装App，且每次主动连上WiFi后，还要打开App进行确认。

如果支付宝想取代微信支付的话，需要将用户的整个社交关系链一起转移，而这个成本非常高。实际上，在小额支付方面，支付宝通常没有微信的使用频率高。因为人们每天都会打开微信很多次，但是不会打开支付宝很多次。

总的来说，我们在用用户价值公式去为自己在存量市场抢夺用户时，一定要确保两个问题：一是企业提供的新的用户体验要十倍优于竞争对手；二是企业要最大限度地降低用户的替换成本。当你能理清楚这两个问题时，相信你已经学会如何运用用户价值公式了。

第四章 做新零售，成也供应链，败也供应链

决胜新零售的关键，就在于供应链。

吴晓波老师在《名创优品为什么那么便宜》一文中说道，供应链是零售业的腰，腰部发力，方能扭转全局。

我也多次说过，如果说名创优品只有一个核心优势，那就是供应链优势。无论是做线上电商还是线下实体店零售，本质上都是在做供应链。除此之外，名创优品产品的高性价比只是其供应链优势的体现。

这一章将会聚焦名创优品的供应链能力，其中包括供给能力、稳定能力、成本能力、效率能力。

30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少设计师

名创优品每年开发上千个新品，如果按照传统做法，可能需要雇用几百甚至上千个设计师，成本会相当高。因为名创优品对设计师的要求非常高，设计师既要有平面设计能力，又要有结构设计能力、工业设计能力、打版能力。再者，虽然名创优品总体走的是日本设计师风格，但是其产品如果在印度卖，那么其产品设计就要符合印度人的审美。难道要专门请一个印度的设计师吗？

实际上，名创优品没有按照传统做法那样雇用设计师，而是采用了共享设计师的模式。这个模式的运转流程如下。

一个韩国设计师设计了一个非常漂亮的饮料瓶子，并把该设计作品提交到名创优品的共享设计平台上。如果相关工厂看中了这个设计，就会对作品进行打版。如果打版效果不错，工厂就会把样品寄送到名创优品的供应链中心。供应链中心会对样品进行成本、手感、质感等多维度评估。如果各方面都符合要求，名创优品就会让工厂进行小规模生产。然后，名创优品在全国挑选店铺进行试销。如果试销数据显示售完率特别高，工厂就会批量生产。

回到设计师层面，设计师可以通过两种方式获得分成。一种是这个设计可能被名创优品一次性买断设计使用版权，设计师获得设计费用。另一种是可以按售卖件数计算分成。设计师在后台可以实时查看自己设计的产品卖了多少件，在什么国家、什么地区卖得更好。并且，每卖出一件，设计师可以立即知道自己分到了多少钱。

图1　名创优品共享设计流程图

这就是名创优品的共享设计模式，它用更低的成本、更高的效率使全球几千名顶尖设计师为名创优品所用。共享的本质是：拥有但不占有。

全球有才华的设计师太多了，但是他们的国家未必有名创优品。他们未必有机会供职于一个能够充分发挥其设计才华的公司。他们未必有能力把好作品变成好产品并卖出去。而就算工厂能把好作品变成好产品，也未必能有那么好的终端渠道进行销售。

名创优品的共享设计模式让全球几千名设计师有机会把好的创意变成商品，有能力把商品变成钱。名创优品不用直接给他们发工资，但他们间接地为名创优品打工，输出才华和创意。

在东京和广州，名创优品只需要雇用40多个全职设计师，他们只负责选品以及协调全球几千个设计师的工作。因为设计师懂设计师。

我预测，未来3~5年，在各行各业，“平台+个人”的模式会成为主流。名创优品的共享设计机制，就是“平台+个人”的模式。这是一个非常公平的、科学的、透明的机制，能够把设计师、工厂、门店串联在一起，变成一个生态闭环。

31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

我相信很多中小企业在刚开始尝试扩大规模的时候，都会遇到这样的问题：当企业的规模在两三家店或者十家店以内，品牌势能还没有起来，这个时候如何建立供应链优势呢？

名创优品现在的做法没有可比性，因为体量已经很大了。当一个企业体量足够大的时候，会有很多的选择性，怎么做都是对的。我们要弄清楚一个问题，必须回归到原点。所以，我们来看看名创优品在创立之初是怎么解决这个问题的。

1.拥有一定的行业积淀

没有人可以在一穷二白时一上来就能做大事。刘强东在经营京东之前，已经做了很多年的线下零售生意。而叶国富在创立名创优品之前，也做了很久的“哎呀呀”。换句话说，他们都在各自的领域有一定的供应链积累。

2.从边缘品类切入，打“侧翼战”

京东最初只卖一些“边角料”——极其不起眼的U盘和SD卡。京东在该品类具有垄断性的供应链优势后，再扩充到冰箱、电视、相机等全品类。

而名创优品在最初只卖眉笔——小得不能再小的品类。当时它的逻辑是，避开口红、粉饼、腮红等主流彩妆品类，从眉笔这一边缘品类切入，建立眉笔的垄断性供应链优势后，再扩充到其他彩妆品类，直至建立整个彩妆的供应链优势。

用特劳特和李斯的理论来说，这叫“侧翼战”。

3.深知供应商的需求和恐惧

很多供应商最初建立供应关系时，并不期待你一上来就下大订单。供应商最大的需求是：稳定的订单、稳定的现金流、循序渐进的增长。令供应商最恐惧的是：你今天订单1 000件，明天订单10 000件，后天突然没有了，那它就可能会突然死掉。乐视、摩拜、ofo、金立手机等企业的供应商就是这么死掉的。

叶国富深知供应商最大的需求和最大的恐惧，所以叶国富直接付现金订货。要知道，很多企业向供应商下订单时都有1~3个月的账期。而叶国富不管订多少，都能做到一手交钱一手交货。

双方的合作关系稳定之后，货款自动划拨给供应商——不需要叶国富签字，不需要供应链中心签字，不需要财务签字，系统自动划拨货款。

名创优品用稳定的订单和稳定的现金流彻底消除了与供应商之间的博弈。而传统的做法是，需求方怕给了钱拿不到货，供应方怕给了货拿不到钱。博弈是效率最低的合作方式。

4.一把手，用钱砸，下大单，给现金

追“风口”的人会花很多时间和心力做公关，去跑马圈地。但叶国富更多时候都是往工厂跑。通常只有代理商、媒体追着请叶国富吃饭，叶国富几乎从来不请别人吃饭，但他请供应商吃饭。他作为一把手亲自抓，主要精力都用来把控供应链。2016年，当小米遇到危机时，雷军的做法就是亲自抓供应链，这才扭转了全局。

其实做零售的企业，营销、广告、渠道都是次要的，供应链才是企业的一把手一定要亲自抓的。用叶国富的话来说就是：一把手，用钱砸，下大单，给现金。

5.参股供应商，与其共生共赢

北京有家供应商，每年给名创优品供应3亿多元的家居产品。这个公司的设计能力超强，研发能力和生产能力也很强，所以叶国富直接给它投了天使轮。后来雷军也看上了这家供应商，又给它投了A轮。这家供应商在一年时间内，从几千万元的销售额做到了估值10亿元。

这让这家供应商有了极大的安全感，对其他供应商能起到榜样的作用。只要供应商有实力，名创优品会直接参股，与供应商共同成长。这体现了名创优品在打造供应链时一个非常重要的原则——宁可集中成就一家供应商，也不把一批订单拆分给不同的供应商。

相比之下，企业传统的做法是，通过分拆订单，以期减少对某家供应商的集中依赖。比如，企业需要100万片面膜，给这个工厂下10万片订单，给那个工厂下20万片订单。由此造成的结果是，谁都不依赖你，谁都不为你卖命。这就叫“聪明反被聪明误”。

当然，叶国富的做法需要足够多的现金流。事实上，他从2008年到2010年已经完成了身家10亿元的过渡，再加上银行给予的授信，因此名创优品有足够的现金流把供应商“砸晕”。

6.规模化扩店

叶国富开店都是规模化地开，比如一次开10家店、20家店、100家店。企业一旦确立了模型，在开始扩张时最忌讳一家店一家店地开，因为这样做既没有规模优势，也没有成本优势。

比如，“十英尺早餐”这个品牌就深谙此道，接下来它就要开启规模化扩店的模式，一开就要开10家店。

32 为什么采用从工厂到门店的直采模式

这里有一个显而易见的趋势——零售业的中间环节将被取缔。所有的省代、市代、区代都会被取缔。现在正在进行的以及将来会继续进行的是，由品牌商直接向工厂采购，再由品牌商直接卖给消费者。名创优品、优衣库、ZARA、H&M、网易严选等品牌都可以做到从工厂直采，然后直接卖给消费者。未来，产品甚至可能会从工厂直达消费者，门店可能只是个体验中心。这样做的好处有两点。

·低成本：消除中间环节，大幅降低成本，给用户足够低的价格，真正让用户占到便宜。

·高效率：商品流转速度更快，整体运营效率更高，全链条都受益，从而变得更强大。

三到五年内，京东、天猫很有可能会直接跟工厂合作定制商品，到时候它们的平台上所有商品的品牌都是天猫、京东。未来，当品牌商的供应链越来越成熟时，便意味着谁拥有用户，谁就是老大。以后的商业链条会越来越短，供应商、品牌商都可能会在夹缝中生存。谁离用户越近，谁就越有未来。产品品牌和渠道品牌会合二为一。环节越少，越有助于品牌商控制定价权，越容易形成自己的壁垒。

因此，我们看一个企业有没有未来，就看它有没有垄断供应链，有没有定价权。比如说，京东如果倒闭了，对于一个普通消费者而言，是没啥太大影响的，因为京东上面有的东西，天猫也有。

美团打车在上海迅速抢占了滴滴30%的市场份额。这证明，滴滴在司机这条供应链上没有垄断权、定价权。所以，在更大的利益刺激下，司机立即抛弃滴滴，转而使用美团打车。

相反，百果园在水果供应链市场拥有极大的垄断权。百果园既可以做到“To C”（为消费者洗好、切好水果并送上门），又可以做到“To B”（成为京东、天猫、餐馆等平台的最大的水果供应商）。

美菜在为中小企业购买和配送生鲜食材领域，建立了垄断权，从而掌握了定价权。传统的做法是，中小餐馆自己买食材，不但很辛苦，而且买来的食材也不便宜；买多了浪费，买少了不够用。美菜可以通过大数据精准匹配中小餐馆的食材需求，集中采购，集中配送，降低成本。

现在反过来看，虽然滴滴在打车出行领域具有很大的市场份额，但滴滴并没有垄断权，没有构建起核心壁垒。而百果园和美菜在各自的领域都是极有可能做到掌控垄断权，进而拥有定价权的。

总结起来就是彼得·蒂尔[11]说过的一句话：经营的本质在于垄断。

33 为何要“每周上新品”

先说一个事实：名创优品每周都一定会上4~5个新品。这样做的目的和好处都是显而易见的。

每周上新品，可以牢牢锁住年轻人，因为大部分年轻人都有喜新厌旧的特质。不管是什么商品，只要包装上打个“NEW”，都很容易激起年轻消费者拿起来看看的欲望。这里说的年轻人是指28岁以下的人。我很认可叶国富说的一句话：28岁以上的人，是很难做出改变的。

名创优品每周上新品的同时，还进行周期性补货，即新旧货一起发，从而大大提高了效率。而传统的零售补货的方式是缺什么补什么，效率是极低的，因为需求是分散而不确定的，而工厂、物流还需要为低效的配货做调度。但周期性配货效率是很高的。门店每周上新品，就能实现周期性配货。

拥抱“每周上新”逻辑的品牌还有：快消时尚品牌ZARA，每周上新两次，让顾客老惦记着来；卖文具的晨光，华与华为其定的广告语就是，“每周一上新”。

门店上新品很重要，吆喝出来让消费者知道也同样重要。否则，消费者每次都会倾向于购买自己熟知的产品。名创优品的做法是，基本上会将新产品做成“堆头”。ZARA则是把新产品放在橱窗中展示。

麦当劳虽然经常上新品，但是“吆喝”的方式不妥——把新品说明写在托盘纸上，顾客用餐的时候才看到，这就太晚了。它应该在点餐台就能让顾客显而易见地看到新品速递的信息。

34 订货时，应看重商品周转率还是利润率

什么是商品周转率呢？商品周转率是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转率水平的最主要的指标是周转次数和周转天数。

不同的行业对商品周转率的定义可能不一样。有的行业里说的商品周转率，指的是产品从出厂到消费者手里的效率。有的行业对商品周转率的定义是，从产品到店，再到卖给消费者的效率。而名创优品的商品周转率指的是从订货到卖给消费者的时间和效率。这里的效率指的是零售效率，而不是物流效率。

耐克的一个供应链总监曾经对我说，零售企业最好的商品周转率的状态是，商品要么在货架上，要么在物流车上。

名创优品为什么能干得过传统百货呢？因为名创优品的商品周转率平均只有21天，而传统百货的周转率是3~4个月。其实，最理想的状态应该是，大数据系统可以预测到本周将会有什么补货需求，工厂提前进行生产，物流提前就位。商家在一切都提前准备就绪的情况下，很容易做到一订货就可以极速到货。当然，名创优品还没有100%做到这样的程度，但是已经比很多传统零售企业领先太多了。

那么什么是利润率呢？传统意义上，利润率=（售价-成本）/成本。然而我认为，按照这个公式计算出来的只是单品的个体利润率，而非整体利润率。事实上，企业在经营时更应该看重的是整体利润率，而非个体利润率。

那么如何正确把握整体利润率呢？比如，一个酒店总共有200个房间，不管一晚订出去100个还是150个房间，房租、水电、人工等边际成本几乎为零。这时候，你不应该计较每个房间的利润是多少，而应该看整体利润。每天晚上10点以后，如果还有100个房间闲置，平常正价1 000元，这时候就算100元也要把闲置房间订出去。由此得到的个体利润率虽然很低，但是整体利润率很高。

在零售行业尤其如此，否则滞销品占用货架，畅销品就摆不上去，从而会影响整体利润。正确的做法是，想尽办法把滞销品尽快清理出去，赶紧替换成畅销品，这样你就能获得较高的整体利润。

基于这个理论，胡桃里在夜晚12点以后，东西都折价卖，卖多少钱都是纯利润。因为晚上9点之前的晚餐时间，基本上已经把当天的成本都覆盖了，所以夜晚12点之后的营收都是纯利润。因此，当你看一个零售企业有没有生命力时，要看它的整体利润，而非个体利润。

而做美容连锁的奈瑞儿，如果能以类似的方式盘活美容院上午和晚上的闲置时间，那么整体利润就会大大提高。

一个用户如果在你这儿消费了三次都很满意，那么只要你不犯重大错误，用户一般都不会换其他品牌了。因为对用户来说，更换品牌是有风险、有成本的。所以我认为，奈瑞儿应该有这样的意识：为了给每一个新顾客提供前面三次满意的服务，就算贴钱做也是值得的。

假设一个顾客每年在你这消费1万元，那么10年就是10万元。你为顾客提供了三次满意的服务，只花了3 000元就获得顾客的终身消费，这绝对是一件划算而又靠谱的事情。这就是整体利润概念的运用。

奈瑞儿所在的美容行业，上午的时间客流量都比较少。那么，不管一个护理原价是多少钱，上午时段都可以是半价，这样即可极大地盘活闲置资源。因为不管怎么样，你的铺租、员工成本都是要付的。

奈瑞儿员工下班的时间太早了。很多商务人士、白领群体在晚上加完班之后，正好需要好好放松一下。那么，奈瑞儿完全可以做晚上时段的服务，合理拉长营业时间，也能达到提升整体利润的目的。

35 为何名创优品能做到15天的超短账期

账期[12]的意义是什么呢？股神巴菲特曾经说过，“最好的生意是有充足的现金流的生意”。这句话代表了所有企业家的追求。账期直接决定了企业的现金流。

现金流比利润更重要。企业只要有充足的现金流，哪怕是暂时亏损，也不会死掉。现金流之于企业，就像血液之于人。只要资金是流动的，进大于出，企业就能持续发展。

如果没有充足的现金流，企业会怎么样？下面我来讲一个故事。

我有一个朋友开了一家信息安全公司。2015年，他的公司接了一个安全评测的订单。然而，这个订单的付款要等待审计做完才能到账。于是，账期被拉长，这家公司失去了很大一部分现金流。最后项目完成了，钱却拿不到，这家公司就这样被活活拖垮了。

摩拜和ofo的境遇也如出一辙。这两家国内最大的共享单车公司在期初现金流都很充足，后来则不然。为什么会产生这样的局面？因为一开始，单车基数比用户需求少很多，基本上每辆车每天大概有10个人骑。后来，这两家公司都为了争夺市场而过度投放单车，导致供给远远大于需求。大部分单车每天有一个人骑就不错了。再加上坏车率很高，人效非常低，导致现金流受到影响。

明白了现金流的意义，我们回到账期这个核心问题。

很多传统企业正是因为账期太长而没有稳定的现金流才挂掉的。根据投资银行桑福德·伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的分析师托尼·萨科纳奇（Toni Sacconaghi）的报告，大部分企业（包括国内和国外）的正常账期为近3个月，具体天数达到了83天。这是一个残酷又可怕的数字。有多少企业能承受得了这样的资金压力？

名创优品执行的是“一把手，用钱砸，下大单，给现金”的策略。在与供应商达成合作之后，如果供应商的产品质量、信誉、配送等各方面都表现良好，那么经过一段时间的共赢合作，名创优品就可以给供应商15天的账期。为什么名创优品能做到这么短的账期呢？原因如下。

1.真正的利他思维

很多人可能会说，账期短主要是因为叶国富有充足的资金。可是，有资金但仍然拖欠货款的企业老板大有人在。实际上，在真实的商业环境中，实力越强的企业在谈判中的议价能力越强，账期可能越长。比如，苹果给供应商的账期就接近3个月。

叶国富的确不缺钱，个人身家近百亿元，但“利他思维”才是他能给供应商15天账期的首要原因。

叶国富深谙供应商的难处：缺乏现金流。15天的账期，简直等同于直接给现金了。这一做法不仅解决了供应商的切身难题，更有利于供应商和名创优品持续维持战略级别的长期合作。

2.产品和模式带来的正向循环

名创优品的产品都是性价比极高且不愁卖的快消品，这些产品带来的周转率很高。因此，正向循环下，产品卖得快，资金回笼也快。产品卖得快，是因为产品打磨到了极致的程度，性价比极高。

我此前强调过，在产品上再怎么用力都不为过。比如说小米之家，如果没有充电宝、路由器、电饭煲、旅行箱等性价比极高的产品，就很难做到坪效27万元/年。产品好，产生的效益高，这让叶国富更加重视供应商，继而互相赋能。

36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

名创优品稳健的发展态势吸引了很多供应商想与之合作。然而，如何才能成为名创优品的供应商？有更低的价格就可以了吗？事实并非如此。

某化妆品供应商知道我和叶国富的关系，想通过我与名创优品合作，并承诺他可以更低的价格供货。我尝试拉微信群、组饭局，但最终还是没有达成合作。为什么呢？因为对叶国富来说，价格不是第一位的。他更看重的是：你的品质是否稳定，供给是否稳定；你是否是行业中顶尖的供应商。

叶国富认为，供应商要有能力边界。这句话是什么意思呢？比如，有些供应商可以同时生产很多种产品，包括彩妆、护肤品、日用品等。但如果供应商的产品线过长，也就等于没有核心产品，因为样样都会，就可能样样都做不好。

事实上，名创优品基本上只选择和专注于某一领域并做到行业第一、品类第一的供应商合作。比如香水，名创优品找专门给香奈儿、迪奥供货的奇华顿。比如彩妆，名创优品找专门给雅诗兰黛等大牌供货的莹特丽。这也就不难理解，为什么能跟名创优品合作的都是中外合资大厂、知名品牌供应商、上市公司。

名创优品非常重视供应商。在名创优品内部年会上，供应商都是坐前排的。现在，名创优品又带着他们把店开到了全世界，把货卖到了全世界。

从名创优品与供应商的合作模式中，我总结出两条原则。

1.供应商越少越好，入股战略级供应商

不管你做多少个SKU，供应商的数量都是越少越好，因为这有利于你对供应商的把控。

关于品牌商与供应商的合作模式，传统的思维是博弈。供应商越多，越会互相压价，品牌商可以从中得利。而名创优品的思维是共赢、赋能，与供应商一起成长，甚至可以借钱给供应商，入股战略级供应商。

2.人对了，事儿就对了

找供应商，跟创业类似。先人后事和先事后人，这是两种截然不同的思维，得到的结果也截然不同。

人对了，事儿就对了。当你发现某供应商老板很靠谱，就应该赋予他更多机会。

37 全球领先的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓

名创优品的大部分物流业务都会与普洛斯公司合作，与之共建物流仓。普洛斯公司是肯德基的物流仓储合作商，也是全球领先的现代物流设施和工业基础设施提供商。

然而，类似普洛斯这样的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓呢？

1.名创优品只赚产品的钱，把物流仓储的钱给别人赚

“拥有但不占有”是叶国富推崇的共享理念。如果名创优品自建物流仓，就可能像京东一样，费时费力又费钱。

品牌商与其自建，不如共享物流商的资源，或者与其共建物流仓储。所以，名创优品做到了和物流商一起出钱，共建物流仓。甚至，名创优品可以通过给物流商稳定的订单，使其愿意在某个地段建物流仓，专门为名创优品服务。

很多企业都希望价值链上所有的钱都让自己赚了，即产品、物流、仓储的钱都要落入自己的口袋。而名创优品是自己赚产品的钱，把物流仓储的钱给别人赚。

2.与物流商相互赋能

物流的本质是商品流、现金流和信息流的闭环。名创优品基于强大的IT系统，用数据管控商品流。

一方面，名创优品开放自己的大数据系统，让物流公司、仓储公司都能看到工厂生产了多少订单，有多少产品在路上了。这样一个有物流公司、仓储公司参与的物流系统是结合了智能和柔性的系统。因为，数据只有共享，才能真正实现大数据化、智能化。

另一方面，名创优品将物流仓的经营和管理交给物流公司做，即让专业的人做专业的事。如果名创优品自己招聘物流高管，自己做物流基建，多费事啊！

一个能够把商品流、现金流、信息流打通的物流系统，成为推高名创优品估值的一个重要筹码。

38 怎么做到零库存

名创优品的仓库都在店里，就是货架上方的柜子。这相当于货架就是仓库，仓库就是门店。所以本篇所指的零库存是相对零库存。

名创优品门店里的商品全都在货架上了。门店附近不需要设置外仓，而是完全依赖于总部对门店的补货。

零库存的主要支撑来自强大的大数据运营管理系统。这个系统的特点如下。

1.各环节互联

名创优品以大数据为基础，将店铺、物流、供应商串联到一起，可实时跟踪商品流、信息流、资金流。只有确保所有信息透明化、可视化，名创优品才能做到相对零库存。每个环节的人都可以根据大数据做出实时反应。比如，总部可通过大数据系统对产品销量做出预测，进而提前向供应商下单，随之，物流就会自动就位。

名创优品的大数据系统也会越来越聪明，知道什么货品在什么地方最好卖。门店据此匹配相应的品类，做到相对零库存。物流系统也会越来越智能化。名创优品依靠大数据系统，加上全国七八个中转仓的支持，从而使货品从工厂直接到店。

2.海量又个性化

在传统观念里，一家门店很难同时拥有海量标准化产品和个性化产品。然而，依靠大数据，名创优品做到了将两者并存。比如，广州花都区某家名创优品门店的商品品类结构做得很好，它将大比例的基础性日常用品与小比例的个性化产品相结合。

3.急速配送

总部下单后，产品即从工厂直接配送到门店，24小时内即可送达。名创优品采取的配送方式如下：

·周期性配货；

·小批量配送；

·社会化物流拼车。

小结：供应链的三点核心要素

1.强大的体系力量

做新零售的企业之间的竞争，从本质上来讲是企业全链条和整个生态体系的竞争。你的产品要有足够高的性价比、足够好的用户体验。但最重要的是，你要在某个品类里拥有压倒性的供应链优势。企业只有整个体系有力量，才有一定的话语权。

2.智能大数据

供应链的竞争，必须要有智能大数据来做支撑。大数据本身是具有能量的，它的不断完善能够让供应链更加智慧、更加智能、更加聪明。

比如，海澜之家之所以这么成功，就是因为它在本质上其实是一家大数据公司。基于强大的IT系统，它甚至可以知道哪件衣服可能会好卖。

3.共享赋能思维

你要有共享与赋能的思维：共享设计，共享物流，赋能供应链。

很多企业就是不懂得把自己的能力赋能给别人，才导致做得很辛苦且价值不大。如果像名创优品这样，习惯给合作伙伴赋能，还能不强大吗？

第五章 大数据让新零售更智慧

大数据的概念最早由维克托·迈尔-舍恩伯格和肯尼斯·库克耶在其所著的《大数据时代》一书中提出。2011年，马云在第八届网商大会上提出“云计算+大数据”的概念。此后，大数据的概念才真正在中国落地开花。

曾经，大数据似乎是BAT[13]等互联网巨头的专利。而在新零售时代，大数据已经成为越来越多的企业必不可少的一项核心能力。甚至可以说，没有大数据就没有新零售。然而，现实是几乎所有的企业都拥有数据，但并不是所有的企业都拥有大数据。企业数据可能是杂乱的流水账，而真正的大数据本身是有能量的，能够做到比老板更了解企业，比用户更了解用户。

当大数据频频被摆上台面来讨论的时候，它的重要性自然不言而喻。近些年，越来越多的企业开始重视对大数据的运用。

名创优品在新零售实践中，摸索出一套智能的大数据系统，这套系统能够打通设计师、供应商、物流商、消费者、门店投资者等各个环节的数据，实现企业各模块高效协同。

39 名创优品的大数据系统是谁开发的

即使是在2018年，大部分企业对大数据系统的认知还仅仅停留在ERP系统、IT系统的层面。今日头条、网易云音乐的精准算法推送运用的并不是IT系统，而是大数据系统。大数据其实是一种商业算法。一个企业的运营，是否有一套算法体系支撑，很重要。

在大数据系统的开发和运用上，名创优品走在了很多零售企业的前面。名创优品早期就花费3 000万元打造的一套大数据系统，现在已经成为有智慧的、会思考的系统，而不只有ERP系统的进销存管理、人力资源管理、财务管理等功能。

在实际的商业环境中，很多企业的IT系统凡是外包的，几乎都做得不好，因为双方既没感情，也没有稳固的利益捆绑。名创优品对其大数据系统全套方案的技术提供商海鼎信息工程股份公司进行了战略入股，双方一直保持战略级的互利共赢的合作关系。

其实，名创优品很早就拥有互联网思维、大数据思维了。这其中的精彩，我会在后面的章节中逐渐展开来解说。

40 名创优品大数据系统的建设和推行，克服了哪些困难

很多企业推行大数据系统的首要目的是方便老板管控企业。其实，这种思路是错误的。ERP系统也好，大数据系统也罢，其首要目的肯定是为了给消费者、店员、店长、加盟商、供应商等群体提供便利。所以，无论是ERP系统还是大数据系统，都不应该以老板为中心，而应该以消费者和一线员工为核心。

企业在早期推行ERP系统、IT系统之所以很难，一方面是因为，那时候大多数ERP系统、IT系统都是以老板为中心，并不是为终端员工服务的。这就导致员工普遍都会有一定程度的抵触情绪。员工会认为，企业推行所谓的ERP系统、IT系统，只是因为老板想知道我几点上下班、卖了多少货，充其量只是在挖我的隐私而已。这种被监视的感觉是让人很不爽的。另一方面是因为，在以前传统企业的工作流程中，大家都习惯用手写，甚至只是口头传达。如果你想让员工用非常互联网的方式工作，并不容易，因为改变一代人的习惯是非常难的。

但是，现在企业推行大数据系统，其实没有想象中那么难。因为时代变了，管理对象也变了。当下是移动互联网时代，年轻人本身就是这个时代的原住民。他们不愿意用纸和笔，而是更愿意用软件、小程序或者App来实现出差考勤、费用报销等需求。

名创优品推行大数据系统是出于利他思维，为了方便一线操作者，因此收效很好。此处有一个最关键的信息点：管理视角的转变。我们知道，早期的管理其实就是监督员工，而现在的管理是服务员工。

名创优品一直想办法为一线员工提供更好的工具、更好的数据池，可以让员工拿来就能用。员工对技术系统的需求是什么呢？比如，我想卖某个产品，只要点开图片就能知道别人的售卖说辞。员工使用这个工具比由老师来培训更加简单、便捷。

我再讲一个以服务员工的视角来推行大数据系统的案例。做美容连锁的奈瑞儿做了一个App，叫“超级导购”。内部员工即使在广州，都可以看到杭州哪家店的服务所获评价比较高。在App中，店长可以出来讲课，员工可以彼此互赠小红花，然后再用小红花转化成别的服务，比如培训机会等，这让企业内部的线上互动特别有意思。

可见，转变管理视角（从监督员工变成服务员工）对企业推行大数据系统至关重要。这也是名创优品在建设和推行大数据的过程中所克服的最大的难题。

41 一年进店消费人次达数十亿，会员管理系统怎么做

在互联网时代之前，用户想要成为某个品牌的会员，通常要跨越一定的门槛。一般情况下，消费者必须达到一定的消费金额或者一定的消费次数，才能成为会员。但是，这种会员体验并不符合新零售时代的要求。

腾讯一直提倡：支付即会员。也就是说，顾客买一次单就会成为会员。名创优品的店铺每年进店消费人次20亿，“支付即会员”的策略使名创优品早期就迅速获取了2 000万精准粉丝。现在，名创优品在全球有3 000多家门店，形成了一个非常庞大的流量入口。

如果企业想保护老会员的利益，可以设定消费者累积消费多少万元，就给他/她更好的会员待遇。但是普通会员的基础门槛必须很低，让消费者消费一次就能成为会员，因为支付就代表消费者和你有过连接了。在商业过剩的时代，商家不要想着消费者会抱着你生活，而应该主动靠近消费者，避免消费者被别的商家捆绑走。

至于会员管理，大部分企业都会陷入同一个误区——搞得太复杂。比如积分制会员管理，会员能把积分消耗掉才是关键，这本身就是很大的价值。名创优品的会员积分管理非常简单，就是为了吸引用户再次来店复购。会员积分机制越简单，消费者越容易懂，也越容易把积分消耗掉，然后继续购物，继续积分。

无独有偶，南方航空的会员管理也做得相当出色。很多航空公司都想方设法让会员用积分购买奢侈品、海购产品。而南方航空的做法是，会员要么用积分兑换机票，要么兑换U型枕等差旅必备品。所以，南方航空的会员积分消耗得特别快。

42 大数据在企业运营中发挥了怎样的作用

运用大数据是一种能力，而且是企业必备的一项能力。企业要运用大数据，首先要确保拥有海量的动态数据，因为只有动态数据才有参考价值。那么动态数据和静态数据有哪些不同呢？

比如某位中年男性消费者，他的收入中等，爱好是看书。这便是静态数据。静态数据的特点是数据量较小，维度比较单一，且只能说明一些过去的表面现象。光靠这些静态数据，我们无法确切地分析某一个人，因为人的心情和行为轨迹是会不断变化的。

相反，今日头条能根据用户搜索、阅读、分享等行为轨迹的变化，向他们推荐他们最感兴趣的资讯。比如，某位用户这段时间关注的是新零售，他在今日头条上有过几次相关的阅读轨迹后，今日头条就会给他推荐“天猫小店落地”“盒马鲜生新店开张”“新零售格局变化”等资讯。这种效果就是通过建设和运用动态大数据实现的。

名创优品的大数据系统可以实现“海量+个性化”的生产和销售，实现对设计师、店铺运营的管控，甚至可以只卖经典畅销的SKU。它是怎么做到的呢？

我们可以简单地把大数据当成是一套核心算法。基于算法，名创优品只会保留3 000个左右的SKU，那就意味着它有一个淘汰机制。排名后100位的产品自然会被淘汰掉，而排名前500位的产品是畅销款。至于商品周转率达到多少才能叫作“经典畅销款”，名创优品都有一定的数据统计。

大数据的作用是读出既好卖又可持续的SKU，并将其可视化。大数据一定是可视化的，没有可视化的，不叫“大数据”。

名创优品也可以用大数据计算出动态畅销的SKU图谱。拉长时间轴（半年、一年、两年），通过积累的海量数据，名创优品就会知道什么样的颜值、什么样的风格、什么样的客单价才是最可能持续畅销的。

企业做大数据，最主要的是要做到开放、客观、真实。在传统企业里，数据只有财务和老板知道，而且通常是以Excel表的形式呈现。但名创优品的大数据可以做到可视化、图形化。同时，它不是孤立的数据，而是连续的、有连带关系的数据。比如，眼线笔是经典畅销品，那么应该把它摆在什么货架、什么位置、什么动线等，这些都一目了然。大数据还能让名创优品看到哪些供应商、设计师是名创优品最优秀的合作伙伴。基于大数据计算出来的经典畅销款，不需要促销，销售率也自然会上升。

也就是说，运用大数据，企业可以做到智慧运营。大数据可以瞬间从很多维度给一个商品打上很多个贴切的标签，比如日本风、季节产品、儿童喜欢的产品、10元以下产品、超低价产品等。

这就使得名创优品的产品可以和店铺、用户、设计师、供应商进行很好的匹配。一个开放的、有智慧的大数据系统对公司的价值是非常大的。

医学红外检测仪器在美容连锁机构奈瑞儿的应用也是企业运用大数据的案例。这种仪器的工作原理是红外热成像，能够通过照射用户的身体感知其身体温度的变化，进而感知其身体健康状况的变化。比如，如果某位用户有颈椎炎，他的体温就会升高，红外检测仪器就能够检测出来。并且，它能使用户提前几个月知道自己的身体状况。

这种医学红外检测仪也是基于大数据来工作，因为它能比对全国8 000多个样本，所以非常精准。以后这种仪器将被更多的美容院所采用，以满足美容院的几个基本诉求：一是拉新，二是为客户提供更加深入的服务，三是为客户提供定制性的护理项目。

当美容院使用红外检测仪的时候，很容易知道客户身体的哪个部位最需要做护理，以及最需要做什么样的护理。所以，这个项目是能够给美容院赋能的。

名创优品和红外检测仪的案例只是大数据运用于企业的两个很小的缩影。实际上，在这个时代，大数据真的能够成为一个企业实现利润增长的核心动力引擎。

43 名创优品为何做自营电商

新零售时代，纯线上模式和纯线下模式都已经过时了。现在这个时代更需要的是线上与线下的融合。

2017年上半年，名创优品基于几千家实体店的大数据孵化了一个电商平台：名创优品商城。因为它是一个电商平台，而且单价低，所以必须更加追求单品的规模化。

名创优品商城的货品结构与线下门店是截然不同的。线下门店适合匹配一些能够触摸得到、看得到、讲究体验感和新奇好玩的商品。而那些生活刚需类产品更适合在线上销售。

从大数据的角度来讲，它需要更加智能化。比如，像上一节提到的，大数据能给商品打上很多标签，对访问某个小程序、微商城的人做分析和归类。但是数据要保持精准和灵活，还需要更多的技术对接，需要灌注更多的大数据。

我们如何运用大数据呢？打个比方，有个十三四岁的女孩喜欢某个单品，那么怎么接触到这样的女孩呢？我们可以通过这个年龄段的女孩喜欢的动漫社区等活动范围来寻找具有同样标签的人。

再比如说，A、B、C三个人买同样的一款商品，大数据就会默认把A、B、C三个人归为同一类人。同时，假设A、B两人买过CD，大数据就会默认这两个人可能都喜欢音乐，于是就给他们推荐音乐类的商品。

拼多多的核心竞争力正是依靠大数据，让用户发展用户，从而向用户的朋友推荐符合其个性需求的商品。

在当下的新零售时代，可以说线上和线下的界限并不那么清晰了。我们将线上和线下融合，就是为了用最低的成本、最高的效率给用户最好的体验。比如，当用户不愿意去逛商场，又想获得名创优品的商品的时候，怎么办呢？那就完全可以通过电商“名创优品商城”来获得。此时，线上的便捷和低价更贴近用户，这就是名创优品做电商的意义。

小结：大数据赋能新零售的意义是什么

在当下的新零售时代，大数据已经变成了一种必需品，甚至是一种零售思维了。一方面，人人都要拥抱大数据，它是一种生产资料，是我们这个智能互联网社会必备的生产资料。另一方面，大数据是一种算法，也是一种思维。它能做到尽可能地把用户所有的行为、所有的经验可量化，并将其总结成一套算法、一套公式，并不断地用更多的数据来喂养它。慢慢地，这套公式和算法会越来越得到优化，越来越精确。

企业运用大数据就会发现，其实大数据可以预测未来，智商奇高，比你更了解你。大数据是基于动态的数据，能够给用户以海量且个性化的推荐，这包括今日头条的“资讯推荐”、网易云音乐的“歌单推荐”、微信的“看一看”、拼多多的“商品推荐”等。

第六章 把品牌做成消费者的梦想

华杉老师说过，品牌的最高境界是梦想的化身。品牌就是消费者的梦想。然而，企业在品牌的塑造上要达到这个境界，绝非易事。

名创优品是如何成为消费者的梦想的呢？

44 名创优品到底是日本品牌还是中国品牌

名创优品是由日本设计师操刀设计的品牌，它有很强的日本设计风格。但是品牌的主要创始人和运营者都来自中国。我认为，一个品牌诞生于哪里不重要，最重要的是，这个品牌的影响力和受众是区域性的还是全球性的。

其实，中国只占了名创优品二分之一的市场。在全球70多个国家和地区的商场里，我们经常能看到名创优品的门店。名创优品在全球的普及率极高，所以说名创优品是一个具有日本设计风格的全球性品牌。

45 名创优品每年的广告支出是多少

一般来说，传统企业可能会把销售额的10~15个点拿出来作为广告费用。但是，现在这个做法依然是对的吗？广告对于企业而言，依然那么重要吗？

我认为，在这个时代的任何商品，消费者都有机会自己买到，或者是周围的朋友体验过了再来给他/她传递口碑信息。这让很多消费者不再相信广告，而是更相信口碑，相信自己的体验。因此我们可以说，在当下这个时代，传统广告的作用已经不那么重要了。

最好的广告应该是产品本身。从外界来看，无印良品基本没做过什么广告，7-11也没做过什么广告，还有更多品牌案例都证明了广告的作用越来越小。消费者关注的是产品本身，以及产品和服务本身是否具备口碑的裂变性。

实际上，名创优品年销售额达到100多亿元，却没花什么广告费。在洞悉到消费者心理及其消费行为的变化后，名创优品会把省下来的广告费用于寻找黄金铺位和为用户提供更好的服务上。

企业应该把所有的钱和精力放在产品和服务这个层次，而非过于关注广告。广告只能让人家知道你的存在。如果你的产品不好，消费者只要体验一次，就会抛弃这个品牌。

所以，只有好的产品和服务才具有裂变效应，口碑才能持久。用广告夸大的概念，终究会成为泡沫。

46 2 000多万粉丝的微信公众号是怎么建起来的

在自媒体时代，微信公众号的运营非常重要。运营一个官方公众号，几乎成为很多企业的标配。但是，几乎80%的企业公众号都沦为了食之无味、弃之可惜的鸡肋。

值得一提的是，名创优品有一个很有意思的赋能机制，即它的公众号是独立运作的。名创优品将公众号交给三个年轻人去做，让他们独立运营公众号；公众号可以接广告，广告费对半分。这三个年轻人很会写公众号，很会拉广告，在公众号的运营上实现了盈利。现在，名创优品的公众号已经拥有2 000多万的粉丝，这是一笔很大的企业财富。名创优品是如何做到的呢？

名创优品卖的是日用小百货。我们都知道，零售业离不开购物袋。名创优品早期，只要消费者关注公众号，就可以免费送一个购物袋。名创优品每年进店的消费人次有20亿之多，只要其中有10%的人愿意通过关注公众号领取购物袋，它就能发出2亿个，而在这其中将2 000万人转化成为精准粉丝，还是比较容易的。

购物袋成本很低，只有几毛钱。也就是说，名创优品每个粉丝的获取成本是几毛钱。而与之形成强烈反差的是，如今线上流量的获取成本已经超过了100元/人。于是，互联网巨头们开始加速线上线下融合。阿里巴巴、京东、知乎、小红书、网易云音乐等都在积极探索线下流量，以缓解其在线上流量的焦虑。

我认为，不管当下还是未来，线下永远是流量的第一获取途径。

47 叶国富如何打造自己的企业家IP

擅长打造个人IP的企业家有很多，比如小米公司的雷军、创立脑白金的史玉柱等。

其实，打造企业家的个人IP相对于打造企业或品牌的IP要更加容易。因为人不仅有性格，还有血有肉。而品牌不是一个物化的东西，如果不是人为赋予，它不可能有性格，更不可能有脾气。

企业家是品牌的最佳代言人。也有人说，不是网红的企业家，就不是合格的企业家。网红是一种性格、一种风格，一种有别于芸芸众生的标签。企业家是不是网红不重要，重要的是他/她有没有树立自己的个性形象。

那么，名创优品全球联合创始人叶国富是如何打造个人IP的呢？举个例子，2009年，我和叶国富参加中国企业家未来之星年会，当时联想集团的柳传志先生也在现场，叶国富看到了便让我帮他和柳传志先生合影。叶国富特别愿意和一些优秀的企业家站在一起，久而久之他自己也成了优秀的企业家。

叶国富还有一个鲜明的个性：行动力超强。他去参加培训，永远坐在第一排。我曾经和他去参加世界营销大师杰·亚伯拉罕的课程。课堂上，叶国富居然主动举手提问。他一站起来就说：“大家好，我是名创优品的董事长叶国富，我们在全球已经有3 000家店了……”

事后，我怼他：“你提什么问，你又不懂！”叶国富说：“作为企业家，你必须厚脸皮，要敢于站出来，敢于被别人知道。”

当然，叶国富现在是真正的企业家了。他的视野和心胸已经达到一流企业家的格局了。在他和创业黑马、混沌大学以及吴晓波的合作中，每次他的个人演讲都能引起现象级的刷屏。名创优品之所以能有今天的成就，就是因为叶国富的认知已经超越了太多人了。他给很多人，包括我都带来了极大的震撼和启发。

48 名创优品真的请了鹿晗做代言吗

很多企业请明星代言，无非就是拍一个平面广告和影视广告、出席两次活动而已。然而这样做的效果并不大。

我们以名创优品和鹿晗的合作为例。鹿晗有自己的排期，比如鹿晗运动季、鹿晗生活季、鹿晗愿望季等，经纪公司帮他打造了全部的生活轨迹和IP内容体系。

明星的生活轨迹与名创优品的“生活小百货”的产品属性很吻合。毕竟，明星也需要使用充电宝、数据线、抱枕之类的产品。那么名创优品可以不用请鹿晗做代言，只要赞助他就好了。比如说，名创优品用运动类产品赞助他的运动季，用抱枕之类的产品赞助他的生活季。

名创优品就是这样通过用自己品牌的产品赞助鹿晗，来获得很高的品牌植入和曝光度的。

49 名创优品如何激励自己的加盟商

马云有两句名言，第一句是：梦想还是要有的，万一实现了呢。第二句是：阿里巴巴的企业使命和愿景——让天下没有难做的生意。马云和阿里巴巴的伙伴们都相信这两句话，最终也实现了它们。很多时候，“相信”的力量是无穷大的，它可能比物质甚至天时、地利、人和都更重要。

名创优品也是基于相信的力量，才能取得今天的成就。叶国富相信，名创优品能成为全球最大的生活百货供应商，成为一个全球性的品牌。正是这种相信的力量、梦想的力量，让很多优秀的人才加入了名创优品，让很多供应商团结起来，让很多加盟商拥抱名创优品。这将是名创人共同的中国梦、全球梦。

我相信，中国的崛起是时代赋予我们的机会、责任和重任。我每次提到名创优品的店铺覆盖了全球70多个国家和地区，看到名创优品带着供应商走向了全世界，我都觉得非常的兴奋、骄傲和自豪。

名创优品能取得今天的成就，是因为它不仅为名创人提供了价值，也为全球的消费者提供了价值。所以说，最终一个企业能做多大，取决于该企业的社会价值。

小结：品牌如何为梦想赋能

品牌和梦想有什么关系呢？华杉在其和华楠所著的《超级符号就是超级创意》一书中就讲到，品牌的最高境界就是梦想的化身。很多企业家都梦想拥有一个世界级的品牌。

名创优品也不例外。如今的品牌和梦想在它身上得到了完美的统一。比如说，名创优品提供的商品附带了高颜值和高性价比的属性，这个属性在一定程度上成就了消费者理想状态的生活。名创优品的品牌力也实现了很多国人，尤其是名创优品团队的全球品牌的梦想。在当下，不仅仅在国内一线城市，就连二三线城市，甚至国外，都能随处见到名创优品的商品和忠诚的粉丝。这就是品牌和梦想的完美结合。

叶国富经常讲这样一句话：“知道是没有力量的，相信并做到才是最有力量的。”实际上，名创优品最初只是想做一个小而美的品牌，只想做一个边缘品牌，却没想到能够做成主流品牌，甚至做成了全球品牌。

名创优品给我们的启发是，做品牌，一定要心怀梦想，而且要从很小的梦想开始。说不定，时代会给你一个大的机会。如果你的视野更广阔一点，就有可能做成一个全国性品牌，甚至世界品牌。

第七章 先成就他人，再成就自己

商业的本质，就是人性。

名创优品从人性出发，找准投资人（即加盟商）究竟需要什么、害怕什么，然后创新性地推出联营分钱机制、天天分钱机制。名创优品通过自己主动承担风险，让投资人可以毫无顾忌地投资名创优品的门店。这对名创优品的迅速成长至关重要。同时，这也体现了叶国富的一个重要的经营理念，即先成就他人，再成就自己。

50 天天分钱机制是如何制定出来的

实际上，这个问题是名创优品联营机制的核心要点。联营机制最核心的突破点就是零库存联营。那么，我们先来看看什么是零库存联营。

1.零库存联营

在传统的加盟模式下，最让加盟商担忧的可能是：自己交了保证金，交了加盟费，好不容易开了店，结果却换来一堆库存压货。

零库存联营指的是，所有的库存风险都由名创优品总部一并承担。也就是说，如果货品在投资方的某个门店的销量不尽如人意，投资方不需要付任何成本，名创优品会进行免费调货，或者就地处理、低至一折出售，甚至免费送给消费者都可以。整个处理环节所涉及的成本不算在投资方的账上，而是全部由名创优品总部承担。

2.联营分钱机制

在零库存的大前提下，名创优品将联营分钱机制设置为：货品销售额的62%归总部所有，38%归投资方所有。其中，投资方在扣除水、电、租金、人工费之后，基本上还能盈利12%~15%。另外，对于食品、饮料类产品，因为利润率比较低，所以总部拿68%，投资方拿32%。

3.天天分钱机制

在传统的零售模式里，企业的一个最大的痛点就是人才的招募问题，比如店长、店员的招募和管理。尤其是针对现在的90后、95后，企业需要面对的不仅仅是招人问题，还有让人头疼的留人问题。

与招聘和管理直接相关联的便是员工的薪资待遇问题。员工最怕的是，一旦提前离职，即便是正常离职，也有可能被扣掉一定的工资或提成，甚至工资被拖延发放等。

名创优品是怎么解决这些问题的呢？名创优品采取的是天天分钱机制，每天给员工分钱，让员工每天都得到激励，每天都会自动给自己打“鸡血”。名创优品把按月发工资改成按天发，对员工来说，每天分钱的感觉和每月分钱的感觉必定是截然不同的。

具体来说，名创优品是这样操作的。每天由名创优品总部统一收银，当天收银完毕后，大数据系统自动按比例结算分钱。门店的店长、店员以及加盟商都会收到信息提示，清晰地知道自己当天赚了多少钱。然后在第二天，钱就打到每个人的账户上了。

所以，这也就不难解释为什么名创优品的店员越少，员工服务越好，哪怕是将原来的6个店员缩减为3个店员也没问题。因为人少了，分钱的比例就增多了，所以，每个员工的积极性就会提升上去。每天知道自己能分到多少钱，这让每个员工的心里都有了安全感，所以干活也特别有激情。

总的来说，其实名创优品是通过明确的分钱机制解决了投资人（即加盟商）的收益问题、店长和店员的激励问题。可见，合理的利益分配才是最好的管理方式。

4.分钱机制的由来

这个独特的分钱机制，并不是谁拍拍脑袋就想出来的。下面，我来讲一个名创优品花都店的真实案例，你就明白了。

名创优品早期在广州花都有一家分店，因为一直亏损，叶国富一直想关掉它。在最后做决定的时候，副总裁李敏信却坚持要再尝试一个月。于是，李敏信干脆把店承包给了店长和店员去经营，并且承诺，营收所得的一半归店长和店员，另一半归总部，同时经营成本（例如房租、人力、水电费）还是由总部来负担。谁曾料到，这家一直亏损的门店却破天荒地扭亏为盈了。这家店的所有员工纷纷开始展现出超强的创新能力。那么这家门店是如何逆袭的呢？

首先，这家门店自动精简人力，店员由原来的6个人缩减为4个人。其次，他们还不断推出各种创新活动来吸引顾客。比如，某员工看见父母带着小孩经过店门口，立刻给小孩发一个温馨可爱的气球。这个举动轻而易举地就把小孩的父母吸引到店里了。

员工这样干活，花都店还能没有希望吗？于是这家店就快速地扭亏为盈了。名创优品对这种模式不断地测算和优化，最终确定了“62%+38%”的联营分钱机制，以及天天分钱机制。

这个故事给我们的启示是，要相信基层的创新力量，数字本身并不是最重要的，重要的是创新一定要到基层去。真正的创新，一定是来自战术层面，战术决定了战略。在艾·里斯与杰克·特劳特合著的《定位》一书中有这样一句话：“把战术系列化，就是一种战略。”

51 名创优品采用的是加盟模式吗

用简单一句话概括，名创优品的加盟合作采用的是赋能机制，它和传统加盟的博弈机制完全不一样。名创优品对内对外都不用“加盟”这个词，而是用“联营”；不用“加盟商”的概念，而是用“投资人”。名创优品之所以能做到全球几千家店的体量，依赖的既不是直营机制也不是加盟机制，而是具有赋能属性的联营机制。

虽然联营店铺是由总部托管，但在经营模式上更多的是投资方与名创优品总部之间相互赋能，相互成就。反观传统的加盟合作，基本都是博弈思维，是加盟方、运营方与总部的博弈，甚至是公司与员工之间的博弈。赋能和博弈这两种经营思维所产生的效果天差地别。

1.不断降低投资方的门槛和风险

名创优品所提倡和实践的赋能机制是什么呢？比如说，作为创业者的你想要开店做零售生意，但是你缺供应链、缺装修、缺设计、缺员工。而这些名创优品总部都可以提供。名创优品总部帮助投资方实现梦想，实际上就是“先成就他人，再成就自己”。全世界几乎都喜欢用“加盟商”这个词，而名创优品将其称为“投资人”，因为“投资人”这个称呼相对于“个体户”而言更加体面。

在收取费用方面，传统加盟模式的加盟费都偏高，而名创优品基于赋能的机制，只收取很低的联营费。比如，其他品牌基本收20万~30万元的加盟费，但名创优品刚开始时只收10万元/两年，现在投资人甚至可以每年交5万元。

名创优品通过一系列措施，不断降低投资人的门槛和风险，所以能吸引到更多优秀的投资人。

2.从投资人带店加盟到投资人只管挑点位

名创优品的选址策略也经过了一系列的赋能改变：早期投资人要自己先找到黄金铺位，再来谈合作；现在是总部选好地址，投资人自己挑就好了。

名创优品针对不同的发展阶段，采用了不同的合作模式。刚开始，在名创优品的体量没有那么大的阶段，其更看重的是投资方当地的资源，重点考量投资人能否拿到最好的位置、最低的铺租。

而现在这个阶段，名创优品已经具备了规模效应。现在名创优品选址的点位多在商场里，而商场的点位是全国性的。比如，名创优品一旦和万达广场谈合作，就可以把全国的万达广场都谈下来。

如此一来，投资人原来投资一家店可能需要400万~500万元，现在只要200万~300万元就可以了。投资人只要看好名创优品，看好实体新零售，都可以来洽谈投资。名创优品会搞定前期的困难，投资人只管每天分钱即可。

名创优品通过这样一系列措施，使投资人的门槛和风险不断降低，这就是互相赋能、互相成就的联营模式。

52 是什么吸引投资人愿意投资名创优品

此部分要讲的是一组对比关系，即传统加盟的收割模式和名创优品的赋能联营模式的对比。

传统加盟模式的收割思维体现在品牌方想方设法赚取保证金和加盟费等。它将加盟商当成是可以被收割的韭菜。而名创优品的赋能联营模式，归根结底是从利他思维出发，真心实意地成就每个投资人。因为成就他人，就是成就自己。这也是在投资人“带店加盟”初期，为什么名创优品要设置极其严苛的选址审核机制的原因。如果投资人选的位置不好，名创优品是坚决不会让他/她开店的。同时，名创优品还要充分评估投资人的资金实力，确保他/她有足够强大的抗风险能力。

早期名创优品刚开放联营机制的时候，每天基本上有200~300人咨询门店联营，但最后真正能够见面的只有十几个，签单的也不多。但现在名创优品已经开始控制国内的开店节奏，甚至基本上不开店了。因为名创优品经过评估认为，国内已经没有太好的点位了。没有好的点位，名创优品宁可不开店，也一定要让投资人赚到钱，这样才能形成可持续的生态系统。而如果名创优品运用的是收割思维，总部根本不会做这些把控动作，只会敞开大门，不停地开店，不停地收钱，不停地收割韭菜。

名创优品赋能联营模式的由来，可以说是叶国富从哎呀呀到名创优品经营思维的升华。我和叶国富合作多年，见证了他个人的蜕变过程。他在经营哎呀呀时，可能都是想着如何赚别人的钱，而在经营名创优品时，却变成总是想着帮别人赚钱。

在叶国富经营哎呀呀的那个年代，几乎没有任何一个代理商能开10家店，而对于现在的名创优品来说，投资人大部分是5家起签，也有很多投资人是30~50家地签约合作。投资人只要花几百万元，就能拿下一个国家的代理权。比如印度代理权、印尼代理权、菲律宾代理权等各国代理权，一个一个相继被拿下。这对于名创优品的全球化战略起到了极大的助推作用。

我认识一个福建的投资人，他开了80多家名创优品门店，这些门店一年给他带来的利润有3 000万~4 000万元。后来他干脆离开了自己原先的公司，只做名创优品。同时，他还是名创优品的印度总代理。按照这个逻辑，每个投资人可能都在名创优品这个项目上投资了1亿~2亿元，甚至越投越多，这是一个了不得的数字。

从收割思维到赋能利他思维的转变，使名创优品在全局的政策、选址、团队培养等方面都发生了极大的变化。比如说，名创优品将所有店长和店员的工资都以投资人的名义发放。让投资人成为店长和店员的衣食父母。

虽然人才的专业化输出和管理是由总部负责，但是投资人才是员工的直属上司。因此，投资人就会很放心，感觉店长和店员都是自己的亲人、朋友。

用利他思维去给投资人、店长、店员赋能，让大家都赚到钱，这样的名创人还能不一条心吗？

53 如何选择合作伙伴

名创优品选择合作伙伴的原则是：选择最优秀的合作伙伴，而不是培养最优秀的合作伙伴。

为什么在十几年前，哎呀呀的有些店铺运营得很一般呢？因为有些代理商就是小个体户，他/她不是一个经商好手，其思维格局、资金实力等水平都不高。而为什么名创优品的店铺运营得那么好？因为名创优品基本都选择了有实力的优质合作伙伴（代理商）。那么名创优品是如何招到优质的合作伙伴的呢？

1.锁定目标

哪些人才是有实力的优质合作伙伴呢？我归纳总结为开过服装店和开过手机店的人。他们有以下两点共性。

·充足的资金。能在服装行业活下来的经营者，基本都有一定的经营能力。因为，开一家服装店，尤其是品牌店，一般都需要几百万元甚至上千万元（夫妻小店和随意经营的服装店我们且不去谈）。服装行业的经营很残酷，但只要有一定的经商头脑的人，他们大部分都能赚到钱，甚至有些还一赚就赚上亿元。至于手机店，那就更不用说了，一部手机的进价比服装还高，电子产品的利润也要高于服装行业，如果做好了，他们能没有钱吗？

·极佳的铺位。服装店和手机店基本都在人流密集的区域，这一点和名创优品的定位高度吻合。如果它们和名创优品合作，几乎只要直接改店名就可以了。

2.找到目标

当时名创优品注意到，服装和手机实体店正在经历严重的亏损或下滑。瞄准这两个行业之后，名创优品就频繁地去参加这两个行业的线下展会。当人们在服装博览会上看到名创优品的名字时，大多会有鹤立鸡群的感觉。通过这样的方式，名创优品成功地找到了第一批优质的合作伙伴。

3.解决库存难题

库存率极高是服装行业和手机行业共同的难题。商品一旦缺乏流通，变成“死货”，经营者就要付出极高的资金成本。而名创优品则采用零库存的联营模式，直接帮助投资方解决了库存难题。

由此，我们得到的启发是，在做任何事情之前，都要先找到目标客户，做出用户画像，找到用户的痛点。然后，有针对性地进行传播，有针对性地设计合作模式，才能获得超高的转化率。

54 投资名创优品的门槛高吗

投资门槛高不高，只是一个相对的概念。

打个比方，假如你手中有两三千万元的可投资产，那么用300万元投资一家店是可以尝试的。只要你有一定的经营思路，门店位置选得不太差，那么亏钱的可能性很小，甚至可能为零，最终和名创优品的合作投资只是赚多赚少的问题。因为名创优品的模式、赛道、财务模型都经过了各国市场的验证，是相对稳定的。

但是，做投资有个基本原则是，投资人不要借钱开店。我从不赞成借钱用杠杆来做投资，而应该用滚动的钱持续投资。做投资就是要慢，不能快，不要贪婪，不要妄念太多。

55 开多大的店能确保盈利

店面的大小关系到单店的盈利能力。一家零售企业能够持续发展，一定是找到了最合适的门店面积的数据。这个数据需要企业一家店一家店地去尝试，不停地调整，才知道最终答案。

名创优品始终坚持“大店才有一定的竞争力”，否则，顾客随便逛逛就出了店门，何来竞争力？所以，名创优品刚开始的时候一般以大店为主，店铺面积一般在400~500平方米。后来，名创优品经过不断优化和调整后确定，店铺面积在200~300平方米才是最合适的，因为这样的面积大小才会使名创优品的盈利能力最强、坪效最高。

56 投资一家名创优品门店，多久才能回本

此处涉及的数据和环节很多。名创优品的产品有高颜值、高性价比、高流通率的“三高”属性。名创优品的内部数据表明，目前国内的店铺，大概1~2年便可以回本。

当然，这只是一个保守的数字。名创优品目前已经在全国甚至全世界都有一定的粉丝。点位如果选好了，一两个月都可能回本。比如，印尼某商场的门店，总共投资300万元人民币，但第一个月的营业额就达到了450万元人民币，这是一个很好的数字。

投资是一门长久的生意，需要投资人持续用心地去经营。回本只是一个开始。

57 在哪一级市场开店都能赚钱吗

不是所有的产品都适合做全国市场。三四线城市或者一二线城市的郊区，都不是适合名创优品的点位。早期的门店哪怕开在广州花都这样人气很旺的地方，都险些关店了。因为名创优品的装修风格是性冷淡风，城郊或三四线城市的人要么没兴趣进店，要么好不容易进去了，一看这么便宜，以为是假货，不敢买。他们认为，看起来这么有格调的产品，一般都卖得很贵。

相反，一二线城市的人就敢进店。因为他们知道，真正的消费升级是回归产品本身，而不是盲目追大牌。同时，因为现在名创优品的线下门店基本都开在核心商圈的商场里面，这相当于是给名创优品做背书了。名创优品把门店开在这样的地方，还能有人认为是假货吗？

名创优品在国外，比如东南亚，也都是把门店开在商场里面。印尼门店的运营数据显示，开业头一个月，每天均有15多万元人民币的销售额，所以第一个月的销售收入就达到了450万元。这是什么概念？投资一家门店才300万元，而这家店不到一个月就回本了。而名创优品在欧美、大洋洲的店也是超级火爆。因为在欧洲人当中，实用主义者多，他们不追求大牌Logo，所以名创优品的数码产品在欧洲就深得人心，生活用品的销量也不错。

58 为何只进核心商圈，而不开街边店

名创优品大概在经历了最初20家门店的不断尝试和调整之后，确立了以核心商场为唯一选址标准的策略。

以前，商场在筛选入驻品牌时，几乎全选纯粹卖东西的商家。但现在，商场已经从纯购物场景演变成了体现人们生活方式的综合场景。因此，商场在引进品牌时，更多的是考虑各种业态的搭配，尤其注意引进体验类、生活方式类的品牌。

然而，进驻商场是一个双向选择的过程。作为经营者，你首先得想清楚：你的店（品牌）对于商场到底意味着什么？你能给商场带来人流或者内容吗？比如，唐宁书店入驻大部分商场，都可以免租获得2 400平方米的铺面，因为唐宁书店能提供商场缺少的书店配套内容。比如十英尺早餐，在越秀金融中心还能获得五年免租且包装修的铺面，因为它能提供写字楼所缺少的早餐配套内容。

那么名创优品对商场意味着什么呢？首先，商场缺少生活用品。原本提供生活用品的超市基本上面积都太大，还有的商家可能给不起租金。况且，现在很少有人愿意逛大超市了，因为耗时太长，人们从进去到出来，至少要走2公里。

所以，现在核心商圈的商场越来越不喜欢沃尔玛、家乐福这种超市业态。我们也都能看到，大型超市开始慢慢在减少。数据显示，2017年，乐天玛特门店的停业数量达到87家，易买得全面退出中国，沃尔玛更是在2017年上半年就关闭了11家门店。但是商场始终离不开生活用品，它需要的是小而美的生活用品业态，刚好名创优品的属性就符合这一需求。

也就是说，名创优品能为商场提供独特的价值，因此能享受到截然不同的优惠政策，比如租金相对低、门店位置可以选，等等。

街边店的房东基本都属于个人。个人业主一般都有这样的心理：看你生意好，就坐地涨价；看你生意不好，就要收转租手续费。但商场基本不需要转让费，工商、税务、财务手续还全帮你搞定。虽然租金相对高，但是安全成本低，运行稳定。并且，商场还能为品牌做信任背书，还能带来更好的流量。消费者几乎在任何天气情况下，都有进入商场的理由，因为无论是什么天气、什么季节，商场总是最佳的消费场所。未来，商场也一定是主流的消费场景。

59 7天怎么装修完一家店

7天装修工期，指的是从施工队进场到装修完毕、可以开店迎客的时间。这是相当高的效率。名创优品是怎么做到7天装修完一家店的呢？

因为现在名创优品将所有的装修程序都做到了标准化，即装修一家店可以做到“模块化”，组装起来就可以了，因此极大地提高了效率。

一般情况下，大部分品牌商装修一家300平方米的店，基本只投入5~8个人力。但是，名创优品一进场就要投入20~30人。虽然看起来人工成本高，但是时间成本降低了，租金成本也相应地降低了。

正常来说，商场一般都为商户提供三个月至半年的免租期。而名创优品7天就能完成装修正式开业，投资人立马就能开始赚钱。从这个概念上来看，它相当于跑在了时间的前面，让投资人多赚了好长一段时间的钱。

第八章 零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使

虽然叶国富有过之前多年经营哎呀呀的经验，但名创优品如今的成功，仍然需要经历从0到1的过程。首家门店就开倒闭了，前20家门店都在探索和试错，其实都是在和各种苛刻的细节做“斗争”。因为叶国富知道，零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使。

60 第一家门店是怎么开起来的

企业从0到1的阶段，一般困难颇多，阵亡率也很高。

我们现在回过头去看，可以非常客观地说，名创优品当初选定的具有高颜值日本设计风格和高性价比属性的日用小百货，这个大方向并没有错。但是仅仅大方向对了，并不意味着一切都会一帆风顺。

名创优品的第一家门店开在广州花都，怎么看都是好位置，既有密集人流，又有肯德基、麦当劳等大牌背书，团队当时都特别看好这家店。但是，它实际上就是不赚钱。原因在前面的章节中已经讲过：城郊市民觉得这家店太性冷淡风了，不愿意进去；而进去的消费者又觉得太便宜了，担心是假货，不敢买。再加上品类结构不合适、店面面积太大等问题，造成了该店一直经营不起来，最后被迫关店。

第1家店只是名创优品前期试错的一个缩影。事实上，从第1家店到第20家店，名创优品一直在摸索和试错，不断尝试各种点位、面积、品类结构，慢慢才找到坪效最优的方案。

就拿价格带[14]测试来说，原来的价格带是39元，而经过测试优化，现在已经上升到49元了。所以说，最小可行产品（MVP）测试必须要经过实践验证。企业不能光说，还得做。正所谓“想都是问题，做才有答案”。同时，再好的方向，都需要进行市场验证。一旦经过市场验证，可能得出来的模式和你想象的并不一样。很多时候，所有的假设都可能是错的。名创优品现在的模式并不是设计出来的，而是实践出来的。

61 为什么要延长MVP测试期

为了验证名创优品最初的商业模式，叶国富又追投了几亿元。这不是一个小数目。为什么要这么做呢？我们还原当时的现场来看看。

叶国富对这个“赛道”特别笃定。他觉得，既然三四线城市不行，那就去试试一二线城市；既然城郊不行，那就去试试市中心。当然，选址市中心，也意味着成本会有相应的增加。而且，名创优品还得同时拿下好几个门店的位置，才有谈判优势。所以，最初在名创优品还没有显山露水的时候，叶国富一口气拿下了广州近100家门店的位置，投入2亿元资金。

我当时问叶国富，怎么敢这么干？叶国富说：“就是要all in[15]。你只要相信这条路没错，产品等细节都可以逐渐完善。”

话说回来，如果你决定把店开到核心商业中心，就必须一下子全覆盖，一个市场打穿，实现饱和式攻击。就算竞争对手看到了，想模仿也模仿不了，因为没位置了。

从扩张的节奏来看，这个过程前期快不得，后期慢不得。MVP测试也可以慢慢做，比如，烘焙品牌“许个愿吧”，2017年仅开了两家店。十英尺早餐，2017年也只开了一家店。可是一旦你想复制了，就要迅速复制，迅速行动。

62 在测试期，名创优品克服了哪些意想不到的困难

很多企业在测试期都会遇到各种各样的问题。其中，高管没信心了，纷纷退股或离职，这是企业初创期最大的困难。

名创优品也遇到过这个问题。名创优品在开了10家店都失败后，企业内部除了创始人之外，其他的联合创始人、合伙人、高管都纷纷动摇。连核心高管团队都看不到希望了，这对创始人而言是个巨大的难关。

如同前面提到的，这个时候叶国富对“赛道”特别笃定。一般来说，不是所有的企业家都会有足够的定力的。但是只有特别有定力的人，才能做到“定能生慧”。当然，不是所有的创业者都有那么坚定的信心，不是所有的创业者都能笃定地做好创业这件事。

叶国富认为，只要能稳定住人心，其余的都只是战术问题。比如，怎么选址，怎么运营店铺，怎么设计和选品，这些都是可以通过努力和提升专业度来做到的。

就像疯蜜（我的另一个项目）一样，2014年年底就开始了，但我们一直找不到方向，高管流失率很高，大家都没有信心。没信心和没希望是最让人感到恐怖的事情。

不过好在2016年年底，疯蜜终于找到了正确的方向。目前，我们致力于把疯蜜打造成为女性财商学院，其能够为用户提供的价值是：

·提高你的财商，教你学会“钱生钱”；

·以小额股权投资的方式帮你赚钱，并且确保年化20%的回报。

名创优品也一样，通过不断尝试和调整，最终走出了自己的道路。

63 测试期负责人主要关注什么经营指标

一般来说，老板在测试期会关注现金流、利润、客单价，以及哪个货品好卖——这是传统企业的思维。但是，就名创优品而言，它最关注的却是顾客表情指数。顾客表情指数指的是，当顾客看到某个产品时，会不会突然提高声调，很兴奋，还会向朋友分享：“哎呀你看，这个好漂亮！”顾客超预期的兴奋就是名创优品追求的“顾客表情指数”。

一般情况下，对于大部分零售企业来说，只要有好的位置，把基本功做好了，进店率、客单价等指标自然就上来了。但是，能做到让顾客有超预期的表情指数，这是了不得的事情。很多零售品牌之所以做得不温不火，就是因为没有关注顾客表情指数。如果你没有令顾客有超预期的兴奋，就意味着顾客随时可能会抛弃你。比如说，“这家店的衣服好不好看啊？”“还行吧。”“这款手机怎么样？”“哦，功能挺全的。”如果顾客的表情仅此而已，没有惊喜，那就意味着你的产品没有超出顾客的期望值。

叶国富一直强调要注意顾客表情指数，要让他们“哇”的一声尖叫起来。每一款好产品都是顾客表情指数的载体，而购物的空间感、便利性、价格等因素，都会影响顾客表情指数。所以在测试期，顾客表情指数才是最重要的经营指标。你要实时关注你的顾客，一刻也不能停。

64 为何顾客一进店，店员就主动递购物篮

一个不起眼的购物篮，其实藏着很多决定性的小秘密。

1.购物数量和金额

超市入口处的购物车除了能够方便消费者之外，还能提升消费者的购物数量和金额。对名创优品而言，给消费者一个购物篮也能起到同样的效果。如果消费者没有提购物篮，那么手里只能拿几个东西。但如果消费者有购物篮，他们购买的商品数量和总付款金额会比没有购物篮提高大约50%。

购物篮，其实是一个运营细节。它是一个很好的运营手段，是一个方便用户的基本运营技巧，更是提升坪效的基本运营策略。

有意思的是，在国外的门店里，递购物篮的效果会更好。而在国内的有些城市却未必，因为有些消费者会把递购物篮理解为一个“强买强卖”的动作。所以，名创优品在国内的店铺基本都是把购物篮放在门口，消费者进门就可以随手拿到。

2.以正合，以奇胜

很多客户经常会问：经营有什么“秘诀”？其实，很多时候只要把三板斧做好了，把最基本的东西完成了，经营就能达到80分以上。而不必去追求特别古灵精怪的、奇奇怪怪的技巧。比如说，递购物篮这个动作有特别大的秘密吗？并没有，它只是个很基础的运营手段，但是效果出奇地好。

正如《孙子兵法》里所讲的：“以正合，以奇胜。”[16]意思就是说，如果我们把心思放在“以奇胜”方面，那么胜出的概率也就只有20%。

其实，商业的本质是常识，把基本功做到极致，才是最重要的。日本人总是能把基本功做到极致，比如，捏个寿司都能成为寿司之神，做拉面也能做出世界上最好吃的拉面。我们中国的创业者，最需要这种极致的精神。

65 货架的高度有何秘密

货架的高度是消费者购物体验的一个重要细节。如果货架太高，能摆放的商品比较多，但消费者可能拿不到；如果货架太低，则失去了它本身的意义。那么如何确定货架最恰当的高度呢？

无人货架刚出来的时候，我们都很担心，因为它的货架高度太高了，而且摆放在黄金位置的商品都不属于畅销品。这会大大降低消费者的购买率。

其实，名创优品在刚开始经营的时候，也犯过类似的错误。最开始，名创优品的货架高度是1.7米。那时候大家觉得货架越高，可以设置的层级就越多，也可以放更多的商品。可是，放置更多的商品是不是我们对货架的追求？

实际上，1.7米高的货架不会让消费者有好的购物体验，因为消费者很难够得着最上面一层的货品，这可能会导致消费者放弃购买。

要给货架定一个合适的高度，还得回到消费者自身。名创优品经过调查了解到18岁以上的中国人的平均身高：男性为1.67米，女性为1.55米。所以，1.7米的货架对中国的消费者来说，其实购物体验并不好。

所以，经过综合考量，我们将货架调整到1.4米。这个高度，基本能够保证商品陈列的最高位置，刚好是眼睛平视的高度，顾客不需要仰视，也不需要俯视。这个高度同7-11便利店的货架高度一样。这是最适合中国人购物体验的货架高度。

66 22秒就能完成一次收银吗

我们先来看几个数字。消费者普通的刷卡结账要花13秒，用微信、支付宝结账大概要花7~8秒。也就是说，消费者在支付环节大概需要花10秒，这就导致给收银员的时间并不多。收银员越快给前面的消费者结算完，后面的消费者的体验则越好。

提高收银效率，对于很多超市、生活百货而言并不容易。因为传统百货的SPU太多了，收银员对每一个商品都要扫一下码才知道价格，然后再进行汇总、结算。

而名创优品的SPU数量并不多，实际总数不会超过500个。而且，名创优品商品的定价很有规律：9.9元系列，19元系列，29元系列，39元系列。所以，收银员结算起来就很快，基本上会比传统超市的收银节省很多时间。SPU少，定价简单有规律，这是关键。

然而，名创优品到底是不是能在精准的22秒完成一次收银，我并没有真实地求证过，因为这并不重要，重要的是，名创优品把每一个环节都做到极致，用定价的微创新来提高效率。新零售的本质就是降低成本、提高效率、提升用户体验。所以，在收银这个环节，名创优品也是做得很新零售化的。

67 为何将收银台设置在门口

名创优品将收银台设置在门口是一个聪明的做法：一是能真正方便用户，不浪费用户时间，用户可以买完即走；二是能起到羊群效应，吸引顾客进店。

1.“买完即走”是最好的购物体验

购物体验有两种：一是探索式购物，二是体验式购物。比如，屈臣氏、丝芙兰就属于探索式购物，所以它们把收银台设置在门店最里面的位置，让消费者走进去之后再经过不同的货架，包括生活用品货架、日护理用品货架、健康用品货架、化妆品货架等，一般消费者都是先逛一圈再购物。这样做的好处是可以延长消费者停留的时间，让消费者进行随机式购买。

名创优品则属于经典的体验式购物。货架上的产品基本都是高消费频率的生活用品，而且陈列得很清晰，消费者可以直接买完就走，不需要再转来转去，浪费时间。所以，名创优品将收银台设置在门口就行了。

2.制造“羊群效应”

名创优品把收银台放在门口，还有一个用意：营造人气很旺的氛围，吸引顾客进店。在这一点上，7-11便利店也是如出一辙。可见，收银台的摆放位置也是一个非常重要的经营细节。

小结：经营过程中最重要的是什么

第一，零售就是细节，细节是魔鬼，更是天使。做零售，你怎么关注细节都不为过。

第二，任何新项目的产生都需要进行MVP测试。因为你会发现，你最终要做的事情未必是原来设想的样子。你一定不要太相信逻辑，要相信实践出真知。名创优品今日的成绩，就是其在经营过程中持续不断地优化和调整得来的。只有这样，你才可能得到一个越来越正确、越来越完善、越来越适配的商业模型。

第三，依靠资本的力量。做任何事情，资本都很重要。MVP测试是不是要花钱？把1.7米的货架换成1.4米的货架，是不是也要花钱？

而现在，留给创业者的机会越来越少了，因为他们没有那么多试错的资金和砝码。所以说，我们要创业，必须要从一个特别边缘化的、小众的、非主流的品类切入，实现从0到1的第一桶金，然后再想办法做一个更大的事情。

现在回想起来，名创优品是用几亿元砸出来的模式，还好，它成功了。当然，其实就算没成功，对叶国富来说也无所谓，因为这是有钱人的游戏。

未来的创业，是有钱人的游戏，也是有心人的游戏。

第九章 牢牢盯住用户，把产品做到极致，对手自然会落败

在任何一种形式的商业竞争中，紧紧盯住竞争对手，似乎是顺理成章的事，正所谓“知己知彼，百战不殆”。然而，在这个以产品为根本、以消费者为主导的时代，企业经营者应该转变经营思维，即牢牢盯住用户，把产品做到极致。这样，对手自然会落败。

68 为何不以促销为营销的主要手段

促销是营销的一种手段。做营销，就需要深挖产品本身的内涵，准确满足消费者以及众多商家的需求，在通过合适的途径让消费者深刻了解产品后，最终促成购买行为。一般情况下，人们说起营销总是离不开4P[17]和4C[18]。其中，促销和渠道是营销行为中两个很重要的维度。

促销实质上是一种沟通行为。简单来说，促销是为了让消费者产生更大的购买欲望，促使产品更快地销售出去，尤其是当商家主推新品或尾货的时候。

但是，在当下的移动互联网时代，促销和渠道却越来越不重要。因为现在已经是“内容为王”“产品为王”的时代。消费者更关注的是产品本身，差不多只买自己真正需要的东西，而不是单单由商家促销的产品。所以，我经常讲，牢牢盯住用户，把产品做到极致，对手自然会落败。

在这个由90后、00后主导消费的时代，消费者都变得特别精明。面对“双十一”降价促销的诱惑，消费者已经变得比过去理性得多，不再那么稀罕“促销”这件事儿了。

正是因为洞悉到了这样的消费心理变化，名创优品才不那么重视促销。因为名创优品的产品本来就有高性价比的标签，名创优品直接做到了最低价，把促销的空间打没了，使每个产品都等同于促销品。这样做的好处是，有助于品牌商树立起竞争壁垒，让竞争对手无从下手，没有生存空间。所以说，价格是企业最好的护城河。

和过往很多企业将渠道品牌和产品品牌分开的做法不一样，名创优品将产品品牌和渠道品牌合二为一，因为这样做能够更好地掌握定价权，减少市场波动的影响，并始终给予消费者最高性价比的商品。

低价一步到位，加上产品有竞争力，可以提升消费者的购买决策效率，因为消费者不用犹豫要不要等到打折促销的时候再来购买。如果你给了消费者犹豫的时间，那么很有可能还没到“双十一”或者某个促销节日，消费者就买了别的替代产品。

现在真正的独角兽企业已经不玩“先加价，再降价”的噱头了，而是直接让利给消费者，实现双赢。名创优品不玩营销概念的游戏，因为促销本身也是有成本的，最终都会牺牲产品和品牌的利益。

商家销售额的增长也在不断推高“双十一”购物狂欢节的销售数据。据阿里巴巴官方公布的近五年“双十一”当日销售额数据，2013年的销售额是350亿元，此后每年以超过30%的速度递增，到2017年已经达到1682亿元。

但在“双十一”销售额逐年攀升的同时，消费者购物态度的变化却值得玩味。在一项关于消费者对“双十一”的购物态度的问卷调查中，排名前三的是：

·不关心“双十一”，占比20.7%；

·比起“双十一”，更关心单身这件事，占比17.1%；

·不认为“双十一”真的有很多折扣，占比13.1%。

可见，在这场由所谓的“降价促销”带来的购物狂欢中，归根结底充其量只是数字游戏罢了。消费者越来越趋于理性和冷静，不再那么稀罕“促销”这件事了。

69 产品滞销了怎么办

这是一个很多店铺投资人都特别关心的问题。因为地域不同、消费者不同，难免有时候会发生货品滞销的情况。产品滞销了怎么办？名创优品从利他和赋能思维出发，直接一句话：都算总部的。那么，总部具体怎么操作呢？

·调货：一个产品，在山东不好卖，但可能在广东就好卖了。

·降价处理：不好卖的产品可以打一折、免费送，甚至销毁。

总之，针对滞销产品，不管选用哪一种处理方式，成本都由总部承担。名创优品就是用这样特别简单粗暴的方式，自己承担风险，保证投资人的利益。

而传统的加盟模式是，一旦产品不好卖，加盟商就要承担库存压力。如果加盟商要退货，还要看货损情况，才能决定几折退货，等等。由此造成的人力成本、物流成本都很高。

无独有偶，ZARA其实也几乎没有库存，因为每个SKU数量都很有限，卖完即止。甚至，ZARA可以灵活调整价格标签。必要的时候，降价不重要，把货卖出去才是最重要的。

值得注意的是，无论名创优品怎么处理滞销货品，背后都是系统的力量在起作用，而不是靠单维度的力量。

70 为啥不设导购

在屈臣氏、万宁的零售场景里，导购曾经是一个非常重要的角色，甚至直接影响店铺的销售业绩。然而，新零售的一个核心维度是消费者体验。现在越来越多的消费者更喜欢自主购物，不愿被打扰。比如说订机票，原来大家是通过电话订票，现在大家更愿意在携程上安安静静地订票，自主选航班、时间、价格。商家提供安安静静的自主购物环境，就是让消费者享受沉浸式购物体验。

什么叫“沉浸式购物体验”？比如说，现在消费者不再只是“看”一场电影，而是“进入”一场电影。消费者不再只是闲逛和浏览，而是进入购物空间，并且沉浸其中，去享受“所见即所得”的完整的购物体验。

相反，导购行为对消费者会造成一种打扰。因为，导购并不知道消费者的喜好、当下的生活状态、心理状态、兜里有多少钱、买这个东西干什么用。况且，现在年轻的消费者越来越独立，购物时不愿意与人过多地交流。并且，很多人都对社交感到恐惧，开口说话都很难。

名创优品的产品，本身就会“说话”。因为名创优品卖的都是生活日用小百货，价格很明晰，颜值又很高，消费者一看就明白了，所以就不需要导购解说或演示。

甚至，原本很复杂的产品或服务也不再需要导购。比如，前面提过的那个红外医学检测仪，拿它一扫描，你就知道你是感冒还是鼻炎，随即它直接就帮你挂号，你就可以到相应的诊室去了。这就是购物或服务的人工智能化、自主化。

很多消费者不愿意被打扰，因为那对很多人来说是一种负担。比如，你去看房子，如果销售顾问一直在你身边，你会觉得压力很大。你去吃顿饭，有个服务员站在旁边等着你点餐，你也会觉得不那么自在。现在去餐馆用餐，一扫码，顾客就可以自主点菜，点多点少顾客自己说了算。商家就是要给顾客充分的自主权。

不设导购还有一个好处是，极大地降低了人工成本。人工成本可能是企业经营成本中最重的一部分，因为人工成本除了工资、奖金外，还包括招聘成本、培训成本、辞退成本等。

一家企业想要实现规模化效应，就要尽量不依赖于人，越不依赖于人就越容易实现标准化。

71 优化陈列对销售额有多大提升

陈列，也是用户体验的一部分。陈列最重要的使命是，让消费者愿意进店，愿意付费，因为消费者买的是“所见即所得”。

最初，名创优品都是按照品类来陈列。后来，在此基础上，又多了一个陈列维度——价格。越靠近门口、收银台的地方，陈列的商品越便宜，而且价格标识很明显，基本都是9.9元、19.9元的商品，而越往里边的商品越贵。就像宜家一样，摆在最外面的都是99元、199元的商品，这让消费者有了价格自信，没有心理负担。

很多人买衣服之前，已经有了价格预算。他原本预算300元买一件衬衫，试穿之后觉得很满意，这时才发现价格是1 000元，就被吓跑了。这对消费者和商家来说都是一种伤害，因为消费者觉得伤自尊，而店家觉得自己白服务了一趟。所以，告诉消费者显而易见的东西，做到“所见即所得”很重要。

陈列是一个很专业的事情。以前，在由商品部或供应链中心负责陈列时，往往将利润最高的商品摆放在最显眼的位置，因为他们都是由销售思维驱动的。而专业的陈列人员则会尽量做到“所见即所得”，把性价比最高、颜值最高、最让用户惊喜的商品摆在最显眼的位置。

借由一系列成体系的陈列措施，名创优品门店的平均销售额提升了35%。

72 怎么订货

基于大数据，总部可以直接预测并向某家店推荐订货清单。基于这个清单，店长可以决定增加或剔除某些商品。就好比三个人去餐馆吃饭，商家给推荐了一个含有4道菜的套餐，但消费者可以增减餐品。

也就是说，大数据系统可以分析出，上个月全国最好卖的是哪些商品，并可以智能预测，下个月哪些商品可能会好卖。于是，大数据系统可以推荐一个订货套餐，但店长拥有最终决定权，因为店长最了解自己的店。

73 只有5~6个人，怎么管好一家店

最初，名创优品也和其他零售店一样，雇用很多店员，以为人越多，对顾客的服务越到位。但是，后来名创优品发现，这种策略并没有发挥实际预想中的作用。因为店员越多，对顾客来说越是一种打扰。而且，店员越多，大家反而越散漫。

现在，名创优品平均每个门店的人员数量普遍精减到5~6个人，甚至减到3个人。店员少了，他们拿到的提成也就多了。因为名创优品门店已经开始标准化运营，选品和陈列越来越不依赖于人，并且门店面积也从原来的500~600平方米优化为200~300平方米，所以在名创优品的一个门店里，3~6个店员足矣。

H&M、ZARA也采用同样的精简人力策略。为数不多的几个店员只会在顾客需要的时候才出现，其他时候就专心理货、收银、递购物篮就好了，不会傻傻地站在顾客身边，让顾客有压力。

74 如何激励店长和店员

所有零售店的老板都必须重视对店长、店员的激励，因为基层员工是企业的一线作战部队，他们的激情、士气、笑脸对门店的业绩影响很大。

如果店员没有得到足够的激励，在日复一日的简单、重复的工作消磨中，她们可能会没有微笑，那么整个店就会变得阴森森的有杀气。在这样的环境下，顾客会愿意进来购物吗？

那么，名创优品是怎么激励店长和店员的呢？我在前面的章节提到过，就是采用天天分钱机制。每天分钱是什么感觉？如果你有使用腾讯的理财通或支付宝的余额宝，每天都能看到自己今天又赚了多少钱，这与一年之后才告诉你赚了多少钱相比，感觉是完全不一样的。

名创优品的一线员工，除了领基本工资之外，还会有提成。每一天，名创优品都会拿出单店销售额的1%~2%，奖励给这个店的店员。店员当天就能知道自己能分多少提成，第二天自动划拨到账。按天计工资，这是名创优品极大的创新。

这种每天分钱的感觉，让员工觉得自己不吃亏，哪怕第二天辞职，该拿的钱也拿到了。这种做法让员工感觉很踏实、很有安全感，非常有效地降低了员工的流失率，并提高了老员工的回店率。同时，天天分钱机制提升了名创优品和员工之间的互信度。

小结：传统企业如何互联网化

名创优品看起来是个传统的零售企业，但实际上它做了很多互联网化的事情。

第一，无人是趋势。未来，所有门店的顾客将越来越不依赖店员。所以，企业在设计自己门店的商业模式时，要多从消费者的角度出发。如果你暂时还无法降低门店对人的依赖程度，那么就要持续激励员工，保持和增加员工的激情和效率。你可以用最简单的方式，给员工即时的激励反馈。

第二，牢牢盯住你的用户，多想想用户到底需要什么。在设计用户体验时，要一步做到位，即直接给用户最低价。用户对名创优品、小米的产品的认知是，已经足够便宜了，已经性价比超高了。那么，用户会有一种认知，即来名创优品、小米的门店买东西，不会上当，不会花冤枉钱。

我们常说，营销的战场不在商场货架上，而在消费者的心智里面。如果消费者觉得你的产品都是高性价比的，自然就会对你的品牌感到很放心。

第十章 企业的IT部门、HR部门、新媒体部门如何盈利

共享的本质是，拥有但不占有。这一章的内容主要集中在“人”的层面，因为人是企业的根本。

75 如何培养店长和店员

除了在选址和供应链方面，如何培养团队和如何带队伍也是新零售企业所面临的难题。尤其是具有一定规模的新零售企业，可能有几千人甚至几万人，这些人该怎么管、怎么带呢？

名创优品在培养和带领团队方面，有一套系统性的实践。

1.尽量不依赖于人

在店面的管理、产品的销售和展示方面，名创优品做到了不过分依赖于人，而是使用标准化的作业手册。订货也不过分依赖店长，而是采用标准化的大数据订货系统推荐的订货方案来辅助店长快速决策。在产品销售方面，名创优品也没有依赖有经验的销售顾问，因为名创优品的产品自带销售功能。总之，企业想要做大，就要尽量弱化人的作用。

2.本地化培养店长和店员

名创优品的店长和店员都要接受本地化培训。传统的做法是，企业派人到总部去参加培训，然后再将他们派送到各个地方去。其实，这些企业忘记了，人是有地域归属感的。如果你把一个广州人派到安徽去，那么再好的薪资、再好的企业愿景，都难以留得住人。所以，企业应该让员工有一个非常安定的后方家庭，尤其是三线城市的人，特别需要很稳定的家庭后方。

所以，名创优品把培训内容做成了标准化的视频，既实现了培训的本地化，又避免了培训太依赖于人。比如，收银员所需要的技能是：客人来了打声招呼；客人买单的时候，给一些关键提示；防止客人逃单；快速扫码结账等。这几个技能都可以模块化，都可以通过标准化的培训视频学习到。

最好的培训是不依赖于人的培训，我们只要把培训内容制作成标准化的视频，把技能拆解成各种标准化的动作要点就好了。

3.让上级来培训下级

其实，最好的培训是上司给下属做的培训。这样做的好处在于，上司在培训下属的过程中，有领导的责任感和成就感，而下属能够感受到上司对其成长的关心。

最怕的是，培训的人和工作的人是完全分裂的。很多公司都犯了一个大错误——专门从外部的某某知名的培训机构请来某某老师，来给企业员工做内部技能培训。其实，最好的培训是在实践中，在每天的复盘中，在每天的沟通中。

俗话说，教学相长。让自己学会一件事情的最好的方式，就是教别人。上司在培训下属的过程中，自己也会获得进一步的成长。我现在写这本书，把我知道的名创优品的新零售实践分享给大家，在这个过程中，我自己也更新了很多认知。这就是所谓的“教学相长”。

76 如何搭建初创班底

一个企业的核心价值是什么，企业值多少钱，有没有未来，80%取决于团队。关于各个企业的商业模式、赛道，其实很多人都看得到。比如，很多人都知道，百果园的供应链可以直接控制到果农的果园；小米之家的高性价比策略实现了27万/年的坪效；名创优品可以通过赠送一个几毛钱的购物袋，快速将几千万人转化为微信公众号乃至品牌的忠实粉丝。

以上提及的几个企业，之所以能成为各自行业里的佼佼者，很大一部分原因是因为他们的创始人。一个企业的价值，80%取决于团队，而这80%里边的70%，取决于创始人。这在企业初创期表现得尤其明显。那么，企业在初创期，应该如何搭建稳定的班底呢？

1.初创团队必须拥有一个精神领袖

唐僧是个精神领袖，能带领大家去西天取经。乔布斯之于苹果，马云之于阿里巴巴，雷军之于小米，无不是扮演着精神领袖的角色，带领各自的企业获得今天的成绩。所以，初创团队必须有一个非常好的精神领袖。如果没有精神领袖，孙悟空、猪八戒、沙僧早就分道扬镳了。

2.初创团队要被赋予足够多的权力

大家都知道，初创团队都拿不到太多的钱。那么员工为什么要跟你一起干，一起创业？因为他们能获得存在感、成就感，以及取得每一次小胜利的那种满足感。比如，供应链是我搞定的，门店选址是我搞定的，代理是我搞定的，广告是我搞定的。每个人都很有自豪感。拿名创优品来说，名创优品的很多关键决策，都有我老张的参与，有我的贡献，我就感觉特别自豪。而这一切的前提是初创团队要被赋予足够多的权力。

3.要给初创团队分足够多的钱

企业在给予团队成员任务、角色、职责的同时，也要给予相应的回报。我曾经写过一篇文章，里面提到一句话：赚钱才是这个时代最大的刚需。我们有精神需求，有梦想，但是“一屋不扫，何以扫天下”？

如果一家企业干了三年不赚钱，五年、十年不赚钱，我相信大部分员工都会绝望。

叶国富有个最大的特点：分钱能力超强。他特别舍得给高管分钱，基本上把大头都分给了高管。这件事情，一般的企业老板都做不到。

我知道某个上市公司的老板，本来承诺给某个合伙人5个点的股份。但是现在，公司市值已经3亿元了，他拍着投资人的肩膀说：“兄弟，你谅解一下大哥，我没赚过什么大钱，现在我舍不得了。”最后他们当然分道扬镳了。

同理，作为老板，如果你辜负了员工，人家就是白白浪费青春帮你干了好几年。工资算什么呢？你得有更多实质性的回馈给员工。所以说，分钱、分权对于团队的成长和企业的发展真的很重要。

77 在企业高速发展阶段，如何确保人才梯队跟得上

名创优品有一个实践经验：给一个员工市场价1.5倍的工资，让他干两个人的活，给他制定1.2倍的目标。比如说，一个员工本来只能拿1万元的工资，但是我给你1.5万元，你会觉得备受信任，所以要努力工作，因为生怕辜负公司，生怕失去这个工作。

原来需要两个人干的时候，每个人拿1万元，但是两个人可能都觉得不爽。现在，一个人干两个人的活，工作效率很高，他很有成就感，工资收入也高。他原来能完成5 000万的目标，你给他制定6 000万的目标，他踮一踮脚就能实现，因为人的潜能是无限的。名创优品在这个实践中已经形成了一种机制。

你定一个让员工跳一下能够得着的目标，他就能够快速成长。这也是名创优品对员工的激励措施之一，所以名创优品的员工成长超快，而且责任感超强。

78 名创优品的IT部门如何盈利

如果采用传统的企业经营方式，IT部门、HR部门、新媒体部门等都是重成本部门。然而，名创优品采用创新性的共享思维，把这些成本部门的能力单独封装，变成一个独立的、闭环的能力。这些部门在服务本公司的同时，还能被共享出去，跨越公司的边界，给全行业甚至其他行业的客户提供服务。

拿IT部门来说，很多企业都想像名创优品一样，拥有每天分钱的大数据能力。IT系统（大数据系统）可以计算每家店每天的销售额；知道什么商品卖得最好；能提供帮助店长订货的数据；这个店每天该分多少钱给店长，分多少钱给店员。每天分钱的能力、自动订货的能力，其背后是强大的大数据能力。

名创优品把这个能力从IT架构到数据库、硬件、扫码枪支付等，全部封装成能力包，不仅给名创优品的连锁店使用，还赋能给很多其他的连锁店使用，比如餐饮连锁店、服饰连锁店、手机连锁店。

原来，名创优品养一个IT部门，一年大概需要720万元。后来叶国富直接给这个团队720万元，用来支付人工、房租、水电等成本。同时，叶国富鼓励这个团队接外单，把IT能力输送给其他公司。那么，IT部门接单的收入就相当于纯利润，一半归名创优品总部，一半归这个团队。这样一来，IT部门就从成本部门变成了利润部门。现在名创优品的IT部门每年可以营收1 200多万元，减去720万元的成本，还能盈利500多万元。

通过这种模式，名创优品把成本部门变成了利润部门。共享的本质是，拥有但不占有。名创优品把自己的能力共享给全产业链上的其他企业，这样一来，其他企业并不占有这个IT团队，但是它们能够拥有这个团队提供的专业服务。

79 名创优品的HR部门怎么盈利

遵循同样的思路，名创优品的HR部门也实现了盈利。这在传统的零售企业看来，是不可想象的。要知道，零售企业最难的是招聘。企业招那么多人很难，招来之后需要对他们进行培训，培训完之后还需要对其进行激励，还要操心劳动合同、社保等事务。

为了把HR部门变成利润部门，名创优品借用了“奋达模式”（后面第81节会单独介绍）。像IT部门一样，名创优品把HR部门的能力统一封装，统一招聘零售行业员工，统一培训。如果一个服装零售企业需要招员工，名创优品直接为其输送人才，这个服装零售企业只需要安排内部的HR或高管讲一两堂行业属性的课。员工需要的其他基本技能，名创优品已经为他们做好了培训，因为各家零售店的店长和店员，需要的技能都差不多。

一般情况下，企业招一个人的成本很高，至少得花两三百元，培训的成本也要几百元。也就是说，招聘一个员工的总成本差不多是1 000元。

名创优品向其他企业提出，由名创优品承担招聘、培训、劳务输出等工作，每为企业招到一个人，企业给名创优品支付1 000元。很多企业都愿意采用这种合作模式。

因为名创优品本身就是做零售的，知道零售企业需要什么样的员工，员工需要什么样的基本技能。另外，名创优品招来的人并不都适合名创优品，这些人，名创优品就可以输送给其他零售企业。名创优品甚至还能够给企业输出兼职工或者寒暑工。

因为名创优品的招聘能力、培训能力、劳务输出能力统一被封装，所以HR部门就从一个成本部门变成了盈利部门，每年能产生上百万元的利润。

大概在2014年，叶国富跟我说起这个创意时，我的第一反应是，叶国富脑子进水吧，想赚钱想疯了吧，HR部门都想赚钱？我的疯蜜团队的HR部门都有四五个人呢，一年成本至少60万。我的HR部门到现在都没有实现盈利。正所谓“知道很多道理，但依然过不好这一生”。

据我所知，一般企业都很难学会这个本领。我记得上次在奈瑞儿（美容连锁机构）讲课，他们的HR听了也很惊讶，也觉得这不可能。然而事实上，很多你认为的不可能，都是可能的。

80 名创优品的公众号怎么盈利

一个传统的企业新媒体部门，也是个成本部门。然而，名创优品的新媒体部门却能每年盈利几百万元。现在，名创优品的公众号已经有2 000多万粉丝了。对于传统的零售企业而言，这是个了不得的数字，因为很多传统零售企业的公众号都是形同虚设，粉丝数只有几百、几千，更别谈运营状况了。

最初，名创优品是通过线下门店获取粉丝的，消费者结账的时候只要关注公众号，就可以免费获得一个购物袋。获取粉丝后，名创优品把新媒体部门独立运营了。总部充分授权给运营团队，推送的内容总部不干涉、不限制，运营团队不必天天发名创优品的广告，因为如果发多了，说不定粉丝会烦。

于是，运营团队就把它当作针对年轻女性的自媒体，发的内容都是和明星八卦、情感、时尚有关。我公司里的一个女同事经常看名创优品公众号的推文。我问她为什么那么喜欢看，她说，首先是因为喜欢名创优品的产品，其次是她总能在字里行间里感受到运营团队的用心。并且，她和很多粉丝一样，很期待广告出现之前的“神转折”。所以，名创优品公众号文章的点赞数很高，评论区更是一片欢腾。

通过持续走心的内容运营，粉丝的黏性和忠诚度都很高，公众号推送的文章，其每天的阅读量差不多都在10万+，甚至100万+。此外，运营团队并没有把内容局限为仅为名创优品服务，他们也可以接外单。因为名创优品公众号的2 000多万粉丝几乎都是年轻的消费主力军，这也是很多其他品牌想要触达的目标用户。所以，名创优品的公众号，对很多品牌商来说，也是个理想的品牌曝光阵地。

很多企业在公众号上只会发自己企业的内容。用户关注了你的号，就真的这么爱你，要天天看你的广告吗？用户也可能关注的是别的内容，你给用户提供这些内容就好了。

所以从这个角度来说，品牌不是你自己的，品牌是用户的。用户要什么，你就给什么。对名创优品而言，公众号就是服务用户的。用户即媒体，用户即渠道。把用户服务好了，他们自然会帮你传播，吸引更多粉丝，甚至能带动销售。

81 名创优品借鉴的“奋达模式”是什么

我在前面的小节中提到过，名创优品的HR部门借鉴了“奋达模式”。那什么是“奋达模式”呢？

奋达教育，其实原本只是奋达音响的一个职业培训部门，被一个叫卢强的人承包了。卢强是2017年对我影响最深的一个人。不到两年时间，他的公司一个月能净赚几千万元。他一边和我聊天，一边玩他的诺基亚手机。听完之后，我一晚上没睡着觉。

他的“奋达模式”简单粗暴到让人震撼。他怎么做的呢？

华为、富士康、vivo、OPPO这些体量很大的企业，常年都缺大量的熟练工。因为这些企业招来的人未必合格，员工在3个月试用期过后被辞退，企业又要重新招聘、培训、辞退，所以成本很高。卢强与富士康等企业达成合作协议：我帮你招熟练工，收费是1 200元/人。

于是，他派七八个人，专门去全国各地的职业高中、职业中专、大专院校去做演讲。他们对学生说：“你们想不想去世界500强上班？年薪10万元。我们还提供3个月的技能培训，让你成为熟练工。不过，你需要先交12 000元的培训费。”很显然，很多学生都没有钱交。“没关系，我们给你贷款，你分期还款就好。我们保证你能进入华为、OPPO、vivo这样的大公司，毕业就能拿到年薪10万元，工资每月保底8 400元，每个月抵扣培训费1 000元后，还有7 400元。”这对于即将毕业的学生来说，是多么大的吸引力。

要玩转这一盘生意，奋达的钱从哪里来呢？找银行贷款。因为很多银行都相信华为的录用通知书是具备信用抵押性的，所以都愿意放贷。

可是教学问题怎么解决？奋达不可能同时懂华为、富士康、OPPO、vivo的岗位技能。于是，他就直接找到这些企业的车间主任，让他们周末或晚上来上课。他还租来这些企业淘汰的设备，因为设备被淘汰了，并不代表不能用了，只是不那么先进、不那么智能而已，整体的流程都是一样的。他请企业内部的人，用一批企业已经淘汰的设备来给学生讲课，讲一个月课，报酬是几万元。车间主任一般都愿意接这个活儿。这就相当于，他用富士康的淘汰设备，让富士康的车间主任给学生培训富士康的技能，然后让学生去富士康上班。

逻辑上很完美！所有资源都是借用的，奋达自己还能挣钱，即每招到一个合格的熟练工能赚13 200元（1 200元+12 000元）。然而，奋达做到的还不止这些。

卢强还拿着这些公司的录用通知书，找到深圳市人民政府，因为这些优秀人才符合政府的优秀人才计划，所以，政府给每一个优秀人才补助750元。这就相当于，他每招1个合格的熟练工，就赚了13 950元（1 200元+12 000元+750元）。

现在，卢强每年累计给这些大企业招聘数十万人，同时已经在上海、天津建了很多占地几十亩的职业技术学院。现在很多企业想生产机器人，于是，他又搞了一个线上机器人技能教育。

卢强，一个到现在还用着诺基亚那种古董手机、看起来特别土、非常简单粗暴的一个人，其实是真正拥有大智慧的人。整个2017年，他是让我印象最深刻的人。

他和马化腾是好朋友。马化腾非常喜欢和他爬山、跑步。据他说，马化腾最喜欢他经常反问：还能怎样？还有没有更好的？为什么非得自己拥有而不是借别人的？为什么非得自己干？

他经常问马化腾，腾讯为什么一定要自己做电商？为什么要自己做新零售？现在，腾讯不再执着于让拍拍网复活了，而是投资京东、唯品会、小红书等电商平台。至于线下新零售，腾讯则投资了海澜之家、家乐福、永辉超市、钱大妈等。

可以说，腾讯的“半条命”策略都跟这个人有关系。

小结：共享思维的运用，格局是关键

共享思维的运用，能够帮助企业打破既有的增长边界。企业可以把自己特有的能力封装成一个完整的能力包。比如说，腾讯把红包能力、小程序能力共享出去，赋能给另外的企业、另外的行业。

而拥有这个能力的部门可以独立运营，独立盈利。企业家的视野格局不一定局限于自己的一片小天地，谁说你的HR部门、IT部门、新媒体部门不能够服务其他企业？把格局放大一些，也许你会发现，原来以为的不可能，都会变成可能。

第十一章 研究失败，是一件有意义的事情

失败，是一个有意思的话题。不管你承认与否，人生的成功，企业的成功，其实很多时候都是失败的叠加。

名创优品能取得今天的成就，也是由很多个大大小小的失败叠加而成的。比如，第一家店就倒闭，前10家店也都是陆续关店的。

成功是很难学习、很难效仿的，因为成功可能取决于天时、地利、人和。但是失败是可以规避的。

名创优品的成功经验，你未必学得会。因为，此时此刻，今时今日，竞争环境不一样了，你不一定能学会名创优品的成功，但是名创优品的失败教训，你肯定能学得到。

82 名创优品前10家店是怎么失败的

对于创业者而言，没有失败过，不足以谈人生。名创优品也不例外。

比如，名创优品最初选址城中村，消费者觉得是假货不敢买；选址街边店，消费者不敢进，因为店面看起来太性冷淡了。此外，货品结构不当、定价不当，也是致使店铺倒闭的原因。总之，名创优品的前10家店，因为选址不当、货品结构不当、定价不当等各种原因而接连失败。

名创优品的前10家店的失败，告诉大家一个道理：哪怕你现在正在经历各种碰壁，比如，转化率不高，没人买你的产品，选址失误，装修不行，所有的问题都是正常的。

所以，大家在做项目的时候，不要焦虑，要稳得住节奏。2017年，在我才开了第一家十英尺早餐店的时候，很多北京、无锡的朋友都让我开到当地去，我说：“别急，第一家店快不得！”

在《原则》一书中有一个概念：正确的失败。什么叫“正确的失败”？即每次失败你都要能够迭代，能够总结出失败的原因在哪里，进而把它规避掉，调整成正确的姿势。而如果你不总结，或者你没有总结对，那么你就会一直失败。

名创优品在前10家店失败后做了正确的总结：原来把店开在商场里面才是对的。因为好多城中村或三四线城市的消费者会认为名创优品的产品是假货，他们都认大牌Logo，不认为一个新品牌能够做到这么高的性价比。

然而，名创优品把门店开在商场里面，就相当于有了商场作信任背书。尤其是，当名创优品和无印良品等大牌站在一起时，给消费者的感觉就截然不一样了。并且，名创优品也做了定价调整，因为它发现定价不是越便宜越好，也不是越贵越好，而是要走高性价比的定价路线。就像小米的产品，其定价都卡得特别好，不是一味低价，也不是一味高价。

从错误地选址城中村，到正确地选址商场；从定价过低，到走高性价比的定价路线，这就叫“正确的失败”。

83 名创优品在不同发展阶段，关店率如何

随着名创优品门店经营的扩张，关店率肯定是越来越低的。

·前10家店的关店率：100%。

·前100家店的关店率：20%~30%。

·100~1 000家店的关店率：10%以内。

·1 000~2 000家店：5%以内。

但凡开店的人都知道，关店是一个客观存在的事实。俗话说，人算不如天算。你预计这个场子会火，但是没火。你预计这个场子会继续火下去，但是突然遇到拆迁。你觉得这个店不错，但是店长可能突然离职。现实中会遇到太多各种各样的状况。

做企业，我们每天面对的都是不确定的问题、不确定的困难。那么怎么办？我们只要面对它，解决它就好。名创优品的关店率一直在下降，而很多服装店、化妆品店、手机店的关店率却是上升的。

我们不要看绝对值，要看相对值。名创优品相对于其他行业、其他品牌而言，关店率是在下降的，这就是一个非常牛的趋势。

我记得有一个投资公司的老总跟我说过：“老张，你要用历史的眼光和时间的维度去评价拼多多。”拼多多现在的确面临着一些问题，但是它每天都能增加几百万的用户，它的用户越来越多，这就意味着它的反向采购能力会越来越强。也就意味着，它可以和越来越多的大牌达成战略合作采购协议，这就意味着它的产品会越来越好。

如果你在评估一个项目的过程中，能够加上时间的维度，看到越来越好的趋势，那么这个事情就值得做。

不是任何事情一开始就会成功的。所以，关店率这个事实，我们无须回避它。我做的投资也有失败的，但是没关系，失败率越来越低就好了。不管我投的项目多与少，失败率越来越低就是我的追求。只要我们投中独角兽的比例越来越高，投错的概率越来越低，那就OK了。

做营销，很多企业喜欢推新品。其实，推新品的失败率非常高，只是大部分的失败，别人不知道而已。华杉老师讲过一句话：“用成功消化失败。”其实这跟投资是一样的道理。

你不能因为一个新品失败了，以后就不出新品了。可能你得推10个、20个新品，才能成功打造一个爆品。爆品是一个概率事件。如果出一个新品就爆掉了，那全世界的钱都被你赚了，这就不符合规律。

84 为什么名创优品全球化战略的首站选择香港

关于名创优品的全球化战略为什么首站选择香港，其实从官方来讲，这是因为香港是国际化都市，而实际情况并不是这样的。我们看一家企业的成长、发展，不能光看表面，要了解其幕后才能看见真相和规律。

名创优品全球化战略首站落地香港，并不是一个规划性事件，而是一个随机偶发性事件。实际情况是，名创优品的某个代理商有个香港女朋友，女朋友觉得他的生意很低端，而且，按当时名创优品在内地的表现以及香港高昂的投资成本，如果在香港开店肯定亏损。然而，这个代理商为了证明自己的生意很好，就在香港开了一家店。可谁也没想到，他竟然成功了，不仅赚了面子，还赚了银子。从此，名创优品的全球化道路就此揭幕。

因为香港是国际化都市，所以全世界的友人都看到，这个小小的10元店竟然如此火爆，顾客天天排队。于是，有很多人都想做名创优品的其他国家和地区的代理。从此，名创优品的全球化道路一发不可收拾。

目前，名创优品进入了全球70多个国家和地区。名创优品把中国的品牌、中国的影响力、中国的供应链推向了全球。

这是一个偶然发生的并被创始人牢牢抓住的战略，一个稍纵即逝的机会！名创优品抓住了这个机会，走向了全球化。

85 如何从名创优品的失败教训中反思自己的企业

到目前为止，我谈了这么多名创优品的失败教训，也应该自我反省一下了。毕竟，尚道从2017年复出以来，也经历了一些失败。比如，从一开始开设的新零售大班课到新零售小班课，都不算成功。

我个人觉得，“失败”这两个字特别有含金量。没有失败，甚至没有多次失败，就不足以谈人生，也不足以成功。失败，是人生路上一个绕不过去的坎。

很多人为什么不成功？就是因为路子总是太顺了。他总是看起来很成功，没有大失败，或者不认为自己失败。如果你真正发自内心地认为自己很失败，你就不是现在这个状态。当一个人真的发自内心地认为自己很失败时，他/她是真的能够痛定思痛，获得重生的。当你把所有的感情、能量、时间，都放在一个点上的时候，你的爆发力是无穷的。

其实，大部分人都安于现状，觉得自己过得还行。你认为自己失败，只是口头上的，不是发自内心的，所以导致你没有极大地自省和蜕变。

很多人说，尚道不是做得挺好的吗？你本来一年赚一两千万元的公司，为什么卖掉了？其实，那时候我认为自己还不成功。因为当时徐小平跟我说：“你这么懂女人，这么懂女性营销，为什么不做一个互联网的生意？你看聚美优品的陈欧，不到30岁，公司即将上市，市值30亿美元。你还满足于一年赚一两千万元？”

每个人的人生，每家企业，都是由不断的失败叠加出来的。我个人觉得，尚道是有点小失败，但其实这也取决于我们看事情的角度。对于很多人而言，一个新零售小班课可以赚几十万元，已经很成功了。现在我们有了好几个客户，单服务一个客户，就可以赚几十万元，甚至上百万元，也很成功了。但是如果尚道复出的目标是三年实现IPO，那么一年一两千万元的利润就是失败的。基于三年实现IPO的目标，尚道至今没有取得指数级增长，而只是线性增长。从这个角度来看，尚道是失败的。

但我相信，人生没有白走的路，每一步都算数。人生总有起起落落，总是先苦后甜。喝下三杯酒，一杯敬过往，一杯敬明天，一杯敬自己。

[1] 华杉：上海华与华营销咨询公司联合创始人，著名财经作家。

[2] 视觉锤是指抢占消费者心智要运用强有力的视觉形象，从而更加快速有力地建立品牌定位并引起顾客共鸣。

[3] 银行级的风控：一般来说，银行的风控部门主要在做三件事，即事前防损、监控止损、合规控制。当风险无法杜绝时，风控就很重要了。

[4] 基本款：款式不复杂、没什么时代特征的服装（即不会过时的服装）都可以统称为基本款。

[5] 名创优品至今约有2 000 万粉丝。

[6] 降维打击：出自中国科幻作家刘慈欣的小说《三体》。降维打击被运用在商业中，意指具有高维度思维的企业，主动将竞争对手的某一核心维度的竞争力降为零，并跟对手在自己更具竞争优势的维度内进行竞争，从而实现以小博大、以弱灭强的商业竞争结果，这就是企业竞争中的“降维打击”。

[7] 该数据来源于网易商业。

[8] CCFA：中国连锁经营协会。

[9] 同比：一般情况下是指今年n 月与去年n 月相比，如本期2 月与去年2 月相比，本期6 月与去年6 月相比等。

[10] 环比：表示连续2 个单位周期（比如连续两月）内的量的变化比，反映本期比上期增长了多少。

[11] 彼得·蒂尔：PayPal 创始人，投资界的思想家。

[12] 账期是指从生产商、批发商向零售商供货后，直至零售商付款的这段时间周期。零售行业由于拖欠款严重，供货厂商会尽力避免账期，尤其是对小零售商而言，一般要求全款提货。但对大的零售商来说，供应商一般给予一定的信用额度，因此导致账期。还有一些供货企业为了扩大市场份额，会提供比竞争对手优惠的账期，由此也可能会导致信用风险。

[13] BAT：百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）三大互联网公司首字母的缩写。

[14] 价格带是指各个商品品种的销售价格的上限与下限之间的范围。

[15] all in 指全部押进。

[16] “以正合，以奇胜”，出自《孙子兵法》，意思是以正规的方式交战，以异于正规的方式获得胜利。

[17] 4P：产品（Product），价格（Price），渠道（Place），促销（Promotion）。

[18] 4C： 消费者（Customer），成本（Cost），便利（Convenience），沟通（Communication）。

第三篇 新零售的未来

第十二章 所有的传统产业都值得用新零售思维重新做一遍

在前面的章节中，透过名创优品的新零售实践，我剖析了很多新零售的具体实践和底层逻辑，那么新零售的未来会怎么样？关于这个话题，我将分为三个部分来讨论。

86 一个初创品牌，如何起步做新零售

新零售在相当长一段时间都是让人第一时间想到阿里巴巴等互联网巨头孵化的项目，如盒马鲜生。于是，“新零售”这个词似乎距离小微零售创业者很遥远。其实，初创品牌一样可以做新零售，并且，必须做新零售。

与传统零售相比，新零售有什么不同呢？

1.基于用户的需求场景

传统零售是基于创业者的主观售卖意志。比如，我想开一家美容院，我想开一家便利店。但新零售一定是基于用户的某种需求场景的，用户在某时某刻需要某种产品和服务——你要洞察到并找到这样的需求场景，并且以此来设计你的商业模式。

现在共享按摩椅之所以发展得很好，是因为它满足了用户在商场、机场、理发店等很多场所停留等待的场景需求。比如，用户在机场候机的时候，在商场停留的时候，都可以顺便按摩一下，放松一下。

而无人货架是基于一个“所见即所得”的场景，即能满足用户：“我想要的时候，立即就有。”比如，好多人加班饿了要吃零食，想吃的时候立即就有，不用跑楼下去了。其实这个场景需求是有的，只不过太小众、太低频，客单价太低，不足以容纳和支撑无人货架这样一个新品类，不足以形成一个可持续运转的商业模式。但是，不管怎么样，无人货架是基于一个需求场景而产生的。

共享充电宝的需求场景是，用户手机突然没电了，需要立即充电。但是共享充电宝忽略了另外一个场景：手机突然没电关机了，用户没法扫码，也就无法使用共享充电宝。所以，共享充电宝的推广特别难。

2.高频、刚需

大部分创业项目之所以失败，是因为其只是满足了某种伪需求，即一个被创业者臆想出来的需求。

为什么共享纸巾机流行不起来？有多少人需要随时随地买包纸巾？为什么共享安全套机流行不起来？有多少人随时随地都要买安全套？

创业项目一定要满足两个条件：高频和刚需。这个需求是大众共有的需求，而不只是少数人的需求。否则，你的产品和服务对应的场景就很少，企业就做不大，甚至无法支撑基本的商业运转。

因为场景过窄，所以垂直类的电商基本都挂掉了，比如空调专卖店、冰箱专卖店。所以，小米之家主要卖的肯定不是电视和空调，而是卖手机、数据线、充电宝等大众刚需又高频的产品。这才符合商业的本质、创业的本质。

总的来说，新创立的品牌如何起步做新零售呢？就是要不断地反问自己，你的产品和服务是不是符合大众高频和刚需这两个条件。

3.产品和服务十倍优于竞争对手

你不是一个先知先觉的人——这一点你一定要承认。你想到的商业逻辑、商业机会、商业模式，别人早就都想过了，甚至早就有人实践过了。

那么你起步的时候就要考虑，你现在提供的这个产品和服务，其用户体验和价值有没有十倍优于竞争对手的产品？比如，名创优品的香水比普通香水便宜十倍，小米手机比普通手机便宜两倍，而它们的品质却不比同类产品差，甚至优于同类产品。你一定要确保你的产品和服务有优于竞争对手十倍的优势，否则你没有机会后来居上。如果用户感受不到你的价值，觉得“差不多”，或者你的产品只是比竞品好一点点，那么用户也就懒得换新产品，因为改变用户习惯是超难的。所以，你在推出任何新产品、新品牌、新业务时，都要注意这一点。

我也曾在黑马创业营等多个创投大会中多次强调，你的产品和服务一定要十倍优于竞争对手，否则用户是没有更换新产品的动力的。而且即便你提供了十倍优于竞争对手的产品，还要考虑用户的转换成本。如果转换成本很高的话，想要用户转而使用你的产品，也是相当难的。

87 如何判断一个项目是不是新零售

这个问题比较难回答。新零售的定义是马云提出来的，大致的概念是通过线上线下的融合，给用户最佳的体验。新零售不存在绝对的线上线下之分，而是更强调基于大数据的线上和线下的高度融合。所以说，新零售是比纯线上或纯线下更多维度、更立体的零售商业形态。因此，我们不能简单地说一个项目是新零售或者不是新零售。不过，我认为新零售有几个显著的基本特质，可以作为大家思考新零售的几个维度。

1.能否持续产生大数据

大部分传统零售企业是没有大数据这个生产资料的，只是不断地交易。像沃尔玛、家乐福这样的零售巨头虽然有数据，但是如果没有构成大数据，也就无法根据大数据来做调整货架的摆放位置、品类结构、客单价等运营管理的细节。

也就是说，新零售的第一个特质是，一定要有基于互联网技术的大数据，并以此反向优化商业模式。零售企业就是要借助移动互联网这个新型工具，而不是只靠传统的低价、促销来卖货。新零售的项目一定要做到真正的互联网化、智能化、大数据化，这是特别重要的特质。

相反，没有产生大数据、没有依据大数据反向来优化商业模式的项目，肯定不是新零售项目。

2.线上和线下高度融合

现在所谓的渠道，其实就是用户在哪里，你就在哪里，不要分线上、线下。你的产品和服务要能够做到随叫随到，要能够覆盖用户随时随地的需求。

新零售还特别讲究线上和线下的高度融合，实现全场景覆盖用户需求。很多纯互联网企业都开始纷纷走入线下。比如，知乎、网易严选、小红书、京东、天猫等都开始开实体门店，将线上流量导入线下。而原本只做线下门店的星巴克变得越来越互联网化，建立了外卖体系、星卡会员体系等。星巴克借助大数据系统能够了解用户的习惯，从而更好地为用户提供产品和服务。

3.移动支付

移动支付、小额支付也是新零售的一个重要标志。

我有一个上海的朋友告诉我，他做了很多新零售的项目。我跟他说，你这些都不叫“新零售”，因为它们都不能实现移动支付。

共享单车、共享充电宝等很多新的商业形态的兴起，都是因为有了移动支付，因为移动支付才是新零售最重要的入口。没有和移动支付结合的商业形态，都不能叫“新零售”。纯粹的现金、刷卡等支付方式已经不能满足时下的消费场景需求了。

移动支付能够把你所有的数据在线化，只要通过移动端，支付即成为会员，你就能进入商家的数据库。如果某个项目还是用传统的收银模式，就肯定不是新零售。

现在人们缴纳交警开出的罚单费用，就属于新零售。因为你可以用公众号、小程序、自助终端缴费，实现移动支付、空中支付。高速公路收过路费，也已经新零售化了。因为收费站采用移动支付，成本降低了，效率提高了，用户体验也得到了极大的提升。同样，停车场收取停车费，也已经新零售化了。现在人们进停车场对车牌一扫描，就自动支付停车费了。

我投资了一个项目，叫作“小白盒”（智能聚合支付工具）。一个白色的小盒子，用微信或支付宝都可以瞬间支付，不再需要输入金额等信息，立马能支付成功，效率极高。你一听可能觉得这并不是很新鲜的功能。其实，我之所以投资小白盒，是因为它有一个重要的优势：支付手续费为0。名创优品，100多亿元的体量，有2.5‰的费率；胡桃里，几十亿元的体量，有3‰的费率；而小白盒能实现支付手续费为0。

如果名创优品使用小白盒智能聚合支付工具，意味着每100亿元的销售额能省下2 500万元。零手续费支付对商家而言是一个非常大的刚需。

另外，通过小白盒小程序，你还能管理店铺的后台。原来的店铺后台都很传统，人们必须对着电脑才能查看到数据，包括今天卖了多少商品，卖了多少钱，收银员是谁等信息。而如果使用小白盒小程序，哪怕你在墨尔本出差，也可以看到自己加盟的十英尺早餐店卖了多少杯咖啡，卖了多少杯水果茶，卖了多少份早餐，账单一清二楚，而且你还能知道它帮你省了多少钱。小白盒可以真正实现移动化的后台管理。

小白盒特别适合有一定规模的餐饮连锁店、汽车连锁店使用。

88 现在的新零售领域，还有哪些创业机会

现在大部分创业者都很浮躁。新零售的机会还远远没有被充分挖掘。可以说，在新零售领域创业，我们还有大把机会。所有的传统产业，都值得用新零售思维重新做一遍。

比如儿童教育，谁说幼儿园只能让孩子玩游戏、看图识字？老师也可以教孩子学厨艺，还可以对其进行财商教育。针对儿童教育，我们可以做各种跨界组合经营。孩子也可以产生大数据，他们的喜怒哀乐都可以大数据化。

1.儿童教育，不再只是纯托管、纯玩乐

比如，通过人脸识别和数据分析，老师发现你家孩子在唱歌的时候特别兴奋。那么，老师就能判断她的爱好是唱歌。而另一个孩子，可能最喜欢并最擅长跳舞。

这样一来，幼儿园从传统的纯托管、纯玩乐模式转变为智能化模式，能够比父母更了解孩子的兴趣爱好和特长。老师对孩子的饮食、睡眠的了解，也可以用各种硬件设备所收集的数据来实现，以此了解孩子的饮食和睡眠状况，甚至能判断孩子的性格特质，未来适合往哪方面发展。

大数据、人工智能都可以嫁接到儿童教育、女性消费、移动医疗等领域。我在我关注的领域都发现有大把的机会。只是说，作为创业者，是否愿意俯身去热爱你所在的行业，因为只有热爱才能发现机会。

2.不需要出国的国际化教育

说到儿童教育，我们得说说少年商学院。少年商学院由华盖资本领投、疯蜜跟投3 000万元。它是一个移动版的国际学校。要知道，真正合格、合规的国际学校在全中国只有不到100所。这意味着，大部分家庭的孩子都没有机会享受到国际化的教育，只能接受传统教育。在国际化教育中，美国、德国、新加坡的教育方式有很多值得我们借鉴，尤其是在素质教育、艺术教育方面。

少年商学院把全球先进的教育理念、教育咨询、教育课程引入中国，并使之在线化。哪怕在我老家山东德州的小县城，孩子也可以在线学到最先进、最适合的国际化课程，接受国际化的教育，这极大降低了父母的教育成本。同时，少年商学院还可以把孩子送出国门，去参加新加坡的夏令营、斯坦福的夏令营，并能够拿到相应的认证。这个证书，能够为孩子未来上初中、高中、大学架好桥梁。

少年商学院把先进的教育课程、教育资讯带到中国来，让孩子可以不受地域限制接受国际化教育，并帮助更多中国学生走到国外去。这特别有社会价值，也是我投资它的根本原因。如果你在当地有一定的教育资源，你觉得这个项目特别靠谱，我特别推荐你加盟成为少年商学院的城市合伙人。

3.棒棒糖机，一块钱的多种可能性

我们知道，小孩都喜欢吃棒棒糖。可你有没有想过用新零售的模式卖棒棒糖？即将棒棒糖机结合游戏元素，当人们扫码用一块钱买棒棒糖时，棒棒糖机有可能掉下来一只棒棒糖，也有可能掉下来两只，甚至可以做到颜色随机。这种棒棒糖机有点娱乐的性质，那么很多人都愿意到这台棒棒糖机上来买，而不愿意去超市买了。

这是用娱乐化的方式卖棒棒糖。一个棒棒糖的成本也就三毛钱。即便扫码一次掉下来三只棒棒糖，也亏不了，还能赚一毛钱。高效、无人、好玩，这就是新零售的玩法。

4.共享校园KTV

KTV一旦大数据化，也能实现共享的模式。这个共享校园KTV的品牌名叫“同学们好”，已经入驻几十所大学了。因为现在很多大学校区都比较偏僻，大学生没钱，又爱唱歌。于是，我们把校园KTV放在大学生宿舍楼下，大家排队唱歌。

通过使用移动支付大数据，共享校园KTV就可以知道你的喜好，一键登录你的网易云音乐、你的QQ音乐，立马能知道你想点什么歌曲。

第十三章 新零售如何落地低频耐耗品、服装、餐饮、化妆品行业

前面讲过那么多新零售概念层面的东西，以及“别人家”的新零售的做法，但你可能最关注的还是自己所在的行业应该怎么做新零售。本章，我将以低频耐耗品、服装、餐饮、化妆品行业为例，解读如何实践新零售。如果你是处于其他行业，我也希望本章的内容能给你一些思维启发。

89 如何在低频耐耗品行业做新零售

首先，我们要弄明白，什么是低频耐耗品呢？它是指消费者购买频次低且很耐用的商品。比如，空调、冰箱、沙发、按摩椅等，这些都属于低频耐耗品。那么，针对这样的品类，我们怎么做新零售呢？我有两个建议。

1.做整体解决方案

关于低频耐耗品，消费者可能三五个月、三五年甚至更长时间才需要买一次。因此，他们的到店频次就会很低。我们不妨换个思路想，卖一个产品也是卖，卖一整套也是卖。消费者好不容易才来你的店里买一次低频耐耗品，你为什么不给人家提供一个整体解决方案呢？

所以，我的第一个建议就是，在低频耐耗品行业做新零售，特别适合做整体解决方案（比如全屋家电、整体家装）。一来可以提高客单价，二来可以提升消费者的到店频次。

同理，汽车也是个低频耐耗品。车行与其单单卖车，不如卖一个汽车生活整体解决方案，把汽车保险、加油卡、洗车卡一起卖了。你还可以做到，把顾客在3年6万公里之内的油费、洗车费等所有费用全包了。所有人都想省心，低频的东西尤其要做到让顾客省心。如此一来，你就和别人不在一个竞争维度了，因为你做到了场景化、差异化。

很多类似的低频业态，都可以套用类似的解决方案。

2.与快消品结合

如果你主营的是低频耐耗品，完全可以和一些高频快消品结合做跨界搭售。比如，谁说冰箱专卖店不能卖雪糕？冰箱专卖店完全可以专门再开个窗口卖雪糕、水果。卖雪糕、水果只是为了获取流量，顾客走到你的店里来，发现这是个冰箱专卖店，就会知道你的店可以满足他们购买冰箱的需求。

比如，你经营的是厨房电器设备专卖店，那么为什么不考虑开个餐馆或者烘焙店呢？你可以用你本来就有的吸油烟机、灶具，完全可以。我们一定要有跨界思维，低频的产品或服务需要跨界融合一个高频的产品或服务。

有一个酒店品牌就巧妙地与家具品牌跨界合作。其大概的模式是，你入住酒店，酒店里面所有的家居产品都是特定品牌。如果你喜欢某件家居用品，就可以即刻扫码购买。酒店方还会把产品寄送到你家。小到抱枕，大到床垫，都可以这么买卖。反过来，你在这里消费满既定额度之后，你就能享受折扣或积分，酒店会返还给你一个酒店住宿券。这就是跨界融合思维。

值得一提的是，有些酒店场地的获取特别难，因为品牌商要尽量控制租金成本。那么他们是怎么解决的呢？他们专门找那种开发商卖不出去的烂尾楼，然后自己改造，做成样板间，按次数来收费，即一个晚上多少钱。这个模式值得参考，但最后能不能成功，取决于很多基础的商业考量。

延伸开来讲，这个酒店跨界融合家居的商业逻辑，特别适用于我的好朋友Jessica。Jessica本来是卖家居产品的，包括沙发、床、抱枕、桌子、梳妆台等。她完全可以在店里打造一个酒店的场景，哪怕只有三五个客房，主要是让人来体验她的家居产品。如此一来，Jessica的售卖效率一定比普通的家居商场更高，因为家居商场人流很有限，而且在那个环境里，顾客要对比很多品牌，注意力会被分散。所以说，跨界融合是一个特别有意思的模式。

佛山有个月子服务中心项目，也是和酒店跨界融合，他们租用了酒店的客房来做月子服务中心的场地。因为酒店几乎总是有空房，所以可以分一些房间出来作为月子服务中心。

90 如何在服装行业做新零售

服装作为最能表达个性的物件，在这个越来越讲究个性化的时代，拥有很大的发展空间。要想在服装行业做新零售，我认为需要做三件事。

1.人格化

现在越来越多的人都不想与别人穿同样的衣服，对服装的需求越来越个性化。所以，在服装行业做新零售，首先要把品牌人格化。

广州有个服装品牌MO&CO，在几经波折之后，终于找到适合自己的发展路径——色彩以黑、白、灰、杏为主，彰显极简的、有线条感的时尚。

该品牌商是怎么把品牌人格化的呢？它主打的理念是，每一件衣服都不只是一件衣服，而是承载了设计师的审美、设计师的性格。服装品牌就是要有自己的个性，有个性就会有人喜欢你。

事实上，MO&CO所代表的是正在兴起的设计师品牌，如江南布衣、AnyShopStyle、D2C、Magmode名堂等设计师品牌都在满足各自对应的人群需求。人们已经不再满足于国际大牌和快时尚品牌，而更乐意消费设计师品牌，因为其在设计、选材、剪裁，甚至所承载的精神内涵上，都更有个性。

所以我认为，服装品牌要做新零售，首先就是要把品牌人格化。而设计师品牌是最易于人格化的，品牌人格化才容易被传播，才能把产品做到极致。

2.场景化

什么叫“场景化”呢？

举个例子，按照我提的建议，烘焙品牌“许个愿吧”把蛋糕店开进了KTV的大堂。这是一个透明的蛋糕坊，不占地方，特别吸睛。因为很多年轻人过生日都会在KTV里边唱歌，唱到午夜12点了就要吃蛋糕。这就是场景化。

同样的道理，谁说服装店只能开在商场里？把潮牌服装店开在KTV里，也很合适，因为这是潮男潮女喜欢去的地方。同理，把睡衣店开在酒店里，也未尝不可。

所以说，服装品牌做新零售，一定要做到场景化。

3.社交化

阿玛尼品牌创始人乔治·阿玛尼说过一句话：“服装最根本的作用是，能让你从很远处就知道这是一个什么样的人。”也就是说，服装能起到标签作用，展示出你是一个什么样的人——严谨的人，时尚的人，或是稳重的人。

那社交化是什么意思呢？谁说服装店不能成为一个跨区域的中心会所？如果你把服装品牌店按照会所的标准去装修，让你的忠实会员喜欢来这喝个下午茶，那么它所带来的品牌效应就是，这不只是一个服装店，还是一个能量汇聚的社交场。

总的来说，新零售时代的服装品牌要尽力做到人格化、场景化、社交化。做到这三点，你的服装品牌就有血有肉有性格了。大家买的不是服装，买的是场景，是设计师的审美，是一个圈层符号，代表“我们这个圈子的人，都穿这样的衣服”。

91 餐饮行业谁家的新零售做得特别好

谈及新零售，餐饮业态是无法绕过去的。任何一个商圈的餐饮品牌的入驻率基本都在30%以上。在众多的餐饮品牌中，我认为新零售做得特别好的就是胡桃里音乐餐吧，其创立才两年多，已经开出了200多家店，堪称近年来最成功的餐饮品牌之一。

胡桃里，不是因为我投了它，它才好，而是因为它好，我才投的。胡桃里真的是一个现象级的餐饮品牌。为什么说是现象级呢？因为它不单是一个吃饭的地方，而是成了年轻人的核心社交场所。

年轻人吃完饭了还意犹未尽，想唱歌喝酒，但是又懒得再折腾换一个地方。胡桃里就是一个可以满足年轻人社交的“上半场”和“下半场”的地方。胡桃里的口号是“晚餐开始的夜生活”。顾客从晚餐开始就待在胡桃里，吃饱了喝足了，九点以后还可以听着音乐，喝着红酒，和自己的好哥们、好闺蜜聊天，那种夜生活给了年轻人莫大的精神慰藉。

在传统观念里，提及夜生活人们会想到酒吧。可是，就广州当地来说，本色酒吧也罢，苏荷酒吧也罢，做得再好始终只是服务小众人群，但是吃饭是大众刚需。胡桃里就是基于吃饭这一刚需，附加了社交属性，顾客可以听现场民谣，可以喝红酒，可以和朋友一起享受有品位的欢乐时光。胡桃里是一种生活方式，是餐饮业里做新零售做得特别好的品牌。

而其他一些餐饮品牌，哪怕销售额做得再漂亮，也只是卖味道，顾客只是吃饭而已。它们没有社交、没有音乐、没有红酒（酒水的利润才是最高的），也没有成为年轻人最喜欢去的地方。顾客去这些餐厅，只是冲着味道好，冲着填饱肚子。而大家来胡桃里是干吗呢？是为了放松、开心、娱乐，这是年轻人选择的一种生活方式。

这使得胡桃里在餐饮业形成了截然不同的效应。胡桃里的每家店顾客都是要排队的，尤其是潮男潮女特别喜欢去的地方。而且，胡桃里的“霸屏”特别有意思。顾客用手机拍一张照片，投影到大屏幕上来呈现，然后对自己喜欢的人表白。顾客花8元，屏幕停留10秒；顾客花88元，屏幕停留60秒。原来，表白似乎是一个很私密的行为，但是在胡桃里，表白就是一个把仪式感做足的社交行为。在那样的音乐和环境氛围下，在众多有相同价值观的人的见证下，表白成功的概率都会高很多。因此，在胡桃里表白、过生日已经成为风靡都市青年人群的一种时尚！

目前来看，胡桃里的新零售是做得特别好的，短时间内很难被模仿。因为除了刚需属性，它还有社交属性、生活方式属性，而这些是其他很大一部分餐馆所没有的。

叶国富之前讲过一句话，一定要关注年轻人喜欢什么，尤其是18岁到28岁之间的年轻人，因为28岁以上的人，习惯很难改了。年轻人喜欢什么你就做什么，年轻人就是未来。现在年轻人对餐饮的需求不只是吃饭，还有社交。胡桃里就是通过各种跨界组合，把社交属性做到了极致。

92 如何在化妆品行业做新零售

化妆品行业是尚道的优势所在，因为尚道的基因就是女性营销。事实上，化妆品的属性是梦想，是一种心理需求。女人都想变年轻，变漂亮，因此，化妆品具有分享属性、梦想属性。那么，我们在化妆品行业可以从哪些方面着手去做新零售呢？

1.做社群，发挥化妆品天然的分享属性

小红书最初叫“境外购物笔记”，就是靠用户彼此之间分享化妆品起家的。比如，我在巴黎买了什么化妆品，闺蜜之间分享了一款特别好用的腮红，这款乳液特别清爽，等等。女人的天性就是爱分享，而化妆品又具备天然的分享属性。所以，我认为，在化妆品行业做新零售，首要是做社群。

大部分女人都不愿意别人和自己穿同样的衣服，但是很多女人都愿意和别人分享自己的护肤品、化妆品。

虎嗅网曾经报道，在中国市场，彩妆KOL[1]的影响力非常大。2017年上半年，美妆行业的微博讨论声量高达1 634万条，讨论人数达637万人，美妆行业已成为微博讨论的热门话题之一，90后女性群体成为美妆话题的讨论主力。

所以说，化妆品行业特别适合做社群。一个社群，就是一个圈子。这个群是天然派，喜欢阳光、素食和纯天然的东西。另一个群是科技网红派，就喜欢高科技、网红风。现在网红经济盛行，但是最能带货[2]的KOL，基本上都是卖化妆品的网红。

2.采集大数据，实现护肤品的“海量又个性化”的定制

对于护肤品的选择，大部分人一旦觉得某个品牌适合自己的肌肤，就不会轻易更换其他品牌。所以，化妆品行业很适合采集用户大数据，做大数据营销和会员制管理。

比如，你完全可以用一个皮肤测试仪来知晓用户的肌肤状况，进而给他/她匹配相应的护肤品，并监控三个月，观察用户的肌肤变化情况。这样的做法特别的人工智能化，特别的大数据化。在未来，我们完全可以做到护肤品的个人定制！

有些用户可能特别适合用这个品牌的洗面奶或那个品牌的眼霜。而未来，护肤品的个人定制可以和品牌无关，只是完全适合某个用户的肤质、肌肤年龄、肌肤健康状况！

在这个过程中，大数据能起到什么作用呢？它能做到既海量又个性化的定制。比如，和你有同样肌肤状况在中国有10万人，那么商家就能为这10万人批量生产产品了。

不仅西装可以做到私人定制，护肤品、化妆品也可以做到私人订制。只是现在很多化妆品品牌不愿意倾听个性化的声音。其实，不要小看个性化生意，个性化需求也可以做到规模化！

红领西装就做到了既个性化又规模化。因为你一旦帮一位顾客做了私人定制，他就不会轻易买别的品牌的西装。这就牢牢锁定了顾客的终身价值。

奈瑞儿（美容连锁品牌）很有机会做一个私人定制的护肤品牌。因为奈瑞儿的美容导师、美容顾问知道用户的肌肤状况、身体状况，可以通过实验室、大数据做到越来越精准地为用户定制护肤品。通过提供私人定制的护肤品服务，奈瑞儿能够越来越了解用户的肌肤变化状况，进而提供更加个性化的定制产品。

3.从人群场景细分，到产品场景细分

化妆品原来是没有细分场景的，但未来的化妆品也可以做到场景化。比方说，金融从业人员特别容易焦虑。这样的女性人群，最适合用喷雾，因为喷雾有镇定作用，能让人的心情舒缓放松。互联网职业人群经常对着电脑工作，可能防辐射的隔离霜特别适合他们。

如此，护肤品也可以根据场景来生产和定制。护肤品的产品线一定是基于海量数据再做个性化定制，进而形成社群，这是根本。

小结：做“新零售化”的共性

低频耐耗品类、服装行业、餐饮行业、化妆品行业，这四个领域是很有代表性的新零售运用领域。

经过剖析这四个领域的“新零售化”，我们发现一些共性。

1.场景化

任何行业想要拥抱新零售，都必须场景化，即什么时间、什么场合、什么人、需要什么东西。你要先打造场景化模式，再做到个性化定制。

2.人格化

无论是服装行业还是护肤品行业，都要人格化。我用一种护肤品，表示我有这样一个品味格调。美国的Bene？t彩妆品牌，就特别有格调。Bene？t作为一个美容解决方案的品牌，主推“伪装”概念，力求用最简单、最看不出痕迹的产品塑造无暇妆容。其各式各样极具创意的产品名称，让人在使用的同时，也充满快乐趣味。

家居产品也可以很有格调，很人格化。比如说，在乔布斯的家里几乎没有什么家具，只有一个坐垫、一盏台灯和一张床，这种极简的风格就显得特别人格化。

3.整体解决方案

现在人们越来越需要省时、省力、省心的服务，所以很多领域都适合做整体解决方案，比如整体家装、整体厨房。此外，卖护肤品的商家也可以卖彩妆，卖衣服的商家也可以卖鞋子、配饰。给顾客提供一种整体的、美的、方便的、省心的解决方案，是大势所趋。

4.大数据

以上所有的东西都要有个“底座”，那就是大数据。只有基于海量的大数据，才能不断地满足用户个性化的需求。

最后我建议大家，更多的应该参考一种横向的思维，而不是去纠细节，因为我未必比你更了解你所在的行业里很有深度的、很细节的东西。

第十四章 谁将赢得新零售的终极之战

这是一个很大的话题，因此，我设计了前面足够长、足够厚重的内容作为铺垫。现在，我们可以尝试性地讨论一下，谁将赢得新零售的终极之战了。

93 新零售时代的营销应该怎么做

每个企业的创始人都有属于自己的基因。可能很多人都知道，我的基因是营销。但是，我这几年投入疯蜜创业以及现在重启尚道，最大的感受和心得就是，不太喜欢谈传统的营销，因为我对营销的认知发生了很深刻的变化。

在这个时代，最好的营销是产品，营销的最终落脚点只有产品。杜蕾斯几乎全年都在做刷屏式的营销，对于品牌的成长起到很大的助推作用了吗？未必。我认为，安全套营销做得更好的是冈本，因为它的产品做得足够好，卖点足够清晰——超薄。

关于新零售的营销，必须是落脚于产品。基于这个前提，我提供几个营销的方法和角度，供大家参照。

1.营销要能刺激用户的分享行为

做营销，无论是做微博推广，还是做公众号推文；无论是做海报，还是做朋友圈的投放广告，都适用的一点是：不能让用户自发分享的营销都不是好营销。因为用户不主动分享就意味着，你的产品完全是靠营销推动的。但是如果用户愿意分享，就是用户在帮你触达用户，这样才能产生裂变效应。

2.营销要有社交属性

微信红包为什么能裂变得这么快？因为它的营销具有社交属性。因为很多人为了收发红包，为了提现，才绑定了银行卡，后来渐渐养成用微信做小额支付的习惯。上面提到的用户分享行为，也是具有社交属性的。没有社交属性，不能让用户发朋友圈的营销都不是好营销。

3.营销要以内容为王

新零售的营销，一定是基于内容。洗脑式的口号和跳楼式的促销，已经不起作用了。此时，能够打动人的内容很重要。你要让用户看了你的文章或海报后，切切实实地被打动了。正所谓“内容是王道”。在新零售时代做营销，一定要俯下身子来做内容；传统的硬推广是一种“强迫式”的打扰。

对于热门综艺节目《吐槽大会》来说，内容即营销。以李诞和池子为代表的脱口秀演员以及所有的嘉宾，他们所讲的段子都是能引起用户共鸣的内容，他们或击中某个大众生活中常见的现实事件，或以幽默的方式讲出不能正儿八经谈论的话题。同样遵循内容即营销的还有《这！就是街舞》《热血街舞团》等综艺节目。

抖音为什么会火？因为抖音上用户生产的内容本身就是营销，这就是这个时代的特征。如果你做的不是内容，而是纯广告，受众势必不爱看。

4.营销的本质是产品

你的产品能够提供的用户价值是什么？最好的营销就是产品。最理想的状态是，产品是用户价值的叠加，即能提供多重价值。比如，胡桃里就给用户提供了多重价值，即集餐饮、娱乐、社交为一体的生活方式，这就是用户价值的叠加。

所以，在新零售时代做营销，最终要回归到营销的根本，即产品和服务。其实，真正的道理、真正的规律都是大道至简的。你不需要做得很多，只把基本点做到，就很不得了了。

94 名创优品的战略布局是什么

我不是叶国富，不能以官方的角度回答这个问题。但是，我的个人理解是，名创优品的战略布局是全球化，即把名创优品的高性价比、高颜值的产品以及优质的供应链做到全球去。让一个来自中国的品牌成为真正的全球品牌，让全球人民都能享受到中国制造的福利。

名创优品计划到2020年，要做到万店千亿，这是一个业绩目标，这是叶国富的梦想。我觉得他应该能够成为一个超级企业家，因为名创优品现在的估值[1]已经很高了。

所以说，叶国富的梦想不仅仅是做中国品牌，更是做全球品牌。这是我特别尊重并敬佩他的原因。

95 未来名创优品最大的竞争对手可能是谁

其实，竞争对手是一个相对的概念。从国内来看，名创优品最大的竞争对手肯定是小米之家。从全球来看，名创优品有很多竞争对手，比如美国的Costco、日本的无印良品（MUJI）、日本大创（Daiso）等品牌，都是名创优品的竞争对手。

从国内来看为什么名创优品的竞争对手肯定是小米之家呢？因为在我们能看到的竞争对手里面，小米之家是非常懂新零售的。小米之家对于SKU的克制，对每个单品的匠心，对颜值、性价比的坚持，都做到了世界级的水平。小米对其供应链生态也做到了极致。看一个品牌是不是新零售领域的竞争对手，要看它是否具备一个全生态链的竞争优势。

有些品牌在新零售的战场上只是一个模仿者，只能模仿一个模式，或者模仿某个单品。

综合来看，小米之家是名创优品最大的竞争对手。2018年7月9日，小米公司在香港主板上市，IPO发行价17港元，估值约4 000亿港元，跻身有史以来全球科技股前三大IPO。而名创优品也已进入了IPO筹备期。

96 BAT等互联网巨头，谁在新零售领域的布局更高明

自2016年新零售概念提出以来，以BAT为代表的各互联网巨头主要围绕服装、日用百货、生鲜、餐饮、家居五个万亿级市场，进行新零售争夺战。

我最看好的还是腾讯，主要是腾讯的新零售布局确实做得好。那么，腾讯的新零售布局高明在哪里呢？

2017年12月，京东正式将腾讯拉入新零售战局，形成京腾战队，开始对新零售进行全方位布局。

艾媒的统计显示，腾讯和京东携手形成战略同盟，一方面依赖于各自的生态体系，另一方面采取联合其他业态的形式对线上线下进行生态链布局。

·零售百货：沃尔玛、万达广场、华润万家、永辉超市、家乐福等。

·电商平台：京东、拼多多、唯品会等。

·本地生活：美团、大众点评、京东到家。

·商超便利：京东之家等。

·生鲜零售：每日优鲜、钱大妈等。

·品牌商：海澜之家等。

·物流：汇通天下等。

·服务支持：微信支付、小程序、腾讯云、达达等。

京腾战队通过对用户的吃穿住行不断地拓展整合，将会进一步扩大其新零售生态版图。

腾讯的新零售布局，一直遵循的原则是“赋能”，即链接一切，赋能于人。腾讯投了那么多新零售项目，它从来都只是小股东，它要的不是控制，而是赋能，它要让它所投资的每个零售企业都具有移动支付的能力、连接用户的能力、驾驭资本的能力。

下面我们再来看阿里巴巴的新零售布局情况。艾媒统计显示，阿里巴巴一方面进行零售资源的积累，另一方面在各种模式、各个业态采取自营与合营的混合方式对供应链资源等进行新零售生态链的布局。

·零售百货：联华超市、高鑫零售等。

·综合零售：苏宁等。

·家居生活：有住、生活美学馆等。

·生鲜O2O：盒马鲜生等。

·外卖餐饮：饿了么等。

·电商平台：淘宝网、聚划算等。体验馆：家时代等。

·物流：菜鸟网络。

·技术服务：零售通等。

·女装淘品牌：茵曼等。

·其他：天猫小店等。

随着各行业、各种模式的不断拓展整合，阿里巴巴新零售生态链将得到进一步的延伸。

但阿里巴巴更多的是强调“控制”。阿里巴巴每投资一个企业，就会成为这个企业的大股东，甚至全资股东。我始终相信，未来一定是去中心化的。阿里巴巴团队再厉害，也不可能每个新零售领域都做得很专业。因此，我不是十分看好阿里巴巴的新零售格局。

而至于美团，我觉得它还有很长的路要走。现在，美团在生活服务领域有了一定的垄断地位。但是严格来讲，生活服务领域也是腾讯最看重的，所以微信推出了电影票服务、生活缴费服务、违章管理服务等。并且，在“腾讯服务”的九宫格里都是生活服务类产品，电商很少。所以，未来美团可能是腾讯一个非常重要的投资标的。

但是从整个新零售的布局来看，美团只是腾讯的一个子集，包括美团最近推出的打车服务，收购摩拜等动向，背后都有腾讯做支撑。我认为，美团更多的是在替腾讯做战略布局。因为腾讯拥有最牛的社交产品，10亿用户天天高频使用。不是所有人都天天打开美团App，也不是所有人每天都离不开摩拜。如果一个产品本质上就是低频的，硬要扭转为高频是不太可能的。在大多数情况下，这只能是幻想。美团虽然提供“一站式”生活服务，但并不代表高频。

至于滴滴在新零售领域的建树，只是体现在出行领域，包括在新能源汽车领域，在造车、卖车等领域。但是我认为，滴滴除了在出行领域做到高频之外，其他布局投资的产业并不高频，而且协同效应并不强。

综上所述，从各互联网巨头企业在新零售领域的整体布局来看，我最敬佩的是腾讯。

97 谁将赢得新零售的终极之战

腾讯与阿里巴巴各自的新零售布局，虽然我更看好腾讯，但是我们并不能以此就断定腾讯会赢得新零售的终极之战。

任何企业都有生命周期，都有长板，也都有短板。可能腾讯现在赋能的这个思维能够让它在近期收益很大，所以这个新零售布局很合理。但是，谁知道三五年之后会发生什么事情呢？可能三五年以后，用户可以不用微信，但必须要吃饭，必须要买衣服。

谁在供应链领域具备垄断性优势，谁就有可能笑到最后。假如有一个公司在所有非常刚需的领域都具备了垄断价值，而又不依附于腾讯的话，那就不得了了。这个企业有可能是颠覆性的。你可能会想到百果园。但是，百果园只是在鲜果领域具有垄断性优势，远远不足以产生致命性的颠覆现象。

想要赢得新零售的终极之战，一定要使全品类的供应链具有垄断性。垄断的环节，有可能是物流（比如顺丰），所有人都需要物流。物流是一个基础设施，它比社交更刚需，因为相对于社交而言，物流有可能是入口级的，或者是必备级的。

什么叫“入口级”呢？比如我投资的小白盒（智能聚合支付工具），当所有连锁店都用小白盒的时候，小白盒就会变成一个入口级的工具。当然小白盒还很幼小，不可能赢得新零售的终极之战。

赢得新零售终极之战的公司有可能是腾讯，也很有可能不是腾讯。谁也不能预测未来，但是我知道，至少名创优品和小米之家在新零售领域都会各有一席之地。然而，亚马逊是否可能成为全球新零售的霸主呢？苹果有没有可能？谁也不知道。大家可以尽情地去畅想。

98 区块链技术在新零售领域可能会有哪些应用

我研究区块链有两年多的时间了，在这里可以跟大家分享一下，区块链技术在新零售领域可能会有哪些作用。

上一节我为什么说，赢得新零售终极之战的未必是腾讯呢？因为腾讯也有可能被颠覆掉。最可能的一种形式是，被区块链技术颠覆掉。因为区块链的革命性在于，当区块链技术得到成熟而恰当地运用时，就有可能会颠覆传统的生产关系。原来商家是商家，消费者是消费者，投资方是投资方。而未来，消费者既是投资者，又是生产者，从而实现产销融结合。

也就是说，我消费了你的产品，实际上也等于给你做了贡献，因此我也是一个生产者，同时还是一个投资者。为什么这种新型的生产关系可以通过区块链技术去实现呢？因为区块链技术能够进行分布式计算，算出每个人在整个新零售商业链条里面的贡献。比如，区块链的分布式算法能够计算出水果来自百果园的哪个供应商、哪个果农的果园。这个作用是极大的。

未来可能会出现某个平台或者某个区块链公司，真正地让整个商业生态变得更加合理、更加公平、更加透明。因为微信生态还是中心化的，所以你是活在人家的地盘上。而未来，地盘不是谁的，而是大家的，是大家共建的。当有了这个机制的时候，帝国的概念就截然不同，甚至是没有帝国了，人人都是这个地盘上的主人。

所以，我认为区块链技术对新零售领域的影响在于，促使产销融结合。我们运用区块链的分布式算法可以计算出每个人的贡献值。假设你是一名设计师，你帮助名创优品设计东西，可能你原来获得的直接价值就是依据销量而分钱。而未来可能是什么情况呢？区块链能计算出，你设计的某个产品获得了多少嘉奖，吸引了多少顾客进来，又起到多少传播效应。总之，只要上了链，就能够计算出你这个点位的所有价值。当区块链技术应用于新零售领域，一切皆可度量。

这个机制甚至比名创优品的“天天分钱”机制更能激发每个环节的每个点位的能量。我认为，区块链技术在新零售领域的应用，一定会引起一场革命性的颠覆。利益的分配、支付方式的创新等都能应用到区块链技术。想象一下，未来如果我们能用奈瑞儿的积分去胡桃里吃饭消费，去购买机票，那是什么概念？

根据我们以往的认知，在移动互联网时代，三个月就是一年。而未来在有区块链技术应用的智能社会，可能只要三天，时代就变了。这也是大部分人所焦虑的地方。因为技术的革新推动时代的巨变，有时候实在是太快了。当时代抛弃你的时候，甚至不会和你说一声再见。在区块链技术被全面运用的时代，这是真实的状况。

99 新零售的三大特质是什么

最后，我再来给大家做一个系统性的梳理，希望能给大家带来真正的实用性的帮助，并触发大家的行动。正所谓“想都是问题，做才是答案”。

1.新零售的本质是降低成本、提高效率、提升用户体验

新零售的本质是用大数据等互联网技术，甚至未来用区块链技术，来极大地降低成本，极大地提高效率，并且极大地提升用户体验。在未来，数据是真正有力量的生产资料，能够改变、迭代、颠覆传统的效率、传统的成本结构和传统的用户体验。

2.垄断性的供应链是新零售的护城河

不管是做垂直产业的新零售，还是像腾讯一样做平台，你都需要供应链。比如说百果园，它有可能做成全中国，甚至全球最大的水果供应商、蔬菜供应商。当一个商业模式具备了垄断整个产业的供应链，就具备了巨大的竞争优势。

彼得·蒂尔说过，企业生存的目标和终极目标就是追求垄断。微信是有垄断地位的，苹果也是有垄断地位的。请思考，你在垂直领域甚至横向领域里，有没有垄断性？比如说，未来可能微信支付会在支付领域垄断，即未来大家在进行小额支付时可能不再使用支付宝了。那将是一个不得了的局面。

3.区块链技术的应用，促使产销融结合

未来，新零售的一个重要特色是产销融结合，消费者既是生产者，也是投资人。如果只是让消费者享受产品的高性价比，这样的单一价值是远远不够的。消费者还可以获得股东利益，还能获得生产者的利益。比如，消费者帮你转发朋友圈可以获得多少利益？这是可以计量的。

任何时候，我们都要做好拥抱新事物的准备。众筹有时候会得到很好的应用，区块链也可能得到很好的应用。奈瑞儿让店长、老员工开店，甚至让老客户投资，其实也是一种区块链的做法。运用区块链分布式算法，实现产销融结合，这在未来一定是趋势，所以我们要有金融思维，要有产销融思维。

互联网是一个时代，区块链也是一个时代。我们一定要拥抱新时代，否则我们会变成“古典互联网投资人”，变成上一代的创业者。

100 用户提问：名创优品有哪些亮点可供传统企业马上落地复制

本书的内容最早是通过音频课的形式呈现的。在课程持续更新的过程中，我根据用户提问与用户进行互动。在此，我挑选部分提问及回答编入此书。我认为，有互动本书才算是完整的，因为我不愿意从头到尾自说自话。

需要说明的是，由于我对提问者各自企业的相关细节无法深入地去了解，更无法从简短的提问中了解其所处的行业属性、背景等详细信息，因此我的回答更多的是从思维引导层面出发，而不是从具体执行层面出发。希望对大家有一点参考借鉴的作用。

不花公子：张老师，名创优品有哪些亮点是传统企业可以马上落地复制的？

张桓：按成本价销售商品是可以马上落地复制的。大家不要觉得这件事太简单了。其实，最难的是平凡。

如果你的产品成本是10块钱，你敢卖12块钱，那么你就必须有高效率，必须有高坪效，因为靠量取胜、靠整体利润取胜的时代已经过去了。

名创优品最大的竞争力是，做成了一个良性循环的供应链生态，如此才能把零售价做得这么便宜，创造出高性价比的用户价值。所以，我提倡传统企业以成本价销售，或者你以10%的加价率销售，不要再以3倍、5倍、10倍于成本的暴利价格销售，因为那个时代已经过去了。

化妆品行业从业者基本都被骂暴利，所以他们都很难做大。但其实，化妆品需求巨大，如果你能按成本价销售，市场容量会大得多。然而，很多化妆品从业者觉得，化妆品卖得越贵越好。

化妆品行业需要一个敢于以成本价销售的颠覆者出现。如果你知道这样的颠覆性的企业，请告诉我，我要来投资。

郑哲：张老师，我的公司是做卤味零食的初创企业，应该如何围绕“新零售”来策划和运作下去呢？

张桓：这个问题太泛了，我并不了解你的项目的具体信息，给不了很具体的建议。但是，我可以尝试回答，希望对你有所启发。

不管你做什么行业、什么品类，都要回归零售的本质。零售的本质是什么？那就是，你要真正能为用户创造价值。名创优品创造的用户价值是，提供高性价比、高颜值的生活用品。那么，你需要思考清楚，你的卤味零食给用户创造了什么价值？比如周黑鸭，创造了方便的、价格不贵的、让人吃了上瘾的鸭子卤制品。你的卤味产品是什么？跟周黑鸭的差异在哪里？

再举个例子。我老家是山东德州。我认为，德州扒鸡想要创造真正有吸引力的用户价值，就是把整只的扒鸡零食化。如果一只鸡被分成10份来卖，客单价低了，那么用户可以把它当零食吃，消费频次就高了。可是，我老家的扒鸡到现在还是整只卖，我看到就心痛，谁一下子能吃一只鸡啊。

所以，你要搞清楚，你为用户创造了什么价值？然后，根据你为用户创造的核心价值来配套你的供应链，配套你的团队。所以，用户价值才是根本。

匿名提问：张老师，名创优品的“共享设计”理念和做法很有意思。请问，小微企业如何才能做到共享设计？

张桓：我建议，小微企业不要想这个事。你完全可以融入别人的平台。不是所有的企业都适合做平台级别的企业。你可以加入名创优品的共享设计平台，把你的作品上传到它的平台，或者从它的平台购买你想要的设计。你要么自己成为平台，要么就和平台战略合作。

天猫这样的平台，成就了多少独角兽企业？腾讯成就了多少独角兽企业？拼多多不正是基于微信平台而成功的吗？很多企业都是基于微信这个大生态平台而成功的。

共享设计的理念是赋能给别人。比如，我有成熟的供应链、成熟的销售终端，所以我可以赋能给设计师。设计师不需要管其他事情，只需要把作品设计好就行。作为一个小微企业，你在还没有不可替代的全球领先能力的时候，还不能够赋能给其他相关企业的时候，你做共享平台是没有价值的。

仙外鲜掌柜：张老师，依托过往数据形成的用户画像能在多大程度上预测未来？大数据预测出来的用户的需求是不是用户真实的需求？比如，我在百度搜索或点开了一次火灾新闻，下一次百度推送过来一堆与火灾相关的新闻或广告。

张桓：这个问题，很笼统。过往的大数据是能够在一定程度上预测未来的，尤其是在数据沉淀得越来越多的时候。也就是说，“数据喂养”越足，效果越好。

你的一个样本数据可能不起作用，但1 000万个样本数据呢？1亿个呢？你累积了五年、十年行为轨迹的数据之后，大数据可能比你更了解你自己。你有什么爱好，喜欢听什么音乐，喜欢看什么新闻，大数据都知道。

你理解的“大数据”算法太初级了。大数据追踪的不只是一个词汇、词元素、文字链。未来，机器人大数据和人工智能可以了解人的行为背后的情感、品性。

蔡亚芳：张老师，我做的是中老年女装，品牌名称是“烛光妈妈”，定位是礼品妈妈装。请问张老师，我应该如何围绕“送礼”展开营销，在消费者心中建立一个认知：妈妈装就是“烛光妈妈”？

张桓：这个名字好吗？烛光妈妈，让我联想到一首很悲情的歌。好名字有一个特点，通常必须是正能量的。礼品妈妈装和烛光妈妈联系在一起，未必是好名字。而且，你确认妈妈装这个需求很大吗？你不觉得现在子女的审美和妈妈的审美不一样吗？

你可以参考一个品牌，它虽然知名度不算高，但是利润特别高。它主要的用户群体是四五十岁的女人，这个年龄段的女人身材发福的比较多，但这个品牌的服装会让这个年龄段的女人穿起来像三十岁左右的女人。因为服装剪裁得特别好，能够遮盖掉好多赘肉，也就掩盖了女性发福之后的身材缺陷。这就是很好的产品定位啊。

蔡亚芳：张老师，您觉得应该怎么给品牌起名字？

张桓：给品牌命名是个大学问，这个话题可以进行很多维度的探讨。我在这里列举一个比较常用的起名字的规律。

1.一定要简单易记

朗朗上口，简单容易记，是一个很基础但也很难做到的原则。有些品牌名字的发音就很容易产生听觉混淆，或者认知混淆。

比如，听觉混淆。我的名字“张桓”，很多人念成“张恒”。从品牌角度来讲，其实我的名字并不是太好。所以，我更喜欢大家叫我“张桓”。

再比如，认知混淆。为什么我认为网易严选这个名字不妥呢？因为网易给人的认知就是个门户网站，所以从品牌定位认知这个角度来看这个名字是不妥当的。原来网易有个子品牌叫“考拉海购”，这就是一个独立的品牌名字，挺好的，不会让人产生认知混淆。

2.一个品牌等于一个认知

腾讯就是一个复合型品牌，是一个企业的名字。而微信是腾讯社交产品的品牌名字。所以，如果你是复合型企业，请给你的独立产品创造一个独立品牌，树立一个独立认知。这很重要。

3.品牌名字要和用户的使用场景相关

比如，我给一个烘焙品牌起的名字叫“许个愿吧”。为什么起这样一个名字呢？因为我们在吃蛋糕的时候，一般都是在过生日，过生日肯定要许愿。所以，这个品牌名就叫“许个愿吧”，大家一听就懂，而且有认知联想，这个名字就很容易被记住。

4.引经据典

起名字有很多种方法，最好的方法就是让品牌名与主营业务发生强关联。

根据你的主营业务、你的品牌定位，从一些流行歌曲、经典歌曲、经典诗词和电影里面，借助大众已有的认知来起名字，这不失为一个好办法。比如百度，就是来源于脍炙人口的诗句“众里寻她千百度”。这就是从已有的认知里来的好名字。

讲到这里，我要讲一下，其实严格来讲，“名创优品”也不是个足够好的名字。而英文MINISO则比中文“名创优品”更好一些。MINI就是小的意思，SO来源于日本品牌大创（DAISO），表示物美价廉。所以，MINISO更能传达“小而美”的意思。

101 由你书写

留白是在各种形式的创作中非常重要的一种手法。在这里，我将第101节作为本书的留白，为你留一点思考的空间。

如果你能够读到这一页，我真诚地希望你能够将本书所传达的浅见，结合你的实践，来为新零售添加独一无二的新的注解。然后，请在这一页写上你的名字。感谢你和我一起完成此书的撰写！

[1] KOL 是关键意见领袖（Key Opinion Leader）的英文首字母缩写。它被定义为：拥有更多、更准确的产品信息，且被相关群体所接受或信任，并对该群体的购买行为有较大影响力的人。

[2] 带货：指明星等公众人物对商品的带动作用。

Table of Contents

内容提要

序 正本清源，显微镜下看名创

前言 相信时间的力量

第一篇 到底什么是新零售

第一章 新零售的本质

01 马云和刘强东对新零售看法的分歧

02 无人货架能否等同于新零售

03 新零售的核心是什么

第二章 哪些新零售品牌值得学习

04 共享充电宝为什么会一地鸡毛

05 如何看待网易严选

06 盒马鲜生有未来吗

07 小米之家如何做到坪效27万元/年

08 名创优品为什么突然就火了

09 名创优品有哪几点值得传统企业学习

10 新零售前沿品牌的共性

第二篇 名创优品的新零售实践

第三章 一切以用户价值为依归

11 名创优品的品牌名是怎么来的

12 名创优品为什么要做“亲民版的无印良品”

13 名创优品为何早期定位为“日本设计师品牌”

14 “零容忍”态度：质量出现问题，供应商将被永久列入黑名单

15 名创优品做自主品牌的原因是什么

16 名创优品的核心设计原则是什么

17 每年进店购买人次达20亿，名创优品的“袋子”有何妙用

18 为何单价10元的眼线笔能卖出1亿支

19 名创优品“打劫”大牌香水，野心如何优雅

20 “爆品制造机”的名创优品，究竟如何选品

21 供应商如果有好的产品，如何与名创优品合作

22 10万个SKU，业绩3亿元/年；3 000多个SKU，业绩15亿元/年

23 为何名创优品的矿泉水可以每年狂销6 000万瓶

24 线下实体店如何做到“千店千面”

25 为什么名创优品的加价率那么低

26 以线下实体零售为主的企业，做电商平台有哪些好处

27 名创优品与屈臣氏不同购物体验背后的商业逻辑有何区别

28 名创优品如何做到一切以用户价值为依归

29 名创优品对用户价值公式的实践能给零售企业带来什么启发

第四章 做新零售，成也供应链，败也供应链

30 名创优品的产品颜值那么高，到底请了多少设计师

31 只有几家门店的时候，如何搞定供应商

32 为什么采用从工厂到门店的直采模式

33 为何要“每周上新品”

34 订货时，应看重商品周转率还是利润率

35 为何名创优品能做到15天的超短账期

36 名创优品挑选供应商的评估机制是怎样的

37 全球领先的物流商为何愿意与名创优品共建物流仓

38 怎么做到零库存

第五章 大数据让新零售更智慧

39 名创优品的大数据系统是谁开发的

40 名创优品大数据系统的建设和推行，克服了哪些困难

41 一年进店消费人次达数十亿，会员管理系统怎么做

42 大数据在企业运营中发挥了怎样的作用

43 名创优品为何做自营电商

第六章 把品牌做成消费者的梦想

44 名创优品到底是日本品牌还是中国品牌

45 名创优品每年的广告支出是多少

46 2 000多万粉丝的微信公众号是怎么建起来的

47 叶国富如何打造自己的企业家IP

48 名创优品真的请了鹿晗做代言吗

49 名创优品如何激励自己的加盟商

第七章 先成就他人，再成就自己

50 天天分钱机制是如何制定出来的

51 名创优品采用的是加盟模式吗

52 是什么吸引投资人愿意投资名创优品

53 如何选择合作伙伴

54 投资名创优品的门槛高吗

55 开多大的店能确保盈利

56 投资一家名创优品门店，多久才能回本

57 在哪一级市场开店都能赚钱吗

58 为何只进核心商圈，而不开街边店

59 7天怎么装修完一家店

第八章 零售就是细节，细节是魔鬼，也是天使

60 第一家门店是怎么开起来的

61 为什么要延长MVP测试期

62 在测试期，名创优品克服了哪些意想不到的困难

63 测试期负责人主要关注什么经营指标

64 为何顾客一进店，店员就主动递购物篮

65 货架的高度有何秘密

66 22秒就能完成一次收银吗

67 为何将收银台设置在门口

第九章 牢牢盯住用户，把产品做到极致，对手自然会落败

68 为何不以促销为营销的主要手段

69 产品滞销了怎么办

70 为啥不设导购

71 优化陈列对销售额有多大提升

72 怎么订货

73 只有5~6个人，怎么管好一家店

74 如何激励店长和店员

第十章 企业的IT部门、HR部门、新媒体部门如何盈利

75 如何培养店长和店员

76 如何搭建初创班底

77 在企业高速发展阶段，如何确保人才梯队跟得上

78 名创优品的IT部门如何盈利

79 名创优品的HR部门怎么盈利

80 名创优品的公众号怎么盈利

81 名创优品借鉴的“奋达模式”是什么

第十一章 研究失败，是一件有意义的事情

82 名创优品前10家店是怎么失败的

83 名创优品在不同发展阶段，关店率如何

84 为什么名创优品全球化战略的首站选择香港

85 如何从名创优品的失败教训中反思自己的企业

第三篇 新零售的未来

第十二章 所有的传统产业都值得用新零售思维重新做一遍

86 一个初创品牌，如何起步做新零售

87 如何判断一个项目是不是新零售

88 现在的新零售领域，还有哪些创业机会

第十三章 新零售如何落地低频耐耗品、服装、餐饮、化妆品行业

89 如何在低频耐耗品行业做新零售

90 如何在服装行业做新零售

91 餐饮行业谁家的新零售做得特别好

92 如何在化妆品行业做新零售

第十四章 谁将赢得新零售的终极之战

93 新零售时代的营销应该怎么做

94 名创优品的战略布局是什么

95 未来名创优品最大的竞争对手可能是谁

96 BAT等互联网巨头，谁在新零售领域的布局更高明

97 谁将赢得新零售的终极之战

98 区块链技术在新零售领域可能会有哪些应用

99 新零售的三大特质是什么

100 用户提问：名创优品有哪些亮点可供传统企业马上落地复制

101 由你书写